Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности мотивации и вовлеченности персонала организации на примере ПАО «СБЕРБАНК»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управления персоналом организации, так как именно она, по существу, выступает причиной поведения сотрудников. От того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это, в свою очередь, является основой для эффективной работы организации в целом.

Под мотивацией понимается то, что направляет действия работника на достижение поставленных им целей. Определение «мотивация» имеет два смысла. Во-первых, это то, что называется соответственно «система внешних воздействий». А во-вторых, это внутренние побуждения, исходящее непосредственно от самого работника. Это, своего рода, внутренняя мотивация персонала.

Мотивация труда существует именно на интересе, в основе которого, прежде всего, лежат потребности персонала. Интересы, тем самым, появляются из потребностей и предопределяют непосредственные мотивы, в том числе и мотивы к труду. Стимулирование, с позиции руководства, считается тактикой решения проблемы, которая удовлетворяет определенные мотивы работника и, кроме того, дает возможность ему трудиться с большей эффективностью.

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что с точки зрения стратегии, которая непосредственно направлена на формирование сильной банковской структуры, основным вопросом считается именно вопрос о мотивации к труду, а также заинтересованности банковского персонала в эффективности своей работы. Менеджмент и маркетинг, высокопроизводительный труд могут иметь место лишь тогда, когда непосредственно решен именно этот вопрос.

Я живу в Екатеринбурге. Работаю в Уральском банке ПАО «СБЕРБАНК» с 2014 года. В ВСП 7003/0427. Для меня лично эта тема особенно актуальна.

Уральский банк включает в себя территорию Республики Башкортостан, Ямало-Ненецкого и Ханты-Мансийского округов, Свердловскую, Тюменскую, Челябинскую и Курганскую области с населением 16,4 млн. человек. Общий объем территории обслуживания составляет 1961 тыс. кв. км. Главный офис расположен в городе Екатеринбурге (ул. Куйбышева, 67). В структуре Уральского банка 9 ГОСБ: 5-первой категории и 4-второй категории, 1744 ВСП. Уральский банк-лидер региона по всем основным направлениям банковских услуг.

Основная цель данной работы является проанализировать мотивационную систему предприятия на примере ПАО «Сбербанк», предложить необходимые меры по выявлению вовлеченности персонала, предложить способы вовлеченности сотрудников для усовершенствования системы мотивации.

Задачи:

1. Изучить теоретические аспекты мотивации труда

2. Проанализировать существующую систему мотивации и вовлеченности персонала на данном предприятии.

3. Определить возможные направления в работе, предложить меры и рекомендации по выявлению вовлеченности для улучшения качества работы сотрудников

Объектом исследования является предприятие ПАО "Сбербанк".

Предметом исследования является мотивация в системе управления персоналом ПАО "Сбербанк".

Предполагается, что развитию мотивации способствует не столько материальное вознаграждение, сколько правильно поставленная система мотивации.

В процессе написания данной работы были использованы следующие источники:

- Официальный сайт ПАО «Сбербанка» России

- Устав ПАО «Сбербанк» России

- Трудовой кодекс Российской Федерации

- Федеральные законы Российской Федерации;

- специальная литература; информационные ресурсы

- конкретные данные по предприятию ПАО «Сбербанк».

Работа состоит из трёх глав, введения и заключения. В первой главе рассмотрены теоретические и методологические основы управления мотивацией персонала, во второй - проанализированы некоторые аспекты организация системы мотивации персонала на предприятии ПАО "Сбербанк ", в третьей главе даны практические рекомендации возможного направления работы по повышению мотивации труда на предприятии.

Главное достоинство труда состоит в том, чтобы он сам по себе был и целью, и средством, чтобы наслаждение было в нем, а не в его результатах.

Амин Фарис Антун ар-Рейхани

1. Основы мотивации

1.1 Сущность мотивации

Профессии — явления исключительно общественные, возникающие и сменяющие друг друга довольно быстро, особенно в условиях активного научно-технического развития, в отличие от человека, чьи свойства обусловлены его природой и весьма инертны. Поэтому выбирая ту или иную профессию, мы стараемся учесть свои особенности, личностные черты, темперамент, физический, интеллектуальный и творческий потенциал.

Каждый человек отличается от других своими личными качествами. Среди этих качеств есть такие, которые называют профессионально важными (ПВК). К примеру, для хирурга и скрипача очень важна высокая точность движений, животноводу важно быть заботливым и дальновидным, чертежнику — скрупулезно аккуратным, милиционеру — решительным и смелым и т. д. Интересно, что любое качество личности в одном случае является профессионально важным, а в другом, «противоположном», виде деятельности может мешать продуктивной работе. Так, например, общительный человек будет неудовлетворен работой, требующей сосредоточенности в «одиночку», это скажется на эффективности его деятельности, и наоборот, если его работа связана с общением, он может буквально «расцвести» на ней и добиться высоких результатов.

Но мало выбрать подходящую профессию: чтобы быть успешным, необходимо стать настоящим профессионалом.

Для достижения профессионализма в деятельности нужно обладать определенными «стартовыми возможностями»: способностями, специальными знаниями, умениями, квалификацией, мотивацией. Профессионализм связан с самореализацией в профессиональной сфере, что в свою очередь подразумевает наличие высокого уровня мотивации профессиональных достижений.

Основные понятия, с которыми мы сталкиваемся, когда говорим о профессионализме работника — пригодность, готовность и успешность.

С одной точки зрения, профпригодность рассматривается как стабильное качество. Причем не одно качество, а система профессионально важных качеств. Так, профессор Е.А. Климов выделяет 5 основных слагаемых данной системы:

1) Гражданские качества — моральный облик человека как члена общества;

2) Отношение к труду, профессии, интересы и склонности;

3) Общая дееспособность: физическая (состояние здоровья, сила, выносливость и т. д.) и умственная (интеллектуальные способности, гибкость психики, самоконтроль, инициативность);

4) Специальные способности — личные качества, важные для данной работы, профессии;

5) Навыки, привычки, знания, опыт.

Учитывая выраженность и характер этих слагаемых у человека, различают разные степени профессиональной пригодности личности.

1. Непригодность к данной профессии. Она может быть временной или практически непреодолимой, например, отклонения в здоровье, не совместимые с данной профессией.

2. Годность к той или иной профессии или группе таковых. Эта степень характеризуется тем, что у человека нет противопоказаний к данной профессии. Есть реальный шанс, что человек будет хорошим специалистом в данной области.

3. Соответствие данной деятельности. Характеризуется не только отсутствием противопоказаний, но и наличием личных качеств, которые подходят для выбора данной профессии.

4. Призвание к данной деятельности. Отличается тем, что качества личности человека явно соответствуют требованиям данной деятельности. Речь идет о свойствах, которыми человек выделяется среди равных себе по обучению и развитию. К тому же, как правило, в этом случае у человека «лежит душа» к этой деятельности.

Выделяют два подхода: функционально-психологический и личностный подход.

В функционально-психологическом подходе изучается соответствие психологических качеств личности функциональным особенностям предстоящей деятельности.

В личностном подходе подчеркивается роль исследования познавательных процессов, эмоциональных и волевых компонентов, а также мотивов поведения.

Психологи определяют несколько компонентов готовности:

интеллектуальный — понимание задач, обязанностей, знание средств достижения цели, прогноз деятельности;
эмоциональный — уверенность в успехе, воодушевление, чувство ответственности;
мотивационный — интерес, стремление добиться успеха, потребность успешно выполнить поставленную задачу. Чем важнее особенность личностного подхода — внимание к нравственному аспекту проблемы. В нем рассматривается нравственно-психологическая готовность к деятельности, имеющая сложную структуру и включающая в себя:
осознанность общественной и личной значимости трудовой деятельности;
любовь к своей работе, радость и наслаждение трудом;
способность трудиться в коллективе и в его интересах.
мотив и чем лучше он им осознается, тем быстрее создаются более благоприятные условия для формирования готовности к профессиональной деятельности;
волевой — мобилизация сил, сосредоточенность на задаче, отвлечение от помех, преодоление сомнений.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие "мотив".

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа действия под влиянием внешних и внутренних причин, побуждающих человека действовать. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку выступает непосредственной причиной их поведения.

Для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность, т.е. внутриличностные элементы - потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие "мотив".

Существуют различные способы мотивации:

- нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
- принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
- стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства, с помощью благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, "искрой", которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой "искры" стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

1.2 Стимулирование как основа мотивации

Стимул — это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой).

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

- уважение;

- самоутверждение;

- деньги;

- осознание себя членом команды;

- чувство принадлежности к организации;

- товарищеские отношения;

- приятная рабочая обстановка;

- похвала;

- гибкий график работы;

- возможность внесения идей и предложений;

- возможность учиться;

- карьера;

- признание заслуг;

- вознаграждение;

- возможность работать дома;

- независимость;

- премии;

- творческая атмосфера;

- благодарность за сверхурочную работу;

- чувство уверенности в работе;

- сотрудничество с другими людьми;

- устоявшийся рабочий процесс;

- доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на "материальные" и "моральные" условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Материальные методы мотивации

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Нематериальные методы мотивации

Разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы:

социальные
моральные
социально-психологические

Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание - работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("Досках почета"), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы - роль, которую играет общение в жизни человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

1.3 Теории содержания мотивации

Создавая свою теорию в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом Мурреем.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности включает чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис.1).

Рис. 1 - Иерархия потребностей по Маслоу.

В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Другой особенностью человеческих потребностей, считает А. Маслоу, является тот факт, что человек, скажем, достигнувший четвертого уровня, не регрессирует к нижестоящим уровням. Для него, например, физиологические потребности - это не цель, а лишь необходимое условие существования.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями.

Теория А. Маслоу, подвергавшаяся критике за недостаточное подтверждение на практике и была модифицирована Клейтоном Алдерфером. Всего в теории, получившей название "Теории СВР" (от англ. Существование, Взаимосвязи и Рост), выделяются только три категории потребностей (рис.2).

Рис. 2 - "Теории СВР"

1. Потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии.

2. Потребности во взаимосвязях, в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях с другими людьми.

3. Потребности в росте связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлением к личному росту, расширению компетенций.

К. Алдефер сократил число категорий потребностей до трех и предположил, что продвижение между ними является более сложным, а именно подчиняется принципу "фрустрация - регрессия". В соответствии с ним в случае, если удовлетворить потребность высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня.

Таким образом, модель СВР является не столь жесткой, как иерархия потребностей Маслоу: она допускает, что люди могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз в зависимости от своей способности удовлетворять потребности.

Еще одна популярная теория, а именно двухфакторная теория предложена Федериком Герцбергом. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Обратимся к рис. 3. Центр шкалы - нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенности. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов. Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием таких элементов, как условия труда, заработанная плата, политика компании, правила и межличностные отношения между людьми. Отрицательные гигиенические факторы обуславливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют к более высоким результатам. Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов - мотиваторами, т. е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию. Первые "работают" только в отрицательной области. Ответственность за удовлетворение трудом "несут" такие мотиваторы, как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей.

Рис. 3 - Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

А потому задача менеджмента - устранение раздражителей (т. е. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых потребностей гигиенических факторов) и применение удовлетворяющих высшие потребности и подвигающих сотрудников к достижениям мотиваторы.

1.4 Теории процессов мотивации

Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками (автор Стейси Адамс). Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству.

К наиболее распространенным способам устранения неравенства относятся:

- Изменение выхода. Возможно, индивид примет решение о необходимости увеличения вознаграждения.

- Изменение входа. Человек может выбрать и другой путь, уменьшая прилагаемые в процессе труда усилия. Например, работник, воспринимающий зарплату как несоразмерно маленькую, начинает работать с прохладцей. Если работник считает, что ему переплачивают, он может повысить интенсивность труда.

- Изменение представлений. Когда индивиду не удается воздействовать на вход или выход, возможна корректировка его представлений о справедливости.

Уход с работы. Если человек чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение об уходе с работы, рассчитывая найти новую, с более благоприятным балансом входа и выхода.

Менеджеры должны помнить, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой труда и другими выгодами коллег. Увеличение заработанной платы или назначение на более высокую должность, воспринимаемые как несправедливые, не оказывают мотивирующего воздействия.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума (рис.4), базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

При анализе мотивации к труду теория ожиданий акцентирует внимание на анализе трех взаимосвязей:

1. Ожидание в отношении затрат труда и результатов (З-Р). Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники не чувствуют прямой связи между их усилиями при выполнении той или иной работы и результатами этой работы, то их мотивация ослабевает. Это может быть в результате их плохой подготовки или если ему не дали достаточно прав для выполнения работы.

2. Ожидание в отношении результатов и вознаграждения (Р -В). Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения при достижении определенных результатов.

3. Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (оценка ценности вознаграждения или поощрения).

Рис. 4 - Модель мотивации по Вруму

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкий результаты труда.

2. Мотивации персонала на примере ПАО «Сбербанк» России

2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк» России

Публичное акционерное общество «Сбербанк России»—российский финансовый конгломерат, крупнейший транснациональный и универсальный банк России, Центральной и Восточной Европы. Контролируется Центральным банком Российской Федерации.

Предоставляет широкий спектр банковских услуг. В рамках стратегии трансформации Сбербанка в технологическую компанию начинает расти доля небанковских услуг, таких как маркетплейсы, телеком, страхование, медицина и пр. Доля «Сбербанка России» в общем объёме активов российского банковского сектора составляла на 1 января 2018 года 28,7%. На рынке частных вкладов — 46%. Кредитный портфель соответствовал 38,7 % всех выданных кредитов населению.

В 2018 году ценность бренда «Сбербанка» России составила 670,4 млрд рублей (самый дорогой бренд России).

Центральный офис в Москве. По состоянию на 1 мая 2017 года число отделений «Сбербанка России» составило 14 826. С 1 июля 2017 года у компании насчитывается 12 территориальных дочерних банков.

Во времена СССР с 1922 года по 1987 год действовала система Государственных трудовых сберегательных касс СССР, подчинявшаяся с 1922 года по 1963 год Министерству финансов СССР, а с 1963 года Государственному банку СССР. В 1987 году в рамках банковской реформы в СССР система Государственных трудовых сберегательных касс была реорганизована, и образован Банк трудовых сбережений и кредитования населения СССР (Сберегательный банк СССР). Постановлением Верховного Совета РСФСР от 13 июля 1990 года Российский республиканский банк Сбербанка СССР был объявлен собственностью РСФСР.

В 1989 году «Сбербанк» стал первым банком-членом платёжной системы Visa в СССР.

22 марта 1991 года произошло учреждение Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации («Сбербанк России» АО) на общем собрании акционеров в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР» от 2 декабря 1990 года.

1 января 1992 года Сберегательный банк СССР прекратил своё существование.

1 января 2001 года в «Сбербанке России» произведена реорганизация, в результате которой 79 региональных банков «Сбербанка России» реорганизованы в 17 территориальных, путём объединения.

В феврале 2007 года проведено масштабное размещение акций банка, известное как «народное IPO», в ходе его проведения многие сотрудники «Сбербанка» принуждались руководством к приобретению этих акций.

В июне 2010 года банк получил разрешение Китайской банковской регуляторной комиссии на открытие представительства в Пекине.

4 июня 2010 года решением акционеров банка полное официальное наименование банка было сокращено до «Сбербанк России ОАО». 29 июля 2010 года Банк России согласовал редакцию устава с новым названием.

В сентябре 2010 года полное наименование банка изменилось на открытое акционерное общество «Сбербанк России» (ОАО «Сбербанк России»). На английском языке фирменное наименование изменилось на «Sberbank of Russia» (сокращённо «Sberbank»).

В сентябре 2010 года «Сбербанк России» открыл филиальную сеть в Индии.

В сентябре 2010 года была завершена регистрация представительства в Пекине.

В июне 2011 года стало известно о создании Сбербанком и французским банком BNP Paribas совместного банка, который, работая под торговой маркой Cetelem, будет заниматься розничным кредитованием в магазинах.

11 марта 2011 года стало известно о том, что «Сбербанк» покупает 100% российской инвестиционной компании «Тройка диалог» (ныне Sberbank CIB) за сумму в 1 млрд долларов.

28 декабря 2011 года «Сбербанк» и Cetelem (подразделение потребительского кредитования группы BNP Paribas) заключили обязывающее соглашение о создании совместного банка на рынке кредитования в точках продаж в России.

В 2011 году руководство банка объявило о начале экспансии на рынки Восточной Европы и Турции. В течение года Сбербанк сделал ряд приобретений на этих территориях:

В июле 2011 года было объявлено о приобретении холдинга Volksbank International (VBI) — восточноевропейского подразделения австрийской банковской группы «Österreichische Volksbanken AG» (тогда же стало известно, что эта группа стала одним из восьми европейских банковских институтов, не прошедших стресс-тест Европейского банковского управления). Окончательное соглашение о сделке, которую планировалось завершить до конца года, которая оценивалась в сумму 585—645 млн евро, было подписано в сентябре 2011.

В декабре 2011 года «Сбербанк» проинформировал о приобретении специализирующегося на услугах «private banking» дочернего банка «Лукойла» в Швейцарии— SLB. Стоимость покупки составила 80,62млн долларов.

В июне 2012 года «Сбербанк» объявил о крупнейшей своей зарубежной покупке— достижении договорённости о приобретении турецкого бизнеса франко-бельгийской группы Dexia, банка DenizBank (в Августе 2019 объявил себя банкротом). Предполагается, что Dexia, распродающая свои активы в связи с убытками, понесёнными в Греции, уступит 100-процентный контроль в Denizbank за 3,47 млрд долларов (1,38 собственного капитала банка).

В августе 2015 года полное наименование банка изменилось на публичное акционерное общество «Сбербанк России» (ПАО Сбербанк).

В октябре 2016 года было достигнуто соглашение о создании дочернего виртуального оператора сотовой связи на основе сети Теле2. Интерес к проекту Греф объяснял ростом тарифов на SMS со стороны мобильных операторов. 5 июля 2017 года «Сбербанк-Телеком» была выбрана банком поставщиком услуг связи по формированию, обработке и отправке СМС-сообщений своим клиентам, стоимость услуг была оценена в 146,75 млн р.

18 мая 2017 года была зарегистрирована микро кредитная компания «Выдающиеся кредиты», 4 июля внесенная в реестр ЦБ. Её основным акционером (99 % акций) является компания «Корус Консалтинг СНГ», полностью принадлежащая ПАО Сбербанк. На этапе пилотного проекта, стартующего в третьем квартале, планировалось начать выдачу микрозаймов до 1 млн руб. для предпринимателей в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

В конце января 2017 года глава банка Герман Греф оценил, что к 2025 году численность сотрудников «Сбербанка» снизится с 330 тысяч в два раза^.

14 декабря 2017 года на «Дне инвестора» в Лондоне была представлена стратегия развития до 2020 года, согласно которой «Сбербанк» должен превратиться в универсальную технологическую компанию для дальнейшей конкуренции с Alibaba, Tencent, Facebook, Google, Amazon, Apple.

8 апреля 2019 года банком был зарегистрировал товарный знак «Сбер».

Доля Центрального банка России в уставном капитале ПАО Сбербанк составляет 50 % плюс одна голосующая акция, в голосующих акциях — 52,32 %. Остальными акционерами «Сбербанка» являются более 8273 юридических и физических лиц. Доля физических лиц в уставном капитале банка составляет около 2,84 %, а доля иностранных инвесторов— более 45%.

Председатели правления Сбербанка России.

Жихарев, Павел Иванович (март 1991 — март 1993)
Яшин, Олег Владимирович (март 1993 — январь 1996)
Казьмин, Андрей Ильич (январь 1996 — ноября 2007)
Греф, Герман Оскарович (с ноября 2007 года)

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года. Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Система управления Сберегательного банка РФ, закреплена в основном правоустанавливающем документе - Уставе Сбербанка РФ.

Структура управления Сбербанка РФ, существующая в настоящее время, утверждена решением Правления Сбербанка РФ.

На конец 2018 года фактическая численность сотрудников Группы составила 325,1 тыс. человек. В данном разделе информация представлена по наиболее крупным участникам Группы, оказывающим значимое влияние на регионы присутствия, и охватывает 96 % от общей численности сотрудников.

Большинство сотрудников Группы работают в ПАО Сбербанк, их число в 2018 году составило 260 тыс. человек (около 80 % общей численности Группы). Сбербанк стремится создать сотрудникам комфортные условия труда. Все сотрудники охвачены Коллективным договором, 86% из них работают на условиях полной занятости.

«Мы делаем жизнь людей лучше, помогая реализовать их мечты – мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты» - так звучит миссия ПАО Сбербанка (Рис.4).

Миссия банка устанавливает амбициозную цель своих устремлений, становясь одной из лучших финансовых компаний мира и подчеркивая ценность и важность своих сотрудников в понимании невозможности реализации своих целей без реализации их личных и профессиональных целей.

Миссия также подчеркивает важнейшую роль Сбербанка в экономике России и определяет смысл и содержание деятельности. Основой всей деятельности банка, как организации являются наши клиенты, их потребности, мечты и цели. Для достижения высоких целей Сбербанка, команда единомышленников использует общую систему ценностей. Ценности ПАО Сбербанка помогают принимать решения в сложных ситуациях и принципах и являются основой отношения к жизни и работе.

Рис. 4 Миссия и ценности ПАО «Сбербанк»

Правила банка:

Быть больше, чем просто банк.
Проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей.
Строить отношения, а не продавать продукт.
Ежедневно улучшать себя и свое окружение.
Не использовать слабости наших клиентов.
Соблюдать не только букву, но и дух требований закона.
Каждый сотрудник — лицо Сбербанка.
Преданность банку, работа в команде, общий успех — успех каждого.

Что такое Сбербанк?

Для клиентов

Банк, которому ценен каждый клиент.
Банк-партнер, который ежедневно готов помочь каждому клиенту во всем, что связано с финансами.
Банк, которому можно доверять: он финансово устойчив, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение, исходя из интересов клиента.
Банк, который постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу
Лучший банк на рынке

Для сотрудников

Банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них.
Банк, который дает возможность сотрудникам развиваться лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы.
Банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не «винтиками в большой машине».
Банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе.
Банк, в котором интересно работать.
Банк, работой в котором можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем.

Для акционеров и инвесторов

Банк, который является лидером в стране по рентабельности капитала и доходности для акционеров.
Банк, приверженный высоким стандартам корпоративного управления, строящий свою работу на принципах открытости, прозрачности и предсказуемости.
Банк, последовательно проводящий взвешенный, разумный и профессиональный подход к рискам.
Банк, активно внедряющий высокие стандарты социальной ответственности.

Для общества

Ведущий банк, опора финансовой системы страны, основа ее роста и благополучия.
Активный участник экономического и социального развития каждого региона и города.
Российский банк, активно участвующий в развитии мировой финансовой системы.
Ответственный банк, осознающий последствия своих решений и активно инвестирующий в рост финансовой грамотности и культуры.

Банк, в котором работают люди с активной жизненной позицией.

2.2 Анализ мотивации персонала ПАО «Сбербанк» России

Высококвалифицированный персонал Банка является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ.

Кадровая политика Банка направлена на формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале Банка.

Сбербанк России является социально ответственным работодателем, создает условия для профессионального и личностного развития сотрудников.

Вхождение Банка в первую десятку наиболее популярных работодателей России признано "прогрессом года". Данный результат стал возможен благодаря эффективной работе по реализации стратегии развития Сбербанка России и до 2019 года, в которой улучшение условий труда и повышение привлекательности Сбербанка, как работодателя являются важными составляющими.

Сбербанк считает персонал своим важнейшим активом и основой конкурентоспособности. Сбербанк управляет человеческим капиталом таким образом, чтобы обеспечить реализацию стратегии и создать условия для развития личностного потенциала сотрудников независимо от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста.

Важной задачей в области приумножения и эффективного использования интеллектуального капитала банка является обеспечение заинтересованности персонала и правильно выстроенной системы мотивации сотрудников. Поэтому проанализируем действующую систему мотивации персонала в Сбербанке.

Нематериальная мотивация

На сегодняшний день ПАО Сбербанк предлагает своим сотрудникам самые разнообразные льготы и привилегии, проводит корпоративные праздники, творческие викторины, профессиональные конкурсы, КВН, предоставляет льготное кредитование, поддержку в обучении.

В неденежную группу входят следующие виды:

– различные виды социального и медицинского страхования (программа ДМС, страхование от несчастных случаев);

– льготные банковские и иные услуги;

– оплата банком определённых расходов (услуги связи, транспортные издержки);

– пенсионные отчисления (существует корпоративная пенсионная программа (модернизация в декабре 2018)). После выхода на пенсию сотрудники банка получают дополнительную негосударственную пенсию, выплата которой ведется из расчета накопленных средств;

– предоставление личного автомобиля, секретаря, парковочного места и прочее;

– предоставление скидок и подарочных сертификатов в различные магазины, рестораны, фитнес клубы и т.д. (приложение «экономим с ДРУГом»);

– предоставление туристических путевок;(полная или частичная оплата путевок в санатории и детские лагеря. Особое внимание уделяется многодетным семьям: (напр. полная оплата санатория МРИЯ в Крыму)

– подарки работникам и членам их семей;

– оплата обучения;

– школа молодых мам (для беременных)

В настоящее время возрастает эффективность неденежных стимулов персонала.

К нематериальному стимулированию в ПАО «Сбербанк России» так же относятся:

– предоставление гибкого рабочего графика;

– проведение совместного досуга всем банковским коллективом;

– признание со стороны руководства;

– возможность повышения квалификации, перспектива карьерного роста, профессионального развития;

– возможность участия в принятии решений, обсуждения важных для банка вопросов (включение в состав кредитного комитета, комитета по управлению активами и пассивами и т.д.);

– символические награды (доска почета, звание «Лучший сотрудник», статья в корпоративной прессе, сувениры, таблички, футболки с надписью: «За трудовые успехи»);

– зачисление в кадровый резерв банка;

В организации существует «Профсоюз Сбербанка». В Профсоюзе существует свой перечень предоставляемых льгот, таких как оплата путевок, материальная помощь, скидки на различные мероприятия и т.д.

Также в банке есть проект «Лига талантов», цель которого включить молодых специалистов в группы для решения наиболее актуальных задач

Ежегодно в Сбербанке проводят конкурс «Лучший по профессии», победа в котором даёт возможность стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование.

Сотрудникам предлагается комплексная подготовка их профессионального развития по уникальным программам обучения мирового уровня с использованием образовательных онлайн-технологий на базе Корпоративного университета Сбербанка. Корпоративный университет Сбербанка начал свою деятельность в марте 2012 года и на протяжении уже долгих лет дает широкие возможности сотрудникам в самосовершенствовании, развитии лидерских качеств и профессиональных компетенций. Официальное открытие кампуса Корпоративного университета состоялось 12 декабря 2014 года. Кампус спроектирован вдоль реки Истра с учетом мирового опыта корпоративных учебных центров. Его многофункциональная инфраструктура мирового масштаба предусматривает все возможности для проведения мероприятий по развитию корпоративной культуры и бизнес-конференций. В кампусе расположено 38 аудиторий, которые вмещают в себя до 1300 слушателей, включая большой конференц-зал вместимостью на 500 человек, лекционные аудитории и комнаты для групповой работы. На территории Корпоративного университета располагается спортивный комплекс с плавательным бассейном, тренажерным залом и залами для игровых видов спорта. Модульные программы Корпоративного университета Сбербанка направлены на обучение руководителей высшего звена, среднего звена, развития кадрового резерва и корпоративной культуры. Существует и Виртуальная школа Корпоративного университета, которая предоставляет возможности дистанционного обучения.

Создана система SuccessFactors, в которой проходят онлайн обучения, адаптация сотрудников, ставятся цели, выставляются оценки, ведется учет личной результативности. На базе этой системы существует виртуальная школа, библиотека и др. В рамках организационного проекта сотрудники получают круглосуточный доступ к программам.

Материальная мотивация

Рассмотрим систему вознаграждения труда работников в Сбербанке, которая основывается на тщательно проработанных передовых принципах: - прозрачность и справедливость выплат: размер дохода сотрудника зависит от должности, квалификации, уровня ответственности за результат своей деятельности и сложности принимаемых сотрудником решений; - внешняя конкурентоспособность: на основе ежегодных анализов данных рынка труда по должностям и регионам банк строит собственную политику в области заработной платы. Величина переменной части совокупного вознаграждения сотрудника зависит от его личной эффективности и работоспособности.

Для повышения эффективности деятельности сотрудников в банке применяют смешанную систему оплаты труда, то есть заработная плата состоит из постоянного оклада, который варьируется в зависимости от занимаемой должности, а также премии, которая зависит от количества отработанных часов, выполнения плана по продажам банковских товаров и услуг и регионального коэффициента. То есть, в данном случае, речь идет об индивидуальной мотивации, когда премия тем больше, чем больше вкладов, кредитных карт, кредитов, монет и т.д. продал отдельный сотрудник банка. Такая система позволяет сотруднику увеличить свою заработную плату в два, а иногда и большее количество раз, что, несомненно, мотивирует сотрудника ни только на выполнение планов продаж, но даже и на их перевыполнение. Также существует коллективная мотивация, она имеет место при начислении квартальной или годовой премии, тогда денежное вознаграждение сотрудника зависит от общих показателей отделения банка, то есть от выполнения планов продаж за определенный период времени. Для рядовых сотрудников действует система оценки личной эффективности «5+», в рамках которой оценка деятельности производится по пяти критериям: личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность.

Менеджеры высшего звена оцениваются по системе «Приоритетных проектов» Приложение 1. Ее суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей с банковской стратегией и дальнейшем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов.

Отдельные категории работников тоже премируются. Так, премия зависит от объема работы или продаж определенного банковского продукта. (например: инкассаторы, IT служба)

На основе этих критериев проводится ежеквартальная оценка для определения размера премиальных выплат. Но достичь таких показателей сложно, так как не каждый сотрудник способен воспринимать инновации и соответствовать уровню данных критериев. В данной системе оценки отсутствуют бонусы от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию. Также сбербанк применяет систему премий за индивидуальные результаты целого ряда должностей. Выплаты годовых премий зависят от прибыли Банка в целом и его отдельных внутренних структурных подразделений. В течение последних лет по сравнению с коммерческими банками было замечено, что годовая премия в Сбербанке намного выше и это обуславливается хорошими результатами банка, в том числе благодаря росту прибыли.

2.2.1. Корпоративная культура как инструмент мотивации и развития

Корпоративная культура и мотивация персонала неразрывно связаны между собой.

Развитие корпоративной культуры– одно из ключевых направлений Стратегии Сбербанка. Это предполагает формирование принципов и норм поведения, отвечающих миссии и ценностям Сбербанка, а также способствующих достижению бизнес-целей.

Среди факторов, обуславливающих необходимость целенаправленного развития корпоративной культуры Сбербанка:

ужесточение регуляторных требований. Во всех географиях присутствия Группы Сбербанк создает необходимость в безусловном соблюдении сотрудниками процедур и правил, в том числе «неписанных» («серые» зоны), а также требует усиления риск- и комплаенс-культуры;
трансформация Сбербанка в тримодальную технологическую организацию с новой культурой, которой присущи новый стиль лидерства, неиерархичность / неплоские структуры, высокий уровень командного взаимодействия;
изменение структуры персонала Сбербанка.
сотрудники «поколения Y» к 2018 году составляют около 50 % в общей численности персонала Сбербанка.
в связи с активной диджитализацией Сбербанка растет доля ИТ-специалистов, специалистов по работе с данными и др.

Согласно российским и международным исследованиям, сотрудники этих категорий ожидают от работодателя более открытой и демократичной среды, а от непосредственного руководителя – непрерывной обратной связи и поддержки в развитии и самореализации.

Культура ПАО Сбербанка – это особая среда, которая помогает сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

2.2.2. Результаты развития корпоративной культуры в 2018 году

1. Ролевые модели:

внедрены пульс-опросы стилей лидерства и вовлеченности, проведена работа с результатами, осуществлена диагностика атмосферы и вовлеченности Agile-команд, начат переход к непрерывному процессу диагностики корпоративной культуры и вовлеченности;
систему непрерывной обратной связи Peer-to-peer Team используют около 1 тыс. руководителей Сбербанка;
запущена кросс-функциональная оценка по ценностям для руководителей топ-200+;
проведены командные коучинги топ-команды по культуре и взаимодействию.

2. Коммуникации:

завершено каскадирование проекта развития корпоративной культуры, включая дочерние и зависимые общества и дочерние банки;
ежемесячно проводилась «Встреча лидеров» – канал прямой коммуникации с менеджерами Сбербанка;
проведено награждение 1,5 тыс. лучших сотрудников, проведен ряд мотивационных мероприятий для лучших сотрудников, в том числе в рамках празднования 175-летия Сбербанка.

3. Обучение:

в рамках Программы по корпоративной культуре и эмоциональному интеллекту обучено более 600 менеджеров среднего звена;
запущены тренинги по корпоративной культуре и эмпатии для линейных менеджеров, включая руководителей ВСП;
запущено обучение менеджеров наставническому стилю лидерства.

4. Социальные проекты:

в рамках Программы «Сбербанк для детей и родителей» проведены День открытых дверей для детей сотрудников, День открытых перспектив (профориентация для подростков и развитие родительских компетенций), выпущены инфодайджесты для детей и родителей;
сформирован общебанковский пул волонтеров, 2 тыс. волонтеров приняли участие в корпоративных мероприятиях, проведено обучение волонтеров и встреча самых активных с руководителями Сбербанка;
Благотворительный фонд Сбербанка запустил пилот Программы развития эмоционального интеллекта у школьников, заключены Соглашения с рядом ведущих мировых университетов (Гарвард, Стэнфорд) разработке Доклада по новой грамотности и ключевым компетенциям;
расширен охват проекта «Учитель для России».

5. HR-процессы:

начата интеграция кросс-функциональности и коллаборативности в HR-процессы.

При запуске/пилотировании новых моделей управления (Аgile, «бирюзовые» организации) сделан фокус на культуру, новые подходы к коммуникациям, обучение работе в новом формате в части культуры и soft skills.

2.2.3. Цели развития корпоративной культуры в 2019-2020году

План действий 2019 года предполагает развитие культуры для тримодальной организации на уровне руководителей уровня топ-1000+ и линейных руководителей и сотрудников с фокусом:

на непрерывную обратную связь для саморазвития и развития команды;
обучение основам корпоративной культуры и эмоционального интеллекта;
социальные проекты, как ориентированные на сотрудников, так и значимые для общества;
внедрение корпоративной культуры во все HR-процессы.

2.2.4 Модель 2020

Сбербанк стоит на пороге больших преобразований.

Представляем новую модель компетенций ПАО Сбербанка – МОДЕЛЬ 2020. Эти компетенции отвечают на вопрос:

КАКИЕ ЛЮДИ НУЖНЫ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ДО И ПОСЛЕ 2020 ГОДА?

Будущее нашего бизнеса – это экосистема, набор уникальных платформ, маркетплейс с новыми услугами.

Модель 2020 задает единые требования при подборе и оценке кандидатов, развитии и продвижении сотрудников.

Для двух ролей – «руководитель» и «Специалист» разработаны различные индикаторы.

Всего выделено шесть новых компетенций, каждая имеет свои поведенческие индикаторы:

- Клиентоцентричность – Определяет потребности клиентов, строит долгосрочные партнерские отношения, предлагает продукты, превосходящие ожидания. Использует дизайн-мышление.

- Развитие команд и сотрудничество – создает эффективные команды, развивает членов команды, поощряет различия и открытость, умеет работать в плоской структуре.

- Управление результатом и ответственность – ставит четкие цели, достигает результата и принимает ответственность.

- Инновационность и digital навыки – Предлагает и внедряет прорывные идеи, постоянно улучшает продукты технологии, сервисы. Использует цифровые навыки.

- Управление собой – Проявляет зрелость и скромность, постоянно работает над собой. Обладает эмоциональным интеллектом, умеет влиять и решать конфликты.

- Системное мышление и решение проблем – Способен анализировать и синтезировать информацию. Обладает когнитивной гибкостью, находит творческие решения проблем. Ясно видит стратегические возможности.

Переход в экосистему – это большой вызов! Необходима коренная трансформация целей, подходов к управлению, нужен новый тип лидерства, новая культура и новые компетенции.

3. Предложения по вовлеченности персонала в ПАО «Сбербанк» России

3.1 Меры по выявлению мотивации персонала в ПАО «Сбербанк» России

Одним из главных условий успеха – создание организацией возможностей для реализации энтузиазма и вовлечённости людей: отсутствие значимых организационных препятствий, реализация собственного потенциала, интересная работа. Для того чтобы добиться максимальной отдачи от персонала, любая организация должна создавать сотрудникам условия для успешной работы, создав гибкую систему мотивации.

Индекс вовлеченности сотрудников ПАО «Сбербанк» второй год подряд показывает значительный рост и составляет 75,6 п. п., повысившись на 6,7 % по сравнению с 2017 годом. Абсолютные цифры результатов опроса достаточно высоки по всем показателям. Банк понимает, что на результаты опроса, помимо вклада в формирование комфортной рабочей среды, повлияла сложившаяся в стране экономическая ситуация: люди в большей степени ценят наличие и стабильность рабочего места. Поэтому банк ориентируется не столько на итоговый балл, сколько на качественные составляющие данного индикатора.

Факторами, оказывающими наибольшее влияние на вовлеченность сотрудников ПАО «Сбербанк», являются:

− качество управления изменениями в ПАО «Сбербанк» (в том числе качество коммуникаций об изменениях);

− стиль управления руководителей (открытость в общении с сотрудниками, создание условий для эффективного взаимодействия, соответствие ценностям ПАО «Сбербанк»);

− наличие возможностей для эффективного выполнения своей работы (скорость принятия решений, простота процесса согласования, возможность влиять на принимаемые решения, профессионализм и соответствие ценностям сотрудников).

Чтобы увидеть четкую картину необходимо проанализировать причины увольнения работников. Что им не нравилось в работе и что они хотели бы изменить. Результаты опроса позволят сформировать набор практических предложений для развития корпоративной культуры ПАО «Сбербанк».

Одной из эффективных мер по управлению текучестью в ПАО «Сбербанк» является анонимная анкета, которую сотрудники заполняют при уходе. Проанализировав данные этой анкеты, можно будет узнать основные причины выбытия персонала и улучшить работу наставников, точечно обратив внимание на основные причины ухода сотрудника.

Анкета предлагает следующие ответы на вопрос о причине ухода персонала:

а) высокая интенсивность работы (заработная плата устраивает);

б) низкая заработная плата (интенсивность работы устраивала);

в) неудобный график работы;

г) большой объем обучающих мероприятий и тестирований;

д) неудовлетворенность сегодняшним курсом банка;

е) неопределенность перспектив работы;

ж) плохая организация рабочего места (освещение, техника и т.д.);

з) однообразие и монотонность работы;

и) отсутствие перспектив карьерного роста;

к) непосредственный руководитель (отношение, компетентность, объективность оценки и т.д.);

л) отсутствие взаимопонимания в коллективе;

м) недостаточный объем льгот (социальных программ);

н) изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, местожительство);

о) новое место работы – равнозначная позиция с более высокой оплатой;

п) новое место работы – с повышением должностной позиции (карьерный рост);

р) новое место работы – иное;

с) нет нового места работы;

т) финансовая сфера;

у) иное.

Подводя итоги, можно выделить пять основных причин ухода сотрудников:

1) новое место работы – иное (сотрудники уходят из организации, уже найдя новое место работы);

2) высокая интенсивность работы (заработная плата устраивает);

3) нет нового места работы (сотрудники уходят из организации, не имея нового места работы);

4) изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, местожительства);

5) низкая заработная плата (интенсивность работы устраивала).

Для более подробного изучения данных и других возможных причин частой сменой кадров выделены несколько факторов, на которые стоит обратить внимание:

- система набора и отбора персонала,

- процесс адаптации,

- неудовлетворенность руководством,

- отсутствие карьерного роста,

- неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя.

3.2. Рекомендации по улучшению вовлеченности сотрудников ПАО «Сбербанк» России

Вовлеченность – это готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей Компании. Вовлеченность возникает тогда, когда сотрудники делают свой выбор в пользу Компании.

Вовлеченность сотрудника - улица с двухсторонним движением, это взаимосвязь между работодателем и сотрудников, основанные на доверии и уважении.

Это выражается в том, что сотрудник проявляет проактивность и энтузиазм по поводу работы и берет на себя полную ответственность.

Чтобы добиться ВОВЛЕЧЕННОСТИ, руководители и менеджеры компании должны:

- Создать ясную и широкую систему коммуникаций

- Ясно показывать сотрудникам, чего от них ожидают

- Предоставлять им полномочия, соответствующие их уровню компетенции, а также:

1. Создать условия труда и корпоративную культуру, которые способствуют вовлеченности.

2. Условия, в которых человек начинает МОТИВИРОВАТЬ СЕБЯ САМ – благодаря содержанию работы и общим условиям труда!

Предлагается цикл управления вовлеченности и принципы работы

Таблица 1

Мероприятия	Периодичность
Проведение опроса по вовлеченности	1 раз в 2 месяца
Получение результатов и рассылка руководителям отчетов с результатами опросов	1 раз в 2 месяца
Анализ результатов и планирование действий по улучшению	Постоянно
Реализация планов действий по улучшениям	Постоянно

Я живу в Екатеринбурге. Работаю в Уральском банке ПАО «СБЕРБАНК». В ВСП 7003/0427.

Уральский банк включает в себя территорию Республики Башкортостан, Ямало-Ненецкого и Ханты-Мансийского округов, Свердловскую, Тюменскую, Челябинскую и Курганскую области с населением 16,4 млн. человек. Общий объем территории обслуживания составляет 1961 тыс. кв. км. Главный офис расположен в Екатеринбурге (ул. Куйбышева, 67). В структуре Уральского банка 9 ГОСБ: 5-первой категории и 4-второй категории, 1744 ВСП. Уральский банк-лидер региона по всем основным направлениям банковских услуг.

ВЫВОД

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Идеальной теории мотивации банковского персонала не существует, таким образом менеджеры должны более тщательно исследовать уже имеющиеся теории и брать на заметку некоторые моменты применимые в реальных рабочих условиях. Абсолютно каждый банк обладает своей системой мотивации и стимулирования персонала.

В данной работе мы рассмотрели систему материальной и не материальной мотивации в ПАО «Сбербанк».

В Банке существуют давние традиции проведения профессиональных конкурсов и награждения лучших сотрудников.

Так же в Сбербанке регулярно проводятся различные корпоративные мероприятия, нацеленные на поддержание корпоративного духа и традиций. Празднования в честь 8 Марта, Нового года, Дня работника Сбербанка, Дня Победы позволяют создать атмосферу доверия и взаимопонимания внутри Банка, ощущение сопричастности к общей цели.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала отделения ПАО «Сбербанк» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в банке совершенствуется с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Основными направлениями развития системы стимулирования персонала в сложившихся условиях может стать применение новых стимулирующих форм оплаты труда. Для повышения экономического стимулирования существующая в банке сегодня система оплаты труда должна быть дополнена построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника (управление по целям является одним из наиболее объективных способов показать, насколько эффективен сотрудник на своем рабочем месте.)

Чтобы добиться ВОВЛЕЧЕННОСТИ сотрудников, необходимо:

- Создать ясную и широкую систему коммуникаций

- Ясно показывать сотрудникам, чего от них ожидают

- Предоставлять им полномочия, соответствующие их уровню компетенции, а также:

А) Создать условия труда и корпоративную культуру, которые способствуют вовлеченности.

Б) Условия, в которых человек начинает МОТИВИРОВАТЬ СЕБЯ САМ – благодаря содержанию работы и общим условиям труда!

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Сбербанк России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/ wiki/Сбербанк_России (дата обращения 20.08.2019).

2. Сбербанк России. Итоговой отчет [Электронный ресурс]. – Режим доступа: Downloads/Sberbank_Annual_Report_2015_RUS.pdf России (дата обращения 15.08.2019).

3. Сбербанк России. Корпоративный университет [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sberbank-university.ru/ru/ (дата обращения 21.08.2019).

4. Егоршин А.П. Оплата труда и результативность трудовой деятельности: учеб. пособие. – М. : ИНФРА-М, 2015. – 2-е изд., перераб. и доп. – 463 с.

5. Пряжников Н.С. Действенные схемы оплаты труда: учеб. пособие. – М.: Академия, 2013. – 367 с.

6. Шарапова В.М., Шарапова Н.В., Борисов И.А. // Конкурентное вознаграждение персонала как элемент социальной политики организации. Шарапова В.М., Шарапова Н.В., Борисов И.А. Российское предпринимательство. 2017. Т. 18. № 14. С. 2171-2182.

7. Устав Публичного акционерного общества «Сбербанк России» № 32 от 29.05.2019

8. Трудовой кодекс Российской Федерации

9. Федеральный закон от 10 июля 2002 года №86-ФЗ «О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)»

10. Федеральный закон от 02 декабря 1990 года №395-1 «О банках и банковской деятельности»

11. Инструкция Банка России от 17 июня 2014 года №154-И «О порядке оценки системы оплаты труда в кредитной организации и порядке направления в кредитную организацию предписания об устранении нарушения в ее системе оплаты труда»

12. Указание Банка России от 25 октября 2013 года №3081-У «О раскрытии кредитными организациями информации о своей деятельности»

13. https://ru.wikipedia.org

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Грейды – основа системы оплаты труда в ПАО «Сбербанке»

Президент	23 грейд
Председатель правления	22 грейд
Члены правления ЦА	21 грейд
Председатели ТБ	20 грейд
Руководители высшего звена	19,18 грейд
Руководители среднего звена	17,16 грейд
Члены правления ТБ	15,14 грейд
Руководители среднего звена ТБ	13,12 грейд
Младшее звено управления	11 грейд
Эксперты	10 грейд
Профессиональное звено	9, 8, 7 грейд
Менеджеры по продажам	6 грейд
Специалисты	5, 4 грейд
Служащие	3, 2, 1 грейд

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Список терминов и определений

Банк – Публичное акционерное общество «Сбербанк России».

Оклад (должностной оклад) – фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Долгосрочное вознаграждение – часть переменного вознаграждения отдельных категорий работников, выплата которого осуществляется с отсрочкой, а размер выплаты может быть скорректирован в соответствии с условиями, определенными отдельным внутренним нормативным документом Банка.

Оплата труда – система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления Банком выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативно-правовыми актами, коллективными соглашениями, внутренними нормативными / организационно-распорядительными документами и трудовыми договорами.

Оценка должности – процедура комплексного и всестороннего анализа содержания должности, осуществляемая в целях определения разряда должности и уровня оплаты труда по окладу.

Подразделения центрального подчинения - организационно обособленные от центрального аппарата Банка и аппаратов территориальных банков структурные подразделения Банка, функционально и административно (управленческий) подчиненные центральному аппарату.

Работники, принимающие риски – работники Банка, наделенные индивидуальными и/или в составе коллегиального органа полномочиями принимать решения об осуществлении операций и иных сделок, результаты которых могут повлиять на уровень и объем рисков Банка, в том числе на соблюдение Банком обязательных нормативов или возникновение иных ситуаций, угрожающих интересам вкладчиков и кредиторов, включая основания для осуществления мер по предупреждению несостоятельности (банкротства) Банка.

Разряд/категория/грейд должности – неотъемлемый атрибут должности, устанавливаемый по результатам проведения ее оценки, определяющий размер оплаты труда по окладу.

Система оплаты труда - система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативно-правовыми актами, коллективными соглашениями, внутренними нормативными / организационно-распорядительными документами и трудовыми договорами.

Структурные подразделения Публичного акционерного общества «Сбербанк России» – подразделения центрального аппарата, территориальных банков, подразделения центрального подчинения Банка.

Территориальный банк - территориальный банк Банка, включая организационно подчиненные отделения, дополнительные офисы, операционные офисы, операционные кассы вне кассовых узлов.

ВСП – внутреннее структурное подразделение

Целевой (нормативный) совокупный доход – планируемый доход работника, рассчитываемый исходя из должностного оклада работника и нормативных коэффициентов премирования (с учетом вознаграждения по итогам работы за год) в соответствии с разрядом/категорией должности.