Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадрового направления деятельности организации»

Содержание:

Введение

В настоящее время в экономически развитых странах ключевым фактором эффективности экономики и обеспечения экономической безопасности государства является качество рабочей силы.

В России экономический рост обеспечивается, в основном, природными ресурсами, а человеческим капиталом – только на 8%. Становится очевидным, что в России человеческому капиталу как основному фактору экономического роста и повышения эффективности деятельности предприятий уделяется недостаточное внимание. Особую роль вопросы развития человеческого капитала приобретают на производственных предприятиях, где при высокой значимости отрасли в экономике страны происходит существенное отставание по производительности труда.

Центральное место в решении проблемы повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий играет мотивация персонала, включая систему оплаты и стимулирования труда. Это обусловлено тем, что оплата труда работников является одной из весомых статей затрат предприятия и, следовательно, непосредственно влияет на эффективность его деятельности. С другой стороны, как свидетельствуют результаты проведенного опроса, принципы и правила мотивации, регулирования оплаты и стимулирования труда работников в сегодняшних реалиях не отвечают требованиям меняющегося рынка и потребностям бизнеса.

Объектом работы является ООО «Абсолют»

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникающие в процессе реализации политики мотивации персонала в современной организации.

Цель работы состоит в формировании направлений совершенствования мотивационной политики организации в системе стратегического управления системы мотивации персонала на примере ООО «Абсолют»

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

- изучение роли человеческого капитала в стратегии управления кадровым направлением деятельности организации;

- анализ мотивационной политики в стратегии управления кадровым направлением деятельности организации;

- исследование мотивации труда работников ООО «Абсолют»..

- разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала организации.

Значительный вклад в теорию и практику мотивации трудовой деятельности внесли Гершунский Б.С., Катульский Е.Д., Модев А.А., Старобинский Э.Е., Шекшня С.В., Яковец Ю.В., Комковой Г.Н., Кутафина О.Е., Лазарева В.В., Манохина В.М., Ноздрачева А.Ф., Старилова Ю.Н., Фадеева В.И., Южакова В.Н. и другие ученые.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют монографии и научные публикации в ведущих периодических изданиях по вопросам мотивации персонала, прикладные исследования зарубежных и отечественных специалистов в области теории и практики мотивации трудовой деятельности, концептуальных положений системы мотивации персонала.

При написании работы были использованы учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

В процессе исследования использованы теоретические концепции, научно-практические подходы, разработки и методики российских и зарубежных ученых.

Основными методами, которые использовались в данной работе, являлись следующие средства и приёмы: общенаучные методы анализа и синтеза, агрегирование, детализация, сравнение, метод анкетирования.

Глава 1. Теоретический аспект мотивационной политики в стратегии управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Роль человеческого капитала в стратегии управления кадровым направлением деятельности организации

Современная экономика характеризуется развитием высокотехнологичных отраслей промышленности, сферы товарного обращения и услуг, появлением новых видов экономической деятельности, внедрением ресурсосберегающих технологий.

Возрастающая мобильность технологий и капитала все больше влияние оказывает на конкурентоспособность, которая в свою очередь зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов. Такие известные промышленные гиганты как ИБМ, Тойота, Сони, Вольво, Сименс и др., рассматривают персонал как наиболее ценный ресурс фирмы, главный источник производительности. Человек признается главной производительной силой общества. Такое отношение к работникам определяет практическое усиление внимания менеджмента к формированию и развитию человеческого капитала, к использованию как физического, так и эмоционального и психологического потенциала работников. Все больше уделяется внимание не только исполнительским, но и творческим и организаторским способностям. Свидетельством определенных сдвигов в понимании человеческого капитала являются практически все последние работы посвященные менеджменту.^[1]

Так, к наиболее известным и интересным работам, в которых нашли отражение обозначенные тенденции можно отнести следующие:

Питер Т, Уотерман Р. "В поисках эффективного управления". По результатам проведенного анализа систем и подходов к управлению в преуспевающих компаниях США, авторы пришли к выводу, основой эффективного управления являются способности руководителей к самостоятельным и решительным действиям, инициативы, мотивирование сотрудников, простота организационных структур, тесный контакт с клиентами фирмы.

Оучи У. "Ответ американского бизнесмена на японский вызов". Проанализировав условия производственной деятельности в американских и японских компаниях, автор использует понятие организационной теории, которая представляет собой концептуальное выражение признания культуры управления и системы трудовых отношений как определяющих факторов влияния на эффективность управления.

Паскаль Р, Этос Э. "Искусство японского управления". Авторы разработали и представили модель эффективного управления, к основным компонентам которой отнесли навыки и стиль управления, а также сочетание целей различных уровней руководства, структуры, стратегии и культуры управления.

Нисбитт Дж. «Мегатренды». Работа посвящена основным тенденциям, характеризующим переход американской экономики из "производственной" экономики в "экономику услуг". Отмечается, что в сложившихся условиях доминирующими принципами в управлении становятся увеличение масштабов децентрализации руководства, смещение ответственности и самостоятельности на нижестоящие уровни управления.

Бланшир К., Джонсон С. "Наилучший менеджер". Рассматриваются различные аспекты поведения в управленческой деятельности. К основным факторам эффективного управления кадрами авторы относят грамотное целеполагание, наличие обратной связи от подчиненных к руководителю, стимулирование и поощрение за высокую эффективность производственной деятельности.^[2]

В условиях перехода к новому типу экономического роста ведущие экономики мира рассматривают качество рабочей силы как ключевой фактор экономической безопасности. Постоянное развитие кадров непосредственно увязывается с разработкой новой техники и технологий, с перестройкой хозяйственного механизма, с переменами в сфере занятости.

Генерация новых знаний предполагает непрерывное обучение и повышение квалификации рабочих, инженерных кадров, служащих. По западным оценкам, период устаревания знаний сократился до 3 – 5 лет.

Представители крупного бизнеса, а также академической науки и правительственных органов большинства стран признают, что традиционные принципы управления уже сегодня не обеспечивают необходимых темпов роста производительности труда. Значительная часть организационных инструментов, которые используются сегодня в экономике, создавались, по существу, в 40-е или в 70-е годы в соответствии с теми условиями и проблемами.^[3]

Следует заметить, что традиционные формы организации и мотивации труда, которые основаны на принципах максимальной специализации, ориентированы, прежде всего, на работников со средними способностями. Они пока еще позволяют обеспечить в отдельных областях деятельности требуемую производительность. И многие компании, продолжая придерживаться технократического подхода к руководству персоналом и управлению трудовым процессом, привносят в практику лишь незначительные коррективы. Более того, многие фирмы не рискуют проводить изменения в политике управления, пробуя новые формы и подходы к организации различных процессов. В этом немалую роль играет пока еще скептическое отношение большинства управляющих к организационным нововведениям.

Сегодня, по мнению многих руководителей, проблема нехватки квалифицированных кадров входит в пятерку основных причин, сдерживающих успешное развитие предприятий. Российский бизнес испытывает острый дефицит в грамотных специалистах: инженерах, экономистах, управленцах высшего, среднего звена. Особенно тревожная ситуация сложилась с отсутствием высококвалифицированных рабочих кадров: станочников, электриков, слесарей, аппаратчиков и многих других профессий. В то же время в сфере профессионального образования России сложилась противоречивая ситуация. С одной стороны, общедоступным является профессиональное образование, более того, Россия уже вплотную приблизилась к всеобщему высшему образованию. По численности студентов, охваченных программой высшего образования, Россия является мировым лидером – 673 человека на 10000 населения по итогам 2016 года. В развитых экономиках этот показатель не превышает 500 – 600 человек. С другой стороны, качество подготовки молодых людей в учебных заведениях очень низкое. Предприятия вынуждены тратить большие средства на доучивание молодых специалистов основным навыкам профессии, которую они, казалось бы, уже получили в учебных заведениях. Теряются не только средства, но и время, которое расходуется на профориентацию. Причѐм это происходит в условиях производства и с использованием, подчас самого современного дорогостоящего оборудования. В нашем государстве сложилась ситуация, когда образовательная сфера ориентируется не на реальные запросы экономики, а на так называемый общественный спрос, который, в свою очередь, не свободен от множества ложных стереотипов. Отсутствие взаимодействия между рынками труда и образования приводит к тому, что в стране происходит чрезмерный оборот рабочей силы, и это не стимулирует инвестиции предприятий в профессиональное обучение сотрудников.^[4]

Сегодня много делается для повышения качества образования. Проводится реформа системы профессиональной подготовки кадров. Однако эта работа не может быть успешной без участия работодателей. Для этого требования работодателей к наёмным работникам должны быть оформлены в виде профессиональных стандартов. В соответствии с этими профессиональными стандартами должны быть доработаны образовательные программы и сам учебный процесс.

Пока же многие предприятия ищут свои пути подготовки кадров для предприятий. Это работа по профориентации, которая начинает проводиться уже в школе. Организуются корпоративные учебные центры, филиалы учебных заведений, организуется целенаправленная работа с молодыми специалистами, оказывается поддержка наставникам, рабочим династиям и многое другое. Успешность применения этих форм зависит от производственной ситуации, корпоративной культуры и других факторов. Но главное, успех применения этих форм работы с кадрами зависит от конкретных людей, их неравнодушного отношения к делу и творческому подходу к работе с людьми.

1.2. Особенности мотивации труда в рамках стратегии управления кадровым направлением деятельности организации

Влияние человеческого фактора в деятельности предприятия и его особое значение в экономике в последние десятилетия изучает новое научное направление – теория человеческого капитала. Данная теория понимает вознаграждение за труд через стоимостное выражение заложенного в производство особого элемента – человеческого капитала.

Самый низкий уровень оплаты труда, согласно указанной теории, формируется из расходов на две составляющие – капитал здоровья и трудовой капитал. Каждый разумный работодатель понимает, что эффективность труда работника зависит от его здоровья и обладания им соответствующих профессиональных умений. Отсутствие чего-либо из названного повлечет за собой издержки производства, и получить доход работодателю будет невозможно. Отсюда следует важный вывод о том, что оплата труда должна обеспечивать работнику не только возможность приобретения одежды, необходимого питания, достойного жилья и расходов на отдых, но еще и профессиональное обучение.^[5]

Человеческий капитал, создавая прибыль предприятию, образует и дополнительный доход работника. Поэтому премия работника или часть его дохода от предприятия в виде выплат по акциям, зависит от величины вклада человеческого капитала в доходы предприятия. ^[6]

В критерии определения размера заработной платы работника должна быть включена характеристика и статус работника на предприятии, особые условия труда (наличия повышенного риска или доступ к корпоративным секретам), вложение его интеллектуальной собственности в производство. Перечисленные элементы научной концепции имеют свое отражение в уже действующих системах оплаты труда в некоторых высокоразвитых странах. Так, для улучшения финансовых показателей предприятий высокодоходные фирмы в США, используют системный подход при построении своей стратегии формирования мотивации работников. Сочетая современные инструменты исследований информации о состоянии трудовых ресурсов, они получают достоверные данные о влияния их на экономические показатели предприятия, что непосредственно дает возможность улучшить управление человеческим капиталом.

Основные семь этапов плана стратегии формирующей мотивацию работников и позволяющие реализовывать им в полном объеме свои знания и раскрывать способности состоят в следующем:^[7]

• исследование деловой сферы;
• характеристика модели производства предприятия;
• анализ основных обстоятельств имеющих влияние на человеческий капитал;
• количественное и качественное определение состояния человеческого капитала;
• выявление приоритетов в управлении человеческим капиталом и выявление просчетов;
• планирование действий по управлению человеческим капиталом;
• осуществление запланированных мероприятий и анализ результатов.

Современный бизнес определяет базовую модель социального партнерства и заработной платы в соотношении между вкладом человеческого капитала и вложениями материальных активов, и соответственным разделением доходов предприятия.

Интеллектуальные способности работников, становясь главным фактором в некоторых отраслях хозяйствования, диктуют формирование вознаграждения, непросто «по труду», а как раз по человеческому капиталу. Данный вывод имеет свое подтверждение в практике создания стимулов на высокотехнологичном производстве в странах занимающих лидерские позиции по научно-техническому прогрессу.^[8]

Система оплаты труда в Японии основывается на таких важных моментах, как подготовка кадров на рабочем месте, поддержании репутации работника, оптимальной ротации кадров, пожизненного найма. Несмотря на достаточно большое разнообразие моделей оплаты труда в Японии, обратим внимание на следующие присущие им всем характерные черты.^[9]

Первая характерная черта – стаж и возраст работника определяют оплату труда. В случае отсутствия повышения квалификации и производительности труда работника зарплата, что достаточно редкое явление, не поднимается.

Вторая черта – обусловленность заработной платы от жизненных пиков: приобретения жилья в кредит, вступление в брак, появление ребенка и т.п. Каждый из таких этапов в жизни отмечается повышением вознаграждения за труд. Это непосредственно указывает на наличие учета социального капитала сотрудников.

Третья черта – принятие во внимание культурно-нравственного капитала, то есть влияние колебаний в уровне зарплаты от фактического трудового вклада или конкретного результата труда. На сегодняшний день в Японии 60% средней зарплаты зависит от результатов труда. Данное положение имеет постоянную тенденцию к росту.

Четвертая черта заключается в том, что заработная плата у менеджеров в Японии имеет прямую зависимость от общих экономических показателей предприятия. По факту подлежат оценке вложения в организационный капитал и способности каждого к предпринимательству.

Еще одним примером учета вклада человеческого капитала в вознаграждение за труд может выступать система, внедренная американскими экспертами, под названием «оплата за квалификацию». По данной системе размер оплаты труда обуславливается не только сложностью конкретной работы, но и еще наличием у работника нескольких специальностей, которые он может применить в своей деятельности. В этом случае доплачивают не за результат работы, а за имеющиеся знания. Таким образом, вознаграждается работник не только за труд, но и еще за повышение своей квалификации, овладение новыми специальностями, а именно - интеллектуальный капитал. При оплате труда по такой системе уровень зарплаты работника в большей мере зависит от его способностей, желаний и целеустремленности, чем от стажа. И меньше всего зависит от неправильного управления кадровой политикой предприятия. В итоге работа всей системы влияет на качество выполняемой сотрудником работы, а также его социальном статусе.^[10]

Проявление работодателями заинтересованности, в последнее время, к введению на своих производствах заработной платы, основанной на гибкой системе тарификации, говорит об актуализации рассматриваемых вопросов. Эта система устанавливает зависимость индивидуальных результатов труда работника, а также изменений его творческого потенциала, от тарифных ставок его зарплаты в границах установленной вилки или же в соответствии с квалификационными уровнями. Особенностью системы является периодический пересмотр тарифов по результатам деятельности работника.^[11]

На некоторых компаниях существуют от 5 до 10 видов побудительных надбавок к ставкам или окладам, которые ежегодно корректируются на основе результатов деятельности работников. При использовании компанией такой модели необходимо установить критерии непредубежденности и объективной оценки производительности труда. Кроме этого, важно ввести критерии соответствия результатам труда дополнительного вознаграждения или оклада. В случае наличия у работника ставки зарплаты равной одному или двум прожиточным минимумам, целесообразность введения такой системы уменьшается в связи с потенциальной возможностью снижения при низких показателях труда и без того невысокой зарплаты.

С одной стороны, диапазон крайних значений окладов не должен расширяться за счет понижения его нижнего значения, который не сможет обеспечивать процесс возобновления рабочей силы. С другой стороны, необходимо стимулировать рабочий персонал в достижении производительности труда и поднятии своих профессиональных качеств. Результативность системы стимулирования также связана и с точностью оценочных данных указывающих на соответствие поставленных задач каждому работнику и достижения им обозначенных целей. Эти оценочные показатели в момент их создания должны быть разделены в соотношении с различными категориями работников производства. ^[12]

Отдельный интерес представляет бестарифная система, если она применена в компании, для оплаты вознаграждения. В данной системе, используемой некоторыми компаниями, гарантией выступает госминимум оплаты труда распространяемый на все категории персонала. Как результат, исключительная обязанность управленцев и ведущих сотрудников отвечать зарплатой за экономические итоги всего предприятия, перекладывается на рядового работника. При неспособности управленческого звена должным образом руководить отдельным подразделением или всей компанией, рабочие и другие сотрудники безосновательно будут нести бремя финансовой ответственности. Денежное вознаграждение конкретного работника, при внедрении бестарифной системы, будет зависеть от размера тех финансовых средств, которые выделяются работодателем в целом на всю оплату труда на производстве.

Необходимо учитывать опыт самых передовых производств, высказывает мнение А. Л. Жуков, особенно в тех случаях, когда при расчете премии начало ее начисления идет с нуля, с последующим ростом, который зависит от уровня выполнения оценочных показателей. Те же случаи, когда премия рассчитывается с использованием базового коэффициента, отклонение которого возможно не только в сторону увеличения, но и уменьшения, позволяют оптимально регулировать систему поощрения труда. ^[13]

На возможное существование в системе мотивации на производстве различных проблем обычно указывают следующие факты:

1. Работники компании проявляют непонимание тех целей, которые поставлены руководством.

2. В компании действует система вознаграждений, которая неверно учитывает результаты труда и индивидуальные деловые качества сотрудников.

3. Положения существующей системы мотивации, не доводятся или же недостаточно доводятся до сведения персонала компании.

4. Существует несоответствие между результатами труда и размерами зарплаты и иных доплат за него, а также должным пониманием этого соответствия персоналом.

5. Внедренная на предприятии система мотивации не побуждает проявлять интерес работников достигать поставленных руководством целей.

Таким образом, изучение состояния системы мотивации работников компаний, с использованием интервьюирования и анкетирования, дает возможность обнаружить наличие указанных проблем на предприятии.

Оценивая эффективность системы мотивации труда необходимо провести анализ соблюдения общих требований к созданию и построению систем вознаграждений по итогам труда. К ним относится следующее:

1. Система мотивации должна распространяться на весь персонал компании.

2. Размеры вознаграждения за труд, как и его дифференциация должно зависит от существующих на предприятии категорий должностей.

3. Разделение оценочных показателей исходя из существующих в компании уровней управления и видам ее деятельности.

4. Система мер поощрения должна зависеть от направлений деятельности производства и структуры управления ним.

5. Необходимость постоянного мониторинга потребностей как всего коллектива, так и ожиданий отдельных групп работников.

6. Наличие объективных критериев распределения поощрений.

7. Доведение до сведения каждого работника особенностей системы мотивации в компании.

8. Создание и корректировка, на базе представлений персонала компании, установленной в ней системы стимулирования.

9. Наличие гарантий по выплатам стимулирующих вознаграждений.

10. Существование периодов в выплате премий.

11. Наличие фактической возможности достигнуть определенных показателей для получения награждения.

12. Для персонала компании величина получаемого вознаграждения должна быть значительной.

В основании побудительных мотивов работников компании лежат не только материальные, но и нематериальные потребности, и соответственно их мотивационная среда, которая формирует заинтересованность персонала в конечных результатах своей работы. При повышении зарплаты до уровня, при котором она начинает выполнять кроме функции воспроизводства еще и функцию развития работника, увеличивается значимость нематериальных стимулов труда, таких как: популяризация заслуг перед компанией; выражение благодарности за достижения в труде; организация дополнительных условий реализации творческого начала работника и многое другое.

Глава 2. Политика мотивации персонала в ООО "Абсолют" в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

2.1. Общая характеристика ООО "Абсолют"

ООО «Абсолют», действует на рынке рекламы г. Астрахани с января 2010 г.

Целью ООО «Абсолют» является создание и продвижение сайтов, а также соответственно извлечение прибыли. Основными видами деятельности ООО «Абсолют» являются:

• издательская деятельность;
• полиграфическая деятельность;
• офсетная печать;
• дизайн рекламы;
• иные виды деятельности, не запрещенные законодательными и нормативными актами Российской Федерации.

Для того, чтобы проанализировать организацию управления ООО «Абсолют», необходимо рассмотреть организационную структуру предприятия (рис. 1).

Юридический отдел

Административный директор

Финансовый отдел

Генеральный директор

Главный юрист

Финансовый директор

Отдел по работе с клиентами

Директор по работе с клиентами

Административный отдел

PR менеджер

PR отдел

Менеджер по персоналу

Старший административный менеджер

Начальник транспортной службы

Гл. бухгалтер

аудиторы

юристы

Административный менеджер

секретариат

менеджер

менеджер

Креативный отдел

Директор креативного отдела

Водители и курьеры

Рис. 1. - Организационная структура ООО «Абсолют»

Из рисунка видно, что организационная структура ООО «Абсолют» имеет линейно-функциональный тип. Структура имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления. Недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Этот тип организационной структуры управления может быть очень эффективным при условии того, что управленческие функции будут рационально распределены среди сотрудников предприятия. В структуре управления ООО «Абсолют» выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи (горизонтальные и вертикальные).

Отдел по работе с клиентами. ООО «Абсолют» состоит из большого количества разнообразных отделов, которые, так или иначе, участвуют в процессе. Но, следует отметить, большинство клиентов знают и работают только с одним из отделов, а именно – отделом по работе с клиентами. Менеджер отдела персонально отвечает за рекламную кампанию клиента, то есть за весь цикл работ. Именно менеджер получает все исходные данные от клиента, анализирует их, направляет задания всем необходимым исполнителям в ООО «Абсолют», получает запрашиваемые данные, презентует их клиенту и контролирует весь ход рекламной кампании, в конце которой предоставляет полный отчет по ее результатам. В обязанности менеджера по работе с клиентами входит общение с клиентами, в том числе и представительское. Менеджер ответственен за четкое соблюдение графика выполнения заказа и заинтересован в успехе рекламной кампании в целом. В ООО «Абсолют» отдел по работе с клиентами разделен на три группы. Первая группа по работе с клиентами осуществляет работу с мелкими рекламодателями, то есть с не корпоративными клиентами. Состав этой группы таков – два менеджера и руководитель группы, у которого существует свой объем работ с клиентами. Вторая и третья группы по работе с клиентами осуществляют работу с корпоративными клиентами. Каждая группа имеет своего руководителя – директора группы по работе с клиентами. Вторая группа по работе с клиентами состоит из трех человек, включая директора группы, а третья группа по работе с клиентами, так же включая директора группы по работе с клиентами состоит из 6 человек. Итого отдел по работе с клиентами состоит из 12 человек.

Креативный отдел. Важным этапом является создание и разработка образа, основной идеи, которая будет использована в рекламной кампании. Креативный отдел, после получения задания на разработку условно говоря «креативной единицы», приступает к разработке нескольких концепций, соответствующих заданию. После внутреннего совещания и отбора идей, клиенту предлагается то количество вариантов разработок, которое оговорено с клиентом. После утверждения основной идеи, креативный отдел осуществляет ее доработку. Креативный отдел состоит из 6 сотрудников. Это креативный директор, 2 копирайтера и 3 дизайнеров.

Юридический отдел. В данном отделе работает 2 специалиста, которые подчиняется главному юристу.

Отдел по работе с персоналом. Данный отдел представлен одним сотрудником, который ведет всю необходимую документацию.

Финансовый отдел. В данном отделе можно выделить две группы: группа бухгалтерского учета и группа финансового контроля, в каждой из которых работают по 5 человек, возглавляется отдел достаточно стандартно – финансовым директором.

PR отдел. Разрабатывает: стратегию общения с представителями общественности и средствами массовой информации; общие контуры фирменного стиля предприятия; план мероприятий по формированию или корректировке имиджа корпоративной культуры предприятия; проект тематико-финансового плана работы PR-специалистов. Организует пресс-конференции, брифинги, медиа-киты, бэкграунды, интервью руководителей предприятия в средствах массовой информации. В данном отделе 4 специалиста, в свою очередь они подчиняются PR менеджеру.

Административный отдел. Осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федерации работу по комплектованию, хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в ходе деятельности отдела, также выполняются некоторые функции отдела кадров. В данном отделе 1 старший административный менеджер, 3 административный менеджер, 3 секретаря, 5 водителей, 2 курьера, 2 уборщицы, они подчиняются административному директору. Итого, в отделе 16 человек.

Самая большая ответственность лежит на генеральном директоре.

Итого в 2017 году списочная численность работников составила 58 сотрудников.

Таким образом, проанализировав организационную структуру ООО «Абсолют», можно сделать вывод о том, что в отделе кадров числится только один специалист, а этого недостаточно для полного контроля и организации деятельности персонала. Соответственно, чтобы качественно выполнять свои должностные обязанности по отношению к персоналу, количество менеджеров должно быть достаточным.

2.2. Анализ политики мотивации ООО «Абсолют»

Работая в ООО «Абсолют», все зависит от персонала, работающего непосредственно с клиентом. А от мотивации персонала, от заинтересованности сотрудников в достижении общих целей с организацией напрямую зависит, останется ли клиент доволен уровнем и качеством предоставления услуг и обратится ли он еще раз в ООО «Абсолют».

В ООО «Абсолют» довольно слабо развита система мотивации и стимулирования персонала, она не очень разнообразна, но имеет как материальную, так и нематериальную стороны. В ООО «Абсолют» присутствуют следующие методы управления трудовой мотивации сотрудников:

Материальные:

• Денежные
• Неденежные

Нематериальные:

• Социальные
• Моральные
• Творческие

Денежная материальная мотивация проявляется в виде:

• заработной платы (оклад);
• ежегодных премий;
• премий к праздникам (Новый год, 23 февраля, 8 марта).

К неденежной материальной мотивации можно отнести:

• оплачиваемый ежегодный отпуск– 24 рабочих дня, без выходных;
• оплачиваемые больничные листы;
• пенсионное обеспечение – ежемесячно производятся начисления в пенсионный фонд из заработной платы сотрудника, чтобы в дальнейшем выплачивать пенсии бывшим сотрудникам гостиницы;
• краткосрочные расходы (единовременные пособия, оплата декретного отпуска, отпуска по уходу за детьми, юбилеи, свадьбы, смерть родственников);
• фирменные подарки к праздникам;
• подарки ко дню рождения (например, 50-летие бесплатно отмечается юбиляром с коллективом в ресторане гостиницы), по уходу на пенсию, рождению детей, 3-, 5-,10-, 20- и 25-летнему юбилею работы в ООО «Абсолют»;
• ежегодное отмечание праздников всем коллективом (8 марта, 23 февраля, 9 мая, Новый год).

Из нематериальных методов стимулирования можно выделить:

Социальные:

- престижность труда

- возможность карьерного роста

- организация рабочего места

- проведение культурных программ

Моральные:

- уважение со стороны родственников и друзей

- создание здоровой атмосферы в коллективе

Творческие:

- возможность самосовершенствования, самореализации.

Рис. 2. - Структура методов управления трудовой мотивацией сотрудников ООО «Абсолют»

Как видно на рис. 2, в ООО «Абсолют» 69% уделяется нематериальному стимулированию, и всего лишь 31%- материальному, это говорит о том, что данную систему стимулирования персонала необходимо совершенствовать. В свою очередь необходимо проанализировать каким именно методам стимулирования необходимо особое внимание (рис. 3).

Рис. 3. - Структура материального и нематериального стимулирования сотрудников ООО «Абсолют»

Проанализировав систему морального и материального стимулирования (рис. 3), можно сделать вывод о том, что основная направленность системы стимулирования ООО «Абсолют» идет на творческое (55%) и неденежное (64%) стимулирование.

Таким образом, проанализировав используемую ООО «Абсолют» систему мотивации сотрудников, видно, что в основном используется нематериальная мотивация сотрудников (69%), преимущественно творческое стимулирование (55%), соответственно опрос показал, что меньше всего сотрудников (4%) не удовлетворены данным показателем. Также можно говорить о том, что неденежному стимулированию в ООО «Абсолют» уделяется большое внимание (64%). Поэтому можно сделать вывод о том, что действующая система стимулирования персонала в ООО «Абсолют» несовершенна, так как охватывает лишь малую долю важных показателей мотивации сотрудников.

Управление мотивацией, как и любым другим процессом, требует измерения и регулярной оценки достижения тех целей, ради которых мероприятия внедрялись. Система измерения и оценки позволяет значительно увеличить эффективность управления системой мотивации и ее действенность. Для того, чтобы проанализировать эффективность используемых ООО «Абсолют» систем мотивации сотрудников, необходимо посмотреть изменение в восприятии сотрудников тех или иных аспектов деятельности предприятия. Для этого был опрос сотрудники ООО «Абсолют», его результаты представлены на рис. 4-9.

Рис. 4. - Распределение ответов сотрудников ООО «Абсолют» на вопрос: «Какой метод нематериального стимулирования, побуждает вас лучше работать»

Как видно по рис.4, большинство сотрудников ООО «Абсолют» лучше работают при условии возможности самосовершенствования и самореализации (26%), но организация рабочего места также играет большую роль в этом (18%). Также, чтобы лучше работать, сотрудники должны знать о возможности дальнейшего карьерного роста (21%), а труд должен быть престижным, так ответили 13% сотрудников. Примерно одинаково ответили, что важным побудительным фактором к улучшению работы, являются: уважение со стороны родственников и друзей, создание здоровой атмосферы в коллективе, проведение культурных программ.

Рис. 5. - Распределение ответов сотрудников ООО «Абсолют» на вопрос: «Какой метод материального стимулирования, побуждает вас лучше работать»

Как видно по рис. 5, примерно большинство сотрудников (43%), считают, что их производительность труда прямо-пропорционально зависит от заработной платы. 30% сотрудников будут работать лучше при условии оплачиваемого ежегодного отпуска, 18% же при оплачиваемом больничном листе, а 11%, если им даются ежегодные премии.

Рис. 6. - Распределение ответов сотрудников ООО «Абсолют» на вопрос: «Что бы вы посоветовали добавить в систему нематериального стимулирования сотрудников»

Как видно по рис. 6, больше половины сотрудников ООО «Абсолют», хотели бы улучшить условия труда (гибкий график работы, удобные условия для отпусков), это связано с тем, что в основном коллектив молодой (от 20 до 30 лет), соответственно у многих из них маленькие дети, им было бы удобнее работать по гибкому графику и брать отпуск в летнее время, так как это время каникул. Также большой процент сотрудников (31%) улучшили бы организацию рабочего места (техническое оснащение, возможность быстрой работы сети internet), особенно это касается креативного отдела, ведь для качественной работы им необходимы специализированные программы. 13% сотрудников считают, что должны выдаваться дипломы за высокое профессиональное мастерство, а также должна существовать доска почета, ведь в ООО «Абсолют» много творческой работы, есть возможность себя проявить.

Мнение же самих сотрудников ООО «Абсолют» показаны на рисунке 7.

Рис. 7. - Распределение ответов сотрудников ООО «Абсолют» на вопрос: «Какие критерии стимулирования трудовой жизни Вас не устраивают или не удовлетворяют»

Рис. 7. наглядно иллюстрирует, что большинство сотрудников ООО «Абсолют» - 35%, недовольны уровнем оплаты труда, считая его недостаточно высоким. Неденежным стимулированием остались недовольны 22% опрошенных, почти столько же недовольны размером социального пакета 21%, система морального стимулирования не устраивает 18% сотрудников. Но при этом, всего лишь 4% опрошенных не довольны творческим стимулированием.

Рис. 8. - Распределение ответов сотрудников ООО «Абсолют» на вопрос: «Что бы вы посоветовали добавить в систему материального стимулирования сотрудников»

По рис. 8 видно, что большинство сотрудников (30%) хотели бы повысить свою квалификацию за счет компании, это в дальнейшем было бы выгодно для компании. Также многие сотрудники (24%) хотели бы, чтобы существовала программа специального премирования (бонусы - вознаграждение, например, за выполнение особо сложных работ и заданий, подчас без учета производительности и качества, а иногда и с учетом в денежном виде, в виде оплаты обеда в дорогом ресторане, награждения ценным подарком). Бесплатному питанию были бы рады 11% опрошенных, а также медицинскому страхованию, так как качество обслуживания в районных поликлиниках довольно низкое.

Таким образом, проанализировав эффективность используемой в ООО «Абсолют» системы мотивации сотрудников, можно сделать вывод о том, что в данной системе есть изъяны. Так, по данным опроса, большинство сотрудников ООО «Абсолют» лучше работают при условии возможности самосовершенствования, самореализации (26%), а также при достойной заработной плате, поэтому, этим двум показателям следует уделить особое внимание, для того, чтобы простимулировать сотрудников к более эффективной работе в ООО «Абсолют». Также следует обратить внимание на приоритеты самих сотрудников в мотивации, таким образом, по данным опроса, большинство сотрудников хотели бы улучшить условия труда (гибкий график работы, удобные условия для отпусков) (49%респондентов), а также добавить в программу бесплатное обучение и повышение квалификации (30% респондентов). Соответственно улучшив качество данных показателей, персонал также будет работать эффективнее.

Таким образом, можно заключить - ООО «Абсолют» было основано в 2010 году в виде Общества с Ограниченной Ответственностью. Предприятие предлагает комплексный подход к реализации маркетинговых задач: возможность проведения интегрированных рекламных, промо и PR кампаний «под ключ», координируемых из единого центра, что позволяет добиться оптимального результата и существенно сэкономить бюджет. Анализ технико-экономических показателей ООО «Абсолют» показал, что наблюдается улучшение основных показателей работы а за 2017 год.

Так как предварительные результаты работы ООО «Абсолют» свидетельствуют о росте объема реализации услуг, при правильном принятии управленческих решений в области механизмов управления затратами, в планируемом периоде может ожидаться еще более положительная динамика показателей рентабельности.

Таким образом, проанализировав организационную структуру ООО «Абсолют», был сделан вывод о том, что в отделе кадров числится только один специалист, а этого недостаточно для полного контроля и организации деятельности персонала. Соответственно, чтобы качественно выполнять свои должностные обязанности по отношению к персоналу, количество менеджеров должно быть достаточным.

Проанализировав организацию управления персоналом в ООО «Абсолют», был сделан вывод о том, что функции по управлению персоналом реализуются довольно слабо. В частности нет сформированной системы по управлению персоналом, которое составляет основу для стимулирования персонала. Рассматривая вопросы, важные для организации в целом (установление уровней оплаты или внедрение методов поддержания дисциплины, стимулирование персонала), или вопросы, требующие большого опыта (учет тонких моментов законов о труде или интерпретация результатов тестирования), то можно сделать вывод о том, что эти функции должны распределяться между высококвалифицированным специалистам именно в области управления персоналом, а не возлагаться на генерального директора или административный отдел. Данные недостатки следует устранить, для чего в третьей части работы предлагается разработать комплекс мероприятий.

Проанализировав состав и структуру и динамику персонала ООО «Абсолют» был сделан вывод о том, что в ООО «Абсолют» работает в основном молодой персонал (от 20 до 30 лет), преимущественно мужского пола, при этом уровень профессионального образования довольно низкий, в основном среднее - специальное образование или ПТУ, это говорит о том, что ООО «Абсолют» не хватает высококвалифицированного персонала. Так как коллектив относительно молодой, стаж у большинства сотрудников от 1 до 5 лет. Что же касается динамики персонала, количество сотрудников в течение года не менялось (58 человек), но в течение каждого месяца, в среднем выбывало 6 человек, при этом принималось на работу, то же количество, поэтому текучесть кадров как проблема существует в «Абсолют». Можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству ООО «Абсолют» следует уделить повышению профессионального образования сотрудников, а так же принять меры по уменьшению текучести кадрами, для этого необходимо разработки и внедрения комплексных программ стимулирования и мотивации персонала ООО «Абсолют».

По результатам проведенного анализа был сделан вывод о том, что компании стоит наладить систему материального стимулирования персонала, так как большинство сотрудников (68%) не удовлетворены размером оплаты труда, но при этом 61% сотрудников довольны самим процессом работы, хотя и сомневаются в перспективе карьерного роста для себя (56% затруднились в ответе). Как видно из ответов на вопросы, связанные с взаимоотношениями сотрудников с руководством и своими товарищами по работе, 67% и 94% сотрудников соответственно, удовлетворены данными показателями, что говорит об уже устоявшихся взаимоотношениях коллектива друг с другом. Так же видно, что практически каждый ощущает на себе ответственность за выполняемую им работу, так ответили 83% опрошенных, при этом и стандартным режимом работы удовлетворено большинство сотрудников (78%). Но все же работу в ООО «Абсолют» больше половины сотрудников (62%), не считают средством достижения успеха в жизни, поэтому необходимо налаживать систему управлением персоналом в компании, чтобы в коллективе чувствовалось стремление к достижению своих целей.

Проанализировав используемую ООО «Абсолют» систему мотивации сотрудников, видно, что в основном используется нематериальная мотивация сотрудников (69%), преимущественно творческое стимулирование (55%), соответственно опрос показал, что меньше всего сотрудников (4%) не удовлетворены данным показателем. Также можно говорить о том, что неденежному стимулированию в ООО «Абсолют» уделяется большое внимание (64%), но все же им недовольно 22% опрошенных. Поэтому можно сделать вывод о том, что действующая система стимулирования персонала в ООО «Абсолют» несовершенна, так как охватывает лишь малую долю важных показателей мотивации сотрудников.

Проанализировав эффективность используемой в ООО «Абсолют» систем мотивации сотрудников, был сделан вывод о том, что в данной системе есть изъяны. Так, по данным опроса, большинство сотрудников ООО «Абсолют» лучше работают при условии возможности самосовершенствования, самореализации (26%), а также при достойной заработной плате, поэтому, этим двум показателям следует уделить особое внимание, для того, чтобы простимулировать сотрудников к более эффективной работе в ООО «Абсолют». Также следует обратить внимание на приоритеты самих сотрудников в мотивации, таким образом, по данным опроса, большинство сотрудников хотели бы улучшить условия труда (гибкий график работы, удобные условия для отпусков)(49%респондентов), а также добавить в программу бесплатное обучение и повышение квалификации(30% респондентов). Соответственно улучшив качество данных показателей, персонал также будет работать эффективнее.

Проведенный анализ показал, что в системе стимулирования персонала ООО «Абсолют» есть недостатки, которые необходимо устранить, для этого в следующем разделе будут предложены мероприятия по совершенствованию системы стимулирования сотрудников:

• улучшение организационной структуры ООО «Абсолют» (в отдел кадров будут добавлены специалисты);
• совершенствование системы материального стимулирование (повышение заработной платы, бесплатное питание, оформление медицинской страховки);
• улучшение условий труда (гибкий график работы, удобные условия для отпуска);
• введена программа по организации бесплатного образования и повышению квалификации.

2.3.. Мероприятия по совершенствованию мотивации сотрудников ООО «Абсолют»

В данной работе были выявлены методы повышения эффективности работы сотрудников за счет изменения политики материальной и нематериальной мотивации персонала.

Для пересмотра системы окладов сотрудникам, необходимо оценить рабочее место сотрудника. Предварительно для комплексной оценки ценности должностей /рабочих мест ООО «Абсолют» были выбраны следующие факторы оценки: должностные обязанности сотрудников ООО «Абсолют» и зона ответственности рабочих мест. Рассмотрим некоторые из них.

Дизайнер отвечает за работу, касающуюся исключительно круга его должностных обязанностей, необходим средний уровень образования.

Менеджер по работе с клиентами отвечает за работу, которая касается не только его круга обязанностей, но и за результаты работы подчиненных ему сотрудников, необходим высокий уровень образования.

Финансовый директор имеет полномочия самостоятельно поставить задачу сотрудникам Службы и принять решения, касающиеся деятельности подразделения в целом, необходим высокий уровень образования.

Старший административный менеджер по реализации принимает решения по широкому кругу вопросов, связанных с работой с клиентами, необходим высокий уровень образования.

Генеральный директор принимает решения по организации в целом, необходим высокий уровень образования. Таким образом, по проекту, в зависимости от данных результатов оценки будут формироваться тарифные ставки в зависимости от квалификационных групп сотрудников (таблица 1.).

Таблица 1.

Принцип отнесения работников предприятия ООО «Абсолют» к конкретным квалификационным группам по оплате труда (проект)

Должность, отдел	Количество человек	Квалификационная группа
Генеральный директор	1	VIII
Директора групп по работе с клиентами	3	VI
Отдел по работе с клиентами(кроме директоров группы)	9	II-III
Креативный директор	1	VI
копирайтеры	2	II
дизайнеры	5	II
Главный юрист	1	V
Юристы	2	II
Финансовый директор	1	VI
Гл. бухгалтер	1	IV
Специалисты финансового отдела	9	II
PR менеджер	1	IV
Специалисты PR отдела	4	II
Административный директор	1	VI
Административные менеджеры	4	III-IV
Технический персонал административного отдела (курьеры, уборщицы, водители)	12	I
Тренинг-менеджер	1	III
Менеджер по персоналу	1	IV

После разработки сетки соотношений в оплате труда разного качества следует тщательно продумать и отразить в положении о внедрении новой модели заработной платы. Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (см. таблицу 2.)

Таблица 2.

Составные части заработной платы сотрудников РА Абсолют» (проект)

№	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	15%
5	Премия из фонда директора	10%

Таким образом, надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

Так же эффективное внедрение для совершенствования материального стимулирования персонала ООО «Абсолют», это совершенствование системы премирования. Для этого необходимо ввести бонусы и надбавки к должностному окладу. Проект данных мероприятий приведен в таблице 3.

Таблица 3.

Система премирования сотрудников ООО «Абсолют» (проект)

премирование сотрудников	Размер бонуса (%)
13–ая зарплата в конце года	100% от должностного оклада
По итогам полугодия	100% от должностного оклада
«Работник месяца в своем подразделении»	10% от должностного оклада
По результатам законченного рекламного проекта	40% от должностного оклада
«Подразделение высшего качества работы за месяц»	5% от должностного оклада

Таким образом, в целях материального стимулирования сотрудников ООО «Абсолют» будет выполняться данный проект, так как премирование - это составная часть системы материальной мотивации деятельности сотрудников, направленная на поощрение качественной работы каждого сотрудника, мобилизацию его усилий по своевременному выполнению целевых задач компании, ее подразделений и бизнес-структур, формирование лояльности к организации со стороны ее клиентов.

Так же для эффективной работы системы материальной мотивации сотрудников необходимо разработать программу специального премирования, ее разработка позволит учесть приоритеты самих сотрудников в мотивации. Программа специального премирования представлена в таблице 4.

Таблица 4.

Программа специального премирования сотрудников ООО «Абсолют» (проект)

Событие	Размер премии
На рождение ребенка сотрудницы	двойной оклад
На юбилей (30,40,50 лет и т.д.)	Оплата ресторана + 10.000руб.
На свадьбу сотрудника	двойной оклад
Многодетным семьям	Материальная помощь на обучение детей
Уходящим на пенсию	двойной оклад

Таким образом, разработав программу специального премирования для сотрудников, будет наиболее эффективно работать система материальной мотивации, так как учтены приоритеты самих сотрудников ООО «Абсолют».

Также, исходя, из выводов о приоритетах сотрудников ООО «Абсолют» в системе материальной мотивации, необходимо разработать программу по беспроцентным кредитам, ссудам и ипотечным контрактам. Разработанная программа представлена в таблице 5.

Таблица 5.

Программа по беспроцентным кредитам, ссудам и ипотечным контрактам в ООО «Абсолют» (проект)

Условия предоставления беспроцентных кредитов, ссуд и ипотечных контрактов	Возможности
Заключение контракта на 10 лет	заключение ипотечного контракта
Стаж работы в компании не менее 5 лет	Получение ссуды в размере до 400 000руб.
Заключение контракта на 5 лет	Получение беспроцентных кредитов

Таким образом, из таблицы видно, что программа по беспроцентным кредитам, ссудам и ипотечным контрактам сотрудникам ООО «Абсолют» будет работать для проверенных временем сотрудников, поэтому это будет выгодно и организации, и сотрудникам, так как у них появится дополнительный стимул работать именно в данной компании, текучесть кадров будет наименьшей.

Для совершенствования нематериальной мотивации сотрудников ООО «Абсолют», необходимо проводить корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива.

Многие сотрудники ООО «Абсолют», исходя из выводов аналитической части, сомневаются в возможности карьерного роста, поэтому в проекте разработана программа карьерного роста для сотрудников. Модель служебной карьеры показана на рисунке 9.

Таким образом, периодами развития карьеры в ООО «Абсолют» будут являться:

- повышение квалификации в системе "фирменного" профессионального образования (СНФПО);

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку в СНФПО (повышение квалификации);

- назначение на более высокую должность (по решению конкурсной, аттестационной комиссии);

- ротация работника внутри своего подразделения, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. При этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы.

Директор отдела

Специалист отдела

Менеджер отдела

Начальник отдела

Рис. 9. - Модель служебной карьеры «Трамплин»

Планированием карьеры в ООО «Абсолют» по проекту, будет заниматься менеджер по персоналу. Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:

Таким образом, для продвижения сотрудников в ООО «Абсолют», будут учитываться не только личные качества сотрудников, но и объективные условия, представленные в таблице, так как для повышения в должности должна использоваться программа с наиболее полным представлением о сотруднике, во избежание дальнейших ошибок в расстановке кадров.

Исходя из выводов к аналитической части, график работы (пятидневная сорокачасовая неделя) удовлетворяет далеко не всех сотрудников ООО «Абсолют», поэтому необходимо предложить некую альтернативу данному графику.

Люди так называемых творческих профессий требуют особого подхода и создают работодателю массу проблем. Эти же люди, кстати, являются сейчас и самыми востребованными на рынке труда. По данным рекрутингового агентства Head Hunter, это специальности редактора, журналиста, копирайтера, арт-директора и креативного директора.

Укороченная рабочая неделя. У сотрудников ООО «Абсолют» будет возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя). Особенно это касается креативного отдела.

Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей. Многие организации предоставляют отдельным категориям работников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.

Также в проекте будет введен гибкий рабочий график, он даст работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие. ООО «Абсолют» ставит условие, чтобы все работники присутствовали на своих рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Для ООО «Абсолют» это снижает уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшает текучесть кадров и повышает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и позволяет иметь больший контроль над своей работой.

По проекту, будет также предоставлена возможность работать неполный рабочий день - это предоставление работникам возможности работать неполный день или неполную неделю, иногда работники сами определяют удобный для себя график работы.

Например, при работе на полставки возможны следующие варианты:

Неполный рабочий день - один работник работает до обеда, а другой после.

Половина недели - оба работника работают по 2,5 дня в неделю (либо 3 дня/2 дня в неделю по очереди

Неделя работы, неделя отдыха

Таким образом, пересмотр графика работы сотрудников, предоставит им право выбирать наиболее удобный для них, так как для многих это очень важно, особенно для творческих работников, студентов, женщин с маленькими детьми. Также это удобно и ООО «Абсолют», так как при подборе кадров можно будет предложить наиболее подходящим претендентам удобный для них график работы, тем самым не потерять высококвалифицированных сотрудников, но не согласных с пятидневной сорокачасовой рабочей неделей.

Обучение персонала компании - это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании. Поэтому в целях совершенствования нематериального стимулирования персонала ООО «Абсолют», будет действовать усовершенствованная система обучения (таблица 10.), так как в аналитической части были выявлены недостатки в уровне образования персонала.

Таким образом, из таблицы видно, что по проекту, в ООО «Абсолют» будет существовать такая система обучения персонала, которая будет включать в себя как групповое, так и индивидуальное обучение, как кратковременное (для решения возникающих в процессе работы проблем), так и долгосрочные (для повышения квалификации персонала), что позволит решить наибольшее количество проблем, возникающих из-за недостаточной квалификации и уровня образования.

Таблица 9.

Система обучения и повышения квалификации персонала ООО «Абсолют» (проект)

Категория сотрудников	Название тренинга и компании, проводящей тренинг	Цель обучения
Руководители	Управление конфликтами в организации (Центр Организационного Консультирования EQuator – 2 дня)	-Узнать, как распознавать сигналы начала конфликта -Наработать навыки эффективного взаимодействия в конфликте, смогут использовать конструктивные конфликты для достижения целей -Научиться выделять объективное содержание и субъективное значение конфликта -Выбирать оптимальные стратегии и тактики поведения в конфликте
Отдел по работе с клиентами	Ассертивное поведение в общении с клиентами ((Центр Организационного Консультирования EQuator – 3 дня)	Сформировать у участников тренинга практические навыки уверенного профессионального поведения, научить способам установления и сохранения партнерских отношений с клиентами.
Отдел кадров	"Мотивация (монетарная и немонетарная) и стимулирование сотрудников" (Российский межрегиональный холдинг «Капитал Консалтинг» - 2дня)	Создать эффективную систему мотивации персонала
Все сотрудники	«Формирование и сплочение команды» (Российский межрегиональный холдинг «Капитал Консалтинг» - 1 день)	Создать одну команду в коллективе для наиболее эффективной работы
Все сотрудники	Индивидуальное обучение по направленности профессии (для каждой службы свое – от 2-ух месяцев до 6 месяцев)	Повышение квалификации
Все сотрудники	Курсы обучения иностранным языкам (исходя из необходимости – от 6 месяцев до года)	Необходим для облегчения общения с иностранными клиентами, а также с «экспатами», работающими в организации

Пересмотр социального пакета (социального стимулирования) отражен в Коллективном договоре ООО «Абсолют» и в него будут включены различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательные предварительные и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и др.). Кроме того, ООО «Абсолют» будет предоставлять работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством (Табл. 10.)

Таблица 10.

Состав социального пакета ООО «Абсолют»

Наименование вида льгот, гарантий и компенсаций	Условие предоставления
Материальная помощь отдельным категориям сотрудников (многодетные семьи, матери-одиночки)	Предоставляется на основании личного заявления и справок, подтверждающих причину обращения за помощью. Решение о предоставлении помощи принимается генеральным директором по согласованию с менеджером по персоналу.
Доставка работников к месту работы и с работы	Предоставляется только менеджерам
Предоставление путевок в дома отдыха для сотрудников	Предоставляются путевки за счет прибыли согласно выделенной на структурное подразделение квоте.
Предоставление путевок для детей сотрудников	Предоставляются всем, родителям, работающим в ООО «Абсолют» и желающим оздоровить ребенка (в возрасте от 7 до 14 лет).
Оплата программ медицинского страхования	Предоставляется всем сотрудникам, отработавшим не менее 6 месяцев

Таким образом, из таблицы видно, что разработанный социальный пакет является более полным, что позволит большей части сотрудников разного уровня воспользоваться им, поэтому данный проект необходим для усовершенствования системы нематериального стимулирования.

Разработка доски почета и медалей по итогам работы за месяц, будет также внедрятся в ООО «Абсолют», как одно из важных мероприятий по нематериальному стимулированию сотрудников, так как в ООО «Абсолют» работает в основном творческий коллектив. Макет медалей показан на рисунке 10.

Рис. 10. - Проект «медали» сотрудникам РА АДВ «Маркетинг»

При награждении медалью или почетной грамотой у работника не возникает какой-либо экономической выгоды. И уж тем более такую «выгоду» нельзя измерить и оценить. Ведь смысл нематериального поощрения как раз и состоит в том, что грамота или медаль вручается конкретному человеку, тесно связана с его личностью.

На основе проведенного анализа, можно заключить, что РА "Абсолют" стремится полностью освободить клиента от рекламных забот, взяв на себя ответственность за успех и жизнеспособность рекламной кампании. Именно поэтому компания обладает собственной производственной базой и постоянно совершенствуется арсенал методов. Успешные проекты компании сочетают крепкие классические технологии и блестящий креатив.

Стратегической задачей деятельности ООО «Абсолют» является управление имиджем клиента. Этот процесс предполагает профессиональное достижение цели на каждом этапе позиционирования. Грамотное планирование и анализ плюс исключительно качественная пошаговая реализация - вот основа создания репутации и, в конечном итоге, продвижения бизнеса.

Проведенный анализ показал, что в системе стимулирования персонала ООО «Абсолют» есть недостатки, которые необходимо устранить, для этого предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации сотрудников:

Пересмотр системы окладов (оценка ценности места, перерасчет разрядов в соответствии с тарифной сеткой)

Совершенствование системы премирования (введение бонусов и надбавок к должностному окладу)

Разработка программы специального премирования

Разработка программы по беспроцентным кредитам, ссудам и ипотечным контрактам

Разработка графика проведения корпоративных мероприятий

Разработка программы карьерного роста для сотрудников

Пересмотр графика работы сотрудников

Совершенствование системы обучения и повышения квалификации персонала (тренинги, семинары, курсы английского языка)

Разработка доски почета, разработка медалей для сотрудников

Пересмотр состава социального пакета

Данные мероприятия позволят сотрудникам повысить производительность труда, повысить качество работы, привлечь дополнительных клиентов.

Заключение

По итогам проведения исследования были сделаны следующие выводы.

Роль мотивационных факторов в современной рыночной экономике чрезвычайно велика. Их правильное применение помогает создать из персонала ту команду, которая обеспечит экономический успех организации.

В России проблема мотивации остается самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Однако, конкуренция и потребность в классных специалистах заставляют российских работодателей учить незнакомое слово «мотивация» и пытаться определять потребности своих работников.

Существующие теории мотивации труда, не объясняя проблемы в целом, каждая в отдельности существенно обогащает наше представление о мотивации, дополняя друг друга.

С целью повышения эффективности труда, влияния на негативные моменты современных трудовых отношений необходим постоянный поиск и внедрение разнообразных способов и приемов влияния на трудовые усилия работников с использованием существующих теорий мотивации, которые предоставляют для этого широкие и конкретные возможности.

ООО «Абсолют» было основано в 2010 году. ООО «Абсолют» предлагает комплексный подход к реализации маркетинговых задач: возможность проведения интегрированных рекламных, промо и PR кампаний «под ключ», координируемых из единого центра, что позволяет добиться оптимального результата и существенно сэкономить бюджет. Анализ технико-экономических показателей ООО «Абсолют» показал, что наблюдается улучшение основных показателей работы организации за 2017 год.

Таким образом, проанализировав организационную структуру ООО «Абсолют», был сделан вывод о том, что в отделе кадров числится только один специалист, а этого недостаточно для полного контроля и организации деятельности персонала. Соответственно, чтобы качественно выполнять свои должностные обязанности по отношению к персоналу, количество менеджеров должно быть достаточным.

Проанализировав организацию управления персоналом в ООО «Абсолют», был сделан вывод о том, что функции по управлению персоналом реализуются довольно слабо. В частности нет сформированной системы по управлению персоналом, которое составляет основу для стимулирования персонала. Рассматривая вопросы, важные для организации в целом (установление уровней оплаты или внедрение методов поддержания дисциплины, стимулирование персонала), или вопросы, требующие большого опыта (учет тонких моментов законов о труде или интерпретация результатов тестирования), то можно сделать вывод о том, что эти функции должны распределяться между высококвалифицированным специалистам именно в области управления персоналом, а не возлагаться на генерального директора или административный отдел.

По результатам проведенного анализа был сделан вывод о том, что компании стоит наладить систему материальной мотивации персонала, так как большинство сотрудников (68%) не удовлетворены размером оплаты труда, но при этом 61% сотрудников довольны самим процессом работы, хотя и сомневаются в перспективе карьерного роста для себя (56% затруднились в ответе). Как видно из ответов на вопросы, связанные с взаимоотношениями сотрудников с руководством и своими товарищами по работе, 67% и 94% сотрудников соответственно, удовлетворены данными показателями, что говорит об уже устоявшихся взаимоотношениях коллектива друг с другом. Так же видно, что практически каждый ощущает на себе ответственность за выполняемую им работу, так ответили 83% опрошенных, при этом и стандартным режимом работы удовлетворено большинство сотрудников (78%). Но все же работу в ООО «Абсолют» больше половины сотрудников (62%), не считают средством достижения успеха в жизни, поэтому необходимо налаживать систему управлением персоналом в компании, чтобы в коллективе чувствовалось стремление к достижению своих целей.

Проанализировав используемую ООО «Абсолют» систему мотивации сотрудников, видно, что в основном используется нематериальная мотивация сотрудников (69%), преимущественно творческое стимулирование (55%), соответственно опрос показал, что меньше всего сотрудников (4%) не удовлетворены данным показателем. Также можно говорить о том, что неденежному стимулированию в ООО «Абсолют» уделяется большое внимание (64%), но все же им недовольно 22% опрошенных. Поэтому можно сделать вывод о том, что действующая система мотивации персонала в ООО «Абсолют» несовершенна, так как охватывает лишь малую долю важных показателей мотивации сотрудников.

Проанализировав эффективность используемой в ООО «Абсолют» систем мотивации сотрудников, был сделан вывод о том, что в данной системе есть изъяны. Так, по данным опроса, большинство сотрудников ООО «Абсолют» лучше работают при условии возможности самосовершенствования, самореализации (26%), а также при достойной заработной плате, поэтому, этим двум показателям следует уделить особое внимание, для того, чтобы простимулировать сотрудников к более эффективной работе в ООО «Абсолют». Также следует обратить внимание на приоритеты самих сотрудников в мотивации, таким образом, по данным опроса, большинство сотрудников хотели бы улучшить условия труда(гибкий график работы, удобные условия для отпусков)(49%респондентов), а также добавить в программу бесплатное обучение и повышение квалификации(30% респондентов). Соответственно улучшив качество данных показателей, персонал также будет работать эффективнее.

Проведенный анализ показал, что в политике мотивации персонала ООО «Абсолют» есть недостатки, которые необходимо устранить, для этого предложены мероприятия по совершенствованию системы стимулирования сотрудников:

Пересмотр системы окладов (оценка ценности места, перерасчет разрядов в соответствии с тарифной сеткой)

Совершенствование системы премирования (введение бонусов и надбавок к должностному окладу)

Разработка программы специального премирования

Разработка программы по беспроцентным кредитам, ссудам и ипотечным контрактам

Разработка графика проведения корпоративных мероприятий

Разработка программы карьерного роста для сотрудников

Пересмотр графика работы сотрудников

Совершенствование системы обучения и повышения квалификации персонала (тренинги, семинары, курсы английского языка)

Разработка доски почета, разработка медалей для сотрудников

Пересмотр состава социального пакета

В течение ближайшего времени в ООО «Абсолют» планируется провести внутреннюю реструктуризацию компании с целью обеспечения согласованной работы подразделений как профессиональных команд, а также создания единой информационной системы компании.

Список использованной литературы

Бобков, В. Н. Рост производительности труда – веление времени / В. Н. Бобков // Уровень жизни населения регионов России. – 2017. – № 1. – С. 38-39

Верхолазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхолазенко // Консультант директора. – 2014. – № 4. – С. 23-34.

Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. – М. : ТК Велби, 2017. – 154 с.

Волгин, Н. А. Оплата труда: японский опыт и российская практика : учебное пособие / Н. А. Волгин, О. Н. Волгина. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К◦», 2018. – С. 58.

Воронин, В. Б. Интеллектуальный капитал: как фактор повышения конкурентоспособности бизнеса и инвестиции в будущее / В. Б. Воронин // Молодой ученый. – 2018. – №4. – С. 142.

Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Т. Гущина // Общество и экономика. – 2014. – № 1. – С. 169-174.

Жуков А. Л. Аудит системы стимулирования и оплаты труда / А. Л. Жуков // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2018. – № 11. – С. 35-41.

Жуков, А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации : учебное пособие / А. Л. Жуков. – М. : МИК, 2010. – С. 55 с.

Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы : учебное пособие для вузов / Е. И. Ильин. – СПб. : Питер, 2013. – 285 с.

Каверзин, Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Н. Каверзин // Служба кадров. – 2017. – № 8. – С. 32-37.

Кардашов, В. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. – 2014. – № 10. – С. 80-83.

Климычев, В. И. Проблемы мотивации и удовлетвор.нности трудом / В. И. Климычев, А. П. Смирнова // Социологические исследования. – 2017. – №12. – С. 77

Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. – 2018. – № 1. – С. 38-41

Кулагин, А. Подходы к интеграции науки и производства / А. Кулагин // Экономист. – 2016. – №5. – С. 3-12.

Лукаш, Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом / Ю. А. Лукаш. – М : Финпресс, 2017. – 188 с.

Морозов, Ю. П. Инновационный менеджмент : учебное пособие для ВУЗов / Ю. П. Морозов, А. И. Гаврилов, А. Г. Городнов. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 571 с.

Наука в мире и в России [Электронный ресурс] / Центр исследований региональной экономики - информационно-аналитический портал. – Режим доступа: http://www.lerc.ru/science/books/?part=articles&art=30&page=6.

Никифорова, Л. Расставляем приоритеты в кадровой политике / Л. Никифорова // Кадровое дело. – 2017. – № 9. – С. 34-39

Овчинникова, Т. И., Человеческий капитал как фактор экономического роста современного предприятия / Т. И. Овчинникова // Кадры предприятия. – 2018. - №10. – С. 18-23.

Одегов Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход : учебно-практическое пособие / Ю. Г. Одегов, К. X. Абдурахманов, Л. Р. Котова. – М. : «Альфа-Пресс», 2013. –288 с.

Питере Т. В поисках эффективного управления / Т. Питере, Р. Уотерман. – М. : Прогресс, 1986. – С. 121

Погодина, Г. Разработка положения о кадровой политике компании / Г. Погодина // Справочник по управлению персоналом. – 2018. – № 12. – С. 45-53.

Сироткин, А. Социально-экономическое взаимодействие между элементами системы управления персоналом / А. Сироткин // Управление персоналом. – 2018. – № 10. – С. 16-24.

1. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. –М.: Элит, 2016.-437с.

Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом / Э. Е. Старобинский. – 3-е изд, перераб. и доп. – М. : ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2016. –192 с.

Сурков, С. А. Мотивация персонала / С. А. Сурков // Управление персоналом. – 2014. – №7. – С. 32-34.

1. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практ. пособие, 3-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2016. -187с.
2. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2014.-298с.
3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2014. -169с.
4. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: - Акалис, 2014. -158 с.
5. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент:Учебник для вузов.5-е изд. – СПб:Питер,2005. – 448с.
6. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента:Учеб.-практ.пособие.2-еизд.М.:Интел-Синтез,2016.-250с.

Фѐдорова Н. В. Управление персоналом организации : учебное пособие / Н. В. Фѐдорова, О. Ю. Минченкова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2016. – 244 с.

1. Хажински А. Гуру менеджмента/Пер.с англ.под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб: Питер,2017.- 480с.:ил. – (Серия “Теория и практика менеджмента”).
2. Хурс М.Н. и др. Работа с персоналом современной организации. М.: ИНФРА-М, 2014. -321с.

Цветкова, Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия / Г. Цветкова // Экономист. – 2018. – № 4. – С. 51-56.

Цухло, С. Корпоративное управление в российской промышленности / С. Цухло. – М. : МОНФ, 2016. – 380с.

1. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2016.-398с.

Чижова, Л. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии / Л. Чижова // Человек и труд. – 2017. – № 7. – С. 65-70.

Шарок Л. Пути эффективного использования человеческого капитала / Л. Шарок // Управление персоналом. – 2018. – №21. – С. 67-68

1. Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина». 2018. -233с.
2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2017. -229с.
3. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Наука, 2016. -184с.

Яковлев, Р. А. Оплата труда в организации / Р. А. Яковлев. – М. : МЦФЭР, 2018. – С. 52.

Яковлев, Р. Разработка теоретических и методологических положений в области оплаты труда / Р. Яковлев // Человек и труд. – 2017. – №11. – С. 3-68.

Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т. Г. Яковлева. – СПб. : Питер, 2014. – 224 с.

1. Шарок Л. Пути эффективного использования человеческого капитала / Л. Шарок // Управление персоналом. – 2018. – №21. – С. 67-68 ↑

2. Питере Т. В поисках эффективного управления / Т. Питере, Р. Уотерман. – М. : Прогресс, 1986. – С. 121 ↑

3. Наука в мире и в России [Электронный ресурс] / Центр исследований региональной экономики - информационно-аналитический портал. – Режим доступа: http://www.lerc.ru/science/books/?part=articles&art=30&page=6. ↑

4. Наука в мире и в России [Электронный ресурс] / Центр исследований региональной экономики - информационно-аналитический портал. – Режим доступа: http://www.lerc.ru/science/books/?part=articles&art=30&page=6. ↑

5. Жуков, А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации : учебное пособие / А. Л. Жуков. – М. : МИК, 2010. – С. 55 с. ↑

6. Чижова, Л. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии / Л. Чижова // Человек и труд. – 2017. – № 7. – С. 65-70. ↑

7. Яковлев, Р. А. Оплата труда в организации / Р. А. Яковлев. – М. : МЦФЭР, 2016. – С. 52. ↑

8. Воронин, В. Б. Интеллектуальный капитал: как фактор повышения конкурентоспособности бизнеса и инвестиции в будущее / В. Б. Воронин // Молодой ученый. – 2016. – №4. – С. 142. ↑

9. Волгин, Н. А. Оплата труда: японский опыт и российская практика : учебное пособие / Н. А. Волгин, О. Н. Волгина. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К◦», 2016. – С. 58. ↑

10. Яковлев, Р. А. Оплата труда в организации / Р. А. Яковлев. – М. : МЦФЭР, 2016. – С. 58. ↑

11. Яковлев, Р. Разработка теоретических и методологических положений в области оплаты труда / Р. Яковлев // Человек и труд. – 2014. – №11. – С. 3-68. ↑

12. Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т. Г. Яковлева. – СПб. : Питер, 2012. – С. 112 ↑

13. Жуков, А. Л. Аудит системы стимулирования и оплаты труда / А. Л. Жуков // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2016. – № 11. – С. 35-41. ↑