Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Развитие внутрикорпоративного обучения: задачи, возможности ограничения (на риэлторского агентства «ОЛИМП»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Возрастание роли человеческого фактора на современном этапе развития экономики подтверждается результатами исследований ведущих ученых. Передовые предприятия все больше средств вкладывают в обучение персонала, понимая, что внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к столь быстрому росту потребности в конкретных кадрах. Ведущие предприятия выделяют на обучение своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложением предприятия в развитие своих сотрудников, от которых оно ожидает отдачу в виде повышения производительности труда. Сами работники, повышая квалификацию, становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального обучения на собственном предприятии высоко ценится работниками и формирует их лояльность.

Важное место в системе внутрифирменного обучения персонала является обучение при приеме на работу или при открытии предприятия. От того, насколько эффективно будет проведено это обучение, зависит срок адаптации персонала, производительность его труда. Внутрифирменное обучение персонала – важнейший фактор повышения производительности труда работников, а также эффективный мотиватор роста трудовой активности и закрепления персонала за предприятием.

Цель работы – разработать рекомендации, направленные на совершенствование обучения персонала ООО «Олимп».

Задачи работы обусловлены ее целью:

исследовать теоретические аспекты обучения персонала;
дать характеристику деятельности ООО «Олимп» и провести анализ человеческих ресурсов в организации;
провести анализ организации обучения персонала на предприятии;
разработать рекомендации по совершенствованию обучения персонала ООО «Олимп».

Объект исследования – ООО «Олимп».

Предмет исследования - процесс обучения персонала предприятия.

Теоретической основой работы явились труды известных западных и отечественных ученых в области управления персоналом, менеджмента. Исходной базой анализа в практической части работы послужила документация предприятия: должностные инструкции, приказы и распоряжения руководства. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована информация по ООО «Олимп» за 2016-2018 гг.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Цели и задачи профессионального обучения персонала

Быстрое изменение условий, в которых происходит деятельность современных компаний, вынуждают организации искать способы приспособления к внешней среде. Способность к адаптации является важным условием экономического долголетия компании. В свою очередь важным фактором готовности к адаптации в изменяющихся условиях выступает внутрифирменное обучение, призванное подготовить персонал компании к новым трудовым реалиям^[1].

Обучение персонала организации является одной из ключевых кадровых технологий, которые используются в работе с персоналом современных организаций. Внутрифирменное обучение рассматривается как средство достижения стратегических целей компании, как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации, как средство, облегчающее проведение организационных изменений^[2].

Внутрифирменное обучение является важной составной частью корпоративного образования и может рассматриваться как основная форма его реализации. В документе, регламентирующем организацию внутрифирменного обучения сотрудников, «ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению» обучение сотрудников рассматривается как процесс предоставления и совершенствования знаний, навыков и качеств для удовлетворения требований^[3]. Т. Ю. Базаров, объясняет понятие «внутрифирменное обучение» как систему обучения и переподготовки сотрудников, проводимую на базе предприятия (или корпоративных учебных центров) с привлечением преподавателей или собственных, или внешних, строящуюся с учетом проблем, характерных для конкретной организации^[4].

Как видим, внутрифирменное обучение характеризуется такими особенностями, как: организация обучения на базе предприятия; организация обучения силами организационных педагогов или приглашенных специалистов; обучение, направленное на решение задач организации.

Эти характеристики внутрифирменного обучения указывают на то, что этот процесс должен строиться в русле стратегии компании^[5].

Внутрифирменное обучение организуется в соответствии с определенными целями. В ГОСТ Р ИСО 10015-2007 отмечается, что организация должна обучить персонал исполнению обязательств для создания продукции высокого качества. При этом необходимо учитывать требования изменяющейся конъюнктуры рынка и изменение ожиданий потребителя. В ГОСТ Р ИСО 10015-2007 указывается, что хорошо организованный процесс обучения вносит вклад в способность организации совершенствовать свою деятельность и достигать поставленных целей в области качества^[6]. Данное утверждение можно трактовать как описание цели внутрифирменного обучения – создание условий овладения сотрудниками навыками эффективного выполнения своих трудовых обязанностей для повышения качества деятельности компании в целом.

Анализ целей корпоративного обучения в современных компаниях показывает, что они отражают ориентацию на формирование необходимого уровня компетенций сотрудников. Так, целями внутрифирменного обучения в ОАО «Северсталь» являются: «Поддержание уровня компетенций действующего персонала, так как знания имеют тенденцию «стареть»; развитие компетенций - есть компетенции, которые потребуются завтра, и обучение должно способствовать их формированию заранее; целевая подготовка квалифицированного персонала на ключевые должности»^[7]. Исходя из этого, миссией учебного центра компании является: подготовка и развитие высококвалифицированного персонала для решения задач, стоящих перед компанией; содействие созданию условий для безопасного труда и выпуска конкурентоспособной, соответствующей мировым стандартам продукции; развитие корпоративной культуры^[8].

В стандарте по качеству ПАО «РЖД» «обучение и развитие персонала» целями процесса «Обучение и повышение квалификации персонала» называются следующие: обеспечение основных процессов ПАО «РЖД» (процессов Департаментов, подразделений аппарата управления, филиалов, дирекций и структурных подразделений ПАО «РЖД») квалифицированным персоналом, удовлетворяющим предъявляемым к нему детализированным требованиям (по компетенциям); повышение эффективности работы сотрудников в Компании; поддержание имеющихся компетенций на должном уровне и своевременное развитие требуемых компетенций (способностей, знаний, умений, навыков, позволяющих сотрудникам эффективно выполнять определенный набор работ), в соответствии с требованиями их настоящих и планируемых в будущем рабочих мест^[9].

А. В. Карпов и И. М. Скитяева, анализируя программы обучения отечественных и зарубежных компаний, выявили, что на современном этапе задачи, решаемые в рамках внутрифирменного обучения, являются достаточно узкими. Это, по мнению авторов, прежде всего, круг задач, направленных на повышение профессиональной компетентности сотрудников различных должностей, индивидуальный коучинг менеджеров высшего звена, создание эффективной команды, обучение в условиях необходимости внедрения новых технологий. Авторы справедливо отмечают, что для того, чтобы быть эффективной, система внутрифирменного обучения должна соответствовать основным целям организации и общей стратегии^[10].

Цели внутрифирменного обучения определяют его содержание, которое характеризуется направлениями обучения. Анализ программ внутрифирменного обучения показывает, что их содержание имеет разную направленность в соответствии с разными критериями ее определения.

Так, с точки зрения решения задач обучения, его содержание может иметь следующую структуру:

а) вводное обучение новых сотрудников, включающее знакомство с компанией, ее историей, этикой, культурой, традициями и принципами деятельности;

б) повышение квалификации всех категорий работников (с разной степенью продолжительности, периодичности, регулярности и охвата);

в) переобучение персонала по новым профессиям и специальностям, потребность в которых возникает в связи с модернизацией производства и реструктуризацией^[11].

Кроме этого, содержание внутрифирменного обучения определяется категорией персонала, включенного в этот процесс – обучение руководителей (высшего, среднего и низового уровней), обучение специалистов подразделений, обучение особых категорий сотрудников (наставников, внутренних тренеров, кадровый резерв) ^[12].

Исходя из этого, тематика обучения в конкретной организации характеризуется разнообразием. При этом выделяется типовой перечень тем обучения: основные положения стратегии компании; характеристика продуктов и услуг компании; профессиональное обучение специалистов; основы менеджмента; информационные технологии; экономическая тематика; управленческий учет; управление проектами; управление рисками; правовые вопросы; технологии работы с персоналом; программы изучения иностранных языков; основы техники безопасности, охраны труда^[13].

Учитывая, что содержанием внутрифирменного обучения выступают необходимые компетенции, обратимся к выявлению сущности компетенций, отраженной в их структуре. По мнению Л. М. Сперсер и С. М. Спенсер компетенция представляет собой базовое качество сотрудника, которое является фактором эффективного выполнения работы с учетом разработанных критериев^[14].

Рассматривая области обучения сотрудников, М. Армстронг также указывает на три составляющие содержания обучения: знания – то, что индивидуумам нужно знать; навыки – что индивидуумам нужно уметь делать; установки – какие чувства люди испытывают по отношению к своей работе^[15].

Таким образом, можно говорить, что содержанием внутрифирменного обучения выступают знания, умения (навыки), установки и ценности, то есть те составляющие компетенций, которые наблюдаемы, измеряемы и подвержены изменениям в относительно короткое время.

Каким именно будет обучение, а именно его содержание, зависит от особенностей его деятельности, а так же какие компетенции ем при этом надо развить. Анализируя мнения экспертов в области внутрикорпоративного обучения, можно утверждать, что на разных должностях актуальность приобретают разное содержание обучения: для рядовых сотрудников в основе содержания обучения лежат знания о компании и об инструментах для качественно работы; для менеджеров низшего и среднего уровня – знания об особенностях управленческой сферы, менеджерские технологии, модели командного взаимодействия. На уровне высшего менеджмента содержание обучения включает по большей части модели принятия решений, модели работы с информацией и общественного влияния, модели личной эффективности. То есть, программы обучения сотрудников ориентированы на формирование ЗУН, необходимых для выполнения рабочих операций; программы обучения руководителей ориентированы на развитие их потенциала, необходимого в управлении.

1.2. Виды и методы внутрифирменного обучения персонала

В зависимости от того, кто проводит программу повышения квалификации или переподготовки, выделяют:

– внутрифирменное обучение (учебные мероприятия планируются и реализуются для работников собственного предприятия, при этом не имеет значения место их проведения);

– внешнее обучение (осуществляется в специальных учебных заведениях) ^[16].

По характеру связи с практической деятельностью работника различают повышение квалификации непосредственно на рабочем месте и обучение за пределами последнего^[17]. Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Преимущество обучения на рабочем месте: оно дешево, легко удовлетворить потребности обучаемого, работник получает опыт «из рук в руки». Недостатки: работники, проводящие обучение, могут не обладать достаточным опытом в обучении; не иметь для этого достаточно авторитета и ответственности. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Преимущество: занятие проводятся опытными экспертами; используются современное оборудование и информация; работники получают заряд свежих идей и информации. Недостатки: это может быть дорого; курсы могут быть оторванными от специфики предприятия и перенасыщены теорией; работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время^[18].

В зависимости от типа организации процесса повышения квалификации обучение может быть организованным (под руководством преподавателя) и неорганизованным (самостоятельным) ^[19].

Процесс повышения квалификации может иметь узко профессиональную направленность, носить проблемно-ориентированный характер или быть нацеленным на долгосрочную перспективу.

Форма обучения во многом обусловлено категорией обучаемых. В таблице 1 представлены различные формы обучения, предпочтительные для рабочих, специалистов и руководителей.

Наиболее эффективные современные учебные программы предполагают объединение разных методов подачи материала. Главное, чтобы программа обучения была сбалансированной и содержала теоретический, практический и контрольный разделы^[20].

Таблица 1

Наиболее предпочтительные для различных категорий

персонала методы профессионального обучения^[21]

Форма обучения

Рабочие

Специалисты

Руководители

технического профиля

экономического профиля

Индивидуально-бригадная на рабочем месте
Профессиональные курсы на базе предприятия, региона, отрасли
Профессионально-техническое училище

Техникум (колледж)
ВУЗ

Стажировка на других предприятиях
Стажировка за рубежом
Факультет повышения квалификации
(на базе НИИ и др.)
Самообразование

+
+

Рассмотрим международный опыт данной тематики.

В Германии обучение управленческих кадров в основном осуществляется на внутрифирменной основе, хотя иногда мелкие компании предпочитают пользоваться услугами внешних курсов. Программы обучения и подготовки, как правило, являются специальными, характерными для отрасли или профиля компании. Широкое распространение получили внутрифирменные курсы изучения иностранных языков. Обычно эти курсы рассчитаны не более чем на пару недель. Все компании в Германии должны состоять в торговых палатах, которые направляют часть получаемых ими членских взносов на обеспечение курсов подготовки и повышения квалификации управленческих кадров. Во Франции действует закон, согласно которому компании обязаны направлять на профессионально-техническую подготовку персонала около 1,5 % фонда оплаты труда, в противном случае эти средства подлежат конфискации в пользу государства^[22].

Профессиональное обучение Нидерландов основывается на квалификационно-сертификационной структуре, основу которой составляют компетенции. Методика обучения ориентирована на самостоятельную работу. В профессиональном обучении Нидерландов важную роль играют три субъекта: 1) социальные партнеры и бизнес-партнеры, которые представляют интересы работодателей; 2) центры знаний предприятий, учреждений и организаций, которые отвечают за разработку и обновление квалификационной структуры на основе компетенций; 3) учебные заведения и центры подготовки, которые отвечают за организацию, планирование и реализацию образовательных программ.

В России обязательства по финансированию профессионального обучения возлагаются только на работодателя, поэтому значительное количество предприятий, особенно малых и средних, не имеют возможности повышать квалификацию персонала согласно требованиям современного производства. Это очень острая проблема, особенно на фоне отсутствия государственной поддержки работодателей, она требует решения именно на государственном уровне^[23].

Эффективная система переподготовки и повышения квалификации кадров, на наш взгляд, должна стать своего рода внутрифирменным механизмом адаптации персонала предприятия к изменяющимся условиям, механизмом поддержания конкурентоспособности предприятия и отдельных его работников^[24]. При этом выбор того или иного метода подготовки, переподготовки или повышения квалификации работающих зависит от конкретной производственной ситуации, особенностей и требований технологического процесса^[25]. Однако в любом случае следует культивировать индивидуальный подход к обучению персонала. Это означает, что решение о необходимости и методах профессионального обучения должно основываться не только на определении для каждого работника (группы работников) сроков, формы, места, продолжительности и стоимости обучения, но и на оценках уровня профессионального знания работника, а также его способности к обучению. Данные сведения могут быть получены преимущественно в результате психологических и социологических исследований. Иными словами, система профессионального обучения на предприятии может стать эффективной, если она будет основана на информации не только общей, внешней (требованиях технологического процесса, рыночной конъюнктуры), но и на конкретной, со стороны самих работников^[26].

Учет мнения работников об уровне и динамике их профессиональных знаний позволяет исключить формализм в обучении, точнее определить содержание, наиболее предпочтительные методы подготовки, ее сроки^[27].

Выводы

Внутрифирменное обучение персонала – это процесс совершенствования знаний, умений и навыков, способностей сотрудников под руководством опытных преподавателей, осуществляемый в реальном пространстве трудовой деятельности субъекта на предприятии. Сущностными признаками внутрифирменного обучения являются: объективная обусловленность обучения потребностями производственного процесса; единство мотивационных, интеллектуальных, физических и практических компонентов деятельности; обусловленность обучения конкретной ситуацией, сложившейся в организации; использование сочетания наиболее оптимальных и рациональных приемов, методов и средств обучения; направленность субъекта обучения на совершенствование способов и приемов решения специальных задач использования в дальнейшей деятельности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ОЛИМП»

2.1. Характеристика деятельности организации

Основным видом деятельности ООО «Олимп» является оказание услуг по покупке, продаже, аренде недвижимости.

Юридический адрес предприятия: г. Вологда, ул. Герцена, д. 52.

Организационная структура ООО «Олимп» представлена на рис. 1

Директор

Риелторы

Делопроизводитель

Бухгалтер

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Олимп»

В основном штате анализируемой организации – 7 чел.

Единоличным исполнительным органом является директор, который избирается общим собранием участников на три года. В его компетенции оперативное управление предприятием. В подчинении директора находятся риелторы, делопроизводитель и бухгалтер. В силу небольшой численности персонала организационная структура предприятия построена по линейному принципу.

В таблице 2 представлены финансовые показатели деятельности ООО «Олимп» в 2016-2018 гг.

Таблица 2

Динамика финансовых результатов ООО «Олимп» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Изменение 2017/2016		Изменение 2018/2017
Показатели	2016	2017	2018	тыс.руб.	%	тыс.руб.	В %
Выручка от оказания услуг, тыс.руб.	11100	15270	10330	4170	37,57	-4940	-32,35
Полная себестоимость услуг, тыс.руб.	9990	14050	9610	4060	40,64	-4440	-31,60
Валовая прибыль, тыс.руб.	1110	1220	720	110	9,91	-500	-40,98
Прибыль от оказания услуг, тыс.руб.	1110	1220	720	110	9,91	-500	-40,98
Прочие расходы, тыс.руб.	900	1100	680	200	22,22	-420	-38,18
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	210	120	40	-90	-42,86	-80	-66,67
Чистая прибыль, тыс.руб.	160	100	30	-60	-37,50	-70	-70,00

По данным таблицы 2 видно, что выручка от оказания услуг в 2018 г. на 32,35 % ниже, чем в 2017 г. Отрицательное изменение в 2018 г. отмечается и показателю чистой прибыли: она на 70 % ниже, чем в 2017 г.

Снижение показателей работы агентства обусловлено как внешними, так и внутренними факторами. Отметим, что рынок риелторских услуг оказался незащищенным от «серых» частных риелторов, некоторые из которых оказывают услуги, даже не имея юридического лица. При этом частные риелторы и мелкие фирмы зачастую не могут предложить качественную услугу, они оказывают негативное влияние на престиж профессии и уровень сервиса.

Сложные условия работы делают необходимым повышение эффективности менеджмента предприятия, в том числе и в части управления персоналом.

2.2. Анализ состава и структуры персонала предприятия

Квалифицированный, мотивированный на активную трудовую деятельность персонал – важнейший фактор успеха предприятия фирмы. В сфере недвижимости, как ни в какой другой, важно качество трудовых ресурсов. В связи с этим необходимо провести анализ состава и структуры персонала ООО «Олимп».

На первом этапе исследования проведем анализ численности и состава работников ООО «Олимп». Динамика численности и состава персонала ООО «Олимп» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика численности и состава работников ООО «Олимп»

в 2016-2018 гг.

Категория работников	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонение 2018 г. от 2016 г.
Категория работников	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
Административно- управленческий персонал	3	30,00	3	30,00	3	42,86	-	12,86
Риелторы	6	60,00	6	60,00	3	42,86	-3	17,14
Делопроизводитель	1	10,00	1	10,00	1	14,29	-	4,29
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод, что общая численность персонала сократилась в 2018 г. на 3 человека, или на 30,00 % (уволилось три риелтора). В структуре персонала в 2018 г. наибольший удельный вес занимает административно-управленческий персонал – 42,86 %, что на 12,86 п.п. выше, чем в 2016 г. и риелторы – также 42,86 % от общей численности работников в 2018 г. (на 17,14 процентного пункта выше, чем в 2016-2017 гг.).

Анализ персонала должен содержать анализ качественной его структуры, которая характеризуется рядом параметров, таких как возраст, пол, образование, стаж работы. В таблице 4 представлена структура персонала по полу. На конец 2018 г. в ООО «Олимп» женщины составляют 71,43 % от общей численности персонала.

В таблице 5 представлена структура персонала по возрасту. Анализ возрастной структуры показал, что самую большую долю составляют работники, возраст которых от 30 до 40 лет – 42,86 % по данным 2018 г.

Таблица 4

Динамика состава работников ООО «Олимп» по полу в 2016-2018 гг.

Категория работников	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонение 2018 г. от 2016 г.
Категория работников	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
Мужчины	2	20,00	2	20,00	2	28,57	-	8,57
Женщины	8	80,00	8	80,00	5	71,43	-3	-8,57
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

Таблица 5

Динамика состава работников ООО «Олимп»

по возрасту в 2016-2018 гг.

Категория работников	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонение 2018/2016
Категория работников	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
До 30 лет	2	20,00	2	20,00	2	28,57	-	8,57
От 30 до 40 лет	6	60,00	6	60,00	3	42,86	-3	-17,14
От 40 до 50 лет	2	20,00	2	20,00	2	28,57	-	8,57
Старше 50 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

Следует отметить, что работники данной категории достаточно мобильны: обладая достаточно большим опытом работы, они находятся в стадии высокой трудовой активности, что облегчаем им поиск более выгодного места работы.

Большое значение имеет характеристика персонала по уровню образования. Такой анализ представлен в табл. 6. По данным таблицы 6 видно, что большая часть работников имеет высшее или незаконченное высшее образование. Профильное образование (юридическое) имели в 2016-2017 гг. 5 работника, из которых один в 2018 г. уволился.

Таблица 6

Структура персонала ООО «Олимп» по уровню образования в 2016-2018 гг.

Категория работников	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонение 2018 г. от 2016 г.
Категория работников	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
Высшее образование, В том числе профильное	6 5	60,00 50,00	6 5	60,00 50,00	4 4	57,14 57,14	-2 -1	2,86 7,14
Незаконченное высшее образование	2	20,00	2	20,00	1	14,29	-1	-5,71
Среднее техническое	2	20,00	2	20,00	2	28,57	-	8,57
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

Характеристикой, определяющей состояние кадров, является стаж работы на предприятии и по специальности. Структура персонала ООО «Олимп» по стажу работы – общему и в ООО «Олимп» - представлена в таблице 7. Анализ данных, представленных в таблице 7, показал, что значительное число работников - 42,86 % по данным 2018 г. работает на предприятии от 1 года до 5 лет, а также большое число работников (57,14 % по данным 2018 г.) работает на предприятие более 5 лет.

Таблица 7

Структура персонала ООО «Олимп» по стажу работы в 2016-2018 гг.

Категория работников	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонение 2018 г. от 2016 г.
Категория работников	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Стаж работы по специальности
До года	1	10,00	-	-	-	-	-1	-10,00

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5	6	7	8	9
От 1 года до 5 лет	4	40,00	4	40,00	2	28,57	-2	-11,43
От 5 до 10 лет	4	40,00	5	50,00	4	57,14	-1	7,14
Свыше 10 лет	1	10,00	1	10,00	1	14,29	-	4,29
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-
Стаж работы в ООО «Олимп»
До года	2	20,00	-	-	-	-	-1	-10,00
От 1 года до 5 лет	5	50,00	5	50,00	3	42,86	-2	-7,14
От 5 до 10 лет	3	30,00	5	50,00	4	57,14	-1	7,14
Свыше 10 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

Анализ показал, что значительное число работников - 42,86 % по данным 2018 г. работает на предприятии от 1 года до 5 лет, а также большое число работников (57,14 % по данным 2018 г.) работает на предприятие более 5 лет.

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 8.

Таблица 8

Движение кадров ООО «Олимп» за 2017-2018 гг.

Показатели	2017	2018	Отклонение
Среднесписочная численность, чел	10	7	-3
Принято на работу, чел.	1	1	-
Уволено с работы, чел.	1	4	3
Уволено по причинам текучести, чел.	1	4	3
Коэффициент приема кадров	0,100	0,143	0,143
Коэффициент выбытия кадров	0,100	0,571	0,471
Коэффициент оборота кадров	0,200	0,714	0,514
Коэффициент текучести кадров	0,100	0,571	0,471

Анализ расчетов, представленных в таблице 8, показывает, что в 2018 г. текучесть кадров составила 57,10 %. При этом текучесть кадров возросла относительно 2017 г. на 0,471 пункта. Текучесть кадров на предприятии существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

2.3. Анализ обучения персонала на предприятии

В таблице 9 представлены данные о числе риелторов, повысивших свою квалификацию в 2016-2018 гг.

Таблица 9

Повышение квалификации риелторов

Показатель	Год
Показатель	2016	2017	2018
Число риелторов, всего, чел.	6	6	3
Число риелторов, повысивших свою квалификацию чел.	3	2	3
Число риелторов, повысивших свою квалификацию, %	50,00	33,33	100,00

По данным таблицы 9 видно, что динамика числа риелторов, повысивших свою квалификацию не стабильна. Если в 2017 г. удельный вес риелторов, повысивших свою квалификацию, сократился на 16,67 п.п., то в 2018 г., напротив, возрос на 66,67 п.п. относительно 2017 г.

Формы повышения квалификации, используемые ООО «Олимп»:

1) курсы;

2) конференции и семинары;

3) самообразование.

В таблице 10 представлены затраты ООО «Олимп» на повышение квалификации работников.

Таблица 10

Затраты на повышение квалификации кадров за 2016-2018 г.г., тыс.руб.

Показатель	2014	2015	2016	Темп роста, 2016/ 2014, %
Число риелторов, повысивших свою квалификацию чел.	3	2	3	100,00
В расчете на одного работника, прошедшего специальное обучение, тыс.руб.	17,50	18,00	18,50	102,78
Общие затраты на повышение квалификации работников, тыс.руб.	52,5	36,0	55,5	105,71

Показатель

2014

2015

2016

Темп роста, 2016/

2014, %

Число риелторов, повысивших свою квалификацию чел.

100,00

В расчете на одного работника, прошедшего специальное обучение, тыс.руб.

17,50

18,00

18,50

102,78

Общие затраты на повышение квалификации работников, тыс.руб.

52,5

36,0

55,5

105,71

По данным таблицы 10 видно, что затраты на повышение квалификации работников в 2018 г. увеличились по сравнению с 2016 г. на 5,78 %. Рост затрат связан с ростом затрат в расчете на одного работника, так как число риелторов, повысивших свою квалификацию в 2018 г. по сравнению с 2016 г. не изменилось и составило 3 чел.

Проведенное исследование показало, что ООО «Олимп» для повышения квалификации своего персонала использует только внешние формы обучения.

Главным преимуществом внешнего обучения является то, что внешние компании — провайдеры услуг по обучению — предлагают гораздо большее разнообразие программ по разным направлениям. Они могут привнести новые технологии, актуальные знания, поделиться опытом и наработками других компаний. Это очень ценно для ООО «Олимп». Основные методы, которые используются в таких случаях, это тренинг, лекция, семинар, деловые игры.

Тренинги проводятся в формате усвоения нового материала и получение нового опыта. Такая подача позволяет совместить теорию и практику, что повышает эффективность обучения и усвоения нового материала. К недостаткам относится их высокая стоимость.

Традиционная форма подачи новой информации, к которой относится лекция, позволяет обучаемым контактировать с преподавателем, уточняя и дополняя изученный материал, получить большое количество знаний в краткие сроки и легко адаптировать их к конкретным условиям производства. К недостаткам этого метода можно отнести естественную человеческую способность забывать детали сказанного уже в течение получаса, кроме того, этот метод пассивен и практически исключает участие обучаемого в процессе, да и качество изложения материала во многом определяется личностью лектора.

Семинары – активный метод обучения, на них проводятся совместные обсуждения полученной информации, они предполагают практические занятия. К плюсам метода можно отнести объединение изложения материала и его обсуждение, возможность дискуссий и обмена опытом, гибкий график. Минусом является трудности, вызванные необходимостью прерывания на обсуждение, вероятность навязывания посторонних тем, отвлекающих от основного вопроса.

Ролевая или деловая игра, при которой воссоздается та или иная поведенческая модель дает возможность легко и быстро усвоить требуемые навыки коммуникации и поведения, попрактиковаться в различных ситуациях. Недостатком является не всегда серьезное отношение обучаемых к предложенным ролям, имитация нужного поведения без осознания его сути.

Обучение персонала, применяемое ООО «Олимп», предполагает использование готовой модели обучения персонала, характеризуемой высокой методической и дидактической проработкой подаваемого материала. В этом случае у обучаемых имеется достаточное количество времени для отработки и закрепления полученных знаний и навыков, они имеют возможность обменяться опытом и творчески обсудить новую информацию. Отметим, что крупным недостатком такой формы обучения персонала является ее высокая стоимость, в том числе и за счет исключения обучающихся из рабочего процесса.

Кроме того, в качестве недостатка следует отметить то, что при внешнем обучении обучается ограниченное число сотрудников, которые зачастую не транслируют в полной мере полученные знания на других сотрудников Учебного центра. Отметим также, что навыки, сформированные в условиях краткосрочного обучения, являются неустойчивым способом поведения.

Выводы

Проведенное во второй главе работы исследование позволяет сделать вывод, что в ООО «Олимп» общая численность персонала сократилась в 2018 г. на 3 человека, или на 30,00 % (уволилось три риелтора).

Большая часть работников имеет высшее или незаконченное высшее образование. Профильное образование (юридическое) имели в 2016-2017 гг. 5 работника, из которых один в 2018 г. уволился.

В 2018 г. текучесть кадров составила 57,10 %. При этом текучесть кадров возросла относительно 2017 г. на 0,471 пункта. Текучесть кадров на предприятии существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

Формы повышения квалификации, используемые ООО «Олимп», следующие: курсы, конференции и семинары; самообразование.

Динамика числа риелторов, повысивших свою квалификацию не стабильна. Если в 2017 г. удельный вес риелторов, повысивших свою квалификацию, сократился на 16,67 п.п., то в 2018 г., напротив, возрос на 66,67 п.п. относительно 2017 г.

Затраты Учебного центра на повышение квалификации работников в 2018 г. увеличились по сравнению с 2016 г. на 5,78 %. Рост затрат связан с ростом затрат в расчете на одного работника, так как число риелторов, повысивших свою квалификацию в 2018 г. по сравнению с 2016 г. не изменилось и составило 3 чел.

ООО «Олимп» для повышения квалификации своего персонала использует только внешние формы обучения.

Крупным недостатком внешней формы обучения персонала является ее высокая стоимость, в том числе и за счет исключения обучающихся из рабочего процесса. Кроме того, в качестве недостатка следует отметить то, что при внешнем обучении обучается ограниченное число сотрудников, которые зачастую не транслируют в полной мере полученные знания на других сотрудников ООО «Олимп». Отметим также, что навыки, сформированные в условиях краткосрочного обучения, являются неустойчивым способом поведения.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ОЛИМП»

Проведенное исследование свидетельствует, что ООО «Олимп» должно совершенствовать систему внутреннего обучения персонала.

Предлагаемая система внутрифирменного обучения представляет собой совокупность программ, технологий, направленных на непрерывное поддержание и развитие внутренних компетенций компании, необходимых для осуществления ее деятельности в соответствии с поставленными стратегическими целями. Предлагаемая структура системы внутрифирменного обучения представлена на рис. 3.

Структура внутрифирменного обучения работников

Программа адаптации работников (вводное обучение)

Программы и технологии поддержания и развития компетенций

Технологическая часть

Организационная часть

Гуманитарная часть

Взаимное обучение

Наставничество

Обучающие программы

Формализация знаний

Рисунок 3. Предлагаемая система внутрифирменного обучения в ООО «Олимп»

1. Программа адаптации работников (вводное обучение).

Вводное обучение предлагается проводить в первый месяц после трудоустройства работников в ООО «Олимп» в целях сокращения адаптационного периода и передачи сотрудникам знаний, необходимых для начала самостоятельной работы. Обучение заканчивается зачетом, после успешной сдачи которого сотрудник может быть допущен к самостоятельной работе.

В вводное обучение предлагается включить три составляющих: технологическую, организационную и гуманитарную. Технологическая часть предполагает изучение основ организации работы на предприятии, описание типовых схем работы. Вводное обучение должно также включать изучение основной организационно-распорядительной документации структуры компании в лицах, принципов взаимодействия между подразделениями (организационная часть). Осуществляя контакты с клиентами, специалисты являются представителями своего предприятия, и должны не только показать достойную профессиональную квалификацию, но и подтвердить имидж успешной компании, своим поведением, внешним видом, культурой работы и общения. Задачи освоения корпоративной культуры решает гуманитарная часть вводного обучения.

2. Программы и технологии поддержания и развития компетенций.

Программа адаптации работников – это основа для последующего их обучения. Для того, чтобы сотрудники могли более глубоко погрузиться в профессию, необходимы программы последующего развития и приобретения новых компетенций.

Предлагается несколько технологий поддержания и развития компетенций.

Взаимное обучение.

Основная идея взаимного обучения состоит в том, что выбирается определенный сегмент знаний и дается на проработку одному из сотрудников. Объем сегмента знаний достаточно небольшой. При этом для выполнения задания сотруднику назначается срок, который позволяет ему проработать вопрос, затрачивая не более 10-20% рабочего времени в день. По готовности материала назначается семинар, где сотрудник проводит презентацию. Слушателями могут являться сотрудники как того же структурного подразделения, так и смежных подразделений. Преимущества данной технологии обучения состоят в том, что ни сотрудник, готовящий презентацию, ни его слушатели не отвлекаются надолго от основной трудовой деятельности. При этом подобный семинар организовать намного проще, чем длительный курс обучения. Такое обучение эффективно и с психологической точки: работники могут ненадолго отвлечься от работы и прослушать полезный материал, подаваемый в формате живого общения, а не погружаться в длительный образовательный процесс с отрывом от работы. При этом небольшие сегменты знаний достаточно хорошо запоминаются и усваиваются.

Наставничество.

Для новых сотрудников, прошедших вводное обучение, назначается наставник, задачами которого являются:

дальнейшее обучение сотрудника по индивидуальной траектории;
подборка материалов для сотрудника, необходимых для последующего самостоятельного изучения;
оказание консультативной помощи при выполнении сотрудником поставленной задачи;
передача сотруднику личного опыта и опыта компании.

Обучающие программы.

Описанные выше технологии являются достаточно эффективными для внутреннего обучения сотрудников, но есть ряд компетенций, которые компания может получить только извне. Для этого в ООО «Олимп» необходимо разработать годовые обучающие программы. Данные программы должны содержать элементы краткосрочного обучения – посещение обучающих семинаров, курсов повышения квалификации для отдельных сотрудников. В ряде случаев в программу целесообразно включить длительные обучающие курсы (например, по 4 часа 2 раза в неделю в течение 3 месяцев).

Формализация знаний.

Помимо активных обучающих программ в ООО «Олимп» необходимо создать так называемую «память» в виде разработанных стандартов организации, в которых отражены основные подходы и решения по направлениям работы компания. Разработку таких стандартов целесообразно поручить ведущим специалистами компании. Стандарты должны содержать в себе не только концентрированные и систематизированные знания, но и ряд примеров по реализации решений, ставших уже типовыми, а также советы по разработке новых решений. Данные стандарты требуют периодической, но не частой актуализации и развиваются вместе с развитием сотрудников.

Предлагаемая система обучения персонала не только восполняет пробелы, которые имеются в образовании работников, но и позволяет сохранять, наращивать и развивать имеющиеся в компании компетенции.

Выводы

Наличие недостатков в организации системы обучения работников ООО «Олимп» позволило сделать вывод о необходимости разработки программы, направленной на ее совершенствование.

В целях решения выявленных в ООО «Олимп» проблем разработана система внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала, которая представляет собой совокупность программ, технологий, направленных на непрерывное поддержание и развитие внутренних компетенций компании, необходимых для осуществления ее деятельности в соответствии с поставленными стратегическими целями.

Предлагаемая система внутрифирменного обучения и повышения квалификации включает:

программу адаптации работников (вводное обучение). В программу входит технологическая, организационная и гуманитарная составляющие. Вводное обучение проводится в первый месяц после трудоустройства работника в ООО «Олимп» в целях сокращения адаптационного периода и передачи сотрудникам знаний, необходимых для начала самостоятельной работы. Обучение заканчивается зачетом, после успешной сдачи которого сотрудник может быть допущен к самостоятельной работе;
программы и технологии поддержания и развития компетенций:

взаимное обучение. Суть обучения состоит в том, что для выполнения задания сотруднику назначается срок, который позволяет ему проработать вопрос, затрачивая не более 10-20% рабочего времени в день. По готовности материала назначается семинар, где сотрудник проводит презентацию;
наставничество. Для новых сотрудников, прошедших вводное обучение, назначается наставник, задачами которого являются дальнейшее обучение сотрудника по индивидуальной траектории; подборка материалов для сотрудника, необходимых для последующего самостоятельного изучения; оказание консультативной помощи при выполнении сотрудником поставленной задачи; передача сотруднику личного опыта и опыта компании;
обучающие программы. Данные программы должны содержать элементы краткосрочного обучения – посещение обучающих семинаров, курсов повышения квалификации для отдельных сотрудников. В ряде случаев в программу целесообразно включить длительные обучающие курсы с отрывом от работы;
формализация знаний – разработка стандартов организации, в которых отражены основные подходы и решения по направлениям работы компания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ООО «Олимп» для повышения квалификации своего персонала использует только внешние формы обучения.

Предлагаемая система внутрифирменного обучения и повышения квалификации включает:

программу адаптации работников (вводное обучение). В программу входит технологическая, организационная и гуманитарная составляющие. Вводное обучение проводится в первый месяц после трудоустройства работника в ООО «Олимп» в целях сокращения адаптационного периода и передачи сотрудникам знаний, необходимых для начала самостоятельной работы. Обучение заканчивается зачетом, после успешной сдачи которого сотрудник может быть допущен к самостоятельной работе;
программы и технологии поддержания и развития компетенций:

взаимное обучение. Суть обучения состоит в том, что для выполнения задания сотруднику назначается срок, который позволяет ему проработать вопрос, затрачивая не более 10-20% рабочего времени в день. По готовности материала назначается семинар, где сотрудник проводит презентацию;
наставничество. Для новых сотрудников, прошедших вводное обучение, назначается наставник, задачами которого являются дальнейшее обучение сотрудника по индивидуальной траектории; подборка материалов для сотрудника, необходимых для последующего самостоятельного изучения; оказание консультативной помощи при выполнении сотрудником поставленной задачи; передача сотруднику личного опыта и опыта компании;
обучающие программы. Данные программы должны содержать элементы краткосрочного обучения – посещение обучающих семинаров, курсов повышения квалификации для отдельных сотрудников. В ряде случаев в программу целесообразно включить длительные обучающие курсы с отрывом от работы;
формализация знаний – разработка стандартов организации, в которых отражены основные подходы и решения по направлениям работы компания.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] – СПС «Гарант», 2019.
ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gostbaza.ru/?gost=44180.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2016.

Глухенькая Н.М., Сац Е.А. Обучение персонала организации: системный подход // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 47. С. 65-68.

Карпов А.В., Скитяева И.М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016.

Лымарева О.А., Рассоленко Н.А. Профессиональное развитие и обучение персонала в современной организации // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 5-2. С. 41-45.

Махмутова В.М., Мухаметлатыпов Ф.У. Обучение, как одна из проблем управления персоналом // В сборнике: Экономика и социум: Современные модели развития общества в аспекте глобализации. 2014. С. 127-129.

Пожарская Е.Л., Дебердеева Н.А. Внутрифирменное обучение персонала как значимый ресурс развития организации // Профессиональное образование: теория, методика, практика Сборник материалов международного научного e-симпозиума. 2016. С. 94-109.

Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. – Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_3603/.
Спенсер-мл. Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе./ Пер. с англ. - М: HIPPO, 2016.
Стандарт по качеству ПАО «РЖД» СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала» // Режим доступа: http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/6633397/.
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В., Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2014.
Чешун Р.А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2016. - №2. - С.114-120.

Пожарская Е. Л., Дебердеева Н. А. Внутрифирменное обучение персонала как значимый ресурс развития организации // Профессиональное образование: теория, методика, практика Сборник материалов международного научного e-симпозиума. 2016. С. 94. ↑
Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 76. ↑
ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gostbaza.ru/?gost=44180. Дата обращения: 11.11.2019. ↑
Управление персоналом. /Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Малиновский П. В., Малиновская Н. М. – М.: Юнити, 2014. – С. 112. ↑
Глухенькая Н. М., Сац Е. А. Обучение персонала организации: системный подход // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 47. С. 65. ↑
ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gostbaza.ru/?gost=44180. Дата обращения: 11.11.2019. ↑
Лымарева О. А., Рассоленко Н. А. Профессиональное развитие и обучение персонала в современной организации // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 5-2. С. 41. ↑
Махмутова В. М., Мухаметлатыпов Ф. У. Обучение, как одна из проблем управления персоналом // Экономика и социум: Современные модели развития общества в аспекте глобализации. 2014. С. 127. ↑
Стандарт по качеству ПАО «РЖД» СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала» // Режим доступа: http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/6633397/. Дата обращения: 11.11.2019. ↑
Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. Дата обращения: 11.11.2019. ↑
Глухенькая Н. М., Сац Е. А. Обучение персонала организации: системный подход // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2014. № 47. С. 65. ↑
Пожарская Е. Л., Дебердеева Н. А. Внутрифирменное обучение персонала как значимый ресурс развития организации // Профессиональное образование: теория, методика, практика Сборник материалов международного научного e-симпозиума. 2016. С. 94. ↑
Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. Дата обращения: 11.11.2019. ↑
Спенсер-мл. Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе. / Пер. с англ. - М: HIPPO, 2016. – С. 87. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2016. – С. 54. ↑
Лымарева О. А., Рассоленко Н. А. Профессиональное развитие и обучение персонала в современной организации // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 5-2. С. 41. ↑
Махмутова В. М., Мухаметлатыпов Ф. У. Обучение, как одна из проблем управления персоналом // Экономика и социум: Современные модели развития общества в аспекте глобализации. 2014. С. 127. ↑
Пожарская Е. Л., Дебердеева Н. А. Внутрифирменное обучение персонала как значимый ресурс развития организации // Профессиональное образование: теория, методика, практика Сборник материалов международного научного e-симпозиума. 2016. С. 94. ↑
Лымарева О. А., Рассоленко Н. А. Профессиональное развитие и обучение персонала в современной организации // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 5-2. С. 41. ↑
Махмутова В. М., Мухаметлатыпов Ф. У. Обучение, как одна из проблем управления персоналом // В сборнике: Экономика и социум: Современные модели развития общества в аспекте глобализации. 2014. С. 127. ↑
Чешун Р. А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2016. - №2. - С.114. ↑
Чешун Р. А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2016. - №2. - С. 120. ↑
Карпов А. В., Скитяева И. М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. Дата обращения: 11.11.2019. ↑
Лымарева О. А., Рассоленко Н. А. Профессиональное развитие и обучение персонала в современной организации // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 5-2. С. 41. ↑
Пожарская Е. Л., Дебердеева Н. А. Внутрифирменное обучение персонала как значимый ресурс развития организации // Профессиональное образование: теория, методика, практика Сборник материалов международного научного e-симпозиума. 2016. С. 94. ↑
Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. – Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_3603/. Дата обращения: 11.11.2019. ↑
Махмутова В. М., Мухаметлатыпов Ф. У. Обучение, как одна из проблем управления персоналом // Экономика и социум: Современные модели развития общества в аспекте глобализации. 2014. С. 127. ↑