Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Сегодня для любой эффективно функционирующей организации главным является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной стороны, и правильным использованием и развитием трудового потенциала - с другой. Особую роль здесь играют именно службы управления человеческими ресурсами.

Многие функции, относящиеся к человеческим ресурсам и ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим сферам управления, реализуются сегодня HR-службами. Поэтому нельзя оставлять без своевременного, объективного и всестороннего анализа деятельность столь ответственного подразделения.

Целью данной работы является исследование роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии;

- провести анализ деятельности кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии ООО «Метро Кэш энд Кэрри»;

- разработать мероприятия по совершенствованию деятельности кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.

Объект исследования - ООО "Метро Кэш энд Кэрри".

Предмет исследования - роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты РОЛИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ФОРМИРОВАНИИ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Цель, задачи, функции кадровой службы

И в отечественной литературе и особенно в практике российского менеджмента много говорится о необходимости коренного реформирования служб управления персоналом на современных предприятия. Исследования показывают, что, несмотря на определенный прогресс, службы управления персоналом на большинстве российских предприятий по- прежнему остаются их самой отсталой структурно-функциональной частью. Во многом это объясняется низкой квалификацией специалистов данных служб, объемы подготовки по специальности «управление персоналом» до сих пор малы, и, как и прежде, подавляющее большинство работников служб управления персоналом не имеют базового образования, это единственная на предприятии служба, где можно встретить специалистов с каким угодно образованием: от зоотехника до портного.

Однако проблемы служб управления персоналом вряд ли радикально решатся и при значительном расширении вузовской подготовки специалистов по управлению персоналом.. Дело в том, что вызывает большие вопросы и содержание существующей базовой подготовки подобного рода специалистов. С большой доли уверенности можно утверждать: в российских вузах не готовят специалистов по управлению персоналом, в них готовят кадровиков. Я говорю так, поскольку считаю, что неэффективность существующих российских служб управления персоналом во многом определяется методологически зауженным пониманием самого термина «персонал». Как в теории, так и в практике термин «персонал», рассматривается, как правило, в качестве синонима термину «кадры». А сам набор функций по управлению персоналом традиционно выводится из схемы технологического процесса кадрового движения в организации: от планирования кадров, их подбора до увольнения. В реальности подобный методологический подход приводит к тому, что, во-первых, часть функций попросту не реализуются в полной мере (например, функция формирования организационной культуры), а во вторых, функции управления персоналом реализуются многими службами, зачастую недостаточно связанными между собой.

Как правило, отделы кадров (или службы управления персоналом) структурно разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; отделом социального развития и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы управления персоналом, поэтому отдел кадров российского предприятия на сегодняшний день, как правило, не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских служб управления персоналом: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд важнейших задач по управлению персоналом.

При этом весьма распространенной ошибкой является игнорирование того факта, что приход работника на предприятие, как правило, обусловлен сугубо личными мотивами, а отнюдь не заботой о процветании предприятия. Таким образом, управление персоналом изначально сталкивается с противоречием интересов предприятия как такового и интересов его отдельных работников. С этой точки зрения можно утверждать, что в современных условиях эффективность управления персоналом определяется тем, насколько обеспечен баланс интересов самого персонала и интересов собственно предприятия, носителями которых выступают собственники и высший менеджмент предприятия.

Нарушение баланса в пользу предприятия в конечном итоге приведет к вымыванию из него наиболее квалифицированных специалистов, причем, потеря многих из них окажется невосполнимой. С другой стороны, нарушение баланса в пользу работников снизит его экономическую эффективность, а может и обернуться экономическими крахом предприятия, что в конечном итоге негативно скажется на судьбе тех же самых работников.На наш взгляд, понятие «персонал» существенно шире понятия «кадры» и не сводится к последнему. С нашей точки зрения, понятие «персонал» необходимо рассматривать через призму пяти основных проекций (рис.1.1).

Рис. 1.1 - Многофокусная схема понятия «персонал»

Персонал как совокупность людей, обладающих определенными психофизиологическими различиями и потребностями.
Персонал как совокупность личностей, обладающих соответствующими социально- психологическими потребностями.
Персонал как совокупность субъектов экономических отношений с предприятием.
Персонал как совокупность субъектов выполнения производственных функций.
Персонал как сообщество «граждан (патриотов) организации», носителей соответствующей корпоративной культуры.

Исходя из предложенной выше многофокусной схемы понятия «персонал», можно рассмотреть управление персоналом как многоаспектную управленческую деятельность, включающую в себя:

аспект формирования и поддержания корпоративной культуры;
социально-психологический аспект управления персоналом;
экономический аспект управления персоналом;
кадровый аспект управления персоналом;
социально-бытовой аспект управления персоналом (рис. 2).

Рис. 1.2 - Многоаспектная модель управления персоналом

В соответствии с предложенными аспектами должна быть разработана и организационно-функциональная структура службы управления персоналом. Мне представляется, что на крупном предприятии с учетом многоаспектного подхода к управлению персоналом должна быть следующая структурно-функциональная схема службы управления персоналом (рис. 1.3):

Рис. 1.3 - Структурно-функциональная схема службы управления персоналом крупного предприятия в условиях многоаспектного подхода

При этом в секторе корпоративной культуры реализуется социально-проектировочная деятельность, связанная с разработкой и трансляцией базовых организационных ценностей, лежащих в основе миссии предприятия и корпоративной культуры предприятия в целом.

В рамках социально-психологической лаборатории реализуются: социально-педагогическая деятельность, ориентированная на адаптацию новичков к условиям функционирования предприятия; социальная работа, позволяющая обеспечить выполнение установленных правил и норм и оказать помощь отдельным категориям работников; коррекционное воздействие на социально-психологический климат коллектива, профилактика трудовых конфликтов; социально-психологическое обеспечение трудовой мотивации.

В ведение отдела организации труда и заработной платы вверяются следующие функции: нормирование и тарификация труда; расчет затрат на персонал; разработка систем оплаты труда для различных категорий работников; организация материального стимулирования персонала; разработка форм участия персонала в прибыли и капитале.

Сектор кадровой работы должен заниматься реализацией следующих функций: разработка нормативов численности различных категорий персонала; планирование численности и квалификационных характеристик персонала; работа с источниками привлечения персонала; профессиональный отбор претендентов на рабочие места; прием, перемещение, увольнение работников; оценка эффективности труда персонала; организация системы профессионального продвижения работников организации; профессиональное обучение всех видов и форм[3 с.28].

Социально-бытовой сектор ориентирован на создание оптимальных психофизиологических и прочих социально-бытовых условий, обеспечивающих поддержание соответствующего уровня жизнеспособности работников. В его компетенции находятся организация питания работников, организация их доставки из дома на работу, создание оптимального режима труда, который бы соотносил технологические требования и физиологические возможности работников и проч.

Рис. 1.4- Влияние размера компании на развитость функциональной структуры службы персонала

Подобная структура служба управления персоналом может быть успешно реализована лишь на крупном предприятии с численностью работающих от тысячи и более человек. Практика показывает, что на предприятиях с численность в 100-150 чел. многие предприятия обходятся без службы управления персоналом вовсе, а на предприятиях среднего размера эта структура неизбежно будет иметь усеченный вид. Исследования, проведенные Л.Р. Котовой, показали следующую зависимость между размером предприятия и функциональным содержанием управления персоналом (Рис. 1.4). Однако в значительной мере предлагаемый мною подход может быть реализован и в условиях среднего предприятия.

Важным вопросом является распределение полномочий и функций между функциональной службой управления персоналом и линейным руководством среднего и нижнего уровней. Исследования последних лет, проведенные нами на 89 предприятиях Татарстана, показывают, что на большинстве обследованных предприятий функции управления персоналом распределяются следующим образом (таб. 1.1):

Таблица 1.1 - Распределение полномочий по управлению персоналом на современных российских предприятиях (в % от числа опрошенных)

Направление деятельности	Руково-дитель органи-зации	Линей-ные руково-дители	Кадро-вая служба	Профсоюзный комитет
Подбор персонала	70	20	37	3
Профессиональный отбор	63	37	30	-
Правовое оформление найма	27	10	50	-
Организация профессиональной подготовки и повышения квалификации	37	27	23	-
Анализ отношений в коллективе	43	33	20	13
Организация культурных мероприятий и досуга персонала	27	33	10	43
Информирование персонала о состоянии дел и перспективах развития организации	90	20	-	3
Средняя по всем направлениям	52	24	23	8

Как видно из таблицы 1.1, практически по всем указанным пунктам современная кадровая служба занимает одно из последних мест. Фактически за ней сохраняются опять же вопросы технико-правового оформления ранее принятых решений. Как показывает таблица, большая часть вопросов управления персоналом возлагается на руководство. По сути, это объясняется и тем, что не на каждом предприятии существует специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом. А с другой данный расклад во многом, напротив, объясняет отсутствие на многих российских предприятиях специализированных служб управления персоналом. Возлагаемые на эти службы функции зачастую настолько просты и очевидны, что не требуют никаких специальных познаний и могут быть выполнены смежными подразделениями[4 с.63].

Безусловно, вариантов распределения функций управления персоналом между специализированной службой и линейным руководством может быть очень много, и характер этого распределения имеет ярко выраженный ситуативный характер. Однако в принципиальном плане нам представляется, что подобное распределение должно основываться на следующих основаниях:

Высший уровень управления отвечает за постановку целевых (стратегических) показателей эффективности управления персоналом. На высшем уровне формируются экономические показатели эффективности управления персоналом, к которым можно отнести производительность труда, показатели качества продукции, услуг, издержки на персонал, а также социальные показатели, каковыми являются социально-психологический климат в коллективе, коэффициент текучести персонала и его динамика. Важным направлением, которые также находятся в компетенции высшего уровня управления является определение приоритетных организационных ценностей, которые должны быть положены в основания формирования на предприятия соответствующей корпоративной культуры. В качестве важнейших организационных ценностей могут выступать: качество, прибыль, скорость обслуживания клиентов, отношение к клиенту, правила, дисциплина, сокращение издержек, гармония межличностных отношений, чистота помещений, внешний вид сотрудников, инновации. Однако, если сказать, что для нас важны все эти ценности одновременно и в равной степени, значит, не сказать ничего: обеспечить одновременный приоритет всех этих ценностей в реальной практике в принципе невозможно. Приоритетов в организации едва ли может быть больше трех-четырех. И понятно, что заявленные приоритеты должны всяческим образом пропагандироваться среди персонала.

1.2 Методы оценки работы кадровой службы

Стандартного способа для определения эффективности HR-службы нет ни в России,ни в мире. Чаще всего на Западе используются следующие процедуры:

экспертная оценка;
метод бенчмаркинга;
оценка отдачи на инвестиции (Return on investment, ROI) в персонал;
методика Джека Филипса.

Каждый из подходов имеет свои плюсы и минусы.

Экспертная оценка возможна собственными силами. Без привлечения консультантов можно опросить руководителей подразделений и выяснить, что они думают о менеджерах по персоналу, работающих в фирме. В анкеты обычно включают и общие вопросы («Довольны ли вы работой HR-службы?») и частные («Насколько профессионально, с вашей точки зрения, было проведено конкретное мероприятие?») [12 с.218]. Подобная процедура может проходить один раз или регулярно, если в компании постоянно оценивают все подразделения. Достоинства данной методики - в простоте реализации и отсутствии необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус - неизбежный субъективизм в оценках.

Бенчмаркинг представляет собой процедуру измерения и сравнения показателей работы своей компании с другими. Основная процедура HR-бенчмаркинга осуществляется по т. н. объективным показателям, позволяющим оценить эффективность работы службы персонала. Самыми распространенными ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicators, KPI) HR-служб компаний являются:

- - текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;
  - аттестация (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);
  - трудовая и исполнительская дисциплина (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);
  - производительность труда. Посредством использования данных бенч- маркинга топ-менеджеры имеют возможность получать объективную информацию, позволяющую сделать результаты работы с персоналом более осязаемыми и измеримыми. В России этот метод применять пока рано. Если за рубежом данные собираются честно, то у нас фирмы вряд ли захотят полностью открыться и не приукрасить свою деятельность.

Оценка отдачи на инвестиции в персонал это модный в последнее время показатель. Он применяется практически в любых сферах бизнеса, в том числе и в управлении персоналом. Рассчитывается по формуле:

ROI = (доход - затраты) : затраты х 100%. Вместе с тем это достаточно трудоемкий способ оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Допустим, затраты на обучение персонала включают и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах и прочее.

Оценку эффективности HR-службы можно проводить как своими силами, так и с помощью внешних консультантов. В последнем случае степень достоверности информации будет достаточно высокой[8 с.92]. Консультанты не заинтересованы в результатах оценки, поскольку не работают в вашей компании. Задумав провести оценку HR-службы, руководители компании должны быть готовы к сопротивлению со стороны персонала. Менеджмент должен мотивировать сотрудников участвовать в оценочных процедурах, убедить в их полезности. Очень затрудняет проведение оценки распространенная в России беда отсутствие на предприятиях детальной системы управленческого учета. Кроме того, отечественный бизнес нестабилен: быстро меняются люди, направления и методы управления. В подобных условиях главная проблема - не в разработке и внедрении системы, а в том, чтобы успевать ее поддерживать. Кроме того, как только экономика начинает давать сбои, решения HR-служб автоматически подвергаются сомнению и критике. В одних компаниях бюджет кадровых отделов значительно сокращается, в то время как в других многие значительные функции, которые ранее выполнялись вручную, автоматизируются или полностью передаются внешним консультантам. Подобная участь HR-служб во многих организациях совершенно неприемлема в динамично изменчивом мире современного бизнеса.

Итак, чтобы начать приносить реальную помощь компании, необходимо проанализировать главные цели и задачи HR-службы, ее стратегию, и оценить работу ее сотрудников. Времена, когда службы управления персоналом в основном занимались вопросами администрирования, приема и увольнения, канули в лету. HR-специалист должен стать «правой рукой» генерального директора компании[7 с.63], помогать ему в обеспечении максимально быстрой перестройки организационной структуры и системы управления персоналом.

Задачи HR-службы в условиях кризиса

Первая задача - повышение эффективности работы персонала. В рамках ее реализации можно выделить следующие подзадачи:

оптимизацию бизнес-процессов и организационной структуры;
повышение качества обслуживания клиентов;
развитие инновационного потенциала сотрудников;
разработку новых форм мотивации персонала.

Оптимизация бизнес-процессов заключается в получении большего итогового результата либо меньшим числом, либо в рамках имеющихся человеческих ресурсов. Если у организации нет времени на то, чтобы регулярно заниматься оптимизацией бизнес-процессов, а требуется быстро оптимизировать издержки на персонал, следует провести экспресс-анализ функций организации и системы отчетов. Для этого достаточно составить простейшую матрицу функций и проанализировать роль каждого сотрудника компании в выполнении той или иной функции.

Вторая из важнейших задач в период кризиса - стимулирование инноваций, так как нужно не только руководству, но и самому персоналу искать пути выхода из сложившейся ситуации. На HR-подразделения должны лечь обязанности максимально активизировать и интенсивно использовать «уснувший» интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации. Необходимо решать данную задачу, организуя сбор идей от всех сотрудников и внедряя программы инновационных семинаров-тренингов. Измерять эффективность HR-службы по стимулированию инноваций можно по трем основным KPI^{^[1]}:

- количеству поданных инновационных предложений;
- количеству внедренных предложений в работу компании;
- экономическому эффекту, полученному от внедренных предложений.

Третья задача, не менее значимая в повышении эффективности работы персонала, связана с мотивацией. При разработке систем мотивации в период кризиса важно помнить, что сокращение бюджетов дает менеджерам хорошую возможность объяснения своих упущений и невозможности достижения поставленных целей.

Поэтому при постановке целевых задач можно использовать метод работы с парами противоположностей, то есть ставить сотрудникам двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить себестоимость и улучшить качество, увеличить скорость продаж и наценку. Данный метод стимулирует сотрудников на поиск принципиально новых решений, лежащих за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей. Специалисты в области управления персоналом в последнее время все чаше склонны утверждать, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы в будущем покрывает расходы и издержки от ее реализации[7 с.21]. Измерение отдачи от инвестиций в HR-службу позволяет оценить тенденции и в управлении всей компанией. Таким образом, успешно действующая крупная организация не должна переоценивать всю важность и значение своевременного, всестороннего и объективного анализа деятельности HR-службы.

1.3 кадровая служба в эффективности кадровой стратегии

В связи с ростом требований к результативному управлению персоналом на предприятиях все более актуальным становится вопрос о том, как оцифровать деятельность кадровой службы, чтобы определить необходимое число сотрудников службы и оценить эффективность их деятельности. При этом оценка служб по управлению персоналом (далее - HR-служб) должна быть увязана с задачами предприятия и стимулировать специалистов по персоналу к наиболее эффективному выполнению своей работы. Актуализация этого вопроса стала закономерным итогом почти столетнего становления HR-служб.

В 20-30-е годы прошлого века на предприятиях в качестве ответа на потребности практики появились подразделения, занимающиеся кадровыми вопросами. Они назывались «отдел кадров» и занимались в основном учетными функциями и документооборотом - оформлением трудовых книжек, личных дел, распорядительной документации и т.д. Сегодня подобные подразделения именуются «отдел по управлению персоналом», «служба/департамент персонала» или более узко - «отдел развития персонала», «отдел подбора и оценки персонала». В общем плане в работе HR-служб стали преобладать не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности[6 с.72]. На практике произошел переход от управления кадрами к управлению персоналом и человеческими ресурсами.

Сфера деятельности HR-службы сегодня в основном касается совершенствования трудовых отношений, подбора кандидатов на вакантные должности, разработки и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Обязанности сотрудников HR-службы, как правило, распределены по функциональному признаку. В штатном расписании HR- служб крупных предприятий предусмотрены должности от руководителя службы и специалиста по кадровому документообороту до специалистов по подбору, адаптации, оценке, обучению и мотивации персонала. По некоторым направлениям деятельности непосредственное участие в рамках своей компетенции принимают и другие субъекты управления - линейные руководители прочих подразделений.

Изменение специфики работы в связи с переходом от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами актуализировало два вопроса: какой должна быть численность службы, чтобы в новых реалиях результативно справляться с функционалом, и как оценить эффективность ее деятельности?

В отношении первого вопроса можно применить метод определения численности работников кадровой службы, характеризующих количество объектов, то есть работников организации, обслуживаемых одним сотрудником службы управления персоналом. В разных странах коэффициент обслуживания зависит от традиций в области управления персоналом, от особенностей кадровой политики предприятий и от количества направлений по работе с сотрудниками (рис.1.1).

Рис.1.1 - Число обслуживаемых сотрудников одним HR-специалистом в разных странах

Как видно, наименьший коэффициент обслуживания наблюдается в Японии, где на каждую сотню работающих в организации приходится 2,7 сотрудников кадровой службы. Максимальная нагрузка на HR-специалистов в Германии, где на каждые 130-150 работников функционирует один сотрудник HR-службы. На предприятиях России сложились среднестатистические показатели - в среднем на 100 сотрудников один HR- специалист [2].

В ситуациях, когда предприятие отличается спецификой в области управления персоналом, демонстрируя отклоняющиеся от нормы показатели оборота численности сотрудников или многообразие кадровых технологий, целесообразно для определения штатных единиц HR-службы использовать расчет по трудоемкости работ [3].

Зная нормативную трудоемкость работ, выполняемых в течение года сотрудниками подразделения, можно рассчитать численность отдела (Ч _оуп) по формуле Ч _оуп =

Тобщ^/ФРВгод.1 раб

где Ч _оуп - численность сотрудников отдела управления персоналом;

Т_общ. – суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций;

ФРВ_{год1 раб}. - величина полезного годового фонда рабочего времени.

В отношении вопроса о критериях оценки эффективности деятельности HR- службы практика представляется пока не сложившейся. Согласно данным аналитических исследований лишь около 64% российских предприятий (59% из них - представители крупного бизнеса и 31% - средний бизнес) осуществляют оценку деятельности кадровых служб на регулярной основе (33%), либо периодически (31%). Причем реализуют оценку HR-специалистов в рамках комплексного стратегического аудита или после крупных провалов компании [4]. На систематическую оценку деятельности HR-служб ориентировано очень небольшое число компаний, т.к. подобная работа сопряжена с серьезными трудностями. Например, даже имея возможность выстроить четкую и конкретную оценку специалистов по персоналу, практики отмечают, что эффективность их деятельности часто опосредована массой не зависящих от сотрудников службы факторов. Это ситуация на внешнем рынке труда, уровень оплаты труда на предприятии, нестабильная социально-экономическая ситуация в регионе и т.д.

Обозначенная проблема как никогда актуальна в связи с внедрением и реализацией стимулирующих аспектов оплаты труда. Это требует «привязки» сотрудников к ключевым показателям деятельности. Если у персонала основных производственных подразделений подобные показатели напрямую связаны с результатами деятельности всего предприятия и легко поддаются расчетам, то в отношении обслуживающих подразделений показатели определить затруднительно.

Анализ литературы позволил выделить типичные проблемы оценки деятельности HR-служб с точки зрения двух заинтересованных сторон - руководителей этих служб и собственников бизнеса. Обобщенные данные представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Сравнительный анализ проблем в оценке деятельности HR-служб

мнение собственников бизнеса

мнение руководителей HR-служб

необходим простой и понятный способ оценки деятельности
важно понимание удельной эффективности кадровых решений
непонятна степень информационного обеспечения работы с людьми
необходимы показатели выполнения кадровой политики компании
отсутствуют критериев определения сплоченности коллектива и квалификации персонала

деятельность службы зависит от эффективности управления на предприятии
существует проблема проверки и анализа выполняемых работ
отсутствуют четкие критерии отбора в резерв
непрозрачная оценка качественного состава претендентов на работу

Очевидно, что собственников и наемных руководителей беспокоят несколько разные моменты в оценке деятельности служб по персоналу. Первые в большей степени ориентированы на прозрачность системы и ее эффективность, сопоставимую с целями компании, а руководители HR-подразделений в большей степени обеспокоены методиками оценки. При достижении взаимопонимания этих субъектов взаимодействия проявляются следующие закономерности:

чем выше авторитет отдела по управлению персоналом, тем выше вероятность, что там проводится ее оценка;
чем меньше проблем в управлении персоналом, тем выше вероятность, что оценка HR-службы реализуется на регулярной основе.

Глава 2 Анализ деятельности КАДРОВОЙ службы в ФОРМИРОВАНИИ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «Метро Кэш энд Кэрри»

2.1 Краткая характеристика ООО «Метро Кэш энд Кэрри»

Компания МЕТРО Кэш энд Керри в составе международного торгового холдинга МЕТРО ГРУП

МЕТРО Кэш энд Керри – крупнейшая управляющая компания международного бизнес-формата cash & carry (мелкооптовая торговля) торгового холдинга МЕТРО ГРУП.

Холдинг МЕТРО ГРУП был основан в 1996 в результате слияния METRO Cash & Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG. Акции МЕТРО ГРУП котируются на бирже Франкфурта-на-Майне.

На сегодняшний день компания МЕТРО Кэш энд Керри представлена более 750 торговыми центрами в 25 странах мира. Объем продаж за 2014/2015 финансовый год составил около 30 миллиардов евро. Количество сотрудников составляет около 110 000 человек.

МЕТРО Кэш энд Керри была основана в Германии в 1964 году. Уже 4 года спустя, в 1968 году, концепция "cash & carry" вышла за пределы Германии, когда компания пришла к соглашению с голландской сетью Dutch Steenkolen Hendelsvereniging N.V. (SHV) о создании совместной компании Makro Zelfbedienigsgroothandel C.V., в которой партнерам-основателям принадлежало 40% акций.

В последующие годы компания МЕТРО/Макро Кэш энд Керри динамично развивалась и стала лидером международного рынка в секторе мелкооптовой торговли.

В начале 21 века основной упор в международной экспансии был сделан на стремительно растущие рынки Восточной Европы, включая Россию и Азию. Сеть оптовых центров МЕТРО Кэш энд Керри была целенаправленно расширена, выросла общая торговая площадь, особенно за счет роста в России и Китае. Стратегия интернационализации, успешно осуществляемая МЕТРО Кэш энд Керри, явилась основой развития компании.

Компания способствует развитию оптимальной инфраструктуры торгового сектора, создает новые стабильные рабочие места и вносит существенный вклад в образование и обучение.

В России МЕТРО Кэш энд Керри присутствует с 2000 года, когда был зарегистрирован центральный офис компании в Москве. Уже год спустя, в ноябре 2001 года, были открыты первые два центра мелкооптовой торговли МЕТРО Кэш энд Керри в столице России. На сегодняшний день российское подразделение компании МЕТРО Кэш энд Керри открыло 88 торговых центров в 49 регионах страны (среди них также учтен гипермаркет «Реал» в г. Котельники). Количество сотрудников - около 20 000 человек.

МЕТРО Кэш энд Керри – это имя стоит за одной из величайших историй успеха в современной торговле. На протяжении почти более 50 лет компания предлагает профессиональным клиентам широчайший ассортимент товаров, специально подобранных для их нужд.

HoReCa (отели, рестораны, кейтеринговые компании);
представители розничной торговли малого и среднего форматов;
офисы, сервисные компании и другие коммерческие и государственные организации.

После подтверждения статуса юридического лица, они получают карту клиента, которая служит пропуском в торговые центры METRO. Ассортимент наших торговых центров включает более 35 000 наименований продовольственных и непродовольственных товаров. Клиенты высоко оценивают возможность покупки всего необходимого быстро и удобно – в одном месте.

2.2 Оценка работы кадровой службы

В качестве примера оценки деятельности HR-службы можно привести систему, действующую в METRO[8]. Действующая структура управления METRO построена по функциональному принципу, а анализ ее деятельности реализуется на основе системы менеджмента качества и оценки конкретных показателей [9]. Отдел по управлению персоналом оценивается на основе ежеквартальных отчетов. Пример аналитической таблицы, включающей в себя 4 базовых показателя, представлен ниже (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Показатели оценки эффективности деятельности отдела по управлению персоналом METRO

Критерий результативности процесса	1 квартал 2015 года	2 квартал 2015 года	3 квартал 2015 года	Значение	Вес	К
1 Выполнение заявок на подбор персонала от структурных подразделений	151/173= 0,87	182:219= 0,83	183:190= 0,96	3	6	18
2 Наличие изменений в работе руководителей и специалистов после обучения (по оценке непосредственного руководителя) (Исключая обучение по системам менеджмента и обучение, установленное правовыми нормативными актами)	3/3 = 1,00	2/2 = 1,00	1/1 = 1,00	3	5	15
3 Подготовка работников, включенных в резерв на должности руководителей, в форме исполнения обязанностей отсутствующих руководителей	282 / 352 = 0,80	425 / 500 = 0,85	433 / 563 = 0,77	3	5	15
4 Назначение на должности руководителей работников, состоящих в резерве на должности руководителей	7 / 21 = 0,33	11 / 24 = 0,46	12 / 21 = 0,57	0,5	4	2

Общий показатель результативности процесса рассчитывается как среднее арифметическое от суммы четырех показателей. Далее делается вывод об эффективности деятельности процесса управления персоналом и определяется размер стимулирующих выплат сотрудникам HR-службы. Представленная система оценки службы по персоналу METRO реализуется всего в течение 1 года, и пока представляется несколько противоречивой.

Критерий «Выполнение заявок на подбор персонала от структурных подразделений» рассчитывается как процент выполненных заявок, но без учета качества закрытия вакансий. Но данный критерий может быть индикатором деятельности HR-службы только в связи с анализом высвобождения персонала. Его целесообразно сопоставлять с числом сотрудников, увольняемых в первые 2-3 месяца после трудоустройства (или в период испытательного срока).

Показатель «Наличие изменений в работе руководителей и специалистов после обучения (по оценке непосредственного руководителя)» рассчитывается как число специалистов, прошедших обучение и получивших положительные либо отрицательные отзывы со слов их руководителей. Данный критерий является крайне неоднозначным в силу субъективности оценки со стороны самих руководителей. Возможно, поэтому коэффициент его выполнения практически всегда приравнивается к единице, т.е. он в принципе не дифференцирует оценку.

Показатель «Подготовка работников, включенных в резерв на должности руководителей, в форме исполнения обязанностей отсутствующих руководителей» определяется как количество состоящих в резерве на должности руководителей работников, исполнявших обязанности отсутствующих руководителей в течение отчетного периода в соотношении с числом работников, исполнявших обязанности отсутствующих руководителей в течение отчетного периода. Неоднозначность данного показателя связана с тем, что сложно прогнозировать периоды отсутствия руководителей, которых необходимо замещать, а также длительность этого замещения. Следовательно, сотрудники отдела по управлению персоналом не смогут повлиять на его выполнение.

Показатель «Назначение на должности руководителей работников, состоящих в резерве на должности руководителей» считается как количество назначенных на должности руководителей работников, состоящих в резерве на должности руководителей, в течение отчетного периода в соотношении с количеством назначенных на должности руководителей в течение отчетного периода. Как видно, выполнение этого показателя является крайне неравномерным и варьируется в пределах от 0,3 до 0,57. Это связано с тем, что сотрудники HR-службы не могут повлиять на его выполнение из-за непредсказуемости увольнения действующих руководителей. А именно от этого фактора зависит выполнение обозначенного показателя.

Использование подобной системы, безусловно, существенный шаг в направлении повышения качества деятельности сотрудников HR-службы. Но система оценки требует совершенствования в связи с тем, что на большинство из обозначенных показателей сотрудники отдела повлиять не могут. Выполнение критериев серьезно зависит от внешних факторов - субъективности оценок линейных руководителей, кадровой политики по сохранению имеющихся руководителей, сложности прогнозирования отсутствия руководителей, подлежащих замещению и т.д.

Для измерения качества и эффективности работы персонала до и после обучения в подразделениях необходимо установить не субъективные критерии оценки, а объективные индикаторы (например, выполнение норм выработки, снижение доли брака, усовершенствование технологии и т. п.). При этом для оценки качества работы персонала после обучения должен быть установлен временной лаг (допустим, три месяца). Это значит, что только по истечении трех месяцев со дня завершения обучения непосредственный руководитель может сделать окончательный вывод о результативности процесса обучения.

HR ООО «Метро Кэш энд Керри» - это отдел, который занимается управлением человеческими ресурсами в организации. В отличие от классического отделов кадров HR-отдел ООО «Метро Кэш энд Керри» занимается не только поиском, подбором персонала и делопроизводством, а эйчары ответственны и за разработку моти- вационных схем для сотрудников (премии, бонусы, социальные пакеты), за обучение персонала, повышение его квалификации, организацию корпоративного отдыха и др. Важной функцией HR-отдела является донесение корпоративной культуры до работников ООО «Метро Кэш энд Керри».

Руководителю любой организации необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность всего трудового процесса, поэтому, актуальным становится вопрос эффективного использования человеческих ресурсов в ООО «Метро Кэш энд Керри».

Эффективное использование трудового потенциала организации заключается в научно-обоснованной программе мероприятий по формированию системы управления персоналом, которая, в свою очередь, поспособствовала бы совершенствованию состава и структуры кадров путем их более продуктивного отбора, обучения, переподготовки, а также мотивирования на достижение заданных целей.

Сущность управления персоналом ООО «Метро Кэш энд Керри», включая наемных работников, работодателей и других владельцев организации заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность ее работников в целях максимального их использования.

HR-отдел ООО «Метро Кэш энд Керри» выполняет следующие функции:

определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу;
разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их балансировка с другими разделами и обеспечение их выполнения;
организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику;
разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;
анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию;
разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;
организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;
планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;
организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений; разработка учебных программ;
проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;
разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;
проведение исследований социально- психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям;
проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию инновационного поведения;
проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;
разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;
проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;
организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников;
анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;
организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.

Анализ экономического состояния ООО «Метро Кэш энд Керри» и анализ деятельности HR-отдела ООО «Метро Кэш энд Керри» показали, что в организации существует ряд упущений, которые оказывают негативное влияние на мотивацию сотрудников. К ним можно отнести:

низкая величина вознаграждения за вложенные усилия - 18,2%;
недостаток социально- психологических стимулов - 12,9%
отсутствие перспективы карьерного роста - 15,2%.

Таким образом, актуальная прикладная задача в условиях систематической оценки деятельности подразделения по управлению персоналом требует грамотного расчета численности сотрудников службы, а также установления измеримых показателей ее деятельности. Принятие кадровых решений на основе оценок, поддающихся контролю и проверке, повышает эффективность HR-политики и ответственность руководителей, как службы персонала, так и других подразделений. Но данная оценка должна быть, системной и охватывать все направления работы с персоналом, а также ориентированной на показатели, управляемые самими сотрудниками HR-службы.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии

На современном этапе развития российского общества с разных сторон и разными авторами рассматриваются вопросы, связанные с управлением персоналом организации. Необходимость этого вызвана тем, что управление персоналом является составной частью менеджмента организации, связанной с человеческими ресурсами, с взаимоотношениями работников, что напрямую связано с достижением эффективности работы, как самих работников, так и всей организации.

Для успешной работы организации важным является развитие у персонала потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативные навыки и внутренняя заинтересованность в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.

Современная система управления персоналом организации включает в себя разработку и реализацию кадровой политики, включающей планирование, отбор, наем персонала, его размещение и адаптацию к условиям деятельности, обучение и подготовку работников; обеспечение возможности их карьерного роста; методы мотивации; формальные и неформальные связи; консультирование; разрешение конфликтных ситуаций в коллективе. Занимаются всем этим эйчары.

Таким образом, на основе полученных данных, становится понятным необходимость разработать службой управления персоналом эффективную систему стимулирования труда работников ООО» МЕТРО Кэш энд Керри». Для этого необходимо разработать мероприятия по развитию персонала:

Повышение квалификации.
Повышение уровня компетенций.

Необходимо усилить систему нематериального стимулирования персонала. Для этого необходимо:

совершенствование морального стимулирования,
развитие корпоративной культуры предприятия.

Для того, чтобы осуществлять качественный подбор персонала, необходимо ввести дополнительное интервьюирование кандидатов.

Главной целью этого интервьюирования становится выявление у кандидатов совпадения ценностей и принципов их жизни максимально с ценностями и принципами ООО «Метро Кэш энд Керри».

Стратегия компании поддерживается шестью принципами. В основе каждого лежит поведение, необходимое для того, чтобы обеспечить и персональный успех каждого сотрудника, и успех бизнеса в целом.

Разработанные принципы определяют, что необходимо бизнесу для достижения максимально хороших результатов.

й принцип. Организация должна работать в клиент- ориентированном подходе. (Клиент всегда прав).

Любой сотрудник знает сильные и слабые стороны организации, знает ее конкурентов.

й принцип. Дух предпринимательства. Каждый сотрудник инициативу берет на себя, вовлекается в крос- функциональную работу, знает, что двигает бизнес.
й принцип. Успех это постоянное совершенствование. Каждый сотрудник стремится улучшить как свои результаты так и результаты организации.
й принцип. Вера в людей. Организация развивает в сотрудниках уверенность в себе для принятия решения, помогает увидеть им важность того, что они делают. Каждый сотрудник сторонник командной работы.
й принцип. Истинное лидерство. Каждый сотрудник поддерживает истинное лидерство: не требует привилегий, демонстрирует открытость, порядочность, надежность, деловитость.

6-й принцип. Устойчивое развитие организации. Каждый сотрудник действует на долгосрочную перспективу, работает над развитием бизнеса, берет ответственность за свои действия.

Заключение

Служба управления персоналом выступает методологическим и координационным центром кадровой политики в фирме. Служба управления персоналом ведет расчет численности и квалификационных характеристик персонала, планирует обучение и профессиональное продвижение сотрудников, осуществляет первичный отбор претендентов на рабочие места. Служба управления персоналом разрабатывает также комплекс мероприятий по формированию соответствующей корпоративной культуры и анализирует эффективность этого процесса.

Средний и нижний уровни управления обеспечивают практическую реализацию показателей эффективности управления персоналом. На нижнем и среднем уровнях осуществляется анализ соотношения кадрового потенциала и рабочих мест; определение потребности в персонале; принимается итоговое решение об отборе претендента, проводится практическая работа по адаптации вновь принятых сотрудников, выявляется потребность в обучении и оценивается его эффективность. Большая функциональная нагрузка ложится на средний и нижний уровни управления в практических вопросах формирования корпоративной культуры.

Предлагаемый многоаспектный подход к управлению персоналом обладает рядом преимуществ по сравнению с традиционным кадровым подходом, его практическое применение безусловно повысит эффективность деятельности службы управления персоналом. Перечислю некоторые из этих преимуществ:

1. Возможность выработки единой для предприятия стратегии управления персоналом, предусматривающей постановку и реализацию всего комплекса целевых показателей эффективности управления персоналом.
2. Создание единой службы, которая была бы ответственна за весь спектр функций управления персоналом.
3. Возможность превращения службы управления персоналом в методологический и координационный центр кадровой политики предприятия.

Выработка единой системы квалификационных требований к специалистам в сфере управления персоналом.

Список литературы

Болдырева Н.Л., Романенко Е.А. Мотивация персонала сервисных компаний. // Курорты. Сервис. Туризм, 2013, № 2-4(19-21). С 5-9.
Гапонова Г.И. Обсуждаем качество образовательного процесса в вузе: проблемы и пути их решения // Вестник Академии знаний, № 1, 2012 Всероссийский журнал, Краснодар, 2012, С 50-54.
Гапонова Г.И., Омель- ченко Л.Д. Психодиагностическая компетентность в общении с клиентами специалиста в сфере сервиса и туризма // Курорты. Сервис. Туризм, 2014, № 1(22). С 40-47.
Григорьева Е.А., Глу- щенко Т.Е., Ходаринова Н.В. Анализ конкуренции и использование его результатов в развитии конкурентных процессов в промышленности // Экономика и предпринимательство,
№ 1, С.173-177.
Колесникова А.Н. Международные и национальные проблемы организации внутреннего контроля и аудита // Вестник Академии знаний, №3. С.315-322.
Лазаренко Л.А., Сехан Ф.А. Особенности подготовки персонала сферы услуг и его мотивации // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ, 2013, №3, С 250-253.
Лукин В.К., Шишкина Н.А. Уровень экономики России достаточен для старта новых проектов в XXI веке // Вестник Академии знаний, 2013, №1(4), С.46-50.
Лыкова О.С., Ленкова М.И. Нормы профессионального поведения и функции бухгалтера-аналитика // Сборник: Материалы 1 Международной научно-практической конференции «В мире научных исследований». Краснодар, 2013, С.98-101
Меркулова Т.А. Заслужить лояльность клиента - задача бизнеса в сервисе // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ, 2013, №1-2(57-58) С.123-124.
Ольшанский А.В. Технологии достижения успеха в педагогической деятельности // Современный специалист и профессиональные компетенции: методический аспект подготовки материалы Международной научно-методической конференции. 2013, С. 80-86
Ольшанский А.В. Ограничение свободы как вид уголовного наказания // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. 2013. № 3. С. 139-143.
Романенко Е.А. Развитие личности в системе общественных отношений // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ, 2013, №3, С 250-253
Самойленко А.А. Рациональные законы управления шахтными подъемными установками // Известия высших учебных заведений. СевероКавказский регион. Серия: Технические науки. 2003. № 3. С. 141b-141c.
Фоменко Е.В., Оганесян Л.Л. Эффективность использования сетевых структур в повышении конкурентоспособности и экономики // Экономика и предпринимательство, 2013, №5(34). С. 78-81.
15. Хирьянова В.Е., Лазаренко Л.А. Особенности управленческих и методических основ гостиничного бизнеса // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ, 2013, №1- 2(57-58) С.138-141

KPI - сокр. от англ. «key performance indicator» - ключевой показатель эффективности деятельности - прим. ред. ↑