Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реинжиниринг бизнес-процессов ( ПОНЯТИЕ И ФУНКЦИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов. В связи с этим распространился новый метод адаптации внутренней среды предприятия – «реинжиниринг бизнес процессов». Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов).

Актуальность данной курсовой работы определяется тем, что современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности.

Цель курсовой работы является :

Рассмотрение системы и проведение реинжиниринга на примере магазина «Центр меха» .

Задачей курсовой работы является:

Изучение системы, создание диаграмм на основе знаний моделирования бинес-процессов с применением прикладных программ (программа для автоматизации бизнеса Бизнес.Ру)

Глава 1. ПОНЯТИЕ И ФУНКЦИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА

1.1. Понятие бизнес-процесса

Существует множество различных определений понятия бизнес-процесс. Приведем некоторые из них:

сущность, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара;
множество внутренних шагов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту;
набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности;
совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие;
устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Нередко в качестве основных признаков бизнес-процессов называются «поставка продукта внешнему потребителю», «формирование потребительной стоимости», «наращивание стоимости», однако данные тезисы не выдерживают критики: так, очевидно, что каждому процессу свойственно экономическое содержание, т.е. каждый процесс имеет своего потребителя (внешнего или внутреннего) и, следовательно, свой продукт, а также у каждого процесса есть свой исполнитель, т.о., любой процесс внутри организации можно рассматривать как бизнес-процесс (или его часть); потребительная стоимость есть характеристика не только продукта, но и самого потребителя, а иногда является исключительно свойством потребителя (страховые услуги, покупка/продажа акций, стоимость услуг на спекулятивном рынке с неопределенной вероятностью выигрыша); себестоимость является неотъемлемым свойством продукта, а стоимость появляется только тогда, когда продукт предназначен для обмена, а т.к. в обмен вовлечены не только организация и внешний потребитель, но и внутренние для организации производители услуг/товаров (например, персонал), то стоимость является неотъемлемой характеристикой любого процесса и не может использоваться в качестве отличительного признака.

Необходимо отметить, что бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени.

Бизнес-процесс – это связанное множество внутренних видов деятельности компании, заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой потребителю ^[1]. Бизнес-процесс – это представление действий, абстракция, модель. Следовательно, эффективность реализации бизнес-процесса не есть эффективность собственно бизнес процесса. Эффективность бизнес-процесса – это идеальная оценка, получаемая в процессе моделирования деятельности организации. При этом исполнитель бизнес-процесса не является элементом бизнес-процесса, механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие выполнение бизнес-процесса, то есть исполнитель сам является процессом. Ресурсы же, предоставляемые процессу, также не являются его частью, а являются ограничениями для исполнения. Таким образом, под процессной моделью организации (бизнес-моделью) понимается формальное описание системы бизнес-процессов организации в целом. В качестве основного будем использовать следующее определение бизнес процесса, не противоречащее приведенным выше и в то же время не содержащее несущественных признаков. Бизнес-процесс – это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг/товаров операциям, входящим в систему, а также другим системам.[2]

Исходя из этого определения видно, что в силу понятия «операция» бизнес-процесс может быть описан математической моделью – целевым функционалом и множеством ограничений, что является важным условием постановки задачи глобальной оптимизации управления ресурсами. Одним из бизнес-процессов организации, обеспечивающих разработку бизнеса и его совершенствование, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП, BPR – business process reengineering), что обосновывается известным постулатом кибернетики – объект (организация) и субъект (РБП) управления должны составлять единую систему.

1.2. Общие принципы проведения реинжиниринга

Под реинжинирингом понимается «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в наиболее важных показателях их деятельности – стоимость, качество и темпы».[2] При этом компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. В приведенном определении понятия «реинжиниринг» присутствует требование радикальности преобразований бизнес-процессов. Однако с того момента, как это определение было сформулировано М. Хаммером и Дж. Чампи, в методологии реинжиниринга и посвященных этой теме работам требование радикальности стало смягчаться. Действительно, во многих случаях трудно четко определить, какие преобразования являются радикальными, а какие – нет. Кроме того, сложность проведения реинжиниринга зачастую приводит к длительным срокам его проведения, а в этих условиях понятие радикальности частично утрачивается. В связи с этим в литературе и на практике начали употребляться термины «революционный реинжиниринг» и «эволюционный реинжиниринг».[7] Здесь мы сосредоточимся на методологии реинжиниринга, рассматривая ее во многом безотносительно к степени глубины и скорости проведения соответствующих мероприятий. Необходимость проведения реинжиниринга бизнес-процессов обуславливается спецификой современного рынка. Эту специфику можно кратко охарактеризовать в виде совокупности следующих факторов:

1. Производимая продукция перестала носить массовый характер и стала ориентироваться на удовлетворение запросов различных групп потребителей.

2. Товары перестали быть “локальными”, их производство может быть организовано во многих точках мира. Появились новые формы кооперации в виде распределенных (виртуальных) предприятий, когда каждый этап производства выполняется в той стране и на том предприятии, где это наиболее выгодно.

3. Резко выросла роль информационных технологий в сфере проектирования, производства и реализации продукции.

4 Возросшая конкуренция среди производителей и высокая степень информированности потребителей привели к тому, что изменилась сама роль потребителя – он все больше выступает в качестве заказчика, определяет вид и свойства выпускаемой продукции. Каждый вид продукции создается таким образом, чтобы удовлетворить запросы конкретной группы потребителей. Чтобы сохранить конкурентоспособность в этих условиях, компании (предприятия) вынуждены переосмыслить формы и способы ведения своей деятельности (бизнеса). Частичные улучшения процессов деятельности (бизнес-процессов) в компании не дают желаемых результатов и не позволяют получить конкурентное преимущество. Необходимо использовать новые подходы, которые позволят в полной мере реализовать возможности новых технологий и человеческих ресурсов. Такие подходы дает методология реинжиниринга бизнес-процессов. На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на фундаментальные вопросы о деятельности компании: почему компания делает именно то, что она делает; почему компания делает это таким способом; какой хочет стать компания. Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переосмыслить правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими или ошибочными. Фундаментальным принципом реинжиниринга является рассмотрение деятельности компании не с точки зрения функционирования ее структурных подразделений, а с точки зрения организации и протекания в ней бизнес-процессов. Термин “потребитель” следует понимать в широком смысле – это может быть просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении, например, у партнеров или субподрядчиков.[2] По сравнению с традиционным анализом деятельности компании, процессы обладают многими преимуществами. В частности, трудно или невозможно измерить эффект от проведения изменений в иерархической структуре компании, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, качество и степень удовлетворения потребителя. Ориентация на процессы является ключевым фактором успешного реинжиниринга. Другим, не менее важным фактором, является переход предприятия на использование новых информационных технологий. Это использование не означает автоматизацию существующих процессов. Применение новых информационных технологий может привести нетолько к принципиальным изменениям в деятельности сотрудников, но и к полной замене существующих бизнес-процессов. К другим факторам, необходимым для успешного реинжиниринга, можно отнести следующие: Мотивация. Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть четко определен. Высшее руководство должно быть убеждено в необходимости реинжиниринга и понимать, что результат существенно затронет некоторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу. Руководство проектом. Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен иметь авторитет в компании и нести за него ответственность. Для успеха проекта важно твердое и умелое управление. Сотрудники. В команде, выполняющей проект и контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Кроме людей, хорошо образованных в области реконструируемого бизнеса, необходимы люди, знающие, как изменять его. Бюджет. Проект должен иметь свой собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения). Реинжиниринг в компании никогда не проводится "снизу-вверх", он всегда проводится "сверху-вниз". Существует две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно проведен руководителями (менеджерами) нижнего и среднего уровня. Первая причина состоит в том, что эти менеджеры не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые места. Вторая причина в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к 6 уменьшению роли и влияния того или иного менеджера. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реинжиниринга, но препятствовать ему. Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

1. Разработка образа будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.

2. Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.

3. Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система. Выполняется моделирование и тестирование новых процессов.

4. Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес. Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются.

Реинжиниринг призван прежде всего, создать конкурентные преимущества для компании, систематически оценивая происходящие процессы, выявляя постоянно изменяющиеся потребности потенциальных и действующих клиентов. В ходе РБП производится анализ осуществления процесса на текущий момент времени и разработка усовершенствованной модели исполнения, максимально приближенной к оптимальной. [8]

1.3 Использование информационных технологий в реинжиниринге

Реинжиниринг возник на стыке двух направлений деятельности: менеджмента и информатизации. В реинжиниринге бизнеса новейшие информационные технологии играют определяющую роль. Однако простая установка компьютеров в офисе — это отнюдь не реинжиниринг. Чтобы понять степень влияния современных информационных технологий и представить себе их применение, компаниям нужно мыслить нетривиально, что зачастую вызывает трудности у деловых людей, так как обычно противоречит тому, что преподают в университетах и школах бизнеса. Большинство управленцев владеет дедуктивным мышлением, они успешно определяют проблему и находят к ней решение. Но применяя информационные технологии, необходимо мыслить индуктивно: в самом начале увидеть эффективное решение, а лишь потом искать проблемы и задачи, которые оно способно разрешить.

Большинство компаний делают одну и ту же принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Они спрашивают: «Каким образом новые технологические решения способны оптимизировать или улучшить текущую работу?» Вместо этого они должны спрашивать: «Что принципиально новое способны нам дать эти технологии?» В отличие от автоматизации сущность реинжиниринга — в новаторстве, в задействовании новейших технологических возможностей реинжиниринга — умение найти новые, незнакомые возможности технологии.

Технология создает собственные виды использования, которые люди ранее не осознавали; это — вариация закона Сея. (Жан Батист Сей, заметил, что во многих ситуациях предложение порождает собственный спрос. Люди не знают, что им нужна вещь, пока не увидят ее в продаже; тогда они чувствуют, что она им жизненно необходима.[1]) Исследовать потенциал технологий лишь один раз или с десятилетними перерывами неэффективно. Компания должна постоянно внедрять новые технологии и учиться максимально использовать их потенциал. Это так же необходимо, как постоянные исследования, разработки или маркетинг. Те, кому лучше удается распознавать и использовать возможности новых технологий по максимуму, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами. Однако, о новой технологии крайне сложно узнать сегодня и внедрить ее завтра. Нужно время, чтобы изучить ее, понять ее значение, разработать возможные способы применения, убедить сотрудников в необходимости этих применений и спланировать их. Организация, способная провести такую подготовку заранее, до появления самой технологии, неизбежно получит значительное преимущество перед конкурентами. Практический опыт показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: сотрудники предприятий, менеджеры сами делают заключения относительно возможностей их использования в своем конкретном деле. Следует отметить ряд следующих наблюдений: Реинжиниринг — сложный процесс. Перед его проведением необходимо рассчитать предположительные результаты и последствия, тщательно обдумать возможность его применения в конкретной организации, проанализировать, как он впишется в процесс улучшения ее работы, а затем уже планировать и реформировать бизнес-процессы на профессиональном уровне. Информационные технологии занимают важное место в современном бизнесе. При этом важно различать понятия реинжиниринга и автоматизации, так как оба процесса предполагают использование ИТ. Применение ИТ требует не только дедуктивного, но индуктивного мышления. Необходимо искать новые решения, не только с позиции того как технология может улучшить то, что есть, но и с позиции того, что нового эти технологии могут дать бизнесу. Оценка эффективности применения ИТ — неоднозначная задача. Необходимо понимать, какой показатель эффективности является наиболее значимым для предприятия — финансовый результат, скорость совершения операций, снижение риска совершения ошибок, повышение уровня деловой репутации и/или другие. Одним из перспективных направлений ИТ в рамках процессного подхода является развитие информационных систем (ИС). На практике большое распространение получили системы MRP, ERP и OLAP. Но перечисленные ИС имеют один существенный недостаток — они охватывают в большей степени внутреннюю среду предприятия и/или его подразделений, в лучшем случае — деятельность вертикальных конгломератов, или вертикально интегрированных фирм. Современный уровень развития ИТ позволяет создавать информационные системы, способные охватывать деятельность не только одного предприятия, но и деятельность всех его потенциальных поставщиков и покупателей, что дало бы массу преимуществ бизнесу в целом.

Информационные технологии нужно рассматривать как фундаментальное переосмысление способов, какими работа выполняется, а не в качестве типичной автоматизации или механизации. В свою очередь, бизнес-операции должны рассматриваться с позиции процессов для максимизации эффективности, а не в качестве комплекта отдельных или функциональных задач. ИТ и РБП взаимосвязаны: ИТ внедряются для поддержки бизнес-процессов, а сами бизнес-процессы должны выполняться в условиях, которые способны обеспечить информационные технологии. Давенпорт и Шорт рассматривают взаимосвязь ИТ и РБП как новый промышленный инжиниринг. Опираясь на идеи Давенпорта, выделяют три типа (категории) изменений, обеспечивающих использование ИТ[1]. Изменения, которые входят в первую категорию, направлены на улучшение временных характеристик процесса без модификации его содержания. Такие изменения, позволяют существенно улучшить процесс, хотя и не являются революционными: — происходит автоматизация работы и сокращение ручного труда; — данные анализируются новыми методами, которые невозможно применить вручную. Ко второй категории относят случаи реорганизации очередности действий для реализации заданий в бизнес-процессе. Такая реорганизации осуществляется для существенного улучшения процессов обработки с помощью: — одновременной реализации различных работ с помощью баз данных и сетей; — распределенной организации данных, с помощью которой можно информацию из различных мест; — вынесения некоторых процессов за пределы деятельности компании, а также предоставления возможности доступа к информационным данным для клиентов и поставщиков; — координирования действий за счет предоставления быстрого доступа к внутренним данным компании; — использования экспертных систем, которые способны привлечь среднеквалифицированных сотрудников к выполнению сложных работ и обеспечат для этого необходимой информационной базой. Изменения, относящиеся к третьей категории, позволяют контролировать каждый конкретный экземпляр процесса и определять, где он сталкивается со сложностями. Еще один способ использования такой информационной поддержки состоит в измерении параметров функционирования процессов для выявления «узких мест». В то время как многие полезные и успешные процессы усовершенствования могут быть достигнуты и без применения технологических инноваций или усовершенствования информационных систем, реальные и действительно радикальные попытки реинжиниринга неизменно зависят от степени овладения и использования возможностей информационных технологий. По определению, существующая технологическая платформа поддерживает существующие бизнес-процессы. Если возможно предположить, что существующие технологические возможности не полностью поддерживают требования процессов, то еще с большей вероятностью можно предположить, что существующая технология устарела для усовершенствования процессов. В этом случае существующая технология представляет собой барьер для усовершенствования и, как и другие организационные барьеры для организационных изменений должна быть удалена.

Более того, современные технологии развиваются непрерывно и очень быстро — те правила бизнеса, которые кажутся непоколебимыми сегодня, могут устареть еще до момента их полного внедрения. На основании вышеизложенного становится понятно, что роль ИТ в проведении реинжиниринга бизнес-процессов трудно переоценить, однако ошибочно также думать, что ИТ — единственный существенный элемент реинжиниринга. Нам следует заметить, что ИТ сами по себе не обеспечивают то кардинальное обновление, которое призван произвести реинжиниринг. Результаты исследований влияния информационных технологий на бизнес вообще выглядят не очень впечатляюще. Очевидно, что реинжиниринг бизнес-процессов, как и любое другое направление организационного развития, предполагает использование системного подхода при его внедрении. Поэтому технология вообще и информационные технологии в частности должны рассматриваться лишь как часть бизнес-системы, в состав которой наряду с технологиями и методами выполнения работ входят также и организационная структура, системы контроля и управления, корпоративная культура. Реинжиниринг бизнес-процессов затрагивает абсолютно все компоненты организационной системы, так как они тесно взаимосвязаны, и требует их полной или частичной перестройки.

ГЛАВА 2. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА «ЦЕНТР МЕХА»

2.1 Характеристика магазина «Центр меха»

Магазин «Центр меха» расположенный по адресу г. Иркутск ул. Байкальская д.148/1, организационно-правовая форма ИП Ладыгина А.И. Магазин специализируется на продаже верхней одежды и аксессуаров.

Магазин имеет линейную организационную структуру управления. Во главе директор – хозяин магазина. Управляющий – ведет работу с персоналом, занимается закупом товаров и ведет бухгалтерскую отчетность. Продавцы- консультанты- работают с покупателями и отвечают за чистоту помещения. Кассир- ведет расчет на кассе магазина.

2.2 Реализация реинжиниринга

Владелец магазина задумался о реинжиниринге бизнес-процессов, так как фиксировалось постоянное уменьшение продаж, а, следовательно, уменьшение прибыли. Проблемы сначала списали на увеличение конкуренции (в городе открылся новый ТЦ с магазинами федеральных сетей), но, выяснилось, что дело не только в конкурентах. Изменилось потребительское поведение. Клиенты стали более требовательны к цене и к уровню обслуживания. Традиционный подход к повышению качества работы, основанный на закреплении старшего менеджера над консультантами для обучения, не дал результата.

Как был устроен бизнес-процесс продажи до реинжиниринга. Клиент приходит в магазин, подбирает подходящие модели, примеряет их, принимает решение о покупке или отказывается от нее.

В магазине проходит бизнес-процесс: продажи.

Ключевые элементы для бизнес-процесса ПРОДАЖИ	Как обстоят дела сейчас	Как должны обстоять дела в идеале
Ассортимент	Небольшой ассортимент верхней одежды для женщин. Есть аксессуары - шарфы, палантины, шапки и перчатки	Широкий ассортимент , 350 и более артикулов верхней одежды. Помимо аксессуаров - недорогая одежда среднего слоя (водолазки, пуловеры)
Удобство покупок в магазине	В наличии две примерочных, что приводит к очереди перед началом сезона, но нет диванов для ожидания своей очереди в примерочные.	Три и более примерочных. Необходимы диваны и каталоги с одеждой, которую можно привезти под заказ. Нужно повесить больше зеркал в зале. Организация доставки.
Обслуживание клиентов	Клиентам не нравится стоять в очередях к примерочной перед началом сезона. Не всегда доступны консультанты. Они не всегда могут подсказать, есть ли подобная модель в наличии во втором магазине сети	Максимальное время ожидания в примерочную - 2 минуты. Консультант должен за несколько минут решить проблему покупателя и хорошо ориентироваться в ассортименте

Выявлено: Отсутствие единой информационной системы магазина; Низкоквалифицированные консультанты; Необходимость постепенного увеличения ассортимента верхней одежды. Анализ показывает, что магазину необходимы изменения бизнес-процессов, полная перестройка подходов к продажам - он нуждается в реинжиниринге.

Изменения требуется внести бизнес-процесса: продажи товара. В качестве решения, магазину была предложена программа для автоматизации бизнеса Бизнес.Ру. Основные ее преимущества для магазина: низкая стоимость ПО (от 350 рублей в месяц); облачный CRM учет (не требуется высокопроизводительный компьютер, достаточно ноутбука, который стоит на месте кассира); безопасность передачи данных; несколько уровней доступа (менеджер, кассир, директор)

Построение модели нового бизнес-процесса Процесс покупки товара потребителем

Задача: Сделать процесс покупки товара потребителем нелинейным - дать возможность покупателю выбрать и в магазине, и через интернет-сайт.

Покупатель

Покупка

Доставка

Выбор

Отказ

Покупка

Примерка

Выбор (консультация)

Идет в магазин

Делает покупки в интернет магазине

Решение: Модернизация интернет-сайта магазина. Сейчас это сайт-визитка. Необходимо в новый сайт : встроить каталог; добавить оплату товара; кнопку “связь с менеджером”. Для работы в интернет-магазине не придется покупать новый кассовый аппарат: можно “заставить” уже имеющуюся кассу автоматически отправлять электронные чеки за покупки интернете через сервис “Бизнес.Ру Онлайн Чеки”. Особенность сервиса в подключении практически любого кассового аппарата к движку платежного агрегатора интернет-магазина.

В результате реинжиниринга сократились затраты по выплате заработной платы на 35 тысяч рублей (уволили одного из старших менеджеров). Эти деньги пустили на ежемесячную оплату пользования системой Бизнес.Ру - 1125 рублей в месяц (тариф включает CRM и интернет-магазин), а также на закупку товара - 30 тысяч рублей в месяц. Благодаря увеличению товарооборота ежемесячная прибыль увеличилась на 15 тысяч рублей. Эффективность работы нового интернет-магазина (единоразовые расходы на модернизацию плагина каталога товаров и корзины для движка - 20 тысяч рублей) еще надо оценить. Благодаря внедрению системы “Бизнес.Ру Онлайн Чеки” магазин смог использовать одну кассу для оффлайн и интернет-продаж, сэкономив минимум 15 000 рублей на приобретении онлайн-кассы Первые интернет-продажи уже состоялись.

В магазинах устранили проблему с очередями в примерочных, организовав по четвертой зоне для переодевания, а также развесив по пять дополнительных зеркал в торговых залах. Рядом с примерочными были установлены диваны для ожидания, а также журнальный столик, конфетница и стойка с водой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Моделирование бизнес-процессов позволяет качественно и глубоко проанализировать любую систему, будь то система подачи документов или система работы фирмы. А использование инструментальных средств упрощает этот сложный и объемный процесс.

С помощью инструментальных средств и методологий бизнес-моделирования, мною был рассмотрены системы и проведение реинжиниринга на примере магазина «Центр меха». Созданные диаграммы наглядно отображают всю информацию о деятельности системы по разным блокам и параметрам, что позволяет даже простому пользователю понять схему работы системы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

"Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе"/ издательство Манн, Иванов и Фербер, год 2006 стр.-56-93

Е.И. Яблочников, Ю.Н. Фомина РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОЕКТИРОВАНИЯ И ПРОИЗВОДСТВА /Учебное пособие Санкт-Петербург , 2010 год стр. 12-18

Абдакиев Н. М. Реинжиниринг бизнес - процессов/ Абдакиев Н. М. -М.: Эксмо, 2009.- 229с.
Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Часть 3. - М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2009.
Акулич В.В. Гиляровская Л.Т., Планирование и анализ хозяйственной деятельности //Финансовый менеджмент. - 2008. - №1.c 32
Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2005. - 256 с
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. - 368 с.
Бойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Бойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.
Вахрин П. И., А.Н.Селезнева, Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учеб.пособ. /П.И. Вахрин. - М.: Маркетинг, 2007. - 576 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

(Е.И. Яблочников, 2010) ↑