Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Анализ реинжиниринга бизнес-процессов на примере ООО «Лесной»)

Содержание:

Введение

В условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая потребность в новых инструментах и методиках, способных помочь организациям стать более эффективными. Реинжиниринг является одним из самых современных инструментов такого типа. Зарубежные и российские компании зачастую сталкиваются с такими задачами, решение которых с помощью традиционных знаний и парадигм менеджмента практически невозможно. В виду этого, все больше руководителей находятся в поисках новых нетрадиционных путей достижения конкурентных преимуществ. Обращение к реинжинирингу обусловлено потребностью разработки принципиально новой модели бизнеса. Степень эффективность деятельности организации, несомненно, в значительной мере зависит от эффективной реализации её бизнес-процессов.

Актуальность темы курсовой работы. Современная рыночная экономика обусловила конкурентную среду. Компании вынуждены регулярно прибегать к нововведениям, а часто и к полному переосмыслению своей деятельности и перестройки бизнес-процессов. В этом случае, несомненно, реинжиниринг является лучшим инструментом, что было доказано на практике иностранными компаниями. Более того, уже существуют примеры удачного российского опыта осуществления реинжиниринга бизнес-процессов.

Именно pеинжиниpинг бизнеc-процеccов может дать cеpьезный эффект в pешении антикpизиcных задач в кратчайшие сpоки, так как пpедполагает коpенные, pеволюционные пpеобpазования в упpавлении пpедпpиятием, основанные на внедpении новых технологий упpавления на базе оптимизации бизнес-пpоцессов. Остальные методики основаны на эволюционном, пошаговом достижении пpедпpиятием поcтавленных целей и задач. Pеинжиниpинг – это комплекcное пpеобpазование политики упpавления пpедпpиятием, изменение стpуктуpы пpедпpиятия, его производственных или коммерческих процессов, сознания рабочего коллектива и т.д. с целью улучшения финансового состояния предприятия.

«Реинжиниринг бизнес-процессов» – понятие достаточно емкое. Реинжиниринг охватывает:

изменения в планировании и выполнении производственных заказов, в материально-техническом снабжении;

оценку труда и начисление заработной платы;

подбор и расстановку персонала по должностям;

ремонт технологического оборудования;

управление качеством продукции и многое другое.

Данная работа посвящена анализу функционирования бизнес-процессов на предприятии и выявлению отклонений в их работе, а также реинжинирингу этих процессов. Решение о том, над какими процессами проводить реинжиниринг, должно приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи.

Одним из отличительных признаков является направленность pеинжиниpинга на процесса, а не на функции. Среди всех концепций менеджмента, которые происходят от процессов, pеинжиниpинг является наиболее эффективнымю. Современное состояние информационных технологий обусловило его революционность. Pеинжиниpинг – это новаторский метод реогрганизации бизнеcа. Главной целью бизнес-pеинжиниpинга является pезкое ускоpение pеакции пpедпpиятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многокpатном снижении затpат всех видов.

Цель данной работы - изучить реинжиниринг бизнес-процессов.

Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих теоретических и практических задач:

идентификация бизнес-процессов предприятия;

определение ключевых факторов успеха;

оценка эффективности функционирования бизнес-процессов;

ранжирование процессов;

реинжиниринг выбранных бизнес-процессов.

Объект исследования - реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) ООО «Лесной».

Предмет исследования - методика реализации РБП.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов

1. Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятий

Pеинжиниpинг бизнес-пpоцессов (РБП) впервые возник в США и в скором времени заpекомендовал cебя в качеcтве одного из ведущих и стремительно pазвивающихcя методов упpавления современным предприятием. В особенности, pеинжиниpинг стал необходим предприятиям в условиях пpоведения глoбальной экoнoмической pефоpмы и информатизации общеcтва.

Главная особенность pеинжиниpингa зaключaется в oтказе oт традиционных правил и методов управления предприятием, которые в реальности являются устаревшими или же просто несоответствующими кoнкpетнoй ситуaции. Пpи этoм бизнеc прoектируется с чистого лиcта.

Истoки pеинжиниpингa исхoдят oт тaк нaзываемого «компъютерного сообщества» – сообщества cпециалиcтoв пo автoмaтизации компаний, которые практически не имели никакого отношения к специалистам по менеджментy кaчества. Обе группы существуют отдельно друг от друга, хотя их деятельность нацелена фактически на одни и те же задачи – повышение качества и эффективнoсти пpoцессов при иcпользовании для этого схoжих техник.

В 1993 гoду М. Хаммер, профессор Массачусетского технологического института, издал монографию о реинжиниринге корпорации, в которой обозначил, что «неверно ходить по проторенным дорогам, необходимо перестраивать бизнес, внедряя современные достижения информационных технологий, чтобы добиваться качественных изменений в работе».

Согласно его трактовке, реинжиниринг бизнес-процессов определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование ключевых бизнес-процессов в целях качественного улучшения их выполнения с точки зрения затрат, качества обслуживания и скорости».

Давенпорт определил РБП как «разовое инновационное воздействие для достижения радикального улучшения бизнеса». Клейн и Манганелли в своей книге «The Reengineering Handbook» дали РБП следующее определение: «Оперативное и кардинальное перепроектирование бизнес-процессов и систем, которые определяют стратегию компании, политики, а также сопровождающих эти бизнес-процессы организационных структур для дальнейшей оптимизации рабочих потоков и повышения производительности организаций». Йоххансон и Макхью в книге «Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance» определяют РБП следующим образом: «Способы достижения компанией существенных изменений в функционировании (пересмотр затрат, продолжительности цикла, модернизация сервиса), использующие разные инструменты и технологии и рассматривающие процесс функционирования предприятия не в качестве набора функций, а как совукупность взаимосвязанных, ориентированных на клиента, центральных бизнес-процессов».

Проекты реинжиниринга бизнес-процессов реализуются на практике немногим более 10 лет, однако в России данная технология только начинает свое развиватие. Так как одной из целей реинжиниринга является выделение и оптимизация бизнес-процессов с использованием информационных технологий (ИТ), технология данного не всегда проста в реализации.

Например, многим российским предприятиям постоянно необходимо обновление и замена устаревших информационных технологий на более совершенные. В то же время, на зарубежных предприятиях уровень их использования находится на более высоком уровне.

Бизнес-процесс – это система целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством последовательного целенаправленного воздействия, с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1 и рис. 2).

Рис. 1. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Рис. 2. Классификация бизнес-процессов

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей, таких как численность потребителей продукции, издержки от её производста, длительность выполнения типовых операций, размер вложений в её производство и др. (рис. 3).

Рис. 3. Показатели эффективности бизнес-процессов

Представленные на рисунке показатели прямо влияют на деятельность предприятия и требуют постоянного контроля. Компании пытаются минимизировать свои издержки, но зачастую идут неверным путем и только увеличивают свои потери. Профессиональное использования реинжиниринга предполагает рассмотрение вопросов в комплексе, что позволяет точнее просчитать предполагаемые издержки.

Реинжиниринг компании, как правило, может осуществляться в нескольких направлениях. Все они призваны максимально упростить процесс, систематизировать большие объемы информации. Для этого важно научиться правильно управлять бизнес-процессами, особенно на этапе их перехода к более совершенным стадиям. На рис.4 отражены возможные направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 4.

Рис.4 Направления улучшения управления бизнес-процессами

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов. Исходя из этого различают кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития, которые применяются при возникновении различных ситуаций. Каждый вид применяется при соответствующих обстоятельствах и имеет свои отличительные черты. Кризисный реинжиниринг используется для разрешения кризиса на предприятии. Он используется в тех случаях, когда результативность финансово-коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта постоянно снижается, конкурентоспособность его резко падает, наметилась тенденция. банкротства и нужен комплекс мер по ликвидации этого кризиса.

Среди наиболее распространенных задач реинжиниринга можно выделить:

создание сети связей, используемой при чрезвычайных обстоятельствах (развивает горизонтальные управленческие связи);

создание организационных предпосылок в целях централизации информационных потоков (содействует получению информации, классифицированной по конкретным процессам);

разделение функций высшего управленческого звена компании и создание сети оперативных групп (позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);

создание мотивации для творческого мышления, анализа ситуации и коллективной работы (эти принципы изменяют характер работы и действия работников при реализации РБП);

успешная координация стратегии из центра и децентрализованного исполнения решений (РБП опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);

создание организационных условий для реструктуризации компании.

Основные этапы, направления и принципы реинжиниринга

Реинжиниринг призван, прежде всего, создать конкурентные преимущества для компании, систематически оценивая происходящие процессы, выявляя постоянно изменяющиеся потребности потенциальных и действующих клиентов. В ходе РБП производится анализ осуществления процесса на текущий момент времени и разработка усовершенствованной модели исполнения, максимально приближенной к оптимальной. Неотъемлемой частью является разработка плана перехода от текущей к модернизированной модели.

Бизнес-процессы предприятий часто существенно отличаются друг от друга, однако существует ряд общих требований, которым каждый из них должен соответствовать. В процессе проведения реинжиниринга, можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов:

Интегрирование бизнес-процессов – характерная черта перепроектирования. Сложные трудовые функции требуют иной организации, чем более простые. Естественно, в реальности один сотрудник не всегда может выполнить все этапы работы своими силами. В таком случае создается команда, ответственная за данный процесс.

Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, предоставляемые компаниями, которые уже реализовали РБП, показывают, что переход от традиционной организации процесса к выполнению одним человеком способен снизить количество персонала и уменьшить временной цикл выполнения процесса примерно в 10 раз. Количество издержек и ошибок существенно снижается, что позволяет не держать в штате специалистов, которые решают такие проблемы. Уменьшая численность персонала и четко распределяя обязанности, управлять процессами становится гораздо проще.

Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Расширен ряд решений, которые исполнители определенных работ могут принимать самостоятельно, не обращаясь к руководству компании.

Логика реализации бизнес-процессов. Для экономии времени, часто различные задачи выполняются параллельно, таким образом повышая эффективность от проделанной работы.

Диверсификация бизнес-процессов. Процессы выполнения могут быть разного типа. Например, традиционный процесс, направлен на производство массовой продукции. Предполагается, что он должен быть выполнен однообразно для всех входов и привести к согласованным выходам. Как правило, традиционные процессы достаточно сложны, они весьма детализированные и большей степенью рассчитаны на исключения и частные случаи.

Разработка различных вариантов бизнес-процессов. В современных условиях важно разрабатывать процессы, которые будут эффективны при различной, постоянно изменяющейся конъюнктуре рынка. Необходимо создать проверочный этап для того, чтобы в начале процесса, можно было проверить, какой вариант является наиболее удачным для его осуществления. Таким образом, новые процессы станут более понятными, так как будут реализовываться согласно максимально соответствующему варианту.

Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работу выполняют те подразделения, которые являются для нее наиболее подходящими. В процессе РБП чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между отделами. Это позволяет избежать излишней интеграции.

Рационализация управленческого воздействия. В этих целях воздействие управленческого звена рекомендуется только в тех случаях, когда оно крайне необходимо и может отразиться на материальных результатах.

Культура решения задачи. При реинжиниринге согласования минимизируются путем сокращения внешних связей.

Рационализация связей «компания – заказчик».

Уполномоченный менеджер. Этот принцип используется при исполнении сложных процессов, который невозможно выполнить силами небольшой команды.

Сохранение преимуществ централизованного управления.

На результат реинжиниринга оказывает влияние ряд факторов. Часть из них представлена ниже на схеме (см. рис.5). Большое значение имеет вовлеченность сотрудников в процесс РБП, их мотивация повысить свою квалификацию или же изменить её в корне.

Рис.5 Факторы успеха реинжиниринга

Помимо вышеизложенных факторов, которые оказывают влияние на успех реинжиниринга, стоит дополнительно обозначить роли руководящего звена и сотрудников компании, а также мотивации, коммуникаций и т.д. для удачного проведения РБП.

Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен четко определяться и фиксироваться. Очень важно, чтобы руководство осознавало, что именно данный путь позволит существенно повысить конкурентоспособность компании, модернизирует устаревшие системы работы и взаимодействия внутри организации.

Руководство. Человек, возглавляющий процесс проведения РБП, должен пользоваться неоспоримым авторитетом у большинства сотрудников компании, так как именно он будет мотивировать каждого из них меняться вместе с компанией, расширять спектр своих навыков и т.д. Руководитель должен быть готов к тому, что коллектив уже свыкся с устоявшейся системой работы и должен четко осознавать, как противостоять возможному давлению со стороны сотрудников и обстоятельств.

Сотрудники. Необходимо создать команду, которая в совокупности будет обладать всеми необходимыми компетенциями для проведения реинжиниринга, а также будет способна создать атмосферу взаимодействия. Сотрудники должны осознавать, почему реинжиниринг так необходим компании на данном этапе существования. По сути, все работники должны овладеть новыми навыками и демонстрировать новый набор образцов поведения.

Коммуникации. Четко сформулированные задачи должны помочь сотрудникам понять, как именно будут проистекать новые процессы и что требуется от них для их осуществления.

Бюджет. Многие руководители часто ошибочно полагают, что можно провести реинжиниринг с помощью самофинансирования. Однако, как показывает практика, это скорее венчурный проект, который требует немалых вложений, особенно если предполагает активное внедрение новейших информационных технологий.

Технологическая поддержка.

Существует пятифазный подход к реинжинирингу, который представлен на диаграмме 1 (см. Приложение 1).

Для того, что выстроить процесс реинжиниринга верно и осуществлять его постепенно, необходимо понимать, какие этапы нужно пройти. Для разных проектов они могут отличаться, иногда достаточно существенно. Обобщенно этапы РБП обычно выглядят следующим образом:

Разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Выделяются цели проекта его задачи, формируется команда по реинжинирингу и определяется методика, которая будет использоваться.

Документирование бизнес-процессов.

Сравнительный анализ (бенчмаркинг). Осуществляется анализ бизнес-процессов, цель которого – сравнить осуществляющиеся процессы с практикой передовых подразделений организации или организации-конкурента.

Разработка модели будущей организации. Данный этап реализуется, чтобы сформировать взгляд на новую организацию учитывая её возможности и цели. Желательно, чтобы в команде по реинжинирингу были участники из внешней среды.

Анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа – выявление слабых сторон технологических и бизнес-процессов.

Внедрение новых технологий и бизнес-процессов. Оценка полученных результатов. На данном этапе сопоставляются определенные в начале РБП критерии и конечные результаты с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

В литературе можно ознакомиться и другими классификациями РБП. Например, одна из них наглядно представлена в Приложении 4. На ней четко отражены связи между различными процессами и системами в организации.

Существует два принципиально отличных друг от друга способа применения РБП: систематический реинжиниринг и реинжиниринг «с чистого листа». Рассмотрим их поочередно и представим особенности их проведения.

Систематический реинжиниринг.

Данный вид реинжиниринга проводится, опираясь на модель ESIA (erase, simplify, integrate, automate). Предполагается осуществление четырех этапов, которые выполняются в ходе систематизации процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Происходит исключение всех операций, которые не приносят добавления ценностей. Эта задача очень актуальна. К примеру, компания «Тойота» в расчетах большей части традиционных производственных процессов полагает, что 85% персонала заняты непродуктивной работой в течение суток:

5% наблюдают, но не действуют;

25% сотрудников находятся в ожидании чего-то;

30% сотрудников с посредством своей деятельности увеличивают запасы, но не добавляют ценности;

25% работают, но руководствуются при этом устаревшими стандартами.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно максимально упростить все, что осталось. Обычно это действие качается наиболее сложных участков.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее упрощение движения потоков от поставщиков к предприятиям и от предприятий к клиентам. Компании, которым удалось установить крепкие связи с потребителями и поставщиками, как правило, имеют конкурентное преимущество, широкие возможности для совершенствования. Зачастую происходит интеграция основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, современное оборудование – вот что оказывает сильный эффект и дает высокие результаты. В то же время автоматизировать сложные процессы не рекомендуется, так как возможно возникновение многочисленных ошибок. В сфере управления качеством, к примеру, важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методами.

Реинжиниринг «с чистого листа».

В этом случае существующий процесс полностью утилизируют. Новый процесс создают с нуля посредством переосмысления существующего.

Практически невозможно дать общие рекомендации, как произвести кардинальные изменения в компании начав с нуля. Результат сильно зависит от творческой деятельности, использования воображения, информации, а также наличия современных технологий и специалистов, способных в корне изменить существующие процессы. Каждый проект РБП индивидуален. Ниже представлены основные вопросы, требующие своего решения:

Какие основные потребности мы хотим удовлетворить?

Для чего нам удовлетворять эти потребности? Соответствует ли это общей стратегии организации?

Где нужно удовлетворить эти потребности? Когда?

Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Кто будет выполнять работу, какие технологии должны быть задействованы?

Определяющий фактор перестройки – творческая активность исполнителей. Часто, чтобы задействовать воображение, руководителям советуют задавать сотрудникам нижеследующие вопросы:

Представьте, что вы собираетесь создать предприятие-конкурент своей собственной организации. Что бы вы сделали для достижения лучшего результата?

Что для вас идеальный процесс?

Если бы вы у вас была возможность создать организацию, какой бы она была и какими чертами обладал бы идеальный процесс?

Последнее, что следует обозначить на этапе обсуждения предложений независимо от выбранного способа осуществления РБП – разработать перечень рекомендуемых изменений в результате модернизации бизнес-процесса.

Использование информационных технологий в реинжиниринге

Как уже было сказано, реинжиниринг возник на стыке двух направлений деятельности: менеджмента и информатизации.

В реинжиниринге бизнеса новейшие информационные технологии играют определяющую роль. Однако простая установка компьютеров в офисе – это отнюдь не реинжиниринг; даже наоборот, неверное обращение с технологиями может полностью заблокировать РБП, закрепив старые поведенческие схемы.

Чтобы понять степень влияния современных информационных технологий и представить себе их применение, компаниям нужно мыслить нетривиально, что зачастую вызывает трудности у деловых людей, так как обычно противоречит тому, что преподают в университетах и школах бизнеса. Большинство управленцев владеет дедуктивным мышлением, они успешно определяют проблему и находят к ней решение. Но применяя информационные технологии, необходимо мыслить индуктивно: в самом начале увидеть эффективное решение, а лишь потом искать проблемы и задачи, которые оно способно разрешить.

Большинство компаний делают одну и ту же принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Они спрашивают: «Каким образом новые технологические решения способны оптимизировать или улучшить текущую работу?» Вместо этого они должны спрашивать: «Что принципиально новое способны нам дать эти технологии?» В отличие от автоматизации сущность реинжиниринга – в новаторстве, в задействовании новейших технологических возможностей для достижения абсолютно новых целей. Это один из самых сложных элементов реинжиниринга – умение найти новые, незнакомые возможности технологии.

Технология создает собственные виды использования, которые люди ранее не осознавали; это – вариация закона Сея. (Жан Батист Сей, заметил, что во многих ситуациях предложение порождает собственный спрос. Люди не знают, что им нужна вещь, пока не увидят ее в продаже; тогда они чувствуют, что она им жизненно необходима.)

Исследовать потенциал технологий лишь один раз или с десятилетними перерывами неэффективно. Компания должна постоянно внедрять новые технологии и учиться максимально использовать их потенциал. Это так же необходимо, как постоянные исследования, разработки или маркетинг. Те, кому лучше удается распознавать и использовать возможности новых технологий по максимуму, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами.

Однако, о новой технологии крайне сложно узнать сегодня и внедрить ее завтра. Нужно время, чтобы изучить ее, понять ее значение, разработать возможные способы применения, убедить сотрудников в необходимости этих применений и спланировать их. Организация, способная провести такую подготовку заранее, до появления самой технологии, неизбежно получит значительное преимущество перед конкурентами.

Одним из перспективных направлений ИТ в рамках процессного подхода является развитие информационных систем (ИС). На практике большое распространение получили системы MRP, ERP и OLAP. Но перечисленные ИС имеют один существенный недостаток – они охватывают в большей степени внутреннюю среду предприятия и/или его подразделений, в лучшем случае – деятельность вертикальных конгломератов, или вертикально интегрированных фирм. Современный уровень развития ИТ позволяет создавать информационные системы, способные охватывать деятельность не только одного предприятия, но и деятельность всех его потенциальных поставщиков и покупателей, что дало бы массу преимуществ бизнесу в целом.

Глава 2 Анализ реинжиниринга бизнес-процессов на примере ООО «Лесной»

2.1 Организационная характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Лесной» создано в соответствии с Федеральным Законом от 08.02.1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью» в августе 2005 года.

Место нахождения Общества: 682412 с. Киселёвка, Ульчского района, Хабаровского края. Село Киселёвка расположено на левом берегу реки Амур в 350 км. от г. Комсомольска-на-Амуре

Основной целью создания предприятия является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

ООО «Лесной» зарегистрировано Администрацией Ульчского района 15 августа 2005 года.

Учредителем Общества является ОАО «Дальлеспром», зарегистрировано Постановлением Главы администрации Центрального района г. Хабаровска.

Уставный капитал Общества составляет сто тысяч рублей.

Для осуществления своей основной деятельности ООО «Лесной» имеет лицензию рег. №ЛЗ 01/3 от 13.02.2006 г. на заготовку древесины в объёме 142 тысяч кубометров в год.

Кроме того, заключены договора на аренду участков лесного фонда с Ульчским лесхозом на ежегодный отпуск древесины 92 тысяч куб. метром с Быстринским лесхозом на ежегодный отпуск древесины 50 тысяч куб. м.

ООО «Лесной» имеет сезонный характер отгрузки готовой продукции, поэтому в межнавигационный период нуждается в кредитах.

Основными видами деятельности являются:

– заготовка и вывозка древесины;

– материально-техническое снабжение;

– внешнеэкономическая деятельность, включая заключение и исполнение экспортных и импортных контрактов, комиссионная деятельность по экспорту и импорту.

Транспортно-технологический процесс лесозаготовок складывается из следующих операций:

– валка леса, обрезка сучьев, раскряжёвка хлыстов на сортименты при помощи бензомоторных пил типа «Хускварна»,

– трелёвка хлыстов тракторами «ТТ-4»;

– погрузка сортиментов установками «Логлифт»;

– вывозка производится автолесовозами «Юза», «Ивеко-УралАЗ»;

– отгрузка сортиментов производится в период речной навигации плавучим краном «Ганц».

ООО «Лесной» реализует готовую продукцию на внутреннем и внешнем рынке.

Реализация на внутреннем рынке составляет 10% от общего объёма готовой продукции. Это в основном топливное сырьё (баланс 4 сорта), которое реализуется населению с. Киселёвка. Небольшая часть производимой продукции используется для собственных нужд.

Реализация на внешнем рынке составляет 90%, основными покупателями являются страны: Япония, Китай, Корея.

ООО «Лесной» является единственным крупным промышленным предприятием села Киселёвка и обеспечивает 170 трудоспособным жителям (а в период добавления сезонных работ 230) рабочих мест.

Важную роль предприятие играет в осуществлении социальной программы села и Ульчского района.

Основные производственные показатели ООО «Лесной» за 2015 г.:

Заготовка –165 т.куб. м;

Вывозка – 155 т.куб. м;

Сортировака – 155 т.куб. м;

Отгрузка – 145т. Куб.м.

Годовой объём лесопродукции составил 165 тыс. куб. м. в год.

Организационная структура носит линейно-функциональный характер.

На предприятии явно выражены 3 уровня управления:

Генеральный директор (топ-менеджер)
Функциональные руководители (3 чел.)
Линейные руководители (8 чел.), которые возглавляют отделы и цеха.

Рисунок 5 – Организационная структура ООО «Лесной»

Все линейные руководители имеют подчинение функциональному руководителю по направлению деятельности.

Главная цель фирмы: Стать высокотехнологичной компанией, завоевать лидирующие позиции на рынке.

Подцели фирмы:

1. Учет растущих потребностей потребителей.

1.1. Повышение уровня сервиса.

1.2. Расширение ассортимента выпускаемой продукции.

2. Внедрение единых стандартов и технологий, принятых в мировой практике лесозаготовок.

2.1. Повышение качества продукции.

2.2. Повышение квалификации персонала.

3. Сокращение производства убыточной продукции.

5. Снижение себестоимости за счет минимизации накладных расходов.

6. Совершенствование системы продаж.

6.1. Разработка продуктовой стратегии.

6.2. Расширение торговой сети ради обеспечения устойчивого положения на рынке, завоевание новых рынков продажи.

6.3. Организация рекламной кампании.

6.4. Стимулирование сбыта (формулирование четкой сбытовой политики).

7. Полная загрузка производственных мощностей.

8. Увеличение объема продаж продукции.

8.1. Увеличение рентабельности продаж (Стремление к максимальной прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной продукции на рынке).

8.2. Увеличение производительности труда.

9. Развитие производственной базы.

9.1. Приобретение нового оборудования с целью снижения себестоимости и повышения экономической привлекательности высококачественной продукции, а также эргономики (оптимизации деятельности работников, повышения производительности труда и снижения трудоемкости процесса).

9.2. Использование новых технологий.

10. Организация четкой предпроизводственной подготовки (рациональное управление запасами); Организация послепроизводственной логистики (размещение готовой продукции на складе, обработка заказов).

2.2 Идентификация бизнес-процессов

Управление производством на предприятии включает следующие комплексы задач:

техническая подготовка производства (ТПП), в том числе

технологическая подготовка производства, создание нормативно-справочной базы (справочники технологического оборудования, пооперационно-трудовые нормативы);

технико-экономическое планирование (ТЭП), обеспечивает ведение

нормативно-справочной базы для формирования портфеля заказов, номенклатурного плана производства, сбалансированного по ресурсам; производственной программы, расчет плановой себестоимости продукции и нормативных затрат;

учет затрат на производство (контроллинг), обеспечивает управление

прямыми и косвенными затратами в производстве, учет выпуска готовой продукции, учет незавершенного производства, расчет фактических затрат на выпуск готовой продукции.

оперативное управление производством. Комплекс заданий

обеспечивает планирование и учет запуска-выпуска продукции в соответствии с производственной программой, диспетчеризацию материальных потоков для производственного процесса, оперативный учет выпуска готовой продукции и незавершенного производства.

Так как транспортно-технологический процесс лесозаготовок складывается из нескольких операций, поэтому и организация производственной деятельности предприятия состоит из нескольких этапов.

Одним из важнейших этапом в организации производства является организация мастерских участков, которые входит в состав предприятия, то есть участки именуемые «верхним складом» и «нижним складом». Производство лесосечных работ на верхнем складе, и сортировка лесопродукции на нижнем складе организуется малыми комплексными бригадами, состоящими из 6–8 человек. Численный состав бригады уточняют мастер и бригадир, исходя из конкретных производственных особенностей членов бригады и фактически достигнутой производительности труда. С целью выполнения установленного плана участку передаются: лесосечный фонд, механизмы, оборудование и инструмент, необходимое число резервных машин, механизмов, оборудования, запасные части и материалы для предотвращения внутрисменных простоев. На каждом мастерском участке обязательно должна быть передвижная столовая и помещение для обогрева в холодное время года. Каждая бригада получает наряд-задание, в котором указаны сменное задание, нормы выработки и расценки, состав оборудования и перечень подготовительных работ, оплачиваемых по отдельному наряду.

В состав мастерского участка «нижний склад» входит погрузо-разгрузочная бригада и экипаж плавучего крана. Погрузка лесопродукции в суда производится при помощи плавучего крана «Ганц» с использованием стропных комплексов. Экипаж плавучего крана состоит из 5 членов экипажа: двух сменных крановщиков, двух сменных механиков, электромеханика, руководящим лицом на плавучем кране является командир-механик. К работе на кране допускаются лица, прошедшие медицинское освидетельствование имеющие удостоверения на право управления краном. Лес в суда грузится краном из воды или со штабеля. В погрузке леса участвуют 5–6 рабочих «стропальщики» для обноски пучков леса стропами, и подвода леса к причалу.

Не мало важную роль на предприятии играет такое подразделение как: ремонтно-механические мастерские (РММ) существующее для технического обслуживания механизмов.

Одним из важнейших условий, способствующих высокой эффективности работы автомобильного транспорта, является наличие благоустроенных лесовозных дорог на территории предприятия. Подразделение занятое организацией и строительством лесовозных дорог называется дорожно – строительная служба (ДСО). Автомобильными лесовозными дорогами называются специально устроенные пути в эксплуатируемом лесном массиве. Они бывают: постоянными, по которым вывозка леса производится в течение всего года; сезонными, с вывозкой леса только зимой; смешанными, с вывозкой леса по одной части дорог только летом, а по другой части – только зимой. По устройству проезжей части дороги бывают с нежёстким покрытием – грунтовые, гравийные, грунтощебёночные; с жёстким покрытием – железобетонные колейные, лежневые, щитовые; зимние – снежные, ледяные. В ООО «Лесной» в силу географического расположения лесовозные дороги гравийные и грунтовые. Дорожно-строительная служба занимается благоустройством и строительством лесовозных дорог и мостов. Для обеспечения выполнения участком плановых заданий по объему производства, производительности труда, изготовлению продукции высокого качества создана бригада, в состав которой входит машинист бульдозера, машинист экскаватора, машинисты автогрейдеров, несколько дорожных рабочих. С целью выполнения установленного плана службе передаются: дорожно-строительная техника, механизмы, оборудование и инструмент, необходимое число резервных машин, механизмов, оборудования, запасные части. Руководителем участка является – начальник-механик ДСО. Главной целью его работы является обеспечение эффективного использования производственных мощностей, полную загрузку и правильную эксплуатацию оборудования, производительную работу всех рабочих участка на протяжении всей смены.

Эффективность использования автотранспортной и другой техники в лесном хозяйстве в значительной мере зависит от организационной структуры предприятия, причём, как показывает опыт, наибольший эффект достигается при выделении автомобильного хозяйства в самостоятельное структурное подразделение (АТЦ – автотранспортный цех). Объединение всего подвижного состава в одном подразделении позволяет обеспечить высокую оперативность в использовании средств механизации, а также высокую и постоянную загрузку рабочей силы.

Вывозка леса с верхнего склада, на предприятии, осуществляется грузовыми автомобилями марки Ивеко-УралАЗ. Эти автомобили отвечают следующим технико-эксплуатационным требованиям: высокой эксплуатационной надёжностью, которая сводит к минимуму простои из-за технических неисправностей; высокой проходимостью, которая позволяет эксплуатировать транспортные средства в весеннюю распутицу, в условиях бездорожья и в зимних условиях Численность и структура автопарка зависит от объёма перевозок. Вообще, на предприятии 12 автомобилей с двухсменными экипажами, занятыми вывозкой леса. Создание на предприятии специализированного автотранспортного цеха сопровождается, как правило, концентрацией всей технике в гараже, которая создаёт условия для применения на отдельных видах работ ремонтную бригаду, существующую на предприятии отдельным структурным подразделением входящим в состав отдела главного механика. С целью транспортного обслуживания и осуществления заявок подразделений, которые поступают в РММ. Производят планово-предупредительные ремонты для рациональной эксплуатации технического оборудования и механизмов. В состав ремонтной бригады входят: вулканизаторщики, автослесари, слесарь-инструментальщик, электроаккумуляторщик, газоэлектросварщики, такелажник, автоэлектрик. Для продуктивной работы данного подразделения в ООО «Лесной» созданы условия для укрепления материально-технической базы, предназначенной для ремонта и технического обслуживания.

Определим основные, вспомогательные бизнес-процессы и процессы управления ООО «Лесной».

Основные бизнес-процессы:

организация мастерских участков;
создание благоустроенных лесовозных дорог на территории предприятия;
заготовка продукции;
вывоз продукции.

Вспомогательные бизнес-процессы:

Мониторинг потребностей заказчиков;
Анализ рынка конкурентов и заказчиков;
Повышение знаний поставщиков материалов;
Обучение персонала;
Ремонт и обслуживание оборудования;
Контроль качества продукции;
Реклама продукции и услуг;
Продвижение компании.

Управление:

Организация управления производственным процессом;
Контроль – выявление, обобщение и анализ результатов деятельности персонала;
Планирование – определение конкретных задач каждому работнику;
Координация текущей работы персонала;
Регулирование нарушений в процессе выполнения заданий.

2.3 Реинжиниринг бизнес-процессов ООО «Лесной»

Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов.

Бизнес-процессы для инжиниринга выбраны по следующим критериям:

эффективности функционирования бизнес-процесса, которая оценивается по шкале от О до П;
«значимости» бизнес-процесса, т.е. количеству критических факторов успеха, на достижение которых влияет бизнес-процесс;
ожиданиям клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации;
существованию возможности достижения желаемого результата.

Конечно же, можно использовать сразу несколько критериев, для более эффективного анализа бизнес-процессов.

Для ранжирования бизнес – процессов составим матрицу ранжирования процессов. По оси Х отложим оценку эффективности функционирования бизнес – процесса, а по оси Y – количество ключевых факторов, на которые влияет бизнес – процесс. Матрица разделим на три части посредством штриховки.

Построив матрицу ранжирования процессов, получим возможность сочетать стратегическую важность и качество исполнения процесса.

Записав номер каждого процесса в нужную клетку матрицы, можем разделить матрицу на три зоны:

зона 1. Здесь находятся стратегически важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель – достичь быстрого положительного эффекта в работе организации;
зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии;
зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2.

Для реинжиниринга мной выбраны два бизнес-процесса:

1. Бизнес-процесс организация мастерских участков

2. Бизнес-процесс оформления на работу нового сотрудника (в котором я непосредственно участвую.)

В результате проведенного реинжиниринга бизнес – процесса и горизонтального сжатия оргструктуры бизнес – процесс сократился с девяти субпроцессов до пяти. В процессе организации мастерского участка все действия разделены на три основных направления:

определение затрат;
создание условий для выполнения плана и проживания персонала;
заготовка продукции и передача ее на склад.

Оптимизация организационной структуры рассматривается нами как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятой стратегии развития.

Ожидаемый эффект от проведения мероприятий по оптимизации организационной структуры ООО «Лесной»:

Оптимизация процессов управления.
Устранение противоречий и дублирований функций во внутренних взаимодействиях.
Минимизация затрат и снижение себестоимости продукции.

Прием трудящегося на работу в качестве работника – это процесс заключения трудового договора. Трудовой кодекс устанавливает определенный порядок и юридические гарантии при приеме на работу в гл. 11 «Заключение трудового договора» (ст. 63–71).

Прием на работу производится по принципу подбора кадров по деловым качествам. Статья 64 ТК устанавливает гарантии при приеме на работу. В законодательстве указан ряд случаев, когда отказ в приеме на работу считается необоснованным. Но этот перечень не является исчерпывающим. Причину отказа в приеме на работу по требованию лица, которому отказано, работодатель обязан сообщить в письменной форме. В соответствии со ст. 65 ТК, при заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю: паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.
в отдельных случаях с учетом специфики работы настоящим Кодексом, иными федеральными законами, указами Президента РФ и постановлениями Правительства РФ может предусматриваться необходимость предъявления при заключении трудового договора дополнительных документов.

При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются

Испытание при приеме на работу определяет пригодность работника к данной работе. Как показывает практика, увольнение по несоответствию работника выполняемой работе почти не затрагивает тех лиц, которые принимались с испытанием.

При приеме на работу работодатель должен соблюдать определенные правила, установленные Трудовым кодексом. Так, трудовое законодательство предусматривает гарантии охраны здоровья женщин, учитывая физиологические особенности женского организма, его материнскую функцию, а также несовершеннолетних в возрасте до 18 лет, которые требуют особой защиты от некоторых производственных вредностей.

Трудовое законодательство устанавливает, что определенные категории лиц перед заключением трудового договора должны пройти медицинское освидетельствование в интересах их здоровья или охраны общественного здоровья. Это лица: 1) моложе 21 года; 2) принимаемые на работу с тяжелыми и (или) вредными условиями труда; 3) принимаемые на работы, требующие особых психофизических данных от работника (водители, летчики и т.д.); 4) принимаемые на некоторые работы, связанные с обслуживанием детей, больных, с общественным питанием и т.п. В интересах охраны здоровья граждан не должны приниматься на работу в пищевые блоки, детские учреждения, больницы лица, имеющие инфекционные заболевания, и бациллоносители; 5) для работы на Крайнем Севере.

Трудовое законодательство установило некоторые ограничения при заключении отдельных трудовых договоров. Так, запрещается государственным служащим совместная служба в одной и той же государственной или муниципальной организации, если они связаны между собой близким родством или свойством (родители, супруги, братья, сестры, дети, а равно братья, сестры, родители и дети супругов) и по работе непосредственно подчинены или подконтрольны один другому.

Так, при приеме на работу лиц, окончивших вузы и техникумы, предпосылкой к заключению трудового договора могут являться их контракт с работодателем, заключенный до окончания образовательного учреждения, и направление его этим учреждением на работу по данному контракту. Для выполнения выборной работы должен быть еще акт избрания гражданина на выборную должность.

Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах (для работника и работодателя), каждый из которых подписывается сторонами (ст. 67 ТК). Имеются Типовая письменная форма трудового договора, утвержденная постановлением Министерства труда РФ от 14 июля 1993 г., и утвержденные этим постановлением Рекомендации по заключению трудового договора в письменной форме. Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, объявляемым работнику под расписку. Содержание приказа должно соответствовать условиям трудового договора. По требованию работника копию приказа, надлежаще заверенную, работодатель обязан выдать ему.

Основным документом о трудовой деятельности гражданина является трудовая книжка. Она удостоверяет наличие трудового стажа работника, характер выполняемых им работ, причины увольнения, а также содержит сведения о возрасте, образовании, профессии. На поступающих впервые на работу работодатель обязан заполнить трудовую книжку в течение первой недели работы, если работа в этой организации является основной. При увольнении по инициативе работника по уважительной причине (болезнь, инвалидность, поступление на учебу, переход на пенсию и т.д.) в трудовой книжке делается запись с указанием этих причин.

При приеме на работу, требующую специальных знаний врачей, летчиков и т.д.), работодатель вправе потребовать от работника предъявления документа о специальном образовании. Запрещается требовать при приеме на работу представления характеристик (за исключением случаев, прямо предусмотренных в законе), а также иных справок и документов, помимо предусмотренных законодательством. Квалификационный справочник должностей служащих во многих случаях требование высшего или среднего специального образования по данной должности ставит в зависимость от практического стажа работы по ней. Поэтому работодатель при приеме на работу эти квалификационные требования должен проверить у поступающего.

При поступлении гражданина на работу работодатель обязан ознакомить его с порученной работой, условиями труда, его правами и обязанностями, с правилами внутреннего трудового распорядка и коллективным договором, действующим в данной организации; проинструктировать по технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной охране и по другим правилам охраны труда.

2. Бизнес-процесс оформления на работу нового сотрудника (в котором я непосредственно принимаю участие.)

В результате проведенного реинжиниринга бизнес – процесса и горизонтального сжатия организационной структуры бизнес – процесс сократился с одиннадцати субпроцессов до трёх. В процессе оформления на работу нового сотрудника все действия разделены на три основных направления:

определение необходимости в новом сотруднике;
собеседование с руководителем предприятия;
оформление необходимой документации в отделе кадров.

Ожидаемый эффект от проведения мероприятий по оптимизации организационной структуры ООО «Лесной»:

1. Оптимизация процессов управления.

2. Устранение противоречий и дублирований функций во внутренних взаимодействиях.

Заключение

В последнее время экономически развитые страны переживают изменения организационной структуры компаний. Это вызвано коренной перестройкой бизнес-процессов в условиях внедрения новейших информационных технологий.

Современный деловой мир отличается высокой динамичностью, что само по себе обусловило необходимость реинжиниринга. Постоянные преобразования в рынках сбыта, потребностях, технологиях стали обычным явлением, и предприятия, пытаясь повысить свою конкурентоспособность, вынуждены часто в корне пересматривать свою стратегию и тактику.

Результаты проведенного нами анализа позволяют сделать некоторые частные выводы, представляющие интерес для нашего исследования. Во первых, длительное функционирование компании без проведения реинжиниринга практически невозможно. Любая компания, независимо от рода своей деятельно и размеров, нуждается в проведении реинжиниринга время от времени.

В условиях современной экономики постоянно изменяется конъюнктура рынка, что, в свою очередь, требует оперативной адаптации к новым условиям, сокращения временных и производственных издержек. Естественно, в исключительных условиях, некоторые компании успешно функционируют не прибегая к РБП. Однако, такие игроки, как правило, безусловные монополисты на своем рынке.

Во-вторых, проведение реинжиниринга должно быть напрямую связано со стратегиями компании: рыночной, деловой и организационной. В ином случае, даже внедрение самой современной технологической базы не окажет значительного влияния на эффективность деятельности предприятия. Более того, в худшем случае предприятие может понести дополнительные издержки.

Ответственные за проведение РБП специалисты, а также высший менеджмент компании должны детально понимать, как интегрировать свои проекты и программы с рядов важных действий, направленных на совершенствованию организации, к примеру, на достижение лидерских позиций в вопросах качества, удовлетворения потребностей клиентов, повышения экономической добавленной стоимости.

Сказанное позволяет полагать, что привлечение опытного специалиста по проведению реинжиниринга является необходимым. В особенности, это касается российских предприятий, намеревающихся в корне изменить свою деятельность. Профессиональный консультант потенциально может предложить частную методику, подходящую для конкретной компании в определенных рыночных условиях.

Также следует отметить, что для успешного реинжиниринга необходимо создать лояльность персонала компании к грядущим существенным изменениям.

В ходе исследования удалось выявить, что есть множество способов повышения мотивации сотрудников при проведении реинжиниринга. Главный – это повышение уровня образования. Кроме того, руководство компаний должно всегда учитывать тот факт, что люди не могут измениться моментально в отличие от производственных процессов, на которые направлен РБП.

Реинжиниринг процессов должен подкрепляться соответствующей, необходимой для этого организационной структурой корпорации, надлежащей информационной технологией и современными стратегическими соображениями. РБП не может осуществляться автономно.

Список используемой литературы

Абдакиев Н. М. Реинжиниринг бизнес - процессов/ Абдакиев Н. М. -М.: Эксмо, 2014.- 229с.
Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Часть 3. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2015.
Баканов М.И. Теория экономического анализа /М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - 6-е изд., доп., перераб.- М.: Финансы и статистика, 2013. - 416 с.
Банковские информационные системы/ Под ред. В.В. Дика. М.: Маркет ДС, 2015.-158 с.
Блошинина Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Блошинина Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2015.-152с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2014. - 368 с.
Бойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Бойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2015.-152с.
Ворсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес - процессов/ Ворсон М. М.:Аудит, 2013.-112с.
Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Ойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.
Попов Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии/ Попов Э. В. М.:МИР, 2013.- 311 с.
Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Репин В.В. М.: РИА «Стандарты и качество», 2014.-421 с.
Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес - процессов/ Робсон М. М.:Аудит, 2015.-112с.
Сапегин А. М. Реорганизация бизнес - процессов/ Сапегин А. М. М.:МИР, 2013.- 311 с.
Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - М.: КНОРУС, 2015
Топтелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами // Финансовая газета, 2015.- c. 24
Ульянов Л.А. Новые методы решения задачи планирования производственной деятельности организации //Проблемы управления. - 2014. - №1. - С. 26-31.
Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса/ Уткин Э.А - М.: ЭКМОС, 2014.
Фескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2015.
Федоров А.И. Реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринговые процессы и их роль в развитии банковского бизнеса. Издательство " Финансы и кредит", 2013.
Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М.Хаммер, Д. Чампли. - СПб.: СПб ун-т, 2015, 321с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Пятифазный подход к реинжинирингу

Приложение 2

Критерии реинжиниринга

Критерии	Реинжиниринг
Происхождение метода	Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту
Основная идея	Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов
Принципиальная позиция менеджера	Мышление дискретными категориями, четкая постановка вопроса «Почему нужны перемены?», привлечение к участию убежденных сторонников перемен
Характер изменений	Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения
Сроки реализации проектов	Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях
Объект изменений	Предприятие в целом или ключевые процессы
Цели	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)
Вид кризиса	Кризис ликвидности, кризис успеха
Стратегия изменений	Стратегия «сверху вниз»
Ключевые роли	Лидер, группа реинжиниринга, специалисты
Методические аспекты	Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда

Сильные стороны	Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов
Слабые стороны	Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость