Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Общая характеристика кадровой стратегии)

Содержание:

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных способов управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации. Переход к рыночной экономике требует резкого поворота к интенсификации производства, переориентации предприятий на первоочередное и полное использование качественных факторов экономического роста. Это может обеспечить только рациональная система управления. Управление в условиях рынка – это вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Тема кадровой стратегии на предприятиях в нашей стране была актуальна всегда, но в настоящее время, с переходом на рыночные отношения все аспекты управления трудовой деятельностью предприятия приобрели особый вес. Это связано с тем, что обществу требуются предприятия с полноценной системой управления персоналом, которая предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе принятия и реализации управленческих решений. Данная система обеспечила бы высокую продуктивность каждого элемента управления и тем самым, создала предпосылки для оздоровления всей деятельности предприятия.

Объектом исследования является кадровый потенциал ОАО «Орелэнерго».

Цель курсовой работы предполагает:

1) изучение теоретических положений кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией;

2) разработка и внедрение в практику рекомендаций для аппарата управления кадрами ОАО «Орелэнерго» по оптимизации и модернизации существующей системы управления персоналом с целью повышения производительности труда на данном предприятии.

Задачи исследования состоят в том, чтобы:

- изучить теоретические основы кадровой стратегии предприятия в системе рыночных отношений;

- рассмотреть основные методы управления и оценки эффективности данной системы;

- дать характеристику предприятия ОАО «Орелэнерго» и его места на отечественном рынке;

- оценить эффективность функционирования системы управления персоналом на ОАО «Орелэнерго»;

- разработать ряд предложений по усовершенствованию системы управления кадровым потенциалом на исследуемом предприятии.

Изучение поставленных вопросов поможет более подробно рассмотреть сферу деятельности предприятия с позиции управления персоналом предприятия в рыночных условиях и определить возможные нововведения, побуждающие к эффективному труду, как сотрудников аппарата управления, так и рабочих производственных подразделений.

В процессе исследования использовались следующие методы: экономико-математический, статистические, графические, анализа и другие.

Теоретические и практические аспекты механизма реформирования системы управления персоналом предприятия рассматриваются в работах как отечественных, так и зарубежных ученых. Среди отечественных авторов следует назвать работы Г. П. Быкова, Л. Е. Власова, В. В. Войнова, Е. П. Горбунова, А. Н. Романова. Также следует выделить работы зарубежных авторов В. А. Миллера, Н. А. Неймана, Х. Г. Хеслера.

1. Теоретические основы кадровой стратегия предприятия в системе рыночных отношений

1.1 Общая характеристика кадровой стратегии

Кадры – это квалификационные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам и приобретенному опыту работы [10].

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Основные черты:

- имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);

- связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

- усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

- увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;

- раскрытию способностей работников к инновационному (см. также - инновационный менеджмент), творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

При разработки кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов:

- экономический;

- социальный;

- политический;

- правовой;

- фактор внешней среды.

Каждый из вышеперечисленных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе.

Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами.

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.

При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда.

Также можно провести оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей – методом сравнительного анализа.

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

- структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);

- оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;

- эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;

- развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);

- мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;

- системы управления коллективом;

- развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).

Сложным современным хозяйством, в том числе и персоналом, практически невозможно управлять интуитивно, требуется использовать данные множества наук. В то же время ситуация может меняться так стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения не окажется времени, и тогда приходится импровизировать, искать нетрадиционные подходы к проблемам. А это требует от руководителей большого опыта межличностного общения, умения находить выход из безвыходных ситуаций [33].

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих в данный момент перед организацией.

Важным принципом управленческой деятельности является функциональная специализация в сочетании с универсальностью. То есть к каждому объекту управления должен быть индивидуальный подход, соответствующий направленности и особенностям его функционирования [7].

Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. Это означает, что действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке: в пространстве и во времени.

Управление должно быть непрерывным. Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы, и как следствие, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации. Это требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации.

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую активность и инициативу, так как даже небольшой «перебор» здесь может привести к крупным неприятностям [11].

Важным принципом процесса управления считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

В современных условиях управление не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходит из того факта, что решения, в которые вложен собственный труд и собственные идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью, чем «спущенные сверху».

Персонал организации – это один из видов ее ресурсов. Данный вид отличается от других тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности [26].

Принципиальная схема управления персоналом представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Принципиальная схема управления персоналом организации

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение работников в управление на низовом уровне	Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности		Взаимоотношения с профсоюзами

Появление в России в сложившейся экономической ситуации самостоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от минимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-бытовые стороны труда.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли становится не только общепризнанным, но и первостепенным для управленческой деятельности в России. Данный подход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса, полностью соответствует ей и способствует видоизменению деятельности персонала. Систему управления персоналом можно разделить на две подсистемы: тактическую и стратегическую. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы; подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников, оценка и выработка рекомендаций; текущий учет и планирование потребностей в кадрах [18].

Стратегическая подсистема ориентируется на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости.

Работа с персоналом превратилась в последние годы в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений, которые должны придерживаться определенных правил, основные из них представлены на рисунке 1.

Обязанности руководителя

Ориентация на требования законодательства

Учет потребностей организации в персонале

Создание условий для персонала организации

Рисунок 1 - Основные положения и обязанности руководителя

Результативное управление персоналом основывается на социальном партнерстве, под которым понимаются взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства. Стороны обязаны выполнять некоторые требования.

В рамках социального партнерства коллективу предоставляется возможность участвовать в рассмотрении и оценке текущих и перспективных социальных программ, планов культурных и оздоровительных мероприятий, улучшения охраны труда, отдыха, питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм организации труда, пересмотре норм выработки, утверждении систем оплаты и индексации доходов.

1.2 Формы работы с персоналом и необходимость улучшения качественного состава персонала

Материальная культура современного общества стала настолько сложной, что дальнейшее развитие требует колоссальной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций, объединяющих и координирующих усилия сотен и даже тысяч талантливых и высококвалифицированных людей, стало возможным осуществление проектов, о которых гении прошлого могли только мечтать. В организации люди дополняют друг друга, складывают свои способности, что делает их более сильными в борьбе за выживание.

Организация использует возможности объединяемых ею людей для собственного укрепления и развития. Поэтому она ожидает от своих членов определенного опыта, знаний, квалификации, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения, разделения своих целей и ценностей [13].

В идеале взаимоотношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы, но баланс может нарушаться в результате злоупотреблений с той и с другой стороны, когда-либо организация низводит людей до положения винтиков, либо люди используют организацию в своих корыстных целях, нанося ущерб ее потенциалу и репутации. В том и другом случае результат оказывается одинаковым - организация ослабевает и перестает нормально выполнять свои функции [29].

Элементом управления персоналом является планирование деловой карьеры, то есть последовательности должностей работников организации.

Толчок к развитию карьеры может дать сама организация своей системой подбора и расстановки кадров.

Совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетенции, называется должностью. Она закрепляется за работниками юридически и делает их должностными лицами. Каждое должностное лицо характеризуется:

- сферой деятельности, определяемой границами объекта управления, на состояние, функционирование или использование которого это лицо может оказывать влияние;

- задачами, вытекающими из целей организации или подразделения, которые оно должно решать;

- критериями эффективности выполнения работ, вытекающими из этих задач [16].

Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы, выполняемой лицом, занимающим эту должность. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемента, так и после него.

По характеру трудовых функций должности внутри организации подразделяются на четыре группы: рабочие, служащие, специалисты, руководители.

В данном случае стоит обратить внимание на категорию специалистов. К ней относятся лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование - экономисты, юристы, бухгалтеры, инженеры, программисты, занятые разработкой вариантов решений отдельных производственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. В наименование должностей специалистов входит категория их квалификации: «старший», «ведущий», «главный».

Так, старший специалист, наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста, может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Старший специалист может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных.

Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный - координирует работу ведущих и старших специалистов.

Решения руководителей и рекомендации специалистов воплощают в практику исполнители, имеющие узкую конкретную профессионально-техническую подготовку в соответствующей сфере производственной, управленческой или иной деятельности. В их составе выделяется группа технических исполнителей, обслуживающих руководителей и специалистов. В нее входят секретари, машинистки, лаборанты, занимающиеся получением, технической обработкой, хранением, выдачей информации, необходимой для принятия управленческих решений [8].

Каждая должность, предусмотренная штатным расписанием - документом, утверждаемым первым руководителем и содержащим сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним, должна быть снабжена должностной инструкцией.

Любая должность обладает определенной властью. Это означает, что должностное лицо способно влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Власть должности есть формальная власть. Она обусловлена официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиниться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться [31].

Многие современные специалисты в той или иной степени занимаются разработкой модели специалиста. Наличие такой модели в организации может либо помочь работнику продвинуться вперед в его деловой карьере, если он по всем показателям соответствует этой модели, либо блокировать развитие карьеры, если сотрудник с точки зрения организации неперспективен.

На развитие карьеры работника оказывает влияние ряд факторов (рисунок 2).

Компетентность

Безопасность и стабильность

Потребность в первенстве

Карьера

Автономия

Стиль жизни

Управленческая компетентность

Предпринимательская креативность

Рисунок 2 - Факторы влияющие на карьеру

1. Автономия. Человеком движет стремление добиться независимости, чтобы получить возможность делать все по-своему. В рамках организации такую возможность предоставляет либо высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

2. Технико-функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать сложные проблемы. В конкретной деятельности он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.

3. Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.

4. Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

5. Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, то есть заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры - обретение необходимых для этого власти и свободы, которые представляет соответствующая должность.

6. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

7. Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например, получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и так далее. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообразие [4].

Но важнейшее место занимает мотивация работника.

Наличие перспектив развития карьеры предоставляет ряд преимуществ, как самому работнику, так и организации, в которой он работает.

Существует несколько моделей планирования и развития карьеры. Наиболее распространенной является модель партнерства (рисунок 3).

Новый сотрудник

Ориентация в организации

Обучение планированию карьеры

нет

Работа в должности

Подготовка плана развития карьеры

Аттестация обсуждение с руководите-лем

Вакансия

Интерес

Результаты

Квалификация

обучение; информация о вакансиях; консультации

Новая должность

Рисунок 3 - Процесс планирования и развития карьеры

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее.

Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой [24].

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

- успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

- профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен демонстрировать приобретенные навыки, знания и зрелость.

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. Оценка деятельности сотрудника осуществляется, прежде всего, с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего [7].

Основными формами работы с персоналом в современных условиях хозяйствования являются: планирование деловой карьеры и разработка модели специалиста. Многие современные управленцы занимаются разработкой модели специалиста. Наличие такой модели в организации может либо помочь работнику продвинуться вперед в его деловой карьере, если он по всем показателям соответствует этой модели, либо блокировать развитие карьеры, если сотрудник с точки зрения организации неперспективен.

1.3 Оценка эффективности кадрового потенциала предприятия, как аспекта управленческой деятельности

Система управления персоналом индивидуальна для каждого предприятия. Даже при полном совпадении профилей организаций, организационной структуры и целей не может быть одинаковых людей, составляющих трудовой коллектив и одинаково реализующих эти цели.

Управление персоналом как специфическая деятельность
осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких
методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека
выделяют [11]:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением
определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое
организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе
или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов [16]:

1) административные методы, формирование структуры и органов
управления; установление госзаказов; утверждение административных
норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и
расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и
стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное
стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические
нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в
коллективе работников; социальное планирование; участие работников в
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое
воздействие на работников (формирование групп, создание нормального
психологического климата, моральное стимулирование, развитие у
работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером
воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы
выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение
распоряжений.

Экономическим и социально-психологическим методам
присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко
определенного времени и обязательности этого воздействия. Они
допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и
поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей
работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия
указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы
управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в
управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого
воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и
используются в комплексе.

Функции управления персоналом представляют собой основные
направления этого рода деятельности, ориентированные на
удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует
несколько методов определения функций управления персоналом, их
значимости и удельного веса в управлении. Один из них — анализ
соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня
задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой
процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по
степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции
управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод
определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения
за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально
подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности
многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат.
Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях
верификации и уточнения отдельных функций.

Оценка результативности труда является одной из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников и его содержание влияет совокупность факторов, представленных на рисунке 5.

В самом общем виде результат труда работника характеризуется уровнем и степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации.

Персонал организации характеризуется, прежде всего, своей численностью, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации.

Социально-экономический фактор

Социально-психологический фактор

Конечный

результат

Рыночный фактор

Технико-организационный фактор

Рисунок 5 - Факторы, определяющие конечный результат труда

Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной.

К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней.

Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность [19].

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.

Поскольку списочная и явочная численность персонала постоянно меняются, на практике принято определять их среднюю величину – среднесписочную численность. Для этого суммируются соответствующие каждодневные показатели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые приравниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный результат делится на количество дней за период.

Р_ср = Σ Р / n, (1)

где: Σ Р – сумма численности персонала за определенный период;

n – период (дней, месяцев, лет).

Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала. Он может быть необходимым, то есть который составляют те, кто уволился или бы уволен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокращение штатов вследствие изменения масштаба деятельности, структуры организации, системы управления ею, выход на пенсию и так далее), и излишним, связанным с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дисциплины). Излишний оборот характеризует текучесть кадров [15].

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.

Текучесть кадров является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с систематическими нарушениями трудовой дисциплины. В любом случае текучесть очень дорого обходится любой организации, так как она вкладывает материальные ресурсы, в персонал, надеясь на его отдачу впоследствии.

Но в тоже время нельзя подходить к текучести однозначно, поскольку данный процесс выполняет и ряд позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, профессионального продвижения кадров и т.д.

Абсолютные масштабы текучести определяются количеством уволенных работников, а относительный – коэффициентом текучести кадров и определяется по формуле:

К_т = Р_в / Р_срּ100 , (2)

где: К_т – коэффициент текучести;

Р_в – численность работников, уволенных по причинам текучести;

Р_ср – среднесписочная численность работающих.

Для снижения уровня текучести предприятия могут принять ряд мер, а именно: организация профессионального продвижения по службе (карьера), совершенствование материального стимулирования, сокращение монотонного труда и т.п.

Показатели текучести тесно взаимодействуют с показателями абсентизма – количеством самовольных невыходов работников на работу. Коэффициент абсентизма определяется по формуле:

А = n_п / (Р_ср ּn_р) , (3)

где: n_п – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

n_р – число рабочих дней.

Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.[26]

На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура кадрового потенциала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих [13].

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее.

В современных рыночных условиях проблемы управления персоналом организации являются наиболее приоритетными. Так как именно от персонала зависит будущее самой организации. В связи с этим перед управленческими работниками ставится весьма сложная задача, заинтересовать персонал выполнять ту работу, которая в данный момент необходима организации. Это достигается посредством применения комплекса инструментов и средств управления персоналом. За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций.

2. Анализ процесса управления кадровым потенциалом в ОАО «Орелэнерго» и основные направления его совершенствования

2.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности исследуемой организации

Открытое акционерное общество «Орелэнерго» создано 17 декабря 2004 года и осуществляет свою деятельность на территории площадью 457,7 тысячи квадратных километров с численностью населения 15,35 млн. человек. Протяжённость воздушных линий компании напряжением 0,4-110 кВ составляет более 362 тысяч км. Передачу и распределение электроэнергии, а также подключение клиентов к электрическим сетям напряжением от 0,4 до 110 кВ обеспечивают 11 сетевых подразделений компании. В состав ОАО «МРСК Центра» входят следующие филиалы: «Белгородэнерго», «Брянскэнерго», «Воронежэнерго», «Курскэнерго», «Костромаэнерго», «Липецкэнерго», «Тверьэнерго», «Смоленскэнерго», «Орёлэнерго», «Тамбовэнерго», «Ярэнерго».

По итогам 2014 года компания получила общую прибыль в размере 1 млрд. 982 млн. 727 тыс. рублей, что превышает плановый уровень на 52 % и уровень 2013 года на 51%). Суммарные чистые активы по итогам 2014 г. составили 39 млрд. 086 млн. рублей, рост чистых активов от факта 2013 г. составил 6 млрд. 450 млн. рублей. (19,76%). Рентабельность производства (ROE) составила 5,20 %. Рост к плановому показателю - 2,56 %, к уровню 2013 года- 0,89 %. В 2014 году полезный отпуск электроэнергии составил 56 млрд.395 млн. кВтч, что на 2 млрд.353 млн. кВтч больше показателей 2012 года.

ОАО «Орелэнерго» получило сертификат о присвоении рейтинга корпоративного управления рейтинг корпоративного управления НРКУ 6+ - «Развитая практика корпоративного управления» по шкале Национального рейтинга корпоративного управления. Присвоение указанного рейтинга свидетельствует о том, что практика корпоративного управления ОАО «Орелэнерго» оценивается позитивно. Её уровень в целом превосходит средний по данному рейтинговому классу, компания обладает заметным потенциалом для его повышения в ближайшем будущем. Национальное Рейтинговое Агентство присвоило рейтинг кредитоспособности ОАО «Орелэнерго» на уровне "А" - высокая кредитоспособность, 2-й уровень. Высокий уровень кредитоспособности означает, что компания способна в полной мере выполнять свои кредитные и долговые обязательства без потери платежеспособности и финансовой устойчивости. Предприятие обладает низким риском потери платежеспособности в случае увеличения долговой нагрузки относительно существующих обязательств.

ОАО «Орелэнерго» обеспечивает централизованным электроснабжением народнохозяйственный комплекс области с территорией площадью 24,7 тыс. кв. км и населением более 816 тыс. человек. Орловская энергосистема работает параллельно с Тульской, Курской, Липецкой, Брянской энергосистемами и входит в ОЭС Центра «ЕЭС России».

Протяженность всех линий электропередачи – 28173,5 км, в том числе системообразующих с напряжением 110 кВ – 1638,3 км.

Общая протяженность линий электропередачи по трассе – 27645,06 км

Количество ПС-110 кВ – 48

Количество ПС-35 кВ – 94

Количество ТП 6-35/0,4 кВ – 5761

Общая мощность подстанций 110 кВ – 1228,5МВА

Общая мощность подстанций 35 кВ – 416,9 МВА

Общая мощность ТП 6-35/0,4 кВ – 787,45 МВА

Количество районов электрических сетей – 25

В настоящее время на каждый квадратный километр площади Орловской области приходится более одного километра линий электропередач.

Приоритетной технологической задачей филиала ОАО «Орелэнерго» является обеспечение надежного функционирования и развития сетевого комплекса Орловской области.

Надежность работы и бесперебойное электроснабжение потребителей Орловской области обусловлены следующими основными факторами:

наличие на территории области собственных генерирующих источников электрической энергии;

возможность получение электрической энергии от объединенной энергосистемы;

развитой инфраструктурой энергетического хозяйства, включающей в себя наличие эксплуатационные и энергоремонтные подразделения.

ОАО «Орелэнерго» обеспечивает:

максимальную экономичность и надежность электроснабжения;

эффективное использование основного энергетического оборудования и системообразующих электрических сетей;

использование в технологии производства передачи и распределения электрической энергии достижений научно-технического прогресса.

Основной принцип, которым должен руководствоваться каждый работник филиала ОАО «Орелэнерго», независимо от его должности и выполняемых служебных обязанностей – уважение к интересам филиала.

Работая в ОАО «Орелэнерго», сотрудники должны:

- стремиться к достижению максимальных результатов в работе;

- конструктивно решать возникающие проблемы для достижения поставленных целей;

- бережно относиться к рабочему времени;

- вести себя безупречно, не допускать отклонений от этических норм и поддерживать положительную репутацию и имидж филиала в деловых кругах в рабочее и нерабочее время;

- избегать любых действий, которые могли бы быть истолкованы как протекция или иная мера, обеспечивающая преимущества или льготы для отдельного предприятия, организации или их работников;

- не вступать прямо или косвенно в коммерческие отношения с третьими лицами, если это может привести к ущемлению интересов ОАО «Орелэнерго» или нанести ущерб его деловой репутации;

- быть тактичными и не распространять сведения, затрагивающие частную жизнь, честь и достоинство других работников ОАО «Орелэнерго»;

- быть доброжелательными и открытыми по отношению друг к другу;

- стремиться к совершенствованию своих профессиональных знаний и навыков;

- поддерживать корпоративную культуру и корпоративные ценности.

Каждый работник принимает на себя ответственность за соблюдение принципов, установленных данным Кодексом профессиональной этики работников ОАО «Орелэнерго».

Структура безопасной эксплуатации энергоустановок ОАО «Орелэнерго» состоит из многоуровневой иерархической системы диспетчерского управления, позволяющей надежно и безопасно управлять технологическим процессом производства, передачи и распределения энергии.

Другой важной стороной безопасной эксплуатации энергетических установок орловской энергосистемы является система производственной подготовки персонала, базирующаяся на постоянно действующем Учебном комбинате.

Программа подготовки эксплуатационного персонала разрабатывается на базе квалификационных требований, должностных инструкций и всех изменений и дополнений, вносимых в нормативную и техническую документацию, что позволяет поддерживать высокий уровень квалификации персонала, безопасность проводимых им работ.

Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации необходимо начинать с изучения объемов реализации продукции (оказания услуг), это объясняется тем, что от объема, состава и качества продукции зависят остальные показатели: себестоимость, прибыль, рентабельность предприятия. Рассмотрим изменение в реализованных услугах ОАО «Орелэнерго» за последние три года в таблице 2, используя бухгалтерскую отчетность за последние 3 года (Приложение 1).

По данным таблицы 2 можно отметить снижение выручки от реализации в 2013г - на 8,37%, а в 2014 г рост на 8,92%. Такая тенденция увеличения объема реализации объясняется ростом спроса и расширением рынков сбыта продукции предприятия.

Таблица 2 - Анализ показателей реализации услуг ОАО «Орелэнерго»

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Темп роста, %
Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
1.Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	56992	52224	56883	91,63	108,92
2.Себестоимость реализованных услуг, тыс. руб.	0	0	836	-	-
3.Материальные затраты на оказание услуг, тыс. руб.	75134	33702	15471	44,86	45,91
4.Амортизация основных средств, тыс. руб.	776699	657210	682958	84,62	103,92

Себестоимость реализованных услуг по отчетам о прибылях и убытках за 2012-2013 годы отсутствует, это объясняется тем, что ПО «Кромские электрические сети» занимается не производством, а продажей электроэнергии. В 2014 году данный показатель составляет 836 тыс. руб., что связано с дополнительно понесенными затратами при продаже электроэнергии. Рост себестоимости во многом объясняется увеличением амортизационных отчислений.

Проведем в таблице 3 анализ показателей прибыли ОАО «Орелэнерго».

Таблица 3 - Анализ показателей прибыли ОАО «Орелэнерго»

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Темп роста, %
				2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
1.Выручка от продажи услуг, тыс. руб.	56992	52224	56883	91,63	108,92

Продолжение таблицы 3

2.Себестоимость проданных услуг, тыс.руб.	0	0	836	-	-
3.Коммерческие расходы, тыс. руб.	-	-	-	-	-
4. Управленческие расходы	-	-	-	-	-
5.Прибыль (убыток) от реализации, тыс.руб. (стр.1-стр.2-стр.3)	56992	52224	56047	91,63	107,32
6. Проценты к получению, тыс. руб.	-	-	-	-	-
7. Проценты к уплате, тыс. руб.	-	-	-	-	-
8.Прочие операционные доходы, тыс.руб.	0	285	1728	-	606,32
9. Прочие операционные расходы, тыс.руб.	2264	1208	4691	53,36	388,33
10. Балансовая прибыль (+),убыток (-), тыс. руб.	54728	51301	53084	93,74	103,48
11. Отложенные налоговые обязательства	-	-	-	-	-
12. Налог на прибыль, тыс.руб.	41	72	2	175,61	2,78
13. Чистая прибыль, тыс.руб. (стр.9-стр.10)	54687	51229	53082	93,68	103,62

Анализ таблицы позволяет отметить, что на предприятии в течение 2012-2014 г прибыль от реализации снизилась с 56992 тыс. руб. до 52224 тыс. руб. (или на 8,37%), а в 2014 увеличилась на 7,32 % и составляет 56047 тыс. руб., при этом, не превысив значения 2012 года. Темпы роста прочих операционных доходов составили 506,32% в 2014 году по сравнению с 2013 годом. Величина расходов за анализируемый период снизилась в 2013 году на 46,64 %, а в 2014 году значительно выросла на 288,33 %, что приводит к уменьшению балансовой прибыли.

В результате совокупного влияния перечисленных выше факторов в 2013 г. балансовая прибыль на предприятии возросла на 3,48%. В 2013 г. её величина составляла 51301 тыс. руб., в 2014 г. увеличилась до 53084 тыс. руб. Резкие колебания в сторону сокращения балансовой прибыли, несомненно, оказывают отрицательное влияние на показатели рентабельности предприятия. Увеличение балансовой прибыли положительно влияет и на эффективность работы, так как увеличиваются собственные средства для вложения в производство.

В таблице 4 проведем анализ показателей рентабельности ОАО «Орелэнерго» за период 2012-2014 гг.

Таблица 4 - Анализ показателей рентабельности ОАО «Орелэнерго»

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Темп роста, %
Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
1.Выручка продажи услуг, тыс.руб.	56992	52224	56883	91,63	108,92
2.Прибыль (убыток) от реализации, тыс.руб.	56992	52224	56047	91,63	107,32
3. Балансовая прибыль (+),убыток (-), тыс.руб.	54728	51301	53084	93,74	103,48
4. Среднегодовая стоимость капитала (имущества) предприятия, тыс.руб.	581180	502689	427417,5	86,49	85,03
5. Рентабельность оборота, % [3:1*100%]	96,03	98,23	93,32	102,30	95,00
6. Рентабельность (убыточность) продаж, (2:1*100%),%	100	100	98,53	100,00	98,53
7.Рентабельность капитала, (3:4*100%)%	9,42	10,21	12,42	108,37	121,70

По результатам анализа можно сделать следующие выводы. Показатель рентабельности оборота в 2012 г составлял 96,03%, увеличился на 2,2% в 2013 г., а в 2014 г снизился еще на 4,21%. Показатель рентабельности продаж снижается со 100% в 2012-2013 гг. до 98,53 % в 2014 г., что указывает на формирование негативной тенденции.

Показатель рентабельности или доходности капитала увеличивается, в 2013 г. он составляет 10,21%, а в 2014 г. по сравнению с предыдущим темп роста увеличивается, и сам показатель также вырос до 12,42% (на 2,21 %). Такая динамика показателей рентабельности объясняется колебаниями балансовой прибыли за рассматриваемый период. Таким образом, для повышения эффективности хозяйственной деятельности необходим дальнейший стабильный рост показателей прибыли.

2.2 Оценка системы управления персоналом ОАО «Орелэнерго»

Организационная структура ОАО «Орелэнерго» представляет собой многолинейную (функциональную) организационную структуру начальники отделов подчиняющихся непосредственно директорам своих подразделений.

Изучив организационную структуру предприятия, рассмотрим его обеспеченность кадровыми ресурсам. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие – объем производства продукции, оказываемых услуг, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами по состоянию на 01.01.2015 года представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Обеспеченность ОАО «Орелэнерго» трудовыми ресурсами

Категория работников	Численность		Процент обеспеченности
Категория работников	План 2014	Факт 2014	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность, производственного персонала	1280	1206	94,22
В том числе руководители и специалисты:	186	186	100,00
Руководители	89	89	100,00
Специалисты	97	97	100,00
Служащие	10	10	100,00
Рабочие:	1084	1010	93,17
в том числе основные рабочие:	711	660	92,83
в том числе прочие (вспомогательные) рабочие	373	350	93,83

Анализируя данные таблицы 5, можно сделать вывод, что в целом по предприятию наблюдается неукомплектованность персонала на 5,78% или на 74 человека. Если рассмотреть со стороны структуры персонала, то неукомплектованность на предприятии среди рабочего персонала составляет 6,87%, управленческий персонал укомплектован полностью. Неукомплектованность кадрового персонала, может быть, связана с условиями труда, оплатой труда и прочие.

Напряженность в обеспечении ОАО «Орелэнерго» трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет проведения мероприятий по более полному использованию имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой, более производительной техники, усовершенствовании технологии и организации производства, что может позволить сократить потребность в трудовых ресурсах.

Основные показатели деятельности ОАО «Орелэнерго» представлены в таблице 6.

Анализ показал, основные показатели деятельности ОАО «Орелэнерго» в период с 2012 г. по 2014 г. имеют тенденцию роста, несмотря на последствия мирового экономического кризиса. Чистая прибыль в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на сумму 2 млн. руб., и в 2014 г. по сравнению с 2013 г. сохранила тенденцию роста на 2 млн. руб.

Таблица 6 - Основные показатели деятельности ОАО «Орелэнерго»

Показатели	Ед. изм.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонения (+/-)
Показатели	Ед. изм.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2013 г. от 2012 г.	2014 г. от 2013 г.
Выручка от реализации услуг	Млн. руб.	225	246	264	21	18
Среднесписочная численность	Чел.	1210	1205	1206	-5	1
Фонд заработной платы	Млн. руб.	5,0579	8,1003	6,0000	3,0424	-2,1003
Среднемесячная зарплата на 1 работника	тыс. руб.	11	14	18	3	4
Затраты на 1 руб. реализованных услуг	Млн.руб.	9	13	12	4	-1
Рентабельность услуг	%	11,11	10,98	10,99	-0,14	0,01
Прибыль (убыток)	Млн. руб.	25	27	29	2	2
Реализовано услуг	Млн. руб.	262,3	300,0	346,3	37,7	46,3

Анализ среднесписочной численности персонала, показывает тенденцию снижения в 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 5 человек или 0,41%, а в 2014 г. по сравнению с 2013 г. рост на 1 человека или 0,08%.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в ОАО «Орелэнерго» является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки (таблица 7). По структурной схеме заместитель директора по работе с персоналом и общим вопросам контролирует работу отдела кадров, хозяйственного отдела, строительства. Работу службы непосредственно координирует начальник отдела.

Использование персонала в ОАО «Орелэнерго» регламентируется:

1. Положением о филиале;

2. Должностными инструкциями;

3. Положением о службе персонала;

3.1. Положениями о подразделениях;

4. Трудовым договором;

5. Договором о материальной ответственности.

Таблица 7 - Основные направления работы с кадровым персоналом ОАО «Орелэнерго»

N	Наименование направления	Цель
1	Учетно-организационная работа	Организация кадрового делопроизводства и учета персонала в соответствии с требованиями нормативных и законодательных актов
2	Планирование и подбор персонала	Определение потребностей ОАО «Орелэнерго» и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами
3	Развитие персонала	Организация обучения персонала, профессионально владеющего современными технологиями
4	Система мотивации и стимулирования	Закрепление высоко квалифицированных специалистов, мотивация и стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов труда, повышение квалификации
5	Развитие корпоративной культуры	Развитие корпоративной культуры в соответствии с требованиями стратегии и философии ОАО «Орелэнерго». Создание единой команды, организация эффективных коммуникаций, внедрение этических норм поведения

К основным задачам отдела кадров можно отнести следующие:

1) создание целостной системы работы с кадрами, неразрывно связанной с ключевыми задачами, стоящими перед ОАО «Орелэнерго»;

2) осуществление мероприятий по подбору, перемещению, увольнению работников;

3) организация мероприятий по обучению, профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников организации;

4) аттестация работников;

5) обеспечение соблюдения трудового режима;

6) формирование установленной отчетности по предмету деятельности отдела;

7) согласование деятельности отдела с другими службами ОАО «Орелэнерго».

Использование персонала в ОАО «Орелэнерго» направлено на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих осуществлять технологический процесс, эффективно использовать производственные и другие площади, оборудование и персонал ОАО «Орелэнерго», создавать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечивать высокий уровень обслуживания населения.

Одной из важнейших задач кадровой и организационной работы в ОАО «Орелэнерго» на данный момент является сохранение традиционно высокого уровня квалификации персонала, обеспеченность компании кадрами. Принятие любого управленческого решения немыслимо без тщательного и сбалансированного анализа.

Численность работающих в ОАО «Орелэнерго» по состоянию на 01.01.2015 г. составляет 1206 человек. На предприятии на 1 января ежегодно составляется штатное расписание. Штатное расписание утверждает генеральный директор ОАО «Орелэнерго». В нем указывается наименование должностей, число штатных единиц, должностной оклад, всего в месяц.

Для предприятий в данной области основное требование к нанимаемому работнику уровень образования и квалификации. Это применимо как для управленцев высшего и среднего звена менеджеров, так и для рабочих на непосредственных трудовых местах. В процентном отношении доли работников имеющих высшее, средне специальное и среднее образование за 2012-2014 г.г. выглядит так (рисунок 5).

2012 2013 2014

1 – высшее образование; 2 – средне профессиональное образование; 3 – среднее общее образование

Рисунок 6 – Соотношение работников ОАО «Орелэнерго» по уровню образования в 2012-2014 г.г.

Общий состав кадрового персонала ОАО «Орелэнерго» за 2012-2014 гг. рассмотрим в таблице 8.

Таблица 8 - Состав кадрового персонала ОАО «Орелэнерго»

Категория работников	Факт
Категория работников	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Численность, всего персонала	1210	1205	1206
в том числе:
- основных рабочих	688	669	660
- вспомогательных рабочих	326	340	350
- служащие	10	10	10
- управленческий персонал	186	186	186

Данные таблицы 8 показывают, что общая численность персонала ОАО «Орелэнерго» в 2013 году по сравнению с 2012 годом уменьшилась на 5 человек, а в 2014 году, по сравнению с 2013 годом увеличилась на 1 человека, а по сравнению в 2012 г. уменьшилась на 4 человека. Общее количество работников предприятия на 31.12.2014 г. составляло 1206 человек.

Необходимо также анализировать качественный состав персонала по уровню образования таблица 9. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Таблица 9 - Качественный состав персонала ОАО «Орелэнерго» по образованию на 01.01.2015г.

Категория работников	Кол-во, чел.	Образование
Категория работников	Кол-во, чел.	высшее	среднетехническое	среднее	незаконченное среднее
Руководители	89	73	16	-	-
Специалисты	97	43	48	6	-
Служащие	10		10
Рабочие	1010	11	455	436	108
в том числе:
- основные	660	11	300	311	38
- вспомогательные	350		155	125	70
Итого	1206	127	529	442	108

Данные таблицы 9, показывают, что преобладающая часть кадрового персонала имеют средне-техническое образование (38,06%) или среднее образование (43,86%) соответственно 529 и 442 человека. Высшее образование у 127 человек или у 10.53%, из которых 116 человек – это руководители или специалисты. Незаконченное среднее образование у 108 человек, в основном это вспомогательные работники.

В целях повышения образовательного уровня в ОАО «Орелэнерго» уделяется большое внимание подготовке и обучению персонала. Комплексная подготовка персонала является одним из направлений квалификационного и личностного роста персонала, а так же фактором социально-экономического статуса предприятия.

Кадровый персонал, его опыт, знания и умения − это главная ценность любого предприятия, которая должна непрерывно улучшаться. Весь персонал (руководство, специалисты, рабочие, служащие), их опыт, знания и умения − это ключевой фактор, который способен обеспечить или не обеспечить преимущество ОАО «Орелэнерго» в конкурентной борьбе. В связи с этим, первостепенной задачей является непрерывное улучшение качественного состава трудовых ресурсов предприятия и повышение эффективности их работы, увеличение объемов и ценности коллективного опыта, знаний и умений, где для его реализации выделяется определенное количество финансовых ресурсов. Поэтому необходимо разрабатывать и утверждать бюджет на курсы повышение квалификации кадрового состава предприятия, на переобучение существующего кадрового состава и обучения молодых специалистов, для пополнения и обновления кадрового состава ОАО «Орелэнерго».

Источниками информации для анализа трудовых ресурсов служат: форма статистической отчетности № п-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», первичная документация по труду: договоры, контракты, приказы (распоряжения) о приёме на работу и о прекращении трудового договора, личная карточка, записка о предоставлении отпуска, табель учёта использования рабочего времени и расчёта заработной платы, наряды на выполнение работ, нормы, расценки, простойные листки, лицевые счета, расчётно-платёжные ведомости, платёжные ведомости, опросные листы, анкеты социологических исследований персонала и др.

Для регулирования движения рабочей силы на предприятии и нормирования работы отдела кадров, оценки кадровой политики на предприятии и выявлении ее недостатков применяется нормативный показатель текучести кадров. Норматив текучести кадров составляет 5%. За снижение этого показателя на предприятии не предусмотрены специальные вознаграждения, однако данный показатель является важным при оценке хозяйственной деятельности предприятия, превышение фактического показателя над нормативным свидетельствует о недочетах в кадровой политике (таблица 10).

Таблица 10 - Характеристика движения персонала ОАО «Орелэнерго»

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Списочное число работников на начало периода, чел (Р_Н)	1210	1210	1200
Среднесписочная численность работников на предприятии (Р_СР), из них:	1210	1205	1206
Молодежь	387	388	389
Специалисты	99	97	97
Служащие	10	10	10
Рабочие	1013	1009	1010
Общее число часов, пропущенных работниками в течение года по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе администрации, ч (Р_п)	81184	82200	82584
Общий баланс рабочего времени организации за год, ч (Р)	1754936	1783760	1785490
Принято, чел	57	56	70
Уволено, чел (Р_В), из них:	57	66	59
Число работников, выбывших с предприятия по собственному желанию (Р_СЖ)	27	27	27
молодежь	19	20	22
специалисты	3	3	3
рабочие	35	43	34
Коэффициент текучести кадров (К_Т), %	4,71	5,48	4,89
Коэффициент удовлетворенности работников работой на предприятии (К_У)	0,98	0,98	0,98
Коэффициент интенсивности текучести молодежи (К_ИТ)	4,91	5,15	5,66
Коэффициент интенсивности текучести специалистов (К_ИТ)	3,03	3,09	3,09
Коэффициент интенсивности текучести рабочих (К_ИТ)	3,42	4,22	3,33

Анализа данных таблицы 10 показал, что в ОАО «Орелэнерго» достаточно высокий коэффициент текучесть кадров, однако если в 2013 г. по сравнению с 2012 г. коэффициент вырос на 0,74% или на 9 человек, то в 2014 г. по сравнению с 2013 г. коэффициент текучести кадров снизился на 0,59% и составил 4,89%.

При структурном рассмотрении, по данным таблицы 10 видно, что самый высокий показатель коэффициента текучести наблюдается среди молодежи, который в 2014 году превысил нормативный показатель на 0,66% с негативной тенденцией увеличения от года к году. Текучесть специалистов и рабочих не превышает нормативные показатели.

Коэффициент удовлетворенности работников работой на предприятии высокий (0,98) и не имеет тенденции ни к росту, ни к снижению.

Приведенные данные свидетельствуют об удовлетворительных показателях движения персонала на предприятии и необходимости разработки мероприятий по снижению текучести кадров. В ОАО «Орелэнерго» одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих.

Вторая причина - уровень нормирования труда. Там, где совершенствованию нормирования не уделяется должного внимания, своевременно не обеспечивается пересмотр норм выработки, там появляются так называемые выгодные и невыгодные работы.

Следующая по важности причина - это неудовлетворенность условиями и организацией труда. К ним относятся, вредность производства, большие физические нагрузки, монотонный режим работы и т.д. Несмотря на то, что Трудовым Кодексом РФ и коллективным договором предприятия установлены определенные льготы для работников, занятых во вредных и тяжелых условиях труда, текучесть кадров среди этой группы по-прежнему значительна. Объясняется это еще и тем, что по мере роста заработной платы, повышения общеобразовательного и культурного уровня людей. Особенно молодежи, у них возрастают требования к выбору места работы.

Определенное влияние на текучесть оказывают и бытовые условия. Сюда можно отнести плохое транспортное обслуживание, отсутствие некоторых социально-культурных объектов. Причинами увольнения молодежи, является неудовлетворенность профессией, а также плохая организация досуга и невозможность повысить профессиональный и общеобразовательный уровень.

2.3 Оптимизация кадровой стратегии ОАО «Орелэнерго»

Основным источником повышения эффективности функционирования предприятия является проведение грамотной организации системы управления персонала и проведение кадровой политики.

Система управления на любом предприятии охватывает весь персонал от административно-управленческих работников до производственного персонала. Разработку плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом целесообразно проводить по нескольким направлениям.

Совершенствование системы управления персоналом в ОАО «Орелэнерго» предусматривает такой порядок комплектования рабочей силы предприятия, при котором создаются и обеспечиваются для каждого работника перспективы его профессионально-квалификационного роста в соответствии с личными способностями и с учетом объективных возможностей и потребностей деятельности предприятия.

На первоначальном этапе необходимо провести документальное оформление основных направлений новой кадровой работы, в общем, и с учетом деятельности каждой категории работников. Все документальное оформление проводится на уровне исполнительной дирекции и может закрепляться в виде приказов, распоряжений и других директив.

Естественно, что совершенствование системы управления персоналом на предприятии предусматривает совершенствование и работы отдела кадров, и инженера по нормированию труда и заработной платы.

Совершенствование деятельности отдела кадров ОАО «Орелэнерго», как службы управления персоналом на предприятии, рекомендуется осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки, нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятия должны стать договоры с учебными заведениями;

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом на выдвижение, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности отдела кадров по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от специалистов по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- укрепление кадровой службы квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи, с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.

В качестве первого направления целесообразно провести реорганизацию основных функций отдела кадров. Реорганизация кадровой службы позволит создать эффективный механизм управления персоналом (Приложение 2).

Необходимо ввести в штатное расписание 4 новых должности: специалист по подбору, отбору и найму персонала, специалист по подготовке и обучению кадров, специалист по делопроизводству и психолог. А также с целью повышения эффективности работы отдела кадров нужно исключить из него должность инспектора по учету кадров и общего специалиста по персоналу.

Необходимость подобного совершенствования работы кадровой службы ОАО «Орелэнерго» связана с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.

Так как работа общего специалиста подразумевает выполнение всех работ, связанных с движением кадров. Необходимо эту должность поделить на две должности. Таким образом, отдел кадров будет более эффективно работать.

Например, один сотрудник будет выполнять работу, связанную с кадровой документацией, другой же - работу по подготовке и повышению квалификации кадров. Это позволит отделу кадров более плотно контактировать с работниками.

В связи с исключением из штатного расписания двух должностей не следует подразумевать сокращение работников. Можно просто их перевести на новые должности. Например, общего специалиста по персоналу перевести на должность специалиста по отбору персонала, а инспектора по учету кадров - на должность специалиста по подготовке и обучению кадров. Так можно избежать лишних затрат на поиск новых работников и сокращение старых.

В результате реорганизации отдела кадров ОАО «Орелэнерго» изменятся основные должностные обязанности, как начальника отдела кадров, так и его сотрудников. Отдел кадров становится самостоятельным звеном и совместно с другими службами организации отвечает за достижение экономических, производственных и социальных целей организации. Основные обязанности начальника отдела кадров будут заключаться в следующем:

- заключение, изменение и расторжение трудового договора с работниками в порядке и на условиях, установленным законодательством;

- поощрение работников за добросовестный и эффективный труд;

- требование от работников исполнения или трудовых обязательств и бережного отношения к имуществу предприятия и других работников, соблюдения правил внутреннего распорядка предприятия;

- привлечение работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном законодательством;

- обеспечение безопасности труда и условия, отвечающие требованиям и гигиены охраны труда.

Специалист по подбору, отбору и найму персонала будет проводить все процедуры, связанные с приемов, увольнением, переводом.

Специалист по делопроизводству будет заниматься оформлением кадровых документов. Одной из важных задач будет проверка наличия следующих документов у лиц, поступающих на работу.

Специалист по подготовке и обучению кадров будет ответственным за подготовку, проведение и анализа полученных результатов периодической аттестацию работников предприятия. Аттестация будет проводиться по тем программам, которые предусмотрены соответствующими должностными обязанностями.

Психолог будет ответствен за создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата в организации, уменьшение текучести кадров, повышение стабильности численности персонала. Проведение данных мероприятий должно основываться на тщательном изучении реальной ситуации внутри коллектива. Данный сотрудник изучает основные причины увольнения работников и по мере своих должностных обязанностей должен их минимизировать. Если увольнение продиктовано личными причинами, то сотрудник не принимает участие в устранении такой причины. В случае возникновение конфликтных ситуаций внутри коллектива психолог должен устранить конфликт, и тем самым оставить на работе данного работника. Постоянные конфликтные ситуации, повышение текучести кадров, кризисная ситуация внутри коллектива самым негативным образом отражается на производительности труда, и тем самым снижает эффективность деятельности предприятия в целом.

С введением новой должности необходимо рассчитать затраты на его заработную плату (таблица 13).

Таблица 13 - Затраты на персонал ОАО «Орелэнерго»

№ п/п	Должность	Заработная плата за месяц, руб.	Заработная плата год, руб.
1	Психолог	8 000	96 000
2	Специалист по делопроизводству	8 000	96 000
3	Итого	16 000	192 000

Такими затратами будет обуславливаться введение должности психолога. В результате реорганизации отдела кадров повысится эффективность работы данного отдела. Если раньше всеми делами, связанными с работой по персоналу, занимался один человек, то теперь будет трое людей в разных направлениях осуществлять свою работу.

Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовке и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда, то же самое характерно и для ОАО «Орелэнерго».

Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров, а для этого необходимо:

- определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;

- разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;

- создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;

- разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;

- организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;

- провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;

- изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.

Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить. Лишь постоянное обновление знаний помогает работнику сохранить необходимый творческий заряд, способность к активному освоению современных идей.

Кроме того, необходимым условием успешного совершенствования организации подготовки рабочих кадров является совершенствование учебных планов. Они должны отвечать следующим требованиям:

- последовательности. Учебный план должен содержать перечень учебных предметов, подлежащих изучению в строгой последовательности от теоретического к практическому обучению; в нем следует определить учебное время по каждому разделу;

- конкретности по профессиям. В учебном плане отражаются основные цели и задачи обучения в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника, чтобы учебный план и программы обеспечивали постепенный рост квалификации рабочего по каждой специальности;

- рациональности. В соответствии с уровнем подготовки обучающихся учебные планы должны содействовать расширению круга знаний обучающихся, стимулировать их стремление к рационализации труда.

Таблица 14 - Затраты на профессиональное обучение ОАО «Орелэнерго» в 2015 году

№ п/п	Показатели	Значение
1	Количество работников, запланированное пройти профессиональное обучение, чел.	60
2	Затраты на обучение одного сотрудника, тыс. руб.	21
3	Итого	1260

Каждый работник любого предприятия должен стремиться повысить свой профессиональный уровень. Поэтому ОАО «Орелэнерго» должен направлять своих сотрудников на обучение для повышения их квалификации.

Обучение и повышение квалификационного уровня работников связано с издержками предприятия. Оно оплачивает обучение работника. Издержки на профессиональное обучение идут на оплату труда педагогам, на разработку учебных программ, на оплату обучения в образовательном учреждении, на оплату курсов повышения квалификации в специализированных учебных центрах. По опыту данного предприятия фактические затраты на обучение одного работника составляют 21 тыс. руб.

Также работники ОАО «Орелэнерго» должны проходить аттестацию. Это позволяет объективно оценивать профессиональные знания, навыки, умения работников, позволяет разделить профессиональные качества и общечеловеческие, планировать карьерный и профессиональный рост, обучение работника.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемая система управления персоналом должна включает следующие виды профессионального продвижения работников предприятия:

- совершенствование профессионального мастерства, овладение смежными операциями и профессиями;

- повышение квалификации;

- обучение по направлению предприятия в высших и средних учебных заведениях, на основании заключенных договоров между сотрудником предприятия или предполагаемым сотрудником и ОАО «Орелэнерго».

Данная система должна способствовать обеспечению стабильного и качественного трудового коллектива предприятия, а это соответственно росту финансово-экономических результатов ОАО «Орелэнерго».

2.4 Экономическая эффективность проектов совершенствования управления кадровым потенциалом в ОАО «Орелэнерго»

Оценка эффективности предложенных мероприятий требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в первую очередь проявляется в виде возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ОАО «Орелэнерго». К числу позитивных моментов осуществления предлагаемых мероприятий можно отнести следующее:

- обеспечение персоналу предприятия надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимая социальная защита на уровне предприятия);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников предприятия;

- благоприятный социально-психологический климат;

- коммуникации, информированность, относительная бесконфликтности отношений с руководством и коллегами);

- снижение уровня текучести кадров на предприятии.

Однако кроме социального эффекта проведения мероприятий существует и вполне экономический эффект. Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую представить эти стимулы.

С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если работники ОАО «Орелэнерго» представят в распоряжении предприятия свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной защищенности.

Рассчитаем эффективность проектируемых мероприятий.

В качестве экономических результатов осуществления мероприятий за расчетный период возьмем 3% увеличение показателя дополнительной выручки предприятия, исходя из нормативных значений возможного увеличения выручки, используемого при проведении различных кадровых мероприятий.

Возможное увеличение объема выполнения работ определяется по следующей формуле:

∆Д = П * 0,03 (8)

где ∆Д - планируемый уровень прибыли предприятия, тыс. руб.;

П - прибыль от реализации услуг в последнем отчетном периоде, тыс. руб.;

0,03 - нормативный коэффициент, принимаемый при определении результатов от проведения проектируемых мероприятий.

Теперь можно определить объем выручки (прирост доходов) в результате проведения проектируемых мероприятий:

∆Д = 264000 * 0,03 = 7920 тыс. руб.

Следовательно, прирост доходов в ОАО «Орелэнерго» при проведении проектируемых мероприятий составит 7920 тыс. руб.

Затраты на проведение мероприятий представлены в следующем виде:

затраты на оплату труда нового сотрудника в год составят 192 тыс. руб.;

затраты на обучение и повышение квалификации работников ОАО «Орелэнерго» составят 1260 тыс. руб.

Общие затраты на проведение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Орелэнерго» можно определить по следующей формуле 9 [34, c.298]:

∆З = З₁ + З₂, (9)

где ∆З - общие затраты на проведение проектируемых мероприятий, тыс. р.;

З₁ - затраты на проведение первого мероприятия, тыс. руб.;

З₂ - затраты на проведение второго мероприятия, тыс. руб.

Общие затраты на проведение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Орелэнерго» рассчитаем на основании формулы (9):

∆З = 192 + 1260 = 1452 тыс. руб.

В результате проведенного расчета всего для реализации предложенных мероприятий необходимо 1452 тыс. руб. Теперь необходимо рассчитать эффективность предложенных мероприятий в денежном выражении и в процентном соотношении. Экономический эффект предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом данного предприятия в денежном отношении определяется по следующей формуле 11 [25, c.117]:

∆П = ∆Д - ∆З, (11)

где ∆П - экономический эффект от проведения мероприятий, тыс. руб.;

∆Д - планируемый уровень прибыли предприятия, тыс. руб.;

∆З - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс. руб.

Экономический эффект предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Орелэнерго» предприятия в денежном отношении рассчитаем на основании формулы 11:

∆П = 7920 - 1452 = 6468 тыс. руб.

Следовательно, экономический эффект от проведения мероприятий составит 6468 тыс. руб.

Теперь необходимо рассчитать экономическую эффективность в процентном соотношении по данным мероприятиям по следующей формуле [32, c.194]:

(12)

где Э - эффективность предложенных мероприятий, %;

∆Д - планируемый уровень прибыли предприятия, тыс. руб.;

∆З - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс. руб.

Экономическая эффективность в процентном соотношении по данным мероприятиям рассчитывается по формуле 12:

Таким образом, полученный экономический эффект является хорошим показателем целесообразности внедрения проекта предложенных мероприятий. Экономическая эффективность мероприятий полностью подтвердилась.

На основании выше изложенного материала, можно сделать вывод, что при реализации в ОАО «Орелэнерго» эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию кадрового планирования является экономически оправданной, а оценка экономической эффективности от обучения кадрового персонала основана на оценке по критериям, отражающим не результат производства, а результативность, качество и сложность трудовой деятельности обученного персонала.

Заключение

В данной курсовой работе рассмотрены актуальные проблемы кадровой стратегии на предприятии.

Предприятиям необходимо использовать комплекс инструментов менеджмента. От того, на сколько успешным будет этот процесс, зависит социально-экономическое развитие предприятия. В современных условиях каждое предприятие стремится свести к минимуму затраты связанные с управлением персоналом и максимизировать прибыль. Этот процесс становится неразделимым с применением современных методов управления персоналом.

Объектом исследования выступал ОАО «Орелэнерго» и его структурные подразделения.

В ходе исследования обоснованы теоретические аспекты определения и сущности управления персоналом на предприятии, проведен анализ финансового состояния филиала, его структуры и обеспеченности кадровым персоналом, определена характеристика технико-экономических показателей предприятия, разработаны мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ОАО «Орелэнерго» и проанализирована эффективность данных мероприятий.

В аналитическом разделе курсовой работы представлен детальный анализ основных показателей деятельности ОАО «Орелэнерго», и сложившаяся ситуация управления персоналом на предприятии за последние три года в разрезе оценки и эффективности управления, наличия и структуры трудовых ресурсов, их движение и качественный состав трудовых ресурсов. Выявлены достоинства и недостатки управления персоналом ОАО «Орелэнерго».

Разработка системы стимулирования труда является одной из задач, которая традиционно закрепляется за аппаратом управления ОАО «Орелэнерго». Ориентируясь на создание стимулов для всестороннего развития работников, организация должна включить мощнейший естественный механизм мотивации человека, следствием чего будет и высокая производительность, и качество выполнения порученной человеку работы, и ответственность за результаты своего труда. Поэтому правильная организация системы управления персоналом является достаточно сложным делом, требующим значительных временных и материальных затрат.

На ОАО «Орелэнерго» необходимо изменить структуру управления персоналом. То есть создать единую службу управления персоналом, в настоящее время данным вопросом на предприятии занимаются два отдела: отдел кадров и отдел труда и заработной платы. Единая служба управления персоналом позволит обеспечить более эффективную координацию всех функций связанных с человеческими ресурсами. Объединение работ по управлению персоналом в одном отделе позволит более рационально использовать потенциал сотрудников предприятия и повысит оперативность руководства.

Таким образом, управление кадровым потенциалом является одним из важнейших этапов формирования стратегии развития предприятия, так как группа людей, собранная в одном месте еще не является организацией и только правильный подбор, расстановка персонала и общая цель создадут из группы людей успешный коллектив компании.

Список использованных источников

1 Базаров, Т.Ю., Еремин, Б.Л. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 410с.

2 Богданова, Е.А. Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы [Текст] / Е.А. Богданова. – СПб.: Альфа, 2012. – 362с.

3 Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом предприятия [Текст] / П.Г. Бойдаченко. - М.: ИНФРА – М, 2011. – 240с.

4 Большаков, А.С. Менеджмент [Текст]: Учебное пособие / А.С. Большаков. - СПб.: Питер, 2013. – 520с.

5 Веснин, В.Р. Практический менеджмент [Текст] / В.Р. Веснин. - М.: ЮНИТИ, 2011. – 410с.

6 Волина, В.А. Методы адаптации персонала [Текст] // Управление персоналом. – 2012, № 12. – М.

7 Дорошева, М.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра [Текст] // Управление персоналом. – 2012, № 6. - М.

8 Дафт, Р.Л. Менеджмент [Текст] / Р.Л. Драфт – СПб.: «Питер», 2013. – 610с.

9 Журавлев, П.В., Карташов, С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / П.В. Журавлев. - М.: «Экзамен», 2011. – 360с.

10 История и современные проблемы управления персоналом [Текст]: Учебное пособие / под ред. Данилова В.И. - СПб.: Издательство СЗАГС, 2012. – 456с.

11 Денисов, А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России [Текст] //Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб.: «ИМАТОН-М». 2013.

12 Дятлов, В.А., Кибанов, А.Я., Пихало, В.Т. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие для Вузов / В.А. Дятлов. - М.: СПЕКТРА, 2010. – 350с.

13 Капустин, П.А. Практика кадровых служб предприятий Санкт-Петербурга – материалы опроса [Текст]/ П.А. Капустин. – СПб.: Делком, 2012. – 210с.

14 Капустин, П.А. Управленческое консультирование для руководителей [Текст] / П.А. Капустин. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса»», 2013. – 190с.

15 Карташов, Л.В., Никонова, Т.О., Соломадина, П.Л. Поведение в организации [Текст] / Л.В. Карташов. - М.: 2010. – 280с.

16 Красовский, Ю.Д. Организационное поведение [Текст] / Ю.Д.Красовский. - М.: Амега, 2012. – 364с.

17 Логинова, А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом [Текст] // Управление персоналом. – 2012, № 7. - М.

18 Мартиросян, А.С. Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России [Текст] // Проблемы теории и практик управления. – 2013, № 3. – М.

19 Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие, - М.: ЮНИТИ, 2011. – 470с.

20 Папанова, Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений [Текст] // Сборник тезисов 7-ой Всероссийской конференции. – СПб.: «ИМАТОН-М», 2012.

21 Румянцев, И.Г. Управление: проблемы и решения [Текст] // Проблемы теории и практики управления. – 2011, № 3. – М.

22 Румянцева, З.П., Саломатин, Н.А. Менеджмент организации [Текст]. – М.: ИНФРА-М. 2012. – 520с.

23 Скопылатов, И.А., Ефремов, О.Ю. Управление персоналом [Текст] / И.А. Скопылатов. – СПб.: Дельта, 2013. – 390с.

24 Соломин, И.Л. Выявление скрытой мотивации персонала [Текст] // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. - СПб.: «ИММАТОН-М». 2013.

25 Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин. – М.: Дело, 2010. – 286с.

26 Управление персоналом организации [Текст]: учебник под ред. Кибанова А.Я., - М.: ДАНА, 2012. – 540с.

27 Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе [Текст] / Э.А. Уткин. - М.: Опера, 2011. – 214с.

28 Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст] / В.И. Шкатула. – М.: НОРМА – ИНФРА - М, 2012.

29 Энциклопедический словарь работника кадровой службы [Текст] / под ред. Анисимова В.М., - М.: ИНФРА – М, 2013.

Приложения

Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Орелэнерго» в 2012 - 2014 гг.

Показатель	Ед. измер.	Годы			Темп роста, %
Показатель	Ед. измер.	2012	2013	2014	2013/2012	2014/2013
А	Б	1	2	3	4	5
1. Выручка (нетто) от реализации продукции (работ, услуг)	тыс. руб.	56992	52224	56883	91,63	108,92
2. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции (работ, услуг)	%	0,00	0,00	1,47	-	-
3. Совокупные активы	тыс. руб.	582849	422529	432306	72,49	102,31
4. Доля основных средств в активах	%	87,56	94,52	93,19	107,95	98,59
5. Оборотные активы	тыс. руб.	36615	15811	26361	43,18	166,73
6. Фондоотдача (по реализованной продукции)	руб./руб.	0,11	0,13	0,14	118,18	107,69
7. Доля материальных затрат в себестоимости продукции	%	-	-	-	-	-
8. Материалоотдача (по реализованной продукции)	руб./руб.	0,76	1,55	3,68	204,29	237,27
9. Среднесписочная численность работников (ППП)	чел.	482	486	479	100,83	98,56
10. Производительность труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника (ППП)	тыс. руб./чел.	118,24	107,46	118,75	90,88	110,51
11. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП)	тыс. руб.	9,293	9,198	10,420	98,97	113,29
12. Валовая прибыль	тыс. руб.	56992	52224	56047	91,63	107,32
13. Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг)	тыс. руб.	56992	52224	56047	91,63	107,32
14. Чистая прибыль	тыс. руб.	54687	51229	53082	93,68	103,62
15. Норма чистой прибыли	%	95,96	98,09	93,32	102,22	95,14
16. Рентабельность продаж (оборота)	%	100	100	98,5303166	100,00	98,53
17. Рентабельность продукции	%	-	-	6704	-	-
18. Рентабельность активов	%	2,35	2,55	3,10	108,30	121,86
19. Продолжительность одного оборота оборотного капитала	дни	226,17	180,70	133,45	79,89	73,85
20. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	норматив 0,1	-4,00	-11,75	-6,77	293,68	57,63

Продолжение приложения 1

А	Б	1	2	3	4	5
21. Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам	-	0,017	0,008	0,020	45,10	252,66
22. Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности	-	0,056	0,017	0,042	29,89	253,94
23 Коэффициент автономии (финансовой независимости) [(собственные средства / общая сумма активов)]	норматив > 0,5	0,686	0,523	0,526	76,23	100,61
24 Коэффициент текущей ликвидности	норматив 2	0,20	0,08	0,13	39,22	164,05
25. Показатель обеспеченности обязательств активами (совокупные активы / текущие обязательства)	норматив < 0,5	3,182	2,095	2,109	65,85	100,67

Приложение 2

Схема – Совершенствование структуры отдела кадров ОАО «Орелэнерго»

Общий специалист по персоналу

Начальник отдела кадров

Специалист по подбору, отбору и найму персонала

Группа табельного

учета

Заведующая

архивом

Архивариус

Специалист по подготовке и обучению кадров

Психолог

Инспектор по учету кадров

Специалист по делопроизводству