Содержание:

Введение

В условиях современной, динамично развивающейся экономики, практически все экономические субъекты, начиная от коммерческих предприятий и заканчивая государственными и бюджетными организациями, вынуждены постоянно эволюционировать. Любое предприятие имеет задачи формирования собственного облика, базовых целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и услуг, правил поведения и нравственности сотрудников, а также поддержание репутации предприятия в деловом мире. Все это можно назвать корпоративной культурой, которая является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы предприятия.

Корпоративная культура включает в себя корпоративные ценности, систему отношений, складывающихся в ходе профессиональной деятельности, и поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками. Корпоративная культура — это не только имидж предприятия, но и эффективный инструмент стратегического развития системы продаж. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес - целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. Корпоративная культура существует в любой организации вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес.

Работа посвящена проблеме совершенствования корпоративной культуры в российских организациях. Вопросы формирования корпоративной культуры являются достаточно актуальными в условиях всевозрастающей рыночной конкуренции и требующей детальной проработки темы.

Целью работы является выявление основных элементов и факторов формирования корпоративной культуры, на примере ООО «Академия».

В соответствии с поставленной целью, в процессе написания работы были поставлены и последовательно решены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие, сущность, содержание корпоративной культуры, ее виды;
2. Провести анализ корпоративной культуры ООО «Академия», выявить ее сильные и слабые стороны;
3. Дать рекомендации по построению корпоративной культуры в ООО «Академия».

Объект исследования – корпоративная культура ООО «Академия»;

Предметом исследования является процесс формирования и оценки корпоративной культуры ООО «Академия» и оценка её уровня.

Практическая значимость исследования заключается в том, что теоретические и методологические результаты работы доведены до практических выводов и рекомендаций, направленных на управление и совершенствование корпоративной культуры ООО «Академия».

Глава 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры

1.1. Понятие корпоративной культуры

В условиях глобализации, стены предприятия для многих работающих граждан являются вторым домом, и на работе человек проводит третью часть своей жизни. Поэтому в стенах предприятии складывается свой, особый уклад взаимоотношений, который именуется «корпоративной культурой».

Термин «корпоративная культура» в прошлом веке впервые применил немецкий военный теоретик Мольтке [5, c. 54]. Этим термином он характеризовал взаимоотношения в офицерской среде, которые регулировались не только уставом, но и дуэлями. Шрамы являлись обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».

Кроме военной среды, писанные и неписанные правила поведения складывались внутри профессиональных сообществ и гильдий, причем нарушения этих правил карались исключением из сообществ. Профессиональные сообщества и гильдии уже тогда часто имели внешние атрибуты. Часто они были связаны с аксессуарами, цветом и покроем одежды, тайными символами, особыми поведенческими знаками, по которым члены сообществ отличали «своих» от «чужих» [14, c. 192].

В современном бизнесе корпоративная культура многих предприятий начинается с формирования собственного уникального стиля. Атрибуты корпоративной культуры действуют на персонал предприятия «объединяющее» и служат важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Существует три основных подхода к пониманию корпоративной культуры, ее природы и сущности [25, c. 87]:

• первый подход определяет корпоративную культуру в качестве продукта «естественного развития» организации. В соответствии с этим подходом корпоративная культура складывается спонтанно, в процессе общения и взаимодействия людей;
• в соответствии со вторым подходом, корпоративная культура – это — «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора;
• третий подход основан на том, что корпоративная культура является «смешанной», естественно-искусственной системой, соединяющей спонтанные жизненные процессы и формально-рациональные.

В частности, MacKinsey and Company, американская консалтинговая компания, основываясь данных маркетингового исследования, считает, что корпоративная культура в успешных организациях, и практически не имеет схожих количественных сравнений [18, c. 112].

По определению Эдгара Шейна, корпоративная культура является «…паттерном базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого является достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам общества групп в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем…». Формирование культуры всегда связано со стремлением к структурированности и интеграции, хотя реальный опыт многих групп зачастую препятствует достижению ими четко очерченной парадигмы [49, c. 58].

Учеными Д.Боллинже и Г.Хофштеде был применен интегральный подход к исследованию организаций. В результате – он выделил четыре характеристики корпоративной культуры. Метод нашел свое применение в практике анализа корпоративных культур малых и средних фирм[4, c. 27] .

Ученый В.Сате рассматривал влияние корпоративной культуры на успешность предприятия через семь основных процессов: восприятие корпоративной среды, посвященность организации, принятие решений, коммуникации, контроль, оправдание своего поведения.

Авторы Р. Уотерман и Т. Питерс обнаружили в своих исследованиях прямую связь между корпоративной культурой и успехом в работе организации, изучив и проанализировав управленческую практику успешных предприятий и выявив ряд ценностей культуры и верований сотрудников, которые привели предприятие к успеху. В общем виде связь между корпоративной культурой и финансовыми результатами организации была представлена в модели Т. Парсонса, американского социолога. Парсоном были разработаны и выделены определенные функции, которые любая социальная система должна выполнять, чтобы добиться успеха [4, c. 38] .

Модель Т. Парсонса была развита и конкретизирована Дж. Рорбахом и Р. Куинном, в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», которая объясняла влияние корпоративных ценностей на организационную эффективность[12, c. 136].

По мнению Т.Ю. Базарова, В.И. Маслова, российских практиков и теоретиков менеджмента, управление персоналом в ХХI веке заключается в управлении человеческими ресурсами в условиях высокоэффективной корпоративной культуры [10, c. 76].

В настоящее время для описания культуры организации используются близкие в смысловом отношении термины «организационная культура» и «корпоративная культура». Анализ отечественной и зарубежной литературы показывает, что единые устоявшиеся определения организационной и корпоративной культуры отсутствуют [8, с. 52]. Английский термин «corporate culture» в зависимости от источника может переводиться как «корпоративная», а иногда – как «организационная» культура что, при отсутствии четких определений, усложняет ситуацию.

Существует точка зрения, что терминологическая подмена понятий произошла примерно в середине XX века, когда корпоративной культурой стала называться организационная культура корпораций (как формы осуществления предпринимательской деятельности) и с ней стали ассоциировать систему норм и принципов внешних и внутренних взаимоотношений, соблюдение которых позволяло крупным американским и японским корпорациям достигать успехов в бизнесе. При решении задачи повышения эффективности деятельности организации за счет адаптации к условиям внешней среды и успешной внутренней интеграции авторы рекомендуют придерживаться понятия «организационная культура».

Т. А. Соломандина, цитирует Р. Уотерса, директора отдела по работе с персоналом компании Andersen. По его убеждению, определение «корпоративная культура», возникшее в тот момент, когда эксперты начали изучать, что делает успешными американские корпорации, не самое удачное; в то время как определение «организационная культура» применимо к в многонациональной корпорации, и к фирме, где работают 5–10 человек [34, с. 155]. Иными словами, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура». Однако если понятие «корпоративная» рассматривать как «общепрофессиональная», на уровне ценностей и норм данного вида бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства, то тогда корпоративная культура включает более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость и ответственность работников данной сферы. В этом случае понятие «корпоративная культура» поглощает организационные культуры отдельных компаний, занимающихся данным бизнесом. [45, с. 34]

В.И. Маслов выстроил единую триаду понятий «стратегическое управление организацией –эффективная корпоративная культура – стратегия управления персоналом». Все три элемента взаимно влияют друг на друга, эффективная работа предприятия невозможна без этого взаимодействия.

По нашему мнению, корпоративная культура – это набор наиболее важных правил совместного сосуществования, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых корпоративных ценностях, являющихся вектором поведения и действий членов организации. Ценностные ориентации передаются членам сообщества через символические средства духовного и материального окружения организации. Корпоративная культура выражается в единой символике, через которую передаются ценностные ориентации и негласные правила поведения. В основе корпоративной культуры лежат представления о принятых и неприемлемых способах взаимодействия внутри и за пределами организации.

Таким образом, корпоративная культура практически каждой организации имеет специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Так же корпоративная культура определяет специфический, типичный для данного предприятия подход к решению проблем.

Основу культуры корпорации составляют лишь те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Разнообразие корпоративных ценностей и способы их применения зависят оттого, что лежит в основе ситуации: интересы ее отдельных членов или интересы организации в целом [49, c. 210].

Корпоративная культура пожалуй самое эффективное средство привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет чисто материальные потребности (потребности первого уровня), у него возникает потребность в нематериальной мотивации , положении в коллективе, более высокие потребности в собственном имидже, которые часто решаются через принадлежность к определенному сообществу. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

В состав корпоративной культуры входят такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. В рамках корпоративной культуры под этим понимается и психологический климат в коллективе.

Корпоративная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу корпоративной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований корпоративной культуры, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).

1.2. Составляющие корпоративной культуры

Исходя из теории стратегического управления, потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Корпоративная культура, наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т.п.), является составляющей архитектоники предприятия, определяя структуру власти, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме корпоративной культуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры предприятия.

В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее [23, c. 141]:

• слаженность, взаимодействие (командный дух);
• удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;
• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
• высокая требовательность к качеству своего труда;
• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбы, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Корпоративная культура, соответственно, обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у большинства работников пропадает [18, c. 126].

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Кроме того, корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других — отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других — новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Одним руководителям удобней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре [28, c. 117]:

• Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
• Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
• Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
• Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;
• Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров корпоративной деятельности;
• Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
• Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
• Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;
• Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;
• Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы новых сотрудников с характерными для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ожиданиях, а также в картах мотиваторов работников одной компании, тем сильнее и эффективнее стимулирующее воздействие корпоративной культуры и группы [28, c. 195].

В научной литературе существует огромное множество типологий по корпоративной культуре. Наиболее известную типологию создал К. Ханди, в его работе выделяются четыре типа [50, c. 214]:

• ролевая культура;
• культура, ориентированная на власть и силу;
• культура, ориентированная на деятельность; – культура индивидуальности.

При ролевой культуре сотрудник оценивается за способность точно и четко выполнять описание роли, профессионализм. Главной задачей руководителя является организация того, чтобы все сотрудники старались придерживаться процедур и правил, а так же контроль над выполнением должностных инструкций. Организации, в которых присутствует ролевая культура, положительно относятся к инновациям, принесенных из внешней среды. При замене ролей, введении новых правил, усовершенствовании способов, мотивирующих персонал на выполнении новых задач, таким образом, измеряется время реагирования.

Главным достоинством ролевой культуры можно назвать то, что организация имеет крепкую, направленную на традиции стабильную компанию с большой степенью управляемости. К недостаткам же ролевой культуры можно отнести, медленную скорость реакции при изменениях, а так же компания несет некоторые трудности при разработке и внедрении собственных инноваций.

Культура «ордена» – так называют культуру, которая ориентирована на власть. Организация при такой культуре описывается как команда заинтересованных в одном и том же лиц, а руководитель является главным в компании. Руководитель является неформальным авторитетом, а так же обладает формальной властью, которую реализует в полной мере. Компания нацелена на ценности руководителя, на представления и ожидания. В компаниях с таким видом культуры при планировании не учитываются другие альтернативы для разрешения проблем; таким образом, становится выше риск для ошибки. Движение по карьерной лестнице сотрудника определяется способностью идти по главной линии руководителя [69, c. 138].

Командная культура или культура, ориентированная на деятельность, не имеет четкой иерархии. Главная работа в компании осуществляется с помощью командного метода, когда для решения проблемы собирается группа лиц, которые в этом заинтересованы. Руководителем в данном случае является тот, кто возложил на себя ответственность за решение и результат задачи. Главную ценность для компании составляет умение работать в группе и возлагать на себя ответственность за решение и результат проблем.

Руководители таких компаний достаточно часто ощущают себя угнетенными, так как их роль как руководителей слаба и несопоставима со «стандартным» представлением о роли руководителя. Эта культура является первой, в которой объект управления не человек, а команда. Для наблюдателей извне культура может показаться медленной и запутанной, так как не всегда ясно, на кого возложена ответственность, лица которые принимают решения, меняются часто, и не понятно кто за что отвечает, из-за частой смены решаемых задач.

Также я считаю, что особое внимание можно уделить типологии разновидностей корпоративной культуры по Бэку [46, c. 92]:

• культура принадлежности – начинает свое формирование с началом развития фирмы когда в ней работает небольшое количество персонала, и они чувствуют , что должны помогать друг другу;
• культура силы – начинает свое формирование, когда начинает возникать конкуренция среди сотрудников, когда каждый стремится к цели быть успешным и богатым;
• культура успеха – начало формирования при активном развитии компании, когда большое внимание уделяется не коллективу, а индивидуальному таланту, и начинают оцениваться личные результаты сотрудников.

Рассмотрим классификацию корпоративной культуры, предложенной Муттоном-Блейком (рис. 1.). [50, c. 58]

корпоративная

культура

«власть

-

подчинение»

«организационн

ое управление»

«групповое

управление»

«Загородный

клуб»

Рисунок 1. Типология корпоративной культуры Муттона-Блейка

Рассмотрим различные типологии корпоративной культуры более подробно.

1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».
2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации (как в некоторых производствах). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».
3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротливости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой».
4. Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз: "Мы одна команда и стремимся к высоким целям".

Кроме четырех базовых типологий корпоративной культуры встречается негативная корпоративная культура «обедненное управление», которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В современных условиях такой корпоративной культурой грешат некоторые бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, со слабым руководством. Характерный слоган: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют» [49, c. 119].

Культура организации определяет поведение ее членов, пути решения возникающих проблем, отношение к внешним воздействиям, скорость и способ реагирования на изменяющиеся обстоятельства. Ее понимание позволяет руководителю находить наиболее верную стратегию своего поведения в тех или иных обстоятельствах. Только благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобной большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями (сотрудника), занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей, в структуру корпоративной культуры входят и внутриорганизационные нормы, и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников [45, c. 194].

Резюмируя, можно сказать о наличии множества различных подходов к классификации типов и видов корпоративной культуры, где каждый автор для группирования выдвигает свои критерии анализа культуры.

Глава 2. Проблемы построения и развития корпоративной культуры ООО «Академия»

2.1. Характеристика организации

ООО «Академия» учреждено в городе Астрахани, на данный момент предприятие успешно развивается по направлению реализации мебели.

ООО «Академия» осуществляет следующие виды деятельности:

• торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах»;
• организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок в Российской Федерации;
• организация рекламы в устной форме, периодических и специализированных печатных изданиях, по радио и на телевидении, выпуск рекламной продукции - информационных листов, плакатов, буклетов и т.д.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли, посредством осуществления торговли.

Управление ООО «Академия». руководитель осуществляет на базе определенной корпоративной структуры. Структура ООО «Академия» представлена на рисунке 2.

.

Директор

Отдел

кадров

Торговый

персонал

Финансовый

отдел

Коммерческий

директор

Отдел

маркетинга

Отдел закупок

Рисунок 2. Структура ООО «Академия»

Руководством ООО «Академия» применяется принцип тождественности компетенции и ответственности. Каждый сотрудник предприятия несет ответственность за свои действия и деятельность, которую он осуществляет в соответствии с занимаемым рабочим местом. На предприятии компетенция и ответственность делегируется подчиненным сотрудникам, хотя ответственность в целом несет руководитель предприятия. Подобная практика нашла свое отражение в должностных инструкциях предприятия и структуре организации.

Кадровый состав ООО «Академия»представлен в таблице 1.

Таблица 1.

Кадровый состав предприятия

Категория работников	Среднесписочная деятельность		Отклонение (-,+)
	2016	2017
1	2	3	3
Руководители и специалисты	2	3	1
Технический персонал	5	2	-3
Работники торговых залов	15	23	8
Складские рабочие	6	2	-4
Прочие	4	3	-1
Итого	32	33	1

За анализируемый период среднесписочная численность сотрудников увеличилась на одного человека. Вместе с тем внутри предприятия значительно изменилась структура: сократилась численность работников склада на 4 человека, численность сотрудников торговых залов увеличилась на 6 человек, для предприятия данной категории это достаточно большой прирост, что может свидетельствовать в пользу организации труда сотрудников.

Таблица 2.

Анализ причин выбытия персонала за 2016-2017 годы

Категория работников	Выбытие 2016 г.			Выбытие 2017 г.
	По собственной инициативе	Несоответствие требованиям	Нарушение трудовой дисциплины	По собственной инициативе	Несоответствие требованиям	Нарушение трудовой дисциплины
Руководители и специалисты	1	1	1	3	1	1
Технический персонал	2	1	1	2	2	0
Работники торговых залов	4	2	2	6	2	1
Складские рабочие	2	0	0	3	1	0
Прочие	1	0	0	1	1	0

Также улучшилась структура рабочей силы, о чем свидетельствует повышение удельного веса работников торговых залов в среднесписочной численности.

В последнее время введена новая форма оплаты труда. Инициаторами данных изменений являлись менеджеры по персоналу. Данные изменения были ориентированы на повышение эффективности работы сотрудников различных подразделений. Например, оплата работникам торговых залов происходит по принципу «минимальная заработная плата + процент от выручки» а оплата администрации по принципу – «оклад + процент от прибыли». Данная оплата труда должна смотивировать сотрудников к эффективной и прибыльной деятельности.

Негативным показателем труда является отсутствие социальных программ, и введение новых социальных льгот. Данный вопрос в настоящее время находится в процессе разработки.

2.2. Анализ корпоративной культуры предприятия ООО «Академия»

Анализ корпоративной культуры предприятия проводился с использованием двух основных инструментов:

1. Методики OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна.
2. Теста И. Д. Ладанова «Уровень корпоративной культуры».

Для определения доминирующего типа корпоративной культуры торгового предприятия ООО «Академия» воспользуемся методикой OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна.

Эта методика основывается на классификации корпоративной культуры по значениям шкал:

• 1. «стабильность и контроль — гибкость и дискретность»,
  2. «внутренняя ориентация и интеграция — внешняя ориентация и дифференциация». При этом авторы методики выделили четыре базовых типа корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и бюрократическую.

Эти координаты генерируются с помощью двух измерений, разбивая при этом их на четыре группы. Одно измерение отделяет индикаторы, ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком и контролем, от индикаторов, выделяющих гибкость и дискретность действий. Другое измерение отделяет индикаторы, ассоциируемые с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством, от индикаторов с внутренней ориентацией, интеграцией и единством. Полярными состояниями на этом измерении можно назвать организационную сплоченность и независимость частей коллектива. Эти измерения образуют на плоскости четыре квадранта, каждый из которых соответствует четырем наборам индикаторов, последовательность этих квадрантов строго определена. Каждый из этих квадрантов соотносится с базовым типом корпоративной культуры:

• • Квадрант А – клановая культура;
  • Квадрант В – адхократическая культура;
  • Квадрант С – рыночная культура;
  • Квадрант D – иерархическая культура.

Клановая культура. Дружественное место работы для людей, у которых масса общего. Организация похожа на большую семью. Лидер организации воспринимаются как родитель. Организация характеризуется высокой преданностью персонала и традициями. Высокий уровень обязательности и ответственности сотрудников. Организация делает акцент на высокой степени сплоченности коллектива и моральном климате. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура. Формализованная и структурированная организация. Управление строиться на управлении бизнес-процессами, а не людьми. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности.

Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности [14].

Рисунок 3. Макет профиля корпоративной культуры

Адхократическая культура. Динамичное, предпринимательское сообщество. Сотрудники готовы идти на риск. Лидеры – новаторы, готовые реализовывать рискованные проекты. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результат. Главная цель - выполнение поставленной задачи. В корпоративной культуре присутствует дух соперничества и целеустремленности. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация лидера рынка и успех объединяют сотрудников. Стратегический фокус направлен на действия, достижение измеримых целей. Успех определяется конкурентной победой и размером завоеванной рыночной доли.

3. Интерпретация профилей культуры. Этот этап является третьим и заключительным этапом.

Проведем диагностику корпоративной культуры торгового предприятия ООО «Академия».

Основным инструментом методики OCAI является анкетирование. Анкета включает вопросы по шести ключевым направлениям:

1. Основные характеристики организации, т.е. определение на что похожа организация в целом;
2. Стиль лидерства в организации;

3.Стиль управления наемными работниками, или стиль отношения к наемным работникам и созданные условия труда;

1. Связующая сущность организации, т.е. механизмы, связывающие отдельных людей в коллектив;
2. Стратегические цели, или базовые основы, которые приводят в движение стратегию организации.
3. Критерии успеха, которые показывают, как определяется победы и достижения.

В каждом направлении имеется по четыре альтернативных утверждения, характерных для клановой культуры (А), адхократической (В), рыночной (С) и бюрократической (D). В совокупности эти направления отражают фундаментальные культурные ценности и не явно выраженные допущения о способе выполнения организацией своих функций.

Ответы на них могут дать представление о том, «каково положение дел» в организации. Имея оценки утверждений в этих измерениях, можно обнаружить доминирующую культуру или набор культур, лежащих в основе организации. В данной методике используется шкала ответов, которая позволяет респондентам оценивать предлагаемые альтернативы в пределах от 0 до 100 баллов по каждой из шести ключевых характеристик культуры организации. При обработке результатов анкетирования корпоративной культуры вычисляются средние оценки альтернатив А, В, С и D по всем респондентам. Результаты исследования корпоративной культуры представляются в виде семи графических профилей. Средние оценки альтернатив А, В, С и D для каждого из шести ключевых направлений корпоративной культуры откладываются по диагоналям в квадрантах модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Соединение точек, соответствующих средним значениям альтернатив А, В, С и D, на диагоналях квадрантов будет образовывать профиль ключевого измерения корпоративной культуры.

Для определения типа корпоративной культуры была разработана анкета, состоящая из шести вопросов (Приложение 1).

Количество респондентов, принявших участие: 15 человек.

Исходя из данных, полученных при анкетировании пятнадцати сотрудников можно сделать вывод о корпоративной культуре предприятия, которая уже сложилась. Таким образом, по результатам анкетирования по методу Камерона и Куинна были получены результаты, представленные в таблице 3.

Данные проведенного исследования показывают, что в настоящее время в ООО «Академия» имеются два доминирующих типа корпоративной культуры — иерархическая культура (41%) и рыночная культура (31,2%).

К слову, значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов. Далее оценки в порядке убывания следуют черты адхократической культуры (14,1%) и клановой культуры (13,7%).

Таблица 3.

Результаты анкетирования сотрудников по методике К. Камерона и Р. Куинна на определение типа существующей корпоративной культуры

№ сотрудника	% ответов по вариантам				Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	Вариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	15	12	28	45	100
2	10	15	15	60	100
3	5	15	30	50	100
4	15	10	30	45	100
5	20	15	30	35	100
6	20	10	30	40	100
7	15	20	35	30	100
8	10	15	30	45	100
9	15	20	40	25	100
10	15	10	30	45	100
11	10	20	50	20	100
12	15	10	30	45	100
13	20	15	30	35	100
14	15	10	30	45	100
15	5	15	30	50	100
Всего баллов	205	212	468	615
Среднее кол-во баллов	13,7	14,1	31,2	41,0

Внутренний фокус ориентации корпоративной культуры обусловлен тем, что коллектив небольшой, на предприятии высокий уровень текучести кадров, в связи с чем коллектив практически не имеет устоявшиеся межличностные отношения между сотрудниками. То, что безоговорочно лидируют иерархическая и рыночная культуры можно объяснить тем, что руководство компании проводит линию управления, ориентированного на результат, в то же время стиль управления – бюрократический. По результатам анкетирования построено графическое изображение профиля корпоративной культуры (Рисунок 4)

13.7

14.1

31.2

41.0

Клановая культура

Адхократическая

культура

Рыночная культура

Иерархическая

культура

Рисунок 4. – Интерпретация существующего профиля корпоративной культуры

Далее респондентам было предложено ответить на вопросы предложенной ранее анкеты о желаемом профиле предприятия. Данные анкетирования представлены в таблице 4.

Таблица 4.

Анализ желаемой корпоративной культуры ООО «Академия»

№ сотрудника		% ответов по вариантам			Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	Вариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	10	20	70	0	100
2	25	10	55	10	100
3	10	30	50	10	100
4	30	10	60	0	100
5	10	45	35	10	100
6	40	10	40	10	100
7	35	30	15	20	100
8	30	10	45	15	100
9	40	0	60	0	100
10	30	15	45	10	100
Продолжение таблицы 4
11	20	40	20	20	100
12	30	20	40	10	100
13	30	20	45	5	100
14	30	15	45	10	100
15	20	30	50	0	100
Всего баллов	390	305	675	130
Среднее кол-во баллов	26,0	20,3	45,0	8,7

Как видно из таблицы, респонденты в своих ответах представляют организационную культуру иной. Интерпретация ответов респондентов позволяет сделать вывод, что в существующей корпоративной культуре необходимо усилить факторы рыночной культуры (увеличить с 31,2 % до 45%), так же усилить факторы клановой культуры (увеличить с 13,7% до 26%), увеличить факторы адхократической культуры (с 14,1% до 20,3%). И, что наиболее актуально, сократить факторы иерархической культуры с 41% до 8,7%.

Желаемый профиль корпоративной культуры графически представлен на рисунке 5

.

26.0

20.3

45.0

8.7

Клановая культура

Адхократическая

культура

Рыночная культура

Иерархическая

культура

Рисунок 5. Желаемый профиль корпоративной культуры

Для наглядности, профили существующей и желаемой корпоративной культуры совмещены на рисунке 6.

Клановая культура

Адхократическая

культура

Рыночная культура

Иерархическая

культура

Существующая структура

Желаемая структура

Рисунок 6 Отклонение существующего профиля корпоративной культуры от желаемого

Таким образом, результаты проведенного анкетирования можно интерпретировать следующим образом:

1. ООО «Академия» характеризуется жестким иерархическим стилем управления, что отметило в своих ответах большинство респондентов;
2. На предприятии отмечается низкая сплоченность коллектива, недостаточно развита взаимовыручка, климат в коллективе не отличается дружелюбностью;
3. Несмотря на то, что предприятие имеет факторы явно выраженной рыночной культуры, респонденты считают нужным усилить эту сторону корпоративной культуры, что вероятно указывает на необходимость улучшения методов персональной оценки эффективности сотрудников;
4. На предприятии не хватает динамики и новаторства в процессе осуществления деятельности, о чем свидетельствуют низкие показатели адхократичности существующей корпоративной культуры и тот факт, что респонденты отметили необходимость улучшения этой стороны корпоративной культуры.

Далее проведем оценку корпоративной культуры ООО «Академия» на основании тестов И. Д. Ладанова «Уровень корпоративной культуры».

Тест И.Д. Ладанова содержит 29 утверждений, интерпретация которых позволяет сделать суждение об уровне корпоративной культуры предприятия.

Респондентам предъявлялось 29 утверждений, где требовалось выразить степень своего согласия по 10-бальной шкале, где 10 баллов выражали полное согласие, а 0 баллов – полное несогласие. Утверждения представляли собой четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Полный текст методики и её обработка представлены в приложении 2.

Индекс корпоративной культуры определяется по общей сумме полученных баллов.

Максимальное количество баллов – 290, наименьшее – 0. Интерпретация баллов:

290 – 261 – очень высокий;

260 – 175 – высокий; 174 – 115 –средний; ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.

Все 29 утверждений являются важными, поэтому ответы респондентов ниже 5 баллов по какому-либо пункту могут говорить о неблагоприятном положении дел в конкретной области трудовой деятельности или в межличностном общении работников. Вовремя принятые меры могут предотвратить погружение компании в кризисное состояние. Из этого следует, что реорганизацию корпоративной культуры следует начать с анализа показателей, в приведенных в методике суждений. Состояние культуры в коллективе можно понять через следующие её аспекты (шкалы): коммуникации, работа, мотивация, управление и мораль. Деление на шкалы позволяет разграничить, в какой сфере деятельности присутствуют тенденции к ухудшению состояния корпоративной культуры.

Результаты тестирования приведены в таблице 5.

Таблица 5.

Баллы по результатам тестирования

Суждения	Среднее значение баллов
1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	5,1
2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	3,2
3. Наша деятельность четко и детально организована	7,9
4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	6,9
5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	5,8
6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций	2,5
7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения	8,3
8. Рвение инициатива у нас поощряется	5,7
9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	5,7
10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций	5,2
11. Наши работники участвуют в принятии решений	3,5
12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	6,3
13. Рабочие места у нас обустроены	9,6
14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	3
15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	5,4
16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	7,5
17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	8,5
18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация	3,7
19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	4,9
20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	5
21. Работа для меня интересна	8,5
22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение сотрудников к руководству	4,3
23. Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	6,7
24. Рвение к труду у нас всячески поощряется	6,2
25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная	5,5
26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	4,3
27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	6,7
28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	4,3
29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию	7
Итого	167,2

По результатам проведенного исследования уровень корпоративной культуры ООО «Академия» составил 167,2 балла из 290 возможных (таблица 6).

Таким образом, можно сделать основной вывод, что ООО «Академия» имеет средний уровень корпоративной культуры.

Слабые места корпоративной культуры определяются по средним величинам секций.

Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10 – 9 – великолепное;

8 – 6 – мажорное;

5 – 4 – заметное уныние;

1. – 1 – упадочное.

Таблица 6.

Баллы по отдельным секциям корпоративной культуры

Наименование секции	Средний балл	Состояние коллектива
Секция "Работа"	7,0	мажорное
Секция "Коммуникации"	3,7	заметное уныние
Секция "Управление"	5,7	мажорное
Секция "Мотивация и мораль"	6,4	мажорное

По результатам тестирования, мы выявили, что по трем секциям «Работа», «Управление», «Мотивация и мораль» организация имеет мажорное состояние коллектива. Узким местом корпоративной культуры является секция «Коммуникации», что соответствует данным, полученным в ходе проведения исследования по методике К. Камерона и Р. Куинна, в процессе которого выявлено, что доминирующим типом корпоративной культуры является иерархическая культура.

2.3. Рекомендации по построению корпоративной культуры ООО «Академия»

Как показало исследование корпоративной культуры ООО «Академия» существуют «проблемные зоны», которые снижают общие показатели эффективности деятельности предприятия и субъективные оценки удовлетворенностью трудовой деятельностью сотрудников предприятия. К ним относятся: излишняя бюрократизация процесса управления на предприятии, недостатки в персональной оценке результатов труда сотрудников, низкие показатели межличностных отношений и сплоченности в коллективе. Это выражается в повышенной текучести кадров, трудности принятия профессиональных обязанностей, отсутствие интереса к продвижению по службе и низкая оценка уровня существующей корпоративной культуры в компании.

В связи с перечисленными факторами возникает необходимость построения новой корпоративной культуры в ООО «Академия».

Разработка рекомендаций по построению новой корпоративной культуры компании предполагает решение следующих задач:

Во-первых, необходимо принять меры по изменению типа корпоративной культуры с доминирующего бюрократического на рыночный (в большей мере) и клановый (внедрение отдельных элементов кланового типа корпоративной культуры);

Во-вторых, необходимо проводить мероприятия по повышению сплоченности коллектива, путем организации мероприятий по совместному обучению сотрудников, участию в семинарах и тренингах, проведения совместных корпоративных мероприятий, праздников;

В-третьих, внести коррективы в систему обучения сотрудников, путем увеличения времени стажировки и закрепления за ним ответственного лица;

В-четвертых, необходимо увеличить интерес к продвижению по службе и повышению общей морали, путем организации нематериальной мотивации;

В-пятых, следует повысить субъективное восприятие и оценку корпоративной культуры компании её сотрудниками, путем введения и развития элементов корпоративной культуры других, успешных компаний.

С целью совершенствования корпоративной культуры ООО «Академия» рекомендуется разработать мероприятия, направленные на снижение факторов внутренней напряженности в коллективе, а также воспитать персонал в духе определенных традиций компании и активного отношения к её развитию.

Последняя задача имеет особую важность. Именно постоянный и целенаправленный процесс работы с персоналом компании предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Любые регламенты, правила и прописанные на бумаге процедуры так и останутся формальностью, если они не станут частью мышления и основой для профессиональной корпоративной деятельности сотрудников компании. Идеология принятого организационного поведения в компании должна учитываться и при приёме на работу новых сотрудников, что в будущем позволит им быстрее «войти» в коллектив и добиться максимального результата.

Изменение корпоративной культуры мы рекомендуем провести проектным методом, т.е. разработать проект совершенствования существующей корпоративной культуры.

Основная цель проекта совершенствования корпоративной культуры ООО «Академия» - реинжиниринг текущего состояния корпоративной культуры компании.

Проект предполагает выполнение следующих этапов:

Анализ качества и уровня развитости текущего состояния корпоративной культуры с внутрикорпоративной точки зрения и точки зрения внешней бизнес-среды,

‒ Анализ вектора развития корпоративной культуры с учетом требований внутрикорпоративной и внешней среды;

‒ Выявление ключевых проблем в развитии корпоративной культуры Компании;

‒ Выявление возможных направлений совершенствования корпоративной культуры компании;

‒ Разработка обоснованной нормативной базы развития корпоративной

‒ Описание оргструктуры компании, обеспечивающей эффективную реализацию этой политики;

‒ Создание документа «Корпоративное руководство»;

‒ Стратегия внедрения усовершенствованной корпоративной культуры.

Этапы проекта:

1. Оценка качества корпоративной культуры компании
2. Разработка нормативной базы развития корпоративной культуры компании:

‒ Разработка концепции развития корпоративной культуры

‒ Апробация основных положений концепции развития корпоративной культуры

1. Разработка программы развития корпоративной культуры; 4) Внедрение усовершенствованной корпоративной культуры.

Состав работ в рамках проекта:

Этап 1. Разработка инструментария проекта

1.1 Инвентаризация опыта (методы анкетирования, тестирования);

1.2. Концептуальная проработка и согласование значений критериев оценки качества корпоративной культуры;

• 1. Разработка анкет, тестов исследования и форматор интервью.
  2. Формирование в компании оргструктуры поддержки и внутреннего продвижения проекта.

1. Изучение текущего состояния корпоративной культуры компании
   1. Проведение внутрикорпоративных интервью, обработка и анализ полученных данных, подготовка отчетов.
   2. 1.Согласование структуры выборки, времени и формата интервью. 2.2.2. Формирование и инструктаж рабочей группы, совещания и тренинги

2.2.3. Проведение анкетирования.

1.2.4. Обработка, анализ данных анкетирования.

2.4. Проведение обсуждения и интерпретирования полученных данных о состоянии корпоративной культуры.

1. Изучение восприятия корпоративной культуры компании внешней бизнес-средой
   1. Формирование экспертной группы ( представители организаций-клиентов, партнеров, конкурентов).
   2. Проведение внешних экспертных интервью
   3. Обработка и анализ полученных данных.
2. Формирование системы показателей оценки качества корпоративной культуры Компании.
   1. Проведение формализованного экспертного опроса руководителей и персонала Компании.
   2. Обработка полученных опросов принятыми в социологии методами.
3. Аналитика уровня развития корпоративной культуры: сводный анализ всех полученных материалов, формирование аналитического отчета по этапу.

Результаты по данному этапу:

Описание текущего состояния корпоративной культуры Компании;

Оценка качества и уровня развитости корпоративной культуры;

Выявление и оценка существующего вектора развития корпоративной культуры;

Выявление и оценка того, что нужно сохранить и устранить в корпоративной культуре;

Выявление целесообразных направлений усовершенствования корпоративной культуры.

Этап 2. Разработка проекта совершенствования корпоративной культуры.

Этот этап необходимо разбить на четыре самостоятельных раздела:

• 1. Разработка концепции развития корпоративной культуры
  2. Апробация основных положений политики развития корпоративной культуры
  3. Разработка программы совершенствования корпоративной культуры Для реализации и успешного внедрения проекта по совершенствованию корпоративной культуры необходимо составить документ «Корпоративное руководство».

Описание раздела 2.1 Разработка концепции развития корпоративной культуры Компании

Этап направлен на разработку общих положений по развитию корпоративной культуры Компании, которые будут положены в основу программы ее развития.

Разработка политики развития корпоративной культуры включает следующие работы:

‒ Разработка модели корпоративной культуры, которая предусматривает реализацию бизнес-целей, функциональных требований, приоритетов и принципов развития предприятия;

‒ Описание методов преобразования текущего состояния корпоративной культуры в состояние, соответствующее идеальной модели;

‒ Описание приоритетов идеальной модели корпоративной культуры;

‒ Описание принципов движения Компании по приоритетным направлениям;

‒ Описание принципов реагирования системы корпоративной культуры на отвлекающие от развития факторы.

Рисунок 7 – Состав работ в рамках разработки концепции корпоративной культуры

Описание раздела 2. Для контроля разработки, и оперативного согласования вводится этап апробации ключевых положений концепции развития корпоративной культуры Компании, который подразумевает использование ряда инструментов (рис. 8).

Рисунок 8. – Апробация основных положений концепции корпоративной культуры

Раздел 2.3 Разработка проект совершенствования корпоративной культуры.

Структура и состав работ по данному этапу приведены на рисунке 9.

Рисунок 9. Разработка программы развития корпоративной культуры

В силу того, что концептуальные разработки в области корпоративной культуры сложны и требуют вовлечения широко спектра представлений разработчика, вплоть до профессионального мировоззрения, то возможен определенный тренд в содержании разработки.

Проведение обсуждения содержательной части концепции предполагается осуществить в рамках хорошо зарекомендовавших себя инструментов, а именно:

1. Холл-тест – качественно-количественный метод исследования. Позволяет эффективно тестировать на небольшой выборке интеллектуальные продукты (в том числе), опыт знакомства или использования которых у аудитории отсутствует.
2. Семинар по разработке позволит без разворачивания полномасштабного консалтингового проекта за счет внутренней самоорганизации
3. Обсуждение бренд-гайда корпоративной культуры. Позволит вовлечь в разработку визуализаций креативный потенциал заинтересованной части коллектива Компании.

Общая схема разработки корпоративной культуры представлена на рис. 10.

Рисунок 10. Общая схема разработки и внедрения проекта по совершенствованию корпоративной культуры

В процессе разработки и внедрения проекта по совершенствованию корпоративной культуры необходимо сформировать систему двухсторонней связи внутри предприятия. Сотрудникам следует предоставить осознание, что компания прислушивается к их идеям и мнениям. Например, такую форму обратной связи можно организовать во время ежемесячных собраний.

Такая форма, где руководитель слушает своих подчиненных, позволит работникам чувствовать себя более раскрепощенно. Помимо такой обратной связи, необходимо уделить также внимание заслугам работников, ведь чаще всего работники узнают только о недостатках своей работы. Чередование положительной и отрицательной обратной связи позволит работникам воспринимать информацию объективно и адекватно.

В заключении выполненной работы следует отметить, что предложенный проектный метод разработки и внедрения корпоративной культуры позволит вовлечь в процесс сотрудников предприятия и внедрение будет происходить с меньшим сопротивлением со стороны коллектива.

Заключение

Проведенные исследования в рамках работы позволило выявить более трех десятков определений корпоративной культуры, приведенных в зарубежной и российской литературе. По нашему мнению, корпоративная культура – это набор наиболее важных правил совместного сосуществования, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых корпоративных ценностях, являющихся вектором поведения и действий членов организации. Ценностные ориентации передаются членам сообщества через символические средства духовного и материального окружения организации. Корпоративная культура выражается в единой символике, через которую передаются ценностные ориентации и негласные правила поведения. В основе корпоративной культуры лежат представления о принятых и неприемлемых способах взаимодействия внутри и за пределами организации.

Таким образом, корпоративная культура практически каждой организации имеет специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Так же корпоративная культура определяет специфический, типичный для данного предприятия подход к решению проблем.

Как показало исследование корпоративной культуры ООО «Академия» существуют «проблемные зоны», которые снижают общие показатели эффективности деятельности предприятия и субъективные оценки удовлетворенностью трудовой деятельностью сотрудников предприятия. К ним относятся: излишняя бюрократизация процесса управления на предприятии, недостатки в персональной оценке результатов труда сотрудников, низкие показатели межличностных отношений и сплоченности в коллективе. Это выражается в повышенной текучести кадров, трудности принятия профессиональных обязанностей, отсутствие интереса к продвижению по службе и низкая оценка уровня существующей корпоративной культуры в компании.

В связи с перечисленными факторами возникает необходимость совершенствования корпоративной культуры в ООО «Академия».

Обобщив изученную информацию, можно сказать о том, что только внимательное отношение руководства к сотрудникам приведет к грамотному, осознанному формированию культуры. Стихийное развитие корпоративной культуры лишь в некоторых случаях может пойти на пользу климату в компании. В основной массе стихийное формирование корпоративной культуры не приносит положительных плодов, так как лидером может стать субкультура, нацеленная на достижение результатов, не соотносимых с теми принципами, которые руководство компании хотело бы видеть во главе деятельности. В такой ситуации могут возникнуть противоречия по итогам несоответствия индивидуальных целей представителей субкультуры и общеорганизационных целей. Руководство должно понимать и принимать тот факт, что социально-культурные факторы обладают системообразующей ролью в жизнедеятельности компании. В этом случае можно говорить о структурном и системном формировании и развитии корпоративной культуры.

Список использованных источников и литературы

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. / В. А. Абчук. – СПб.: Союз, 2012. – 463 с.
2. Аверина О. Р. Этика и культура управления: Учебное пособ./О. Р. Аверина. – Хабаровск: ДВАГС, 2016. – 194 с.
3. Акимова Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова: Учеб.пособие. - М.: ЮНИТИДАНА, 2013. - 367 с.
4. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособ./ М.: ЮНИТИДАНА, 2015. - 428 с
5. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 2017.- 519с.
6. Асаул А.Н., М.А. Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации: проблемы формирования и управления//СПб: Гуманистка, 2016
7. Арутюнова Л. М. Теория организации: учебное пособие / Л. М. Арутюнова, Пирогова А. В. - Ульяновск: УлГТУ, 2017. - 110 с.
8. Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности «Упр. персоналом» / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2015. - 432 с.
9. Багиев Г. Л., Томилов В.В., Чернышева З.А. Маркетинг и культура предпринимательства. — СПб.: СПбУЭФ, 2015 – 172 с.
10. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Базаров. - 12-е изд., стер. - М.: Академия, 2018. – 224 с.
11. Басовский Л.Е. История и методология экономической науки:Учеб.пособ. – М.:ИНФРА-М.2014. – 231с.
12. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособ./Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 216 с. – (серия «Высшее образование»).
13. Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства/ Н. П. Беляцкий. – Мн: Новое знание, 2012. – 250 с.
14. Бодди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента/ Д. Бодди, Р. Пайтон/Пер. с англ. Под ред. Ю. И. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2013. – 816 с.: илл. – (серия «Теория и практика менеджмента»).
15. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2010. – 416 с.: илл. – (серия «Теория и практика менеджмента»).
16. Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. Пособие/ А. А. Брасс. – Мн.: ИП «Экоперспектива». 2013. – 239 с.
17. Бурков В. Н., Кондратьев В. В. Механизмы функционирования организационных систем. - М.: Наука, 2017 .– 383 с.
18. Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащихся сред.-спец. учеб. заведений (ССУЗ) / В. Р. Веснин. - М.: Элит-2000, 2011. – 304 с.
19. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2016. – 407 с.
20. Герчикова И. А. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / И. А. Герчикова. – М.: ,НИТИ. 2010. – 501 с.
21. Гончаров В. И. Менеджмент. Учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Миссанта, 2013. – 624с.
22. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 288 с.
23. Грошев И.В. Организационная культура в системе менеджмента современного российского предпринимательства: Автореферат дис. ... д-ра экон. наук. Тамбов, 2017. С. 10. Гэлэгер Р. Указ.соч. 2011. –259 с.
24. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. - 3-е изд / А. П. Егоршин. - Н.Новгород: Нимб, 2013. – 430 с.
25. Дафт Р. Л. Менеджмент / Ричард Л. Дафт. – 10-е изд. – Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2014. – 655 с. (Классика MBA).
26. Занковский, А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» / А. Н. Занковский. – Москва : Флинта, МПСИ, 2012. – 648 с.
27. Казакова Н. А. Современный стратегический анализ : учебник и практикум для магистратуры: / Н. А. Казакова ; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва : Юрайт, 2016. - 500 с.
28. Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 220 с.
29. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн. — СПб: Питер, 2011.–320 с.
30. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2013. – 584 с.
31. Кричевский Р.Л. Психология малой группы / Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская. - М.: МГУ, 2015. – 171 с.
32. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессемент, комплектование, адаптация, развитие:Учеб.пос. – М.:РИОР.2013. – 255с.
33. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение. – М.: ИНФРА – М, 2013. – 312 с.
34. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры / О. Родин. - М.: Школа Бизнеса МГУ, 2012. – 190 с.
35. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. – СПб.: СПбГУ ИТМО, 2018. – 154 с.
36. Шаповалова И. С. - Организационная культура: практикум / И. С. Шаповалова. - ИПК НИУ «БелГУ», 2011. - 108с.
37. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Э. Х. Шейн. –
38. А.Г. Экономическая теория: новейшие течения Запада: Учеб.пос. – М.:ИНФРА-М.2014. - 416с.

Приложения

Приложение 1

Тест Квина и Камерона для оценки корпоративной культуры

Вам предложено десять вопросов касающиеся разных сторон деятельности организации. По каждому вопросу отметьте в бланке ответов тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего характеризует Вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

№ п/п	Показатели	Сейчас, %	Через год, %
1	Ключевые характеристики организации
	a) Наша организация уникальна, подобна семье. Развита взаимопомощь и сопереживание.
	b) Организация динамична, развит дух предпринимательства. Люди готовы идти на риск.
	c) Организация ориентирована на результат. Организация имеет цели, задачи. Эффективность сотрудников оценивается по персональным достижениям.
	d) Организация авторитарна. Действия сотрудников жестко контролируются. Действия сотрудников жестко контролируются и регламентированы.
	Всего	100 %	100 %
2.	Стиль лидерства в организации
	a) Стиль руководства – обучение и помощь
	b) Стиль руководства – новаторство, разработка и реализация новых проектов
	c) Стиль руководства – мотивирование на личные и групповые победы, развитие состязательности и соперничества в коллективе
	d) Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
	Всего	100 %	100 %
3.	Управление наемными работниками
	a) Стиль руководства поощряет сотрудничество, преданность организации, инициативность
	b) Стиль руководства поощряет индивидуальный риск, новаторство, свободу в принятии решений
	c) Стиль руководства организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
	d) Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, предсказуемости и стабильности в отношениях.
4.	Принципы объединения сотрудников в организации
	Сотрудников объединяет преданность делу, взаимоуважение и доверие
	Сотрудников объединяет приверженность делу, новаторство, возможность рисковать и реализовывать рискованные проекты
	Сотрудников связывает стремление к достижению цели, результативности. Общепринятые темы – агрессивность и победа.
	Сотрудников объединяют общие цели формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
5.	Принципы объединения сотрудников в организации
	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию.
	Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа
	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
	Всего	100 %	100 %
5.	Стратегические цели
	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
6.	Критерии успеха
	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, командной работы, увлеченности менеджеров делом и заботой о людях
	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке
	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планыграфики и низкие производственные затраты
	Всего	100 %	100 %

Результаты тестирования коллектива Тест Квина и Камерона

Оценка существующего типа корпоративной культуры

№ сотрудника		% ответов по вариантам			Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	Вариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	15	12	28	45	100
2	10	15	15	60	100
3	5	15	30	50	100
4	15	10	30	45	100
5	20	15	30	35	100
6	20	10	30	40	100
7	15	20	35	30	100
8	10	15	30	45	100
9	15	20	40	25	100
10	15	10	30	45	100
11	10	20	50	20	100
12	15	10	30	45	100
13	20	15	30	35	100
14	15	10	30	45	100
15	5	15	30	50	100
Всего баллов	205	212	468	615
Среднее кол-во баллов	13,7	14,1	31,2	41,0

Оценка желаемого типа корпоративной культуры

№ сотрудника		% ответов по вариантам			Сумма, %
	Вариант ответа А	Вариант ответа В	Вариант ответа С	Вариант ответа D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	10	20	70	0	100
2	25	10	55	10	100
3	10	30	50	10	100
4	30	10	60	0	100
5	10	45	35	10	100
6	40	10	40	10	100
7	35	30	15	20	100
8	30	10	45	15	100
9	40	0	60	0	100
10	30	15	45	10	100
11	20	40	20	20	100
12	30	20	40	10	100
13	30	20	45	5	100
14	30	15	45	10	100
15	20	30	50	0	100
Всего баллов	390	305	675	130
Среднее кол-во баллов	26,0	20,3	45,0	8,7

Приложение 2

Результаты тестирования по методике И.В. Ладанова

Суждения			Порядковый номер опрашиваемого сотрудника								Среднее значение баллов
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	7	3	7	4	6	2	8	4	4	6	5,1
2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	2	4	3	2	3	3	4	2	5	4	3,2
3. Наша деятельность четко и детально организована	7	9	8	10	8	6	5	9	10	7	7,9
4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	3	5	8	7	8	9	6	4	9	10	6,9
5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	4	6	2	8	4	4	7	6	8	9	5,8
6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций	2	1	4	4	1	3	1	4	1	4	2,5
7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения	7	8	9	7	9	8	10	9	10	6	8,3
8. Рвение инициатива у нас поощряется	3	6	4	5	7	3	7	6	9	7	5,7
9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	2	8	4	7	9	6	4	7	3	7	5,7
10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций	3	7	4	8	4	3	7	4	8	4	5,2
11. Наши работники участвуют в принятии решений	3	5	7	7	4	2	2	1	2	2	3,5
12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	5	8	9	9	5	4	5	6	5	7	6,3
13. Рабочие места у нас обустроены	10	9	10	10	10	10	9	8	10	10	9,6

Суждения			Порядковый номер опрашиваемого сотрудника								Среднее значение баллов
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	3	3	2	4	4	3	4	4	1	2	3
15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	6	6	3	8	4	3	7	4	6	7	5,4
16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	8	7	8	9	6	5	8	7	8	9	7,5
17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	8	7	10	7	9	10	7	9	8	10	8,5
18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация	5	2	4	2	8	4	3	2	4	3	3,7
19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	3	4	7	4	8	6	3	7	4	3	4,9
20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	2	4	3	7	4	5	4	7	9	5	5
21. Работа для меня интересна	8	9	9	10	10	7	8	9	9	6	8,5
22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение сотрудников к руководству	2	3	3	4	3	6	6	7	5	4	4,3
23. Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	8	7	8	9	6	5	7	4	6	7	6,7
24. Рвение к труду у нас всячески поощряется	6	5	7	4	8	5	5	6	8	8	6,2
25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная	7	4	8	6	3	7	4	3	7	6	5,5
26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	2	4	4	5	3	3	5	7	5	5	4,3
27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	5	8	7	8	7	7	5	5	8	7	6,7
28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	2	3	3	5	4	7	5	7	4	3	4,3
29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию	8	8	7	9	6	8	7	6	4	7	7
Итого											167,2