Реинжиниринг бизнес-процессов

Содержание:

Введение

Бизнес-процессы компании являются динамическими системами, которые могут и должны проходить проверку на актуальность, и, при необходимости, изменяться под воздействием разных факторов: это как внешняя среда организации (экономическая, политическая части среды) так и внутренняя среда. В целом данные факторы непосредственно влияют на организацию и определяют ее стратегию, стратегические цели и показатели. При изменении стратегии и стратегических целей, возникает необходимость проверки бизнес-процессов на их согласованность со стратегией организации и ее стратегическими целями. Актуализация бизнес-процессов, согласно определённым целям, является комплексной задачей. В данной работе рассмотрены процессы моделирования, анализа и реорганизации бизнес-процессов компании ООО «Арктик СПГ», где основным фактором их изменения является изменения стратегических целей.

Цель работы – проведение реинжиниринга бизнес-процессов компании ООО «Арктик СПГ», с учетом новых стратегических целей определенных в компании на 2019-2021г, с целью выработать мероприятия по их реорганизации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. провести описание компании и ее ключевых характеристик;
2. формализовать стратегические цели компании;
3. выявить и описать бизнес-процессы компании
4. провести анализ бизнес-процессов компании;
5. разработать рекомендации и мероприятия по реорганизации бизнес-процесса.

Объект исследования – бизнес процесс компании ООО «Арктик СПГ». Предмет исследования - методы и инструменты реинжиниринга бизнес-процессов.

При проведении исследования использовались такие методы, как: интервью, анализ документов, критические инциденты, диаграмма Исиакавы, дерево проблем, анализы бизнес процессов(анализы входов/выходов, функций). Построение моделей бизнес процессов проводилось на основе методологий IDEF0, ARIS EPC, кросс-функциональной диаграммы.

В работе использованы труды по анализу бизнес-процессов как российских, так и зарубежных авторов: Бьёрн А., Репин В.В., Елиферов В.Г, .К.С.Дрогобыцкая, монографии, периодические издания и, так же, материалы сети Internet.

Глава 1. Управление компании на основе реинжиниринга бизнес-процессов

1.1. Моделирование бизнес-процессов в компании: методы и инструменты

Потребность в описании и автоматизации бизнес-процессов возникла довольно давно. Однако, как прикладное направление бизнес-моделирования процессов развивается с начала 90-х годов. Серьезным шагом к пониманию того, что бизнес-процессами можно и нужно управлять стал труд М. Хаммера и Д. Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе». Эта книга акцентировала внимание не только на моделировании и описании бизнес-процессов, но и на радикальной перестройке – реинжинирингу.

На сегодняшний момент существует множество методов, подходов, специального программного обеспечения, консультационных центров, прикладных моделей, позволяющих описать процессы, проанализировать, и разработать пути их оптимизации. Данный процесс очень важен для организации, так как, не смотря даже на отработанные проектные технологии существует множество как внешних, так и внутренних причин, которые делают оптимизацию совершенно необходимой.

Современные компании сталкиваются в работе с большим количеством ограничений, условий, ресурсов и иных аспектов, что требует постоянного согласования множества областей между собой. Построение системы согласованных бизнес-процессов решает эти задачи интеграции таким образом, чтобы работа осуществлялась безостановочно. Основная цель моделирования и управления бизнес-процессами – повышение их эффективности, и выстраивание процессов таким образом, что бы они включали в себя самое необходимо – не больше, не меньше.

Базовая цель моделирования бизнес-процессов – описание реального хода бизнес-процесса компании, определение порядка и надежности выполнения действий и резервов для модификации/оптимизации.

Но прежде чем проводить моделирование, необходимо дать определение термину «бизнес-процесса».

«Бизнес-процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей» [7].

Опираясь на данное определение, бизнес-процесс должен иметь четкие функции и последовательность, определять участников процесса, в том числе владельцев процесса, иметь входные и выходные потоки, требуемые ресурсы, определенную цель и измеряемые показатели, учитывать риски. В любой компании существует широкий ряд бизнес-процессов, которые принципиально отличаются друг от друга. В связи с этим принято классифицировать следующие группы процессов (см. рисунок 2):

1. Основные процессы. Данные процессы приносят добавленную стоимость к продукту, то есть они являются основными процессами создания продуктов и услуг. Клиентами данных процессов являются внешние клиенты, конечные потребители, внутренние клиенты. Принято выделять не более 20 основных бизнес-процессов.
2. Процессы управления. Данные процессы не создают непосредственно добавленную стоимость, они обеспечивают работу основных процессов, определяют цели и планы, контролируют их достижение, например управление финансами.
3. Вспомогательные процессы. Это процессы, которые создают инфраструктуру организации. Данные процессы не создают добавочной стоимости.
4. Процессы развития. Данные процессы призваны определять возможности организации в ее деятельности, например разработка стратегии, нового продукта, маркетинговые исследования.

Рисунок 2. Основные бизнес-процессы компании.

Моделирование бизнес-процессов в масштабе организации довольно сложная задача. Поэтому, в настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, что, в свою очередь ведёт к созданию специальных средств – комплексных программных продуктов моделирования.

Одним из таких средств является современный программный продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information Systems). «На сегодняшний день эту методологию называют наиболее популярной. Интегрированная среда ARIS относится к категории комплексных средств, предназначенных для» [5]:

- проектирования процессной системы управления предприятием;

- моделирования, анализа и оценки бизнес процессов;

-документирования бизнес-процессов в соответствии с требованиями международных стандартов;

-разработки, внедрения и сопровождения корпоративной информационной системы.

Этот объемный программный продукт позволяет моделировать и описывать бизнес-процессы в виде диаграмм, с описанием действий, процессов, историей и базой данных по каждому процессу. Всего система включает в себя три модуля - ARIS Toolset (базовая среда моделирования и анализа), ARIS Easy Design (упрощенная среда моделирования), ARIS for R/3 (инструментарий внедрения).

«Основная бизнес модель ARIS – eEPC (extended Event driven Process Chain) – расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями» [3].

Модель бизнес-процесса в системе ARIS представлена в виде диаграммы, элементами которой будут являться объекты (основные объекты это: функции, события, документы, организационные звенья и др.), связанные между собой (типы связей это: «выполняет», «принимает», «активирует» и др.).

Таким образом, бизнес-процесс начинает представлять собой поток последовательно выполняемых работ, расположенных в порядке их реализации (см. Рисунок. 3).

Рисунок. 3. Модель бизнес-процесса в системе ARIS

Важным моментом является то, что в системе ARIS управление процессами может быть отражено только с помощью входящих документов, которые регламентируют процедуру (это могут быть стандарты, методологии и др.). С другой стороны, если в модели попытаться отразить всю входящую информацию (которая может включать даже устные распоряжения руководителя) – она может стать нечитаемой. Основное и главное достоинство этого метода заключается в его комплексности – он позволяет увязывать между собой модели различных типов и, соответственно, рассматривать проект с разных точек зрения. Хотя этот момент может привести и к негативным последствиям: описание всех входящих потоков и содержания всех процессов — это довольно затратный процесс, требующий соответствующих затрат средств и времени. Кроме того, сама по себе инструментальная среда ARIS достаточно дорогостояща и сложна в использовании. Поэтому данный инструмент используют консалтинговые фирмы и крупные организации, которые в состоянии поддерживать и обслуживать эту систему.

«Стоит отметить, что основой популярных на сегодняшних день программных продуктов для моделирования (их начитывается несколько десятков) являются семейство стандартов IDEF - (Icam DEFinition, где Icam - это Integrated Computer-Aided Manufacturing). Метод IDEF0 считается классикой описания процессного подхода, и, естественно, структурирует проект в соответствии с бизнес-процессами (а не организационной структурой). Соответственно, в метод заложено несколько принципов» [9]:

- на верхнем уровне отражается только контекст (цель) системы/проекта;

- на втором уровне отражаются основные виды деятельности (тематически сгруппированные бизнес-процессы). В случае их большого количества они распределяются между вторым и третьим уровнем;

- бизнес-процессы детализируются до уровня элементарных операций;

- описание операции ведется посредством алгоритма ее выполнения.

Основные составляющие модели – это диаграммы, в которой функции связаны между собой дугами (см. рисунок 4).

Рис. 4. Функциональный блок бизнес-процесса в стандарте IDEF

«Место соединения дуги с блоком определяет, какая именно информация должна содержаться на конце дуги» [12]:

-Управляющая информация входит в блок сверху.

- Входная информация входит в блок слева.

- Результаты выходят из блока справа.

- Механизм (человек или автоматизированная система), который осуществляет операцию, входит в блок снизу.

При этом, каждый элемент модели может быть расшифрован более подробно (в данном случае мы видим прямую связь с методом декомпозиции). Считается, что общее число уровней в модели не должно превышать 5-6, в противном случае она будет очень сложна для понимания и чтения.

Моделирование процессов в соответствии с этой методологией требует строгости и точности, так как процессы должны быть логически связаны, не слишком глубоко декомпозированы, и в тоже время, необходимо разделять входы и выходы, соблюдать правила построения графиков. Считается, что этот метод универсален и может быть использован для моделирования бизнес-процессов в самых разных ситуациях. Вместе с тем, разработчики отмечают, что изначально он задумывался как инструмент для моделирования систем средней сложности, так как для больших проектов конечный результат может оказаться слишком сложен и перенасыщен информацией.

«Сегодня инструментами этой модели являются, например, программы Business Design Facility компании Texas Instruments и Design/IDEF компании Meta Software, которые применяются для моделирования и оценки бизнес-процессов» [15].

Помимо прочего, семейство IDEF насчитывает несколько методологий, помогающих всесторонне описать предприятие. Так, IDEF1 является методологией, помогающей выстроить взаимосвязи между информационными потоками, IDEF3 – позволяет моделировать технологические процессы и создавать их сценарии, IDEF4 – это методология объектно-ориентированного проектирования; IDEF5 – обеспечивает наглядное, графическое представление данных.

Так же широкое распространения получило программное обеспечение Business Studio, которая включила в себя модели IDEF, ARIS EPC, кросс-функциональную диаграмму.

Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес-про­цессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а также органи­зационная структура, соответствующая новым процессам.

1.2 Анализ бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов - это работа со всей доступной информации, в том числе графическими схемами, показателями, претензиями и т.д.

Классификация видов методик анализа процессов приведена на рисунке 5. Данную классификацию вводит В.В.Репин в многочисленных своих работах и они является наиболее наглядной.

Рисунок 5. Классификация методов анализа бизнес-процессов.

Методики анализа процессов можно условно разделить на два вида: качествен­ный и количественный.

Методики качественного анализа процессов основаны на:

• анализе субъективных оценок процесса сотрудниками организации и внешними специалистами;
• визуальном анализе графических схем процессов;
• сравнении процесса с некоторыми типовыми требованиями.

SWOT-анализ процесса

В процессе проведения SWOT-анализа выявляют его сильные и слабые стороны, возможности улучшения и угрозы ухудшения. В таблице 1 приводится пример SWOT-анализа процесса.

Таблица 1 

Пример SWOT-анализа процесса

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Есть руководитель — лидер. 2. Высокое качество продукции процесса. 3. Наличие квалифицированных кадров. 4. Высокая степень автоматизации	1. Клиенты не удовлетворены сроками поставки продукции. 2. Частичное дублирование функций. 3. Нет системы измерения показателей эффективности процесса. 4. Нет должностных инструкций на ряд исполнителей
Возможности	Угрозы
1. Повышение эффективности за счет внедрения системы CRM. 2. Снижение накладных расходов. 3. Сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации	1. Потеря клиентов вследствие длительных сроков поставки. 2. Снижение качества продукции. 3. Большая зависимость от личностей исполнителей процесса

SWOT-анализ процесса проводят следующим образом:

• проведение анкетирования руководителей и специалистов организации;
• обработка результатов анкетирования с оценкой количества сходных по смыслу ответов и формированием рейтинга ответов;
• построение таблицы SWOT-анализа процесса.

SWOT-анализ является качественным методом предварительной оценки процесса. Данные, которые получают SWOT-анализом, в дальнейшем используются для поиска проблемных мест в процессе.

Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей это самый простой инструмент качественного анализа процесса. С его помощью определяют области и направления для дальнейшего более глубокого анализа. Для выявления проблемных областей формируют укрупненную схему процесса, с отображенными на ней основными группами выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику.

Так же для определения проблем процессов используют метод критического инцидента. Он призван, прежде всего, идентифицировать проблемы. При его реализации выбираются участники проведения анализа, то есть непосредственные участники процесса. Затем участникам предлагают ответить на вопросы, направленные на установление трудностей при реализации, замечаний и проблем. Собранные ответы сортируются, и определяется наиболее часто встречающиеся инциденты.

Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование призвано выделить на подготовительной стадии анализа характеристику каждому крупному процессу организации для принятия решения по приоритетности.

Визуальный анализ графических схем процесса

Визуальный анализ графических схем процессов связан с анализом входов, выходов, ресурсов, функций процесса, но при этом имеет ряд существенных ограничений прежде всего связанных со знаниями об идеальном процессе, поэтому графический анализ необходимо проводить в тесной связи с экспертами и специалистами исследуемой организации.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Каждый процесс предприятия можно анализировать на предмет удовлетворения некоторым требованиям. Но в мире нет стандартов регламентирующих каждый бизнес-процесс. В данном случае часто опираются на требования стандарта ИСО 9001.

«Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса — выполнение процесса — учет — контроль — принятие решений» [Репин, 2004, с 167].

Измерение и анализ показателей процесса

Показатели процесса являются важнейшими элементами анализа, так как дают объективную оценку. Процесс характеризуют следующие группы показателей:

• показатели процесса;
• показатели продукта процесса;
• показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Показатели процесса определяются числовыми величинами, характеризующими течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемого процесса).

Показатели продукта (услуги) — числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг и т. д.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.

Так же для анализа бизнес-процессов, в особенности проблем бизнес-процессов может быть использована диаграмма Исикавы. Разновидность диаграммы Исикавы – карта процессов (см. рисунок 6), предназначенная в большей степени именно для исследования бизнес-процессов и их совершенствования. Условно говоря, она рассматривает каждый шаг процесса с точки зрения «рыбьего скелета» (классической версии диаграммы Исикавы).

В начале моделируются отдельные диаграммы для каждого шага, после чего проводится их совместный анализ. В процессе устанавливаются причины, имеющие наибольшую важность, и рассматриваются решения, которые могут снизить негативное влияние на показатели процессов.

Рисунок 6. Карта бизнес-процесса.

Еще одним методом поиска корневой проблемы является метод «Дерево проблем» или «5 почему?», который основывается на постоянном повторения вопроса почему каждому предыдущему ответу, до тех пор когда ответов больше нет. В большинстве случаев достаточно пяти уровней «почему» для выявления корневой проблемы. Анализ происходит в следующем порядке:

- определяется отправная точка (можно использовать данные критических инцидентов);

- собирается рабочая группа специалистов, и с помощью мозгового штурма определяются ответы на вопрос «почему» каждого уровня ответов.

При этом если заменить слово «почему» на «каким образом», то данный методом можно использовать для поиска решений проблем.

Таким образом, моделирование бизнес-процессов является масштабным проектом, требующий знаний нотаций для описания бизнес-процессов, методов сбора информации и проведения анализа бизнес-процессов.

Глава 2. Моделирование бизнес-процессов ООО «Арктик СПГ»

2.1. Описание компании, предпосылки анализа и программа исследования.

Описание и характеристики ООО «Арктик СПГ»

ООО «Арктик СПГ», созданное в июне 2003 года, успешно работает на рынке турбомашинного оборудования России более десяти лет и является совместным предприятием - единственным официальным изготовителем сухих газодинамических уплотнений (СГУ) «Арктик СПГ», входящих в состав компрессоров и турбомашин, на территории России, Беларуси и Украины. Учредителями ООО «Арктик СПГ» являются компания JohnCrane (Великобритания) и ПАО НПО «Искра» (г. Пермь, Россия). Компания JohnCrane –мировой лидер в области разработки, изготовления и обслуживания механических уплотнений, уплотнительных систем и систем фильтрации, гидродинамических подшипников, муфт для трансмиссионных систем, оборудования для механизированной эксплуатации и системы мониторинга. ПАО НПО «Искра» – ведущий российский производитель газоперекачивающих агрегатов и центробежных компрессоров.

Арктик СПГ - Искра владеет 2мя производственно-административными корпусами общей площадью 2325 м2. На территории которых размещены:

• Токарный участок
• Сварочное производство
• Балансировочный участок
• Стенд спекания и установки полимерных уплотнений
• Участок сборки и испытания панелей управления
• Измерительный комплекс
• Стенд динамических испытаний уплотнений на рабочих условиях
• Склад запасных частей

Важно отметить, что СГУ, муфты, подшипники и системы фильтрации не являются самостоятельными узлами, а эксплуатируются в составе газоперекачивающих установок. Схема ГПУ с приводом от газовой турбины приведена ниже, с указанием мест установки, СГУ, муфт и подшипников. Причем наиболее сложным элементом является система СГУ.

СГУ

Муфтыы

Подшипники

Рис. 7. Схема газоперекачивающей установки

В процессе своей деятельности ООО "Арктик СПГ - Искра" тесно взаимодействует с несколькими международными партнерами, перечень которых представлен в таблице 2.

Таблица 2

Список иностранных партнеров ДКИ

Компания	Сфера взаимодействия
Арктик СПГ Франция	Проектирование и поставка пластинчатых муфт
Арктик СПГ Великобритания	Проектирование и поставка СГУ
Арктик СПГ Индия	Проектирование и поставка пластинчатых муфт
Арктик СПГ Германия	Проектирование и поставка подшипников
Арктик СПГ Indufil(Голландия)	Проектирование и поставка систем фильтрации
Арктик СПГ Sigma (Чехия)	Выполнение работ по сервисному обслуживанию СГУ
Арктик СПГ Ближний Восток	Выполнение работ по сервисному обслуживанию СГУ
Арктик СПГ Япония	Поставка запасный частей для СГУ

Ключевые характеристики

Основным характеристиками компании можно выделить следующее:

• Высокая интегрированность в международную производственную сеть Арктик СПГ;
• Широкие финансовые возможности;
• Широкое разнообразие Заказчиков, требующих различного подхода;
• Направленность на локализацию
• Высокое качество продукции

Предпосылки к анализу Бизнес-процессов

Основными предпосылками к изменению бизнес-процессов являются необходимость локализации производства деталей СГУ, из-за требований Заказчика к импортозамещению и снижению себестоимости СГУ.

Программа исследования

Программа исследования Проведя исследование теоритических основ совершенствования бизнес-процессов, необходимо составить программу исследования включая методы которые будут использоваться в исследовании:

• 1. Этап 1. Сбор общих данных о компании. Определение стратегии компании. Определение предпосылок совершенствование бизнес-процессов

На данном этапе необходимо провести описание компании, на каких рынках она осуществляет свою деятельность, ключевые характеристики компании, предпосылки для анализа бизнес-процессов. Данная информация должна быть получена посредством анализа основных документов компании годовых отчетов, бизнес-планов и проведением интервью с топ-менеджерами компании.

• 1. Этап 2. Формализация стратегических целей компании.

На данном этапе необходимо провести формализацию стратегии компании с составление карты стратегических целей. Данная информация является результатом первого этапа, но ее необходимо визуализировать и согласовать с руководителем предприятия для дальнейшей работы.

• 1. Этап 3. Описание общей сети бизнес-процессов компании.

Посредством интервью необходимо составить карту бизнес-процессов компании, определить основных клиентов организации и входы\выходы для организации в целом. Проведение интервью для линейных менеджеров компании. Провести ранжирование основных бизнес-процессов, определить проблемные области.

• 1. Этап 4. Проведение моделирования бизнес-процессов и их декомпозиции.

По полученным данным провести построение модели «Как есть» для выбранных согласно ранжированию бизнес-процессов.

• 1. Этап 5. Анализ бизнес-процессов

Провести анализ полученной модели бизнес-процессов «как есть». Для проведения анализа необходимо использовать качественные методы анализа бизнес процессов, посредством проведения интервью и рабочих совещаний по решению выявленных проблем, определить направления для изменения бизнес-процессов.

• 1. Этап 6.Совершенствование Бизнес-процессов

На данном этапе необходимо разработать модель «как надо», пан мероприятий по переходу.

• 1. Этап 7. Анализ потенциальных результатов.

Провести сравнительный анализ ожидаемых результатов реорганизации бизнес-процессов.

В таблице 3. представлены сводные данные по программе исследования.

Таблица 3

Методы и источники информации, используемые при проведении исследования

№	Название этапа	Используемый метод проведения анализа	Источник информации
1	Сбор общих данных о компании	Проведение интервью Анализ документов	Генеральный директор Годовой отчет, бизнес план на 2019, презентационные материалы
2	Формализация стратегических целей компании	Карта стратегических целей	Данные этапа 1
3	Описание общей сети бизнес-процессов компании	Проведение Интервью Метод ранжирования бизнес-процессов Анализ документов	Технический управляющий, управляющий по коммерции и сбыту, начальник отдела управления проектами, главный инженер. Руководство интегрированной системы менеджмента
4	Проведение моделирования бизнес-процессов и их декомпозиции	Проведение Интервью Методология IDEF0, ARIS Программное обеспечение Business Studio	Руководитель проекта, начальник производственно-технического отдела, главный конструктор, начальник СМТО
5	Анализ бизнес-процессов	Графические анализы входов\выходов, функций, ресурсов. Диаграмма Исиакавы Критические инциденты	Модель «как есть»
6	Совершенствование Бизнес-процессов	Методология IDEF0, ARIS Программное обеспечение Business Studio	Модель «как есть»
7	Анализ потенциальных результатов	Сопоставление	Модель «как есть», Модель «как надо»

Программа исследования составлена на подготовительном этапе. На данном этапе необходимо осуществить инициацию по проекту совершенствование бизнес-процессов, разработать общий план проведения исследования получить общую информацию о компании.

На данном этапе необходимо провести следующие мероприятия:

• 1. Провести постановочное совещание;
  2. Провести анализ документов;
  3. Провести интервью с генеральным директором;
  4. Составить описание компании и ее ключевых характеристик.

Постановочное совещание.

Целью постановочного совещания является инициализация проекта совершенствования бизнес-процессов компании, определение рабочей группы и необходимых для анализа документов. Общее объяснение хода выполнения проекта по совершенствованию бизнес-процессов.

Было проведено постановочное совещание с топ-менеджерами компании генеральным директором. На нем определена необходимость проведения анализа бизнес-процессов ООО «Арктик СПГ», рассмотренный основные этапы проведения анализа, и создана рабочая группа (Приложение 1. Протокол постановочного освещения).

По результатам совещания определена рабочая группа по анализу бизнес-процессов компании в составе Фирсова А.А. – руководитель группы, Татищева А.Б. главный конструктор, Деменев А.А., Филатов А.В.- начальник отдела управления проектами, Мальцев И.В. – главный инженер, с возможностью расширения рабочей группы.

Анализ документов

Согласно постановочному совещанию были предоставлены основные документы компании ООО «Арктик СПГ» для проведения их дальнейшего анализа и составления описания компани.

Предоставленные документы:

• 1. Годовой отчет 2018г.
  2. Бизнес-план 2019г.
  3. Презентационные материалы ООО «Арктик СПГ».

Интервью с генеральным директором

Целью интервью с генеральным директором является сбор информации о компании ее ключевых возможностей и особенностей, характеристиках компании.

Для подготовки к интервью были использованы ранее анализированные документы и презентационные материалы, на их основе были составлены основные вопросы:

• 1. Чем занимается ООО «Арктик СПГ»?
  2. Какое место занимает компания в глобальной сети «John Crane»?
  3. Какие основные услуги и продукты предоставляется компания?
  4. Какие основные заказчики?
  5. В чем особенность и потребности данных заказчиков?
  6. Как данные потребности влияют на цели компании?
  7. Какие проблемные вопросы видите в компании?

Расшифровка интервью приведена в приложение 2. Интервью с генеральным директором.

На подготовительном этапе произошло ознакомление с компания, выявлены предпосылки для изменения бизнес-процессов это локализация производства деталей СГУ, как требование внешней среды, определены ключевые характеристики компании, инициировано исследование бизнес-процессов, разработана программа исследования.

2.2. Формализация стратегических целей ООО «Арктик СПГ».

Для определения стратегических целей компании было проведено изучение документов- годового отчета 2018, бизнес плана 2019 и интервьюирование зам. генерального директора по финансам– стратегических планов согласно годовым отчетам компании (Приложение 3. Интервью с зам. генерального директора). Последующая формализация проводилась в программном обеспечении Business Studio.

Для подготовки интервью с заместителем генерального директора использовались анализ документов, и составлены следующие основные вопросы требующие уточнения:

• Как выглядит стратегия компании?
• Какие основные показатели ставить перед собой компания?
• За счет чего компания собирается достигать показателей?

Проведя анализ документов на предмет поиска формализованных стратегических целей и интервью с заместителем генерального директора установлено, что одной из основных стратегической целью 2015-2018г. было локализация производства деталей СГУ на производственной площадке ООО «Арктик СПГ». К концу 2018 г. были закуплены производственные станки с ЧПУ для собственного производства металлических деталей СГУ. В связи с этим потребовался пересмотр стратегических целей компании.

В проекте плана стратегического развития компании в 2019-2022г. определены следующие стратегические цели:

1. ООО "ДКИ" производственная компания, осуществляющая полный цикл производства продукции и услуг в полном соответствии стандартам John Crane к 2022 году;

2. Годовой оборот на уровне 1 500 млн. руб без НДС к 2022 году;

3. Рентабельность по операционной прибыли на уровне 10% к 2022 году;

4. Ликвидация просроченной задолженности в ДК Рус к концу 3-го квартала 2021 года.

Для достижения этих целей определены следующие задачи:

1. Определение объемов инвестиций с 2019 по 2022 год в производственные фонды(достижение цели №1);

2. Формирование устойчивых и постоянных денежных потоков от операционной деятельности, за счет увеличения доли ДКИ на рынках FF и AM России свыше 75% (достижение целей 2, 3 и 4):

Это будет возможно за счет решения базовых задач:

-усиления локализации производства;

-усиления и наращивания собственных компетенций в обслуживании и ремонте уплотнений конкурентов;

-освоения производства затворных систем для материнской компании John Crane;

-освоения производства металлических деталей для жидкостных уплотнений;

- диверсификация деятельности поиск новых рынков;

И далее позволит ООО «ДКИ»:

   а. получить конкурентное преимущество в части сокращения сроков изготовления готовой продукции;

   б. получить возможность конкурировать по ценам через снижение себестоимости готовой продукции;

   в. наращивать количество заключенных долгосрочных сервисных контрактов на обслуживание всего парка СГУ клиента;

   г. участвовать на лидирующих ролях в основных проектах нефтяной и газовой промышленности;

   д. сбалансировать портфель заказов без явного отраслевого уклона и быть диверсифицированной компанией (увеличить доли на рынках - энергетики и нефтехимии)

   е. ежегодно расти значительно выше рынка (на 11 - 14%, что эквивалентно 166 млн. руб. ежегодно).

Стоит отметить планомерное развития компании ООО «ДКИ» и выделить основные этапы развития компании, связанные с необходимость изменения бизнес-процессов и бизнес-архитектуры. В таблице 4 показаны этапы развития ООО «ДКИ».

Таблица 4

Этапы развития ООО «ДКИ»

Годы	Вновь вводимые процессы в ООО «ДКИ»	Производственные мощности	Кадровый состав
2003-2004	Перепродажа	-	Менеджеры по продажам
2005-2008	Сборка СГУ, Проведение испытаний	Испытательный стенд	Сервис-инженеры
2008-2010	Проведение модернизаций компрессоров. Сборка систем СГУ.	Конструкторское бюро, Участок сборки систем СГУ	Инженеры-конструкторы, слесаря, электрики
2010-2015	Собственное проектирование систем СГУ	Расширение конструкторского отдела	Инженеры-конструкторы
2015-2018	Проведение технического обслуживания компрессоров	Аутсорсинг	Руководитель проекта

Согласно полученным данным по анализу документов и интервью можно провести формализацию стратегических целей, согласовав их с руководителями предприятия. На рисунке 8 представлена карта стратегических целей компании. Так основной стратегической задачей можно выделить именно процесс локализации производства деталей СГУ, так как он позволит удержать преимущество компании на рынке за счет снижения сроков и себестоимости продукции.

Рисунок 8. Карта стратегических целей ООО «Арктик СПГ».

2.3. Представление реинжиринга бизнес-процессов ООО «Арктик СПГ».

Для представления общей сети процессов необходимо выявить процессы, для этого необходимо:

• Провести анализ документа РИСМ ДКИ «Руководство по интегрированной системе менеджмента качества, охраны труда, экологии, промышленной и пожарной безопасности»
• Провести интервью с начальниками линейных отделов;
• Вывить основные процессы, продукты и услуги;
• Составить карт общих процессов;
• Провести ранжирование бизнес-процессов по важности проведения анализа.

Анализ документа РИСМ ДКИ

Согласно РИСМ ДКИ «Руководство по интегрированной системе менеджмента качества, охраны труда, экологии, промышленной и пожарной безопасности» выделяют несколько бизнес-процессов, представленных на рисунке 9.

Эта схема не полно отражает все бизнес-процессы в компании, так как предлагаемые продукт компании имеют различных потребителей и различных процессов. Так же в схеме на внесены разделы вспомогательных процессов, процессов управления и процессов развития.

* - Часть процессов, помеченных звёздочкой «*», как правило, передаётся на аутсорсинг.

Управление ИСМ (ПР по СМ)

Маркетинговые исследования (Управляющий по коммерции, маркетингу и сбыту)

Закупки
(Заместитель генерального директора по экономике и финансам)

Управление проектами (Управляющий по коммерции, маркетингу и сбыту)

*Производство
(Главный инженер)

*ШМР, ПНР, сервисное обслуживание, техперевооружение и ремонт (По линии компресс. оборудования - Управляющий по коммерции, маркетингу и сбыту, Остальное – главный инженер)

Потребитель

Потребитель

Обратная связь от потребителя

Бизнес-план

КД,

ТД,

ЭД

1.Исходные данные

2.Информация о тендере

3. Заявка

1. Исходные данные для проектирования и разработки

2. Графики выполнения проектов

Опросные листы на закупку

ТМЦ

1.Готовая продукция

2.Выполненные ШМР, ПНР, работы по сервисному обслуживанию, тех. перевооружению и ремонту

1. Отчеты по результативности

2. Отчеты с данными о качестве

1. Повышение результативности

2. Предложения по улучшению деятельности

Проектирование и разработка (Технический управляющий)

Рисунок 9. Схема взаимодействия процессов.

Интервью с начальниками линейных отделов

Для подготовки интервью были проанализированы презентационные материалы компании, по предлагаемой продукции. Составлены формы для сбора информации по бизнес-процессам. Данные формы будут заполнять совместно при интервьюировании начальников

При подготовке интервью определены основные вопросы, которые необходимо выяснить у начальников линейных отделов:

• Чем занимается Ваше подразделение?
• Какие входные документы вы получается, что начать выполнять свои функции?
• Какими документами руководствуетесь?
• Какой результат действия вашего подразделения?
• Какие продукты или услуги предоставляет компания?
• Кто потребители данных продуктов и услуг?
• Как долго вы предоставляете данные услуги?
• Какие продукты или услуги компания хотела бы предоставлять в ближайшем будущем?

Для определения продуктов и услуг в компании были опрошены управляющий по коммерции и сбыту, начальник коммерческого отдела, начальник отдела управления проектами, главный конструктор, главный инженер, начальник СМТО. В приложение 5 представлены результаты заполнения форм по бизнес-процессам и расшифровка интервью.

По результатам опроса были выделены все продукты и услуги с соответствующими потребителями, представление в таблице 11.

Талица 5

Продукты и услуги ООО «Арктик СПГ»

№	Продукт или услуга	Потребитель	Статус продукта
1	Система сухих газодинамических уплотнений(СГУ)	Производитель компрессора	Существующий
2	Поставка в ЗИП СГУ, Муфты, фильтр-элементов и др.	Конечный эксплантат	Существующий
3	Ремонт СГУ John Crane	Конечный эксплантат	Существующий
4	Ремонт СГУ сторонних производителей	Конечный эксплантат	Новый
5	Пластинчатая муфта	Производитель компрессора	Существующий
6	Замена зубчатой муфты на пластинчатая муфта	Конечный эксплантат	Существующий
7	Сервисное обслуживание СГУ	Конечный эксплантат	Существующий
8	Техническое обслуживание и ремонт компрессора	Конечный эксплантат	Новый
9	Модернизация компрессора	Конечный эксплантат	Существующий

Согласно проведенным интервью выделена общая сеть бизнес процессов, рисунок 10. Но данная сеть должна рассматривать через призму продуктов и услуг компании, так как в зависимости от них, меняется наполнения данных бизнес-процессов.

	Управляющие процессы			Процессы развития
	1	Управление проектами	1	Маркетинг и PR
	2	Бухгалтерский учет
	3	Бюджетирование
	Основные процессы
запрос клиента	1	Проектирование и разработка				запрос клиента выполнен
	2	Производство
	3	Сервисное обслуживание и ремонт
	4	Обучение клиента
	5	Заключение договоров
	Вспомогательные процессы
	1	Юридическое обеспечение
	2	Управление персоналом
	3	Контроль качества
	4	Закупки

Рисунок 10. Основные процессы ООО «Арктик СПГ»

Ранжирование бизнес-процессов

Для определения степени важности бизнес-процессов, была составлена матричная таблица, для наглядности зависимости бизнес-процессов и продуктов.

Ранжирование выполнялось с целью выявления продукта, для которого необходима локализация производства, а так же процессы, которые необходимы для его производства о следующему принципу:

• 1. Ранжирование по продуктам.

Необходимо выставить в порядке убывания степени важности продуктов:

• Ремонт СГУ;
• Поставка пластинчатых муфт
• Техническое обслуживание компрессоров
• Модернизация компрессоров
• Поставка систем СГУ

В таблице 6 представлены результаты ранжирования бизнес-процессов и продуктов компании.

Таблица 6

Ранжирование продуктов компании

Общий ранг	Наименование бизнес-процесса	Заключение договоров;	Проектирование и разработка	Поставка ТМЦ	Производство	Сервисное обслуживание;	Поставка
Наименование Продукта	Ранг продукта
Ремонт СГУ;	1	+	-	+	+/-	+	+
Поставка пластинчатых муфт	5	+	-	+	-	х	+
Техническое обслуживание компрессоров	4	+	х	+	х	+	+
Модернизация компрессоров	3	+	+	+	+	+	+
Поставка систем СГУ	2	+	+	+	+	+	+

Примечание:

«+», процесс адаптирован к локализации;

«-», процесс не адаптирован к локализации;

«+/-», процесс не полностью адаптирован к локализации;

«х», отсутствует для данного продукта.

Согласно ранжированию бизнес-процессов и продуктов с точки зрения локализации следует проводить моделирование осуществление ремонта СГУ, в который входят все основные процессы компании, Перед компанией стоит задача осуществления локализации, т. е переход с компании «перепродажника» к компании «собственного производства». В связи с этим так же открываются и дополнительные возможности, такие как ремонт чужих СГУ. Поэтому в первую очередь необходимо проводить анализ бизнес-процессов проектирование и разработка, производство.

2.4. Моделирование бизнес-процессов

На данном этапе необходимо согласно полученным данным предыдущего раздела(интервьюирование и анализ документов) построить модель бизнес-процессов «как есть».

Для построения модели «как есть» необходимо сделать:

• Провести дополнительные интервью на предмет утончения бизнес-событий;
• Провести декомпозицию бизнес-процессов;
• Построить модель «как есть».

Для проведения моделирования и декомпозиции бизнес-процессов так же было проведены дополнительные интервью с начальниками линейных отделов на предмет уточнения бизнес-событий.

Для подготовки интервью были составлена форма по установлению бизнес-событий и определены основные вопросы:

• В чем заключаются Ваши функции по реализации продукта или услуги?
• Какие действия вы должны совершить, чтобы выполнить свои функции?
• Какие функции вы считает излишними?
• Какая результативность Ваших функций?
• Как вы отчитываетесь о выполнении Ваших работ?
• Какие вы видите проблемы при реализации Ваших функций?
• Какие запросы вы получаете и от кого?
• Какие действия вы должны предпринять для обработки запроса?
• Кто принимает участие в обработке запроса?
• Какой результат имеет запрос?
• Какие действия запускает или останавливает запрос?

Для определения бизнес-событий необходимо решить основные задачи приведенные в таблице 7.

Таблица 7

Ключевые моменты анализа бизнес-событий

Основные задачи анализа	Результаты анализа	Основные вопросы
Составить перечень набора основных бизнес-событий и обеспечить их однозначное понимание; Проанализировать возможности оптимизации бизнес-процессов; Найти пути повышения эффективности операционных событий, улучшения взаимодействия	Основные инициаторы и участники бизнес-события; Партнеры из внешней среды; Идентификация критически важных результатов, формируемых и используемых в процесс обработки события; Инициализация инновационных разработок; Новые формы ведения бизнеса	Кто является инициатором бизнес-события; Как обрабатывается каждое событие; Кто является основным участником события; Возможны ли инновации на базе данного события и будут ли они востребованы

Декомпозиция бизнес-процессов

Ключевые аспекты проведение декомпозиции приведены в таблице 8.

Таблица 8

Ключевые моменты декомпозиции функций/процессов

Основные задачи анализа	Результаты анализа	Основные вопросы
Определить границы каждой бизнес-функции; Понять состав подпроцессов каждой бизнес-функции; Сформировать платформу для увязывания бизнес функций с организационной структурой	Подпроцессы основных бизнес-функций; Идентификация излишних, малополезных и неэффективных функций/процессов; Идентификация структурных подразделений/должностных позиций, ответственных за реализацию функций/процессов;	Каковы основные функции организации; Какие функции бесполезны; Какие функции не поддаются декомпозиции; Какие подразделения организации отвечают за реализацию функций/процессов

Построение модели «как есть».

Данная модель построена в программном блоке Busness Studio. Для построения верхних процессов использовалась методология IDEF0. Для построения отдельных бизнес процессов использовались различные нотации. Для процесса заключение договора кросс-функциональная диаграмма, так как в данном процессе участвуют специалисты различных отделов. Для бизнес-процессов «проектирования и разработка» и «производство» использовалась нотация ARIS EPC.

Описание бизнес-процесса «как есть».

Ремонт СГУ состоит из следующих процессов:

• 1. Заключение договоров;

В компанию приходит запрос от заказчика на предоставления ТКП по выполнению ремонта СГУ. Начальник КО устанавливает производителя СГУ, если производитель СГУ не «ДКИ», происходит отказ от выполнения ремонта. Если производитель «ДКИ» происходит формирование заявки на проведение ревизии СГУ, заявка поступает к начальнику ОЭ и ВР, даты проведение ревизии согласовываются с Заказчиком, и принимаются начальником ОЭ и ВР. По результатам ревизии Начальник ОЭ и ВР передает перечень объемов ремонта начальнику ОУП. Если проведение ревизии невозможно, Начальник ОЭ и ВР основывается на опыте проведения ремонта данных СГУ.

Начальник ОУП рассчитывает себестоимость выполнения ремонта согласно перечня выполнения ремонта полученного от начальник ОЭ и ВР. Себестоимость запрашивается у поставщика деталей СГУ. После получения стоимости деталей начальник ОУП составляет калькуляцию себестоимости и передает ее начальнику КО. начальник КО формирует Коммерческое предложение и готовит пакет необходимых документов на тендер. Коммерческое предложение согласовывается Генеральным директором. Если КП не согласовано оно отправляется на доработку. После согласования КП направляется на тендер. Если тендер выигран, начинается стадия подписания договора.

Начальник КО передает подписанный договор Начальнику ОУП

• 1. Управление проектом

После получения договора Начальник ОУП определяет менеджера проекта, и передает ему на ведение договор. Менеджер проекта составляет заявки на получение документации, осуществления закупки деталей требующих замену, проведение работ по ремонту и испытаниям СГУ, транспортировки отремонтированного СГУ в сроки установленные договором.

• 1. Разработка документации

Заявка на предоставления документации поступает к главному конструктору. Главный конструктор проверяет наличие документации на конкретное СГУ. При наличии передает документацию главному инженеру. В случае если документации отсутствует направляется запрос производителю СГУ. Производитель СГУ направляет документацию.

• 1. Закупка

При поступлении заказа на закупку Начальник ОМТС на основе перечня объема ремонта и наличия деталей на складе, составляет перечень, требующий к закупке. Для покупки необходимых деталей Начальник ОМТС подписывает приложение к договору поставки с ДК ЮК.

ДК ЮК поставляет детали согласно приложению к договору.

При поступлении на склад ДКИ деталей контролер ММПИ совместно с кладовщиком проводят входной контроль деталей по качеству и количеству, согласно перечня входного контроля. Если контроль пройден детали принимаются на склад, если контроль не пройден контролёр ММПИ составляет акт входного контроля и направляет его начальник ОМТС для работы над устранением замечаний.

• 1. Производство

При получение заказа на выполнение ремонта СГУ начальник ОЭ и ВР идентифицирует СГУ по номеру чертежа. Определяет сервис инженера который будет заниматься ремонтом СГУ. После этого сервис инженер получает со склада СГУ, которым необходим ремонт. Проводит ревизию СГУ, определяет перечень объемов ремонта. Согласно перечня объемов ремонта получает со склада необходимые детали для замены. После этого проводит ремонт СГУ согласно документации, после сборки СГУ сервис инженер проводит испытания СГУ согласно программы испытаниям. Если СГУ на прошли испытания, то СГУ заново ревизируется и заменяются необходимые для исправления детали. После проведения испытаний СГУ готовится к приемочному контролю, укладывается в ящик подготавливаются соответствующие документы. Приемочный контроль осуществляет контролером ММПИ, на предмет комплектности и согласно перечня приемочного контроля. При прохождении приемочного контроля СГУ передается на склад готовой продукции

• 1. Осуществление поставки и услуги

Начальник ОМТС при получении заявки на транспортировку СГУ, организовывает доставку отремонтированного СГУ.

• 1. Расчеты

Начальник ОУП подготавливает акты выполненных работ, и контролируется получение денежных средств от Заказчика в установленные договором сроки.

Заключение

В входе выполнения работы рассмотрены основные методические подходы к моделированию и совершенствованию бизнес-процессов компании методы. Актуальность исследования состоит в том, что изменение стратегических целей и внешних факторов ведет к необходимости проверки актуальности бизнес-процессов.

Стратегические цели требуют формализации и выявления предпосылок к изменению бизнес-процессов. Так изменение стратегических целей ООО «Арктик СПГ»: переход к собственному производству и увеличение выручки к 2020г., потребовало анализа бизнес-процессов на соответствие им.

При проведении моделирования бизнес-процессов должны быть использованные различные нотации, подходящие для конкретного бизнес-процесса или уровня бизнес процессов. Методология IDFE0 является нотацией более высокого уровня, позволяющая описать цепочку основных бизнес-процессов компании. Нотация ARIS EPC позволяет выстроить последовательную цепочку функций/событий и используемые при этом документы и материалы, что наиболее подходит для описания процесса в рамках отдельных подразделений. Кросс-функциональная диаграмма направляет внимание на процесс с точки зрения задействования в нем большого числа участников. В связи с этим были определены методологии описания процессов ООО «Арктик СПГ»: IDFE0 - основные бизнес процессы, кросс-функциональная диаграмма – процесс «подготовка ТКП», ARIS EPC – процессы разработки, закупки, производства.

Анализа бизнес-процессов должен быть включать поиск проблем, с которыми компания сталкивается при своей работе и определение путей их решения. Определение проблем должно проходить через определенный цикл: выявление и ранжирование проблем (например методом критического инцидента)- выявление причинно-следственный связей и первопричин проблем (Диаграмма Исиакавы, «Дерево проблем»)-выявление путей решений. Анализа проблем в компании ООО «Арктик СПГ» выявил проблемы: проигрыш тендеров и срывов сроков; определил причинно-следственные связи и первопричины: отсутствие собственного производства деталей СГУ и длинный срок поставки от поставщика ДК ЮК; определил возможность увеличения объема рынка за счет выполнения ремонта СГУ других производителей.

Список использованной литературы

1. Абрамов И.В., Алгазинов Э.К., Матвеев М.Г. Процессный подход к построению системы проектного управления // Прикладная информатика, №1 (49), 2014. – С. 15-22.
2. Бьёрн Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с анг. С.В. Ариничева – М.: РИА «Стандарты и качество». 2013. – 272 с.
3. Бэгьюли Ф. Управление проектом: пер. с англ. / Ф. Бэгьюли – М.: Гранд ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 202 с.
4. Вендеров А.М. Методы и средства моделирования бизнес-процессов (обзор) // Информационный бюллетень JetInfo №10(137), 2004.
5. Дрогобыцкая К.С., Дрогобыцкий И.Н., Архитектурные модели экономических систем:Монография.-М: Вызовский учебник: ИНФРА-М, 2014.-301с-Научная книга.
6. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление Учебник. М.: Инфра-М, 2011. – 154 с.
7. Кане М. М., Иванов Б. В., Корешков В. Н., Схиртладзе А. Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2008. — 560 с.: ил.
8. Карамов Р.М. Моделирование бизнес-процессов в сложноструктурированных проектах // РОССИЙСКИЕ РЕГИОНЫ В ФОКУСЕ ПЕРЕМЕН сборник докладов X Международной конференции. ООО «Издательство УМЦ УПИ» (Екатеринбург), 2016. – С. 875-872
9. М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Весть-МетаТехнология, 2012. — 333 с..
10. Методология функционального моделирования IDEF0. Руководящий документ РД IDEF0-2000.
11. Петрищева М.А. Описание основных бизнес-процессов управления проектами // Приоритетные научные направления: от теории к практике. №22, 2016. – С. 213-216. ООО «Центр научного сотрудничества», Новосибирск.
12. Репин В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2013. – 512 с.
13. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирования бизнес-процессов, «Манн, Иванов и Фебер», 2013.- 544с.
14. Рязанцева В.С., Рязанцев М.А., Бухвостова Е.С. Применение расширенной методологии DMAIС для оптимизации слабоструктурированных процессов // Современные тенденции инновационных технологий, №1, 2016. – С. 348-356
15. Стратегическое и проектное управление: сборник научных статей / гл. ред. В. Г. Прудский; Перм. гос. нац. исслед. ун-т. – Пермь, 2016. – Вып. VIII. – 316 с.: ил.
16. Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание.: Пер. с англ.: М. Издательский дом «Вильяме», 2004. — 704 с.

Заполненные формы по бизнес-процессам.

Декомпозиция процесса Разрабатывать и поставлять системы СГУ производителю компрессора.

№

Подпроцессы

0

Разрабатывать и поставлять системы СГУ производителю компрессора

1

Заключать договора

Разрабатывать КД

Осуществить закупку

Производить

Поставлять

2

Разрабатывать ТКП

Принимать Участие в тендере

Разрабатывать КД

Согласовывать КД

Заключать договор с поставщиками

Осуществлять Поставка комплектующих, деталей

Осуществлять сборку

Испытывать

3

Согласовать ТЗ

Разработать ГЧ, спецификации и опросных листов

Рассчитать стоимости

Направить ТКП

Собирать ТКП

Согласовывать ТКП

Поставлять

Выполнять входной контроль деталей

4

5

6

Декомпозиция процесса Поставлять детали в ЗИП.

№	Подпроцессы
0	Поставлять детали в ЗИП
1	Заключать договора				Осуществлять закупку				Производить		Поставлять
2	Разрабатывать ТКП			Принимать Участие в тендере	Заключать договор с поставщиками		Осуществлять Поставка комплектующих, деталей		Осуществлять сборку	Испытывать
3	Идентифицировать ЗИП	Рассчитывать стоимости	Направлять ТКП		Собирать ТКП	Согласовывать ТКП	Поставлять	Выполнять входной контроль деталей
4

Декомпозиция процесса Поставлять пластинчатые муфты производителю компрессора.

№	Подпроцессы
0	Поставлять пластинчатые муфты производителю компрессора
1	Заключать договора					Осуществлять закупку			Поставлять
2	Разрабатывать ТКП				Принимать Участие в тендере	Заключать договора с поставщиком	Поставлять муфты
3	Согласовывать ТЗ	Разрабатывать ГЧ, спецификации и опросных листов	Рассчитывать стоимости	Направляю ТКП			Поставлять	выполнять входной контроль деталей
4

Декомпозиция процесса Заменять зубчатые муфты на пластинчатые.

№	Подпроцессы
0	Заменять зубчатые муфты на пластинчатые
1	Заключать договора					Осуществлять закупку			Поставить
2	Разрабатывать ТКП				Принимать Участие в тендере	Заключать договора с поставщиком	Поставлять муфты
3	Собирать исходные данные	Прорабатывать ГЧ	Рассчитывать стоимости	Направлять ТКП			Поставлять	выполнять входной контроль деталей
4

Декомпозиция процесса Ремонтировать СГУ Арктик СПГ.

№

Подпроцессы

0

Ремонтировать СГУ Арктик СПГ

1

Заключать договора

Проводить ревизию СГУ

Осуществлять закупку

Производить

Поставлять

2

Разрабатывать ТКП

Принимать Участие в тендере

Заключать договора с поставщиком

Поставлять комплектующие детали

Осуществлять сборку

Испытывать

3

Идентифицировать СГУ, определлять объема ремонта

Рассчитывать стоимости

Направлять ТКП

Поставлять

выполнять входной контроль деталей

4

Декомпозиция процесса Модернизировать компрессора.

№

Подпроцессы

0

Модернизировать компрессора

1

Выполнять техническое обследование

Заключать договора

Разработка КД

Закупка

Производить

Поставлять

2

Собирать исходные данные

разрабатывать ТЗ

Разрабатывать ТКП

Принимать Участие в тендере

Разрабатывать КД

Согласовывать КД

Заключать договор с поставщиками

Осуществлять Поставка комплектующих, деталей

Осуществлять сборку

Испытывать

3

Согласовать ТЗ

Разработать предварительный проект

Рассчитать стоимости

Направить ТКП

Собирать ТКП

Согласовывать ТКП

Поставлять

Выполнять входной контроль деталей

4

Бизнес-события основных процессов.

№	Событие	Инициатор	Участник	Внешняя среда	Результат
«Разработка и поставка системы СГУ производителю компрессор»
	Получен запрос на заказ	Заказчик	Руководитель проекта		Запрос
	Получение ТЗ	Заказчик	Руководитель проекта		ТЗ
	Согласование ТЗ	Руководитель проекта	Инженер-конструктор		Согласованное ТЗ
	Разработка ГЧ, спецификации и опросных листов	Руководитель проекта	Инженер-конструктор	Заказчик	ГЧ, спецификация, опросные листы
	Расчёт стоимости	Руководитель проекта	Руководитель проекта, начальник ОМТС, экономист		Калькуляция
	Направление ТКП	Руководитель проекта	Руководитель проекта		Направленное ТКП, с документами для тендера
	Тендер	Заказчик	Руководитель проекта	Заказчик, требования тендера	Результат тендера, заключенный договор
	Разработка КД	Руководитель проекта	Инженер-конструктор	ГОСТ	Комплект документации
	Согласование КД	Руководитель проекта	Заказчик, инженер-конструктор		Согласованный КД
	Сбор ТКП на комплектующие	Руководитель проекта	Отдел ОМТС		ТКП на комплектующие
	Согласование ТКП на комплектующие	Отдел ОМТС	Инженер-конструктор, зам. Генерального по финансам, руководитель проекта		Заказ комплектующих
	Поставка комплектующих	Поставщик	Отдел ОМТС, поставщик		Поставленные комплектующие
	Входной контроль	ОМТС	Отдел ОТК		Комплектующие на склад приняты
	Сборка	Руководитель проекта	Производственный отдел, отдел ОТК		Собранная продукция
	Испытание	Производственный отдел	Производственный отдел		Испытанная продукция
	Поставка	Руководитель проекта	Производственный отдела, отдел ОМТС		Доставленная продукция
«Поставлять детали в ЗИП»
	Получен запрос на заказ	Заказчик	Руководитель проекта		Запрос
	Идентификация ЗИП	Руководитель проекта	Руководитель проекта, инженер-конструктор, отдел о МТС	Поставщик	Идентифицированный ЗИП
	Расчёт стоимости	Руководитель проекта	Руководитель проекта, поставщик, отдел ОМТС		Калькуляция
	Направление ТКП	Руководитель проекта	Руководитель проекта		Направленное ТКП, с документами для тендера
	Тендер	Заказчик	Руководитель проекта	Заказчик, требования тендера	Результат тендера, заключенный договор
	Сбор ТКП	Руководитель проекта	Отдел ОМТС, руководитель проекта		ТКП
	Согласование ТКП	Отдел ОМТС	Заказчик, зам. Генерального по финансам, руководитель проекта		Заказ комплектующих
	Поставка комплектующих	Поставщик	Отдел ОМТС, поставщик		Поставленные комплектующие
	Входной контроль	ОМТС	Отдел ОТК		Комплектующие на склад приняты
	Сборка	Руководитель проекта	Производственный отдел, отдел ОТК		Собранная продукция
	Испытание	Производственный отдел	Производственный отдел		Испытанная продукция
	Поставка	Руководитель проекта	Производственный отдела, отдел ОМТС		Доставленная продукция
«Поставлять пластинчатые муфты производителю компрессора»
	Получен запрос на заказ	Заказчик	Руководитель проекта		Запрос
	Согласование ТЗ	Руководитель проекта		Поставщик муфты	Согласованное ТЗ
	Разрабатывать ГЧ	Руководитель проекта		Поставщик муфты	ГЧ
	Расчёт стоимости	Руководитель проекта	Руководитель проекта	Поставщик муфты	Калькуляция
	Направление ТКП	Руководитель проекта	Руководитель проекта		Направленное ТКП, с документами для тендера
	Тендер	Заказчик	Руководитель проекта	Заказчик, требования тендера	Результат тендера, заключенный договор
	Заключение договора с поставщиком	Руководитель проекта	ОМТС, Заказчик, зам. Генерального по финансам, руководитель проекта		Заказ муфты
	Поставка муфты	Поставщик	Отдел ОМТС, поставщик		Поставленные муфты
	Входной контроль	ОМТС	Отдел ОТК		Муфты на склад приняты
	Поставка	Руководитель проекта	Производственный отдела, отдел ОМТС		Доставленная продукция
«Заменять зубчатые муфты на пластинчатые»
	Получен запрос на заказ	Заказчик	Руководитель проекта		Запрос
	Сбор исходных данных	Руководитель проекта	Инженер-конструктор		Опросный лист
	Разрабатывать ГЧ	Руководитель проекта		Поставщик муфты	ГЧ
	Расчёт стоимости	Руководитель проекта	Руководитель проекта	Поставщик муфты	Калькуляция
	Направление ТКП	Руководитель проекта	Руководитель проекта		Направленное ТКП, с документами для тендера
	Тендер	Заказчик	Руководитель проекта	Заказчик, требования тендера	Результат тендера, заключенный договор
	Заключение договора с поставщиком	Руководитель проекта	ОМТС, Заказчик, зам. Генерального по финансам, руководитель проекта		Заказ муфты
	Поставка муфты	Поставщик	Отдел ОМТС, поставщик		Поставленные муфты
	Входной контроль	ОМТС	Отдел ОТК		Муфты на склад приняты
	Поставка	Руководитель проекта	Производственный отдела, отдел ОМТС		Доставленная продукция
«Ремонтировать СГУ Арктик СПГ»
	Получен запрос на заказ	Заказчик	Руководитель проекта		Запрос
	Идентификация и определение объемов ремонта	Руководитель проекта	Сервис-инженер, руководитель проекта		Предварительная дефектная ведомость
	Расчёт стоимости	Руководитель проекта	Руководитель проекта	Поставщик деталей СГУ	Калькуляция
	Направление ТКП	Руководитель проекта	Руководитель проекта		Направленное ТКП, с документами для тендера
	Тендер	Заказчик	Руководитель проекта	Заказчик, требования тендера	Результат тендера, заключенный договор
	Заключение договора с поставщиком	Руководитель проекта	ОМТС, Заказчик, зам. Генерального по финансам, руководитель проекта		Заказ деталей
	Поставка муфты	Поставщик	Отдел ОМТС, поставщик		Поставленные детали
	Входной контроль	ОМТС	Отдел ОТК		Муфты на склад приняты
	Сборка	Руководитель проекта	Производственный отдел, отдел ОТК		Собранная продукция
	Испытание	Производственный отдел	Производственный отдел		Испытанная продукция
	Поставка	Руководитель проекта	Производственный отдела, отдел ОМТС		Доставленная продукция
«Модернизировать компрессора»
	Получен запрос на заказ	Заказчик	Руководитель проекта		Запрос
	Сбор данных	Руководитель проекта	Инженер-конструктор	Заказчик	Исходные данные
	Разработать ТЗ	Руководитель проекта	Инженер-конструктор	Заказчик	ТЗ
	Согласование ТЗ	Руководитель проекта	Инженер-конструктор	Заказчик	Согласованное ТЗ
	Разработка предварительного проекта	Руководитель проекта	Инженер-конструктор	Заказчик	ГЧ, спецификация, опросные листы
	Расчёт стоимости	Руководитель проекта	Руководитель проекта, начальник ОМТС, экономист		Калькуляция
	Направление ТКП	Руководитель проекта	Руководитель проекта		Направленное ТКП, с документами для тендера
	Тендер	Заказчик	Руководитель проекта	Заказчик, требования тендера	Результат тендера, заключенный договор
	Разработка КД	Руководитель проекта	Инженер-конструктор	ГОСТ	Комплект документации
	Согласование КД	Руководитель проекта	Заказчик, инженер-конструктор		Согласованный КД
	Сбор ТКП на комплектующие	Руководитель проекта	Отдел ОМТС		ТКП на комплектующие
	Согласование ТКП на комплектующие	Отдел ОМТС	Инженер-конструктор, зам. Генерального по финансам, руководитель проекта		Заказ комплектующих
	Поставка комплектующих	Поставщик	Отдел ОМТС, поставщик		Поставленные комплектующие
	Входной контроль	ОМТС	Отдел ОТК		Комплектующие на склад приняты
	Сборка	Руководитель проекта	Производственный отдел, отдел ОТК		Собранная продукция
	Испытание	Производственный отдел	Производственный отдел		Испытанная продукция

Приложение 6. Модель «как есть»

А4 Разрабатывать документацию

А5 Закупать

А6 Производить

Приложение 6. Модель «как надо»

А4 Разрабатывать документацию

А5 Закупать

А6 Производить