Реализация собственного стартапа в сфере строительства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Курсовая работа состоит из двух глав. Первая глава представляет собой теоретическое исследование. Вторая глава – практические.

В теоретической части работы раскрыта сущность предмета исследования, его современное состояние и тенденции развития. В завершении теоретической части сформулированы выводы.

В практической части работы проанализированы основы малого инновационного предпринимательства в сфере строительства, выявлены основные побудительные мотивы участников команды компаний, сформулированы основные качества, которыми необходимо обладать предпринимателю и предложены подходы к снижению рисков малого бизнеса в сфере строительства на ранних стадиях его жизненного цикла. В завершении практической части сформулированы выводы.

Актуальность темы: Решение проблем в области теории и практики инновационного предпринимательства являются особенно актуальными в современной России, поскольку именно от развития бизнеса в конечном итоге зависит возможность достижения стратегических целей, связанных с преодолением сырьевой зависимости отечественной экономики и развитием в стране нового технологического уклада.

Выделение и описание ключевых факторов успеха малого инновационного бизнеса представляет собой актуальнейшую научную и практическую задачу: с точки зрения теории, однозначный ответ на данный вопрос пока еще не получен, существует много мнений и теорий в данной области, предлагающих достаточно много противоречивых, но научно обоснованных подходов, нередко исключающих их одновременное применение; с точки зрения практики, знание «рецепта успешного бизнеса» позволяет быстрее и проще – без ошибок, потерь и экспериментов – достичь поставленных целей: занять место на рынке, достичь необходимого уровня продаж, минимизировать издержки и другое – в конечном итоге, получить запланированную и ожидаемую прибыль от своего дела.

Цель курсовой работы – на основе обобщения опыта успешных стартапов реализовать стартап в сфере строительства и разработать «формулу успеха» развития стартапа на ранних стадиях его жизненного цикла и предложить типовые решения по управлению рисками в нем. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач: - описать модель развития стартапа с выделением стадий и этапов их жизненных циклов исходя из анализа практики малого предпринимательства в России и за рубежом; - выделить общие факторы успешности развития стартапа на основе анализа кейсов малых предприятий на ранних стадиях их жизненного цикла; - предложить научно-методические рекомендации по управлению стартапом в процессе его развития, направленные на повышение его выживаемости и результативности его инновационной деятельности; - идентифицировать и классифицировать типовые риски развития стартапа на ранних стадиях его развития, а также обосновать подход к управлению этими рисками в стартапе.

Объект курсовой работы – цифровая платформа поиска строительной техники Rent Сoncrete Machine (RCM).

Предмет курсовой работы – методы и инструменты стратегического управления развитием стартапа на ранних стадиях жизненного цикла и результаты применения этих методов и инструментов.

Информационной базой работы послужили данные российской и зарубежной статистики в области инноваций и предпринимательства в сфере строительства, собранных в результате поиска данных в сети интернет и публикаций в российских и зарубежных средствах массовой информации.

ГЛАВА 1. ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТАРТАПА

Ключевые этапы реализации стартапа

Start-Up (старт, становление предприятия) – стадия, на которой компания сформирована, разработан бизнес-план, проводится (в случае необходимости) сертификация и/или испытания нового продукта, ведется организация серийного производства, осуществляются работы по выводу продукции на рынок (регистрируется товарный знак и наименование продукта, проводятся презентации и другие рекламные акции); завершается этап пробными продажами нового продукта.

Становление и развитие предприятия очень хорошо иллюстрирует модель жизненного цикла организации, разработанная И. Адизисем (Рисунок 1, Таблица 1).

Рисунок 1. Модель жизненного цикла организации И. Адизиса

Таблица 1

Характеристика стадий жизненного цикла организации по модели И. Адизиса

Этапы жизненного цикла организации	Содержание этапа	Проблемы
Ухаживание	Этап зарождения организации, возникновения бизнес-идеи и её вызревания. Оценка перспектив коммерциализации, рисков развития, затрат и ресурсных потребностей инновационного проекта. Осознание и внутреннее признание предпринимателем бизнес-идеи. Управление будущим бизнесом – неформально, от случая к случаю и интуитивно, так как предприятие пока юридически не оформлено.	Предприниматель оказался не готов взять на себя ответственность, отказаться от сложившегося жизненного уклада для воплощения в жизнь своей идеи, которая оказалась временным «увлечением» (пунктир на рисунке 1).
Младенчество Предприятие зарегистрировано, проводится наем персонала, появляются первые клиенты, складываются бизнес-процессы. Происходить борьба за выживание в условиях постоянного кризиса, эффективность управления предприятием далека от совершенства. В области маркетинга: ориентация на продукт, его совершенствование, повышение качества (повышение серийности выпуска, дифференциация продуктового ряда), снижение издержек производства. В области экономики и финансирования: необходимо привлечение внешнего финансирования; бюджетирование не производится, котловой учет результатов и затрат (слабая система контроля денежных потоков, доходов и расходов; слабый учёт финансовых и материальных активов). В области менеджмента: стиль управления, как правило, автократический, директивный, миссия, стратегия не оформлены, отсутствуют процедуры ведения бизнеса, нет системы контроля за исполнением бизнес-процессов; нечёткая организационная структура, слабая субординация Энтузиазм иссяк, харизмы лидера не хватило для того, чтобы удержать команду и персонал, взросление не наступает слишком долго, денежные потоки остаются отрицательными, вследствие чего констатируется «детская смерть» (пунктир на рис. 11)	Предприятие зарегистрировано, проводится наем персонала, появляются первые клиенты, складываются бизнес-процессы. Происходить борьба за выживание в условиях постоянного кризиса, эффективность управления предприятием далека от совершенства. В области маркетинга: ориентация на продукт, его совершенствование, повышение качества (повышение серийности выпуска, дифференциация продуктового ряда), снижение издержек производства. В области экономики и финансирования: необходимо привлечение внешнего финансирования; бюджетирование не производится, котловой учет результатов и затрат (слабая система контроля денежных потоков, доходов и расходов; слабый учёт финансовых и материальных активов). В области менеджмента: стиль управления, как правило, автократический, директивный, миссия, стратегия не оформлены, отсутствуют процедуры ведения бизнеса, нет системы контроля за исполнением бизнес-процессов; нечёткая организационная структура, слабая субординация	Энтузиазм иссяк, харизмы лидера не хватило для того, чтобы удержать команду и персонал, взросление не наступает слишком долго, денежные потоки остаются отрицательными, вследствие чего констатируется «детская смерть» (пунктир на рисунке 1).
Давай-давай (стадия быстрого роста)	Продукт нашел свою нишу и пользуется спросом, растет число клиентов, они становятся постоянными, увеличивается объем продаж. Рост компании требует увеличения численности персонала, вследствие чего предпринимаются попытки формализации функций управления предприятием. Однако рентабельность пока невысока. В области маркетинга: ориентация на расширение сбыта и увеличение рыночной доли (успеваем расти вместе с рынком). Реактивный маркетинг: модификация продукта вслед за изменениями потребностей потребителей. Ситуативные попытки диверсификации бизнеса. В области экономики и финансирования: вследствие постоянного роста продаж операционные расходы покрываются собственными доходами, но средств на развитие не хватает. Нет финансовой стратегии, финансы распределяются по ситуации и не всегда обоснованно. В области менеджмента: стиль менеджмента, как правило, остается автократическим, вырастает самоуверенность основателя, функции управления распределяются исходя личных качеств людей, без оптимизации бизнес-процессов, не определены должностные обязанности, что часто приводит к дублированию или слабой реализации функций	Самоуверенность основателя может привести к «ловушке основателя» (пунктир на рисунке 1), основная причина одна – нежелание основателя трезво взглянуть на реальность и отказаться от старого способа мышления и поведения, который становится несовместимым с дальнейшим развитием организации. Нередко причиной банкротства предприятия на этой стадии являются неумение поделить первые деньги (что может привести, к примеру, к разделу бизнеса, если учредителей было несколько), конфликт старого и нового персонала, уход ключевых сотрудников вследствие незаслуженных обид. Авторитарный герой может стать антигероем.
Юность	Предприятие получает новую жизнь (нередко происходит смена организационно-правовой формы в сторону публичности), двигателем дальнейшего роста становятся не только основатели или первые менеджеры, но и профессиональные управленцы, привлекаемые в компанию. Столкновение традиционного и инновационного подхода к управлению порождает конфликтность и непоследовательность. Компания концентрируется на внедрении систем управления (СМК, СУЗ, ERP, CRM, SRM и др.), оформляются бизнес-процессы, вводятся регламенты, положения, инструкции, нормы и др. Цель преобразований – значительно повысить эффективность управления предприятием. В области маркетинга: переход к портфельным стратегиям с ориентацией на максимизацию прибыли. Появляются маркетинговые прогнозы и предпринимаются попытки контроля рынка. В области экономики и финансирования: высокий потенциал роста увеличивает инвестиционную привлекательность, в компанию приходят первые стратегические партнеры и инвесторы, привлеченные средства идут на внедрение систем управления. В области менеджмента: переход от автократического стиля управления к демократическому, что обеспечивает равенство персонала перед корпоративными нормами и правилами. Организационный потенциал, тем не менее, пока низкий, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал. Формализация управления порождает конфликты и противоречия. Нередко требуется передача управления бизнесом от собственника к профессиональному управляющему или коллегиальному органу управления.	На этой стадии жизненного цикла, как правило, внешних угроз для предприятия не возникает, но есть риск возвращения в стадию «давай-давай», обусловленную внутренними субъективными причинами. Кроме того, учредитель и идеолог бизнеса может уйти из компании, так как у него возникает психологическое отчуждение и депрессия: по-старому развивать бизнес нельзя, а по-новому скучно, прежний энтузиазм меняется на регулярную монотонную работу. Рутинизация управления приводит к конфликту, в результате которого происходит либо смена собственника компании; либо продажа бизнеса с потерей или изменением ключевых бизнес-идей, либо уход ключевых сотрудников с утратой ноу-хау и неявных знаний, либо усиление внутреннего сопротивления организационным инновациям. Наступление этих факторов может привести к «преждевременному старению» компании (пунктир на рисунке 1), потере самостоятельности в результате слияния или поглощения.
Расцвет	Это период максимального могущества и надежности компании. Он характеризуется достижением точки оптимума кривой жизненного цикла (пик кривой на рисунке 1). Достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью. Производство и управление сбалансированы и гармоничны, бизнес-системы работают без существенных нарушений, принимаемые решения не противоречат логике. Эффективность управления предприятием максимальна. Топ-менеджмент формирует стратегию на несколько лет вперед, персонал видит перспективы бизнеса и поддерживает стремление к поставленным стратегическим целям. В области маркетинга: осознается важность баланса между сбытом и прибылью, проактивные действия на рынке исходя из прогноза рыночной ситуации, достаточный контроль рынка; компания проводит большой объем инкрементальных инноваций, развивает собственные НИОКР как основу дальнейших технологических инноваций; растет объем продаж и прибыли; деятельность предприятия ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности; компания обрастает новыми младенческими организациями (spin-off и spin-out компании). В области экономики и финансирования: доходы распределяются на операционную и инвестиционную деятельность, формируются бюджеты развития, направленные в равной степени как на повышение операционной эффективности деятельности предприятия и ее будущее развитие, так и на укрепление ее имиджа, инвестиционной привлекательности, выстраивание системы PR и GR. В области менеджмента: стиль управления остается демократическим. Структура управления модифицируется (встраиваются элементы проектной (матричной) или дивизиональной структуры управления, сформирована организационная культура, базирующаяся на осознании перспектив развития. Сотрудники понимают и разделяют цели организации и понимают свою роль и задачи в конкретных бизнес-процессах. Система мотивации персонала достаточно эффективна и включает в себя не только материальное поощрение, но и моральные стимулы.	Задача менеджмента – удержать компанию в данной стадии как можно дольше, не свалиться с вершины в стадии старения бизнеса вследствие нарушения баланса между стабильностью и инновационностью, операционной и стратегической эффективностью.

Стадии старения соответствуют стадиям зрелости бизнеса.

Предприятие переходит на стадии старения не со временем, а вследствие от ошибок менеджмента, его недостаточной гибкости и стратегичности.

Главная проблема развития стартапа в инновационной сфере состоит в решении проблем управления жизненным циклом предприятия.

Исходной предпосылкой для успешности стартапа является идея, лежащая в основе его создания, а также бизнес-идея, или модель коммерциализации этой идею.

Формулирование бизнес-идеи стартапа связано с решением трех взаимосвязанных задач:

- что продавать – определение продукта или услуги, наиболее привлекательной для потенциальных потребителей;

- кому продавать – выбор целевой аудитории и понимание ее специфики – ценностей, ожиданий, критериев выбора, платежеспособности и другое;

- как продавать – решение всего комплекса проблем: от организации производства до сервисного и текущего обслуживания новых продуктов.

Нередко в процессе разработки бизнес-идеи стартапа уточняется и в корне пересматривается сама идея инновационной технологии. Практика показывает, что разработка бизнес-идеи – это ключевая предпосылка для успешности страрапа.

Идея и бизнес-идея стартапа – это только половина будущего успеха. Успешность малого инновационного бизнеса связана также с организацией собственного дела и исполнительской дисциплины. Так, исследования показали, что более ¾ малых предприятий, ликвидированных или прекративших деятельность в течение первых 3 – 5 лет с момента создания, имели слабый менеджмент или ошибочные маркетинговые стратегии.

Таким образом, успешность стартапов во многом определяется внутренней организацией малого бизнеса. Решения в области организации деятельности и менеджмента стартапов хотя и являются уникальными для каждого из предприятий, тем не менее, существуют типовые ошибки и рациональные правила, которые повышают выживаемость малых инновационных предприятий на ранних стадиях развития.

Отраслевые особенности реализации стартапа в сфере строительства

Строительство представляет собой отдельную самостоятельную отрасль экономики страны, которая предназначена для ввода в действие новых, а также реконструкции, расширения, ремонта и технического перевооружения действующих объектов производственного и непроизводственного назначения. Как отрасль материального производства, строительство имеет ряд особенностей, отличающих его от других отраслей:

- не стационарность рабочих мест

- условия работы - на открытом воздухе

- временный характер рабочих мест

- не однотипность зданий и сооружений, различность технологий

- в строительстве подвижными являются рабочие места, строительная техника, но сама строительная продукция неподвижна

- продукция строительства закреплена территориально и является предметом длительного пользования (50 - 150 лет)

- техническая взаимосвязь всех операций, входящих в состав строительного процесса; все работы выполняются строго последовательно, поэтому ни один строительный процесс не может начаться без окончания предыдущего, неравномерность движения рабочей силы

- длительное отвлечение финансовых средств застройщика в строительство из хозяйственного оборота

- сложное согласование деятельности всех участников строительства

- в строительстве климат и местные условия имеют важную роль.

Помимо вышеназванных общих особенностей имеются специальные особенности в зависимости от вида строительства: промышленного, жилищно-гражданского, транспортного, строительства энергоблоков, мостов, эстакад, туннелей, трубопроводов, мелиорации, сельского хозяйства и тому подобие.

Строительный комплекс сегодня - достаточно раздробленное, не управляемое из единого или нескольких центров множество самостоятельно хозяйствующих субъектов, обладающих своими специфическими особенностями и не связанные с системными целями. По объему производимой продукции и количеству занятых людских ресурсов на строительную отрасль приходится примерно десятая часть экономики страны.

Строительная отрасль – это организованная система предприятий и производств, объединенных устойчивыми производственно-технологическими и хозяйственными связями в создании строительной продукции.

Все организации, входящие в строительную отрасль, можно разделить на шесть групп (Рисунок 2).

Рисунок 2. Состав строительного комплекса

Органы государственного регулирования и архитектурно-строительного надзора, осуществляющие регулирование деятельности строительного комплекса, реализацию единой архитектурно-строительной политики, контролирующие соблюдение требований строительных норм и правил, проводящие лицензирование проектно-строительной деятельности, экспертизу проектно-сметной документации и сертификацию строительных материалов. Главным федеральным исполнительным органом, осуществляющим руководство отраслью, является Государственный комитет Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу – Госстрой России.

Научно-исследовательские организации, разрабатывающие новые инженерно-технические решения, новые материалы и конструкции, новые технологии производства строительных материалов, конструкций и строительно-монтажных работ, новые строительные машины и механизмы. Большинство научно-исследовательских организаций строительного комплекса функционируют в структуре высших учебных заведений архитектурно-строительного образования.

Архитектурно-проектные и проектно-изыскательские организации, выполняющие инженерные изыскания и разрабатывающие проектно-сметную документацию для строительства. Архитектурно-проектные и проектно-изыскательские организации, как правило, специализируются на проектировании определенных объектов – гражданского, промышленного или транспортного строительства.

Архитектурно-проектные организации, осуществляющие проектирование технически сложных объектов, как правило, имеют в своем составе научно-исследовательские подразделения. В строительном комплексе функционируют около 12 тысяч архитектурно-проектных и проектно-изыскательских организаций.

Предприятия по производству строительных материалов, изделий и конструкций. Эти предприятия образуют основу материально-технической базы строительства, они производят строительные ресурсы, которые составляют около 60 % в стоимости конечной строительной продукции.

Предприятия по эксплуатации и техническому обслуживанию строительных машин и оборудования. Это предприятия, специализирующиеся на оказании автотранспортных услуг и услуг механизации (автотранспортные предприятия, управления механизации), предоставляющие строительные машины и оборудование в аренду, а также выполняющие работы по ремонту и техническому обслуживанию техники.

Строительно-монтажные организации, выполняющие различные виды строительных и монтажных работ при возведении зданий и сооружений.

В строительном комплексе функционируют около 140 тыс. строительных организаций, выполняющих различные виды работ.

Для принятия решения о развитии стартапа в строительной сфере необходимо провести комплексный анализ конкурентоспособности нового продукта или технологии по отношению к существующим аналогам или субститутам, выявляя плюсы и минусы идеи стартапа.

На рынке строительных услуг особое значение придается не только цене продукции. В современных рыночных условиях главным фактором при принятии решения о победителе в тендере является срок выполнения работ. Например, скорость выполнения строительно-монтажных работ главным образом зависит от производительности строительной техники, поэтому в число факторов конкурентоспособности строительной организации следует включать ее своевременное техническое перевооружение.

Факторы, отражающие эффективность деятельности по повышению конкурентоспособности в рамках отдельной взятой организации: логистическое обеспечение деятельности предприятия, своевременное техническое перевооружение, эффективность использования основных производственных фондов, инновационная деятельность предприятия, внедрение современных компьютерных технологий, трудовой потенциал предприятия, маркетинговая активность предприятия, инвестиционная деятельность предприятия, абсолютная ликвидность, автономия строительного предприятия, оборачиваемость активов, рентабельность продукции.

Для того, чтобы оценить потенциал конкурентов, найти свое место в сегменте рынка строительных услуг, строительная организация должна определить свой рейтинг конкурентоспособности и рейтинги конкурентоспособности других игроков на рынке.

Несмотря на конкуренцию, у строительного рынка большие перспективы — в 2020 году его объем оценивают в $10,3 трлн. Медленно, но верно строительство начинает оцифровываться. Один за другим появляются проекты, предлагающие онлайн-платформы для аренды строительного оборудования и техники, AI-помощника для архитекторов, сервисы для прогнозирования экологических рисков и так далее. «Инвест-Форсайт» составил подборку из пяти европейских стартапов, на которые стоит обратить внимание в ближайшие годы. В данную подборку попал стартап – бетономешалка в аренду, который будет взят за основу и исследован в практической части курсовой работы.

Бетономешалка в аренду.

Братья Хандшух и Винсент Кох одними из первых начали оцифровывать европейский рынок аренды строительного оборудования (сейчас он оценивается в €25 млрд). Они создали цифровую платформу Klarx, на которой можно взять в аренду более чем 250 000 типов техники всего за пару кликов. В сентябре 2019 года проект обработал свыше 50 000 заявок на аренду от несколько тысяч клиентов, включая Strabag, Deutsche Bahn и Unger Steel. С момента основания в 2015 году мюнхенский стартап привлек €12,5 млн от B&C Innovation Investments GmbH (BCII) и Target Global.

Выводы по 1 главе

1. Исходной предпосылкой стартапа является идея, лежащая в основе его создания, а также бизнес-идея.
2. Разработка бизнес-идеи – это ключевая предпосылка для успешного стартапа.
3. Формулирование бизнес-идеи стартапа связано с решением трех взаимосвязанных задач: что продавать, кому продавать, как продавать.
4. Чем проще бизнес - идея стартапа вписывается в существующую производственно-технологическую систему, тем меньше она вызывает опасений со стороны потребителей и тем проще для нее привлечь инвесторов и партнеров.
5. Ключевым фактором успеха стартапа являются компетенции, необходимые инициаторам стартапа и компетентным использованием этих ключевых факторов успеха на практике.
6. Типовые проблемы при создании стартапа связаны с тем, что идея так и не превращается в бизнес-идею инновационного проекта.
7. Уникальность для каждого предприятия - это организация деятельности и менеджмента стартапа.
8. Успешный запуск стартапа непосредственно связан с созданием востребованного продукта и успешным прохождением полной неопределенности и рисков жизненного цикла организации.
9. Строительство – индустрия консервативная, но она не стоит на месте и инновации меняют ее «лицо».
10. На оптимизации строительных процессов, минимизации рисков, отбора надежных и недорогих поставщиков и тому подобных вещей зависит экономическая эффективность проекта. Поэтому любая возможность снизить последствия ошибки или другого негативного фактора будет работать. Именно поэтому инвесторы вкладываются в стартапы в строительной сфере.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ СТАРТАПА

Ключевая бизнес – идея стартапа

Идея стартапа

Название проекта: Цифровая платформа поиска строительной техники Rent Сoncrete Machine (RCM).

Описание продукта / услуги: цифровая платформа и мобильное приложение для поиска машин с установками для заливки бетона.

С помощью продукта владельцы техники решают проблему поиска потенциальных клиентов, а строители – проблему подбора, поиска, резервирования и заказа бетононасосов и сопутствующей строительной техники.

Предпосылки создания стартапа

В мировой экономике существует общий тренд на цифровизацию всех сфер бизнеса. В последние годы ряд традиционных бизнесов был изменен до неузнаваемости появлением интернет платформ для обмена ценностями. Одними из самых известных примеров являются:

AirBnB – онлайн-площадка для размещения, поиска и краткосрочной аренды частного жилья по всему миру. Пользователи Airbnb имеют возможность сдавать путешественникам в аренду своё жильё целиком или частично. Сайт предоставляет платформу для установления контакта между хозяином и гостем, а также отвечает за обработку транзакций. Airbnb предлагает жильё в 65 000 городов 191 страны мира. С момента основания в августе 2008 года и до апреля 2017 года через сайт Airbnb нашли жильё более 150 млн человек.

Авито (Россия) - интернет-сервис для размещения объявлений о товарах, вакансиях и резюме на рынке труда, а также услугах от частных лиц и компаний, занимающий второе место в мире и первое в России среди онлайн-классифайдов. Товары, предлагаемые к продаже на «Авито», могут быть новыми и бывшими в использовании. На ноябрь 2019 года на «Авито» было размещено более 59 млн активных объявлений.

Klarx - цифровая платформа, на которой можно взять в аренду более чем 250 000 типов техники всего за пару кликов. В сентябре этого года проект обработал свыше 50 000 заявок на аренду от несколько тысяч клиентов, включая Strabag, Deutsche Bahn и Unger Steel. С момента основания в 2015 году мюнхенский стартап привлек €12,5 млн от B&C Innovation Investments GmbH (BCII) и Target Global.

Именно платформа Klarx является прототипом создания стартапа, описанного в данной курсовой работе. На текущий момент на российском рынке нет подобного ресурса в сфере строительства, а именно в части поиска и аренды спецтехники для строительства.

На текущий момент на рынке есть ряд интернет ресурсов, предоставляющих технику в аренду, но все они располагают только своим автопарком и, соответственно, клиент будет вынужден тратить много времени и сил на поиски нужной единицы техники среди таких сайтов. При чем, ни у одной из компаний-игроков рынка нет возможности создать по-настоящему удобный онлайн-ресурс для подбора. Это экономически не целесообразно делать и поддерживать в одиночку. Таким образом, аренда спецтехники по-прежнему осуществляется путем телефонных переговоров и заказов в офлайн после долгого анализа конкурентов.

Таблица 1

Концепция стартапа в табличном виде

1.	Что представляет собой продукт / услуга?	Продуктом будет являться набор ценностей, который предоставляет клиентам разработанная платформа и мобильное приложение. Ценность для владельца техники: возможность размещения своих лотов на платформе для поиска клиента; Ценность для строителя: возможность подбора нужной техники из размещенных на платформе лотов; Ценность для всех сторон: возможность заключения безопасных сделок на платформе и прозрачное сотрудничество.
2.	Какую функцию выполняет продукт / услуга?	Продукт выполняет функции: Поиск клиентов; Поиск заказчиков; Заключение безопасных сделок.
3.	Где товар будет использоваться? / Где услугу можно будет получить?	Все взаимодействие участников процесса будут осуществляться на цифровой платформе, в том числе через мобильно приложение.
4.	Когда товар будет использоваться? / Когда услугу можно получить?	Услугой будут пользоваться участники процесса, когда у них будет возникать потребность разместить технику в аренду/ взять технику в аренду или заключить безопасную сделку.
5.	Есть ли необходимые дополнительные товары / услуги для использования разрабатываемого товара / услуги?	Дополнительными услугами будут являться стандартные функции платформ (AirBnB, Авито, ЯндексТакси): Платные выделения лотов аренды в поиске; Платное поднятие предложения в поиске; Услуги профессионала при подборе/размещении техники; Прочие инструменты при развитии платформы.

Команда стартапа

Для стартапа должна быть организована команда. Основные требования к участникам:

1. Инновационность;
2. Скорость работы;
3. Профессионализм;
4. Готовность к проектной работе на результат.

Таблица 2

Команда стартапа

Название должности	Функционал	Входные компетенции (опыт)
Операционный директор стартапа	Отвечает за сроки, бюджеты и операционное управление стартапом	Опыт работы операционным директором от 3 лет в сфере IT
Креативный директор стартапа	Отвечает за идею продукта, его идеологию и развитие	Опыт работы креативным директором от 3 лет в сфере строительства или IT
Менеджер по продажам	Отвечает за поиск участников платформы	Опыт работы в должности от 1 года
Маркетолог	Отвечает за анализ рынка и привлечение первых участников платформы	Опыт работы в должности от 3 лет
Архитектор	Отвечает за архитектуру разрабатываемого интернет ресурса (интерфейс и внутренняя организация)	Опыт работы в должности от 3 лет, языки программирования для создания сайтов
Верстальщик сайтов (программист)	Отвечает за подготовку сайта	Опыт работы в должности от 3 лет, языки программирования для создания сайтов
Программисты баз данных	Отвечают за прочие технические вопросы при создании платформы	Опыт работы в должности от 2 лет, стандартные языки программирования, создание баз данных

Распределение ключевого функционала:

Таблица 3

Функционал по ролям

Функции	Комментарий	Кто выполняет
Основатель (основатели)	Отвечает за идею и является фаундером стартапа, презентует продукт и ищет инвестиции	Креативный директор
Привлечение клиентов	Прорабатывает стратегию входа продукта (MVP) на рынок	Маркетолог
Продажи	Отвечает за привлечение клиентов на платформу	Менеджер по продажам
Разработка	Разрабатывают платформу	Программисты баз данных, Архитектор
Дизайн	Разрабатывает дизайн и интерфейс интернет ресурса и мобильного приложения	Верстальщик сайтов
Операционные процессы	Координирует все операционные процессы стартапа, отвечает за сроки и бюджет	Операционный директор

Целевая аудитория продукта / услуги

Потенциальной аудиторией продукта (платформы) являются все участники строительного рынка, кто связан с использованием строительной техники. Причем одни и те же игроки могут выступать как арендодателями, так и арендаторами, в зависимости от их возможностей.

Таблица 4

Целевая аудитория

Целевая аудитория	Описание сегмента
Сегмент 1	Владельцы строительной техники, готовые сдать ее в аренду
Сегмент 2	Профессиональные строители, которым требуется техника в аренду
Сегмент 3	Частные лица, которым нужны разовые заказы строительной техники для индивидуального жилищного строительства

В связи с тем, что пользователи платформы не имеют предписанной роли, а могут выступать в разных ролях, ниже приведен сборный портрет потенциального пользователя платформы (клиента).

Таблица 5

Портрет потребителя

Имя	Может выступать как частное лицо (ФИО), так и юридическое лицо (ИП, ООО, АО). Основное условие: клиент должен быть зарегистрирован под уникальным логином на интернет платформе.
Должность или род деятельности	Строительство, любые должности (в том числе частные лица для индивидуального строительства)
Возраст	От 18 и старше
Образование	Любое
Потребительский стаж	Любой
Тип	Участник сообщества: пользователь платформы, который может как размещать объявления аренды, так и использовать размещенные.
Роль в семье	Как правило отец семейства, но не обязательно, может состоять в любой роли
Типичный день из жизни (проблемы, которые он испытывает)	Типичные проблемы клиента, как правило не влияют на потребность в строительной технике. По статистике стройка имеет самый высокий приоритет, как в жизни частных лиц, так и в жизни компаний.
«О чем болит голова»	Где/кому арендовать технику на стройке, которая сейчас ведется?
Ситуация потребления продукта	Нужна техника/Есть свободная техника
Продукты – заменители, которые он уже использует	Те, кому нужна техника ищут по частным объявлениям и сайтам автопарков; Те, кто хочет сдать в аренду технику размещает эти же объявления по разным сайтам.
Ожидания от продукта	Продукт соберет взаимодействие всех заинтересованных лиц на единой автоматизированной платформе и позволит вести быстро, удобно и безопасно вести бизнес.
Что он читает в он-лайн	Новости строительства, социальные сети
Что он читает в офф-лайн	Газеты, романы Пелевина
Уровень доходов	Средний и высокий (варьируется в зависимости от региона)
Возможность влиять на расходы	относительная
Что мотивирует потребителя	Возможность быстро и выгодно совершить сделку по требуемой/располагаемой единице техники

Ценностное предложение

Основы, заложенные при разработке ценностного предложения, описаны в Таблице 6.

Таблица 6

Ценностное предложение (Customer development)

Что является проблемой клиента?	Проблемой клиента-владельца техники является поиск арендатора; Проблемой клиента-строителя является поиск строительной техники определенного типа, к определенной дате и по определенной цене.
Как клиент решает эту проблему на данный момент?	Клиенты-владельцы техники решают проблему путем создания собственных сайтов, либо с помощью размещения объявлений в сети и печатных изданиях; Клиенты-строители решают проблему путем поиска сайтов, предложений в сети и печатных изданиях, после чего они сводят результаты поисков на бумажных или электронных носителях и выбирают наиболее выгодное предложение.
Насколько он доволен решением?	Клиенты- владельцы техники не довольны решением, т.к. большая часть автопарка простаивает просто потому что потенциальный клиент мог не найти их предложение в разрозненных источниках; Клиенты- строители не довольны решением, т.к. тратят много сил и времени на поиски в разрозненных источниках, а также не защищены от мошенничества.
Разрешима ли эта проблема альтернативными методами?	Проблема не имеет альтернативных решений, наиболее эффективные методы до отсутствия единой платформы уже используются и являются не удовлетворительными вызовам времени.
Хочет ли клиент решить эту проблему другим способом?	Да, клиенты хотят совершать сделки в едином информационном пространстве и иметь защищенность при ведении таких сделок.

Таблица 7

Основное видение по продукту

1. Преимущества продукта/услуги

-Единое информационное поле для всех участников сделок;

-Ведение истории и отзывов как о клиентах, так и о заказчиках (подтвержденная репутация участников платформы);

-Самый большой выбор предложений из всех доступных ресурсов;

-Проведение защищенных сделок с оплатой через платформу;

-Минимальные требования для входа новых пользователей на платформу и высокая выгода для них от ценностей, которые предоставляет платформа.

2. Аспекты, которые ожидает/хочет потребитель от продукта?

-Обилие выбора;

-Прозрачность условий сделки;

-Безопасность сделки;

-Контролирующий арбитр сделки (сама платформа);

-Быстрота совершения сделки и предоставления техники.

3. К чему стоит стремиться, чтобы удовлетворить потребности клиентов?

-Привлечь максимальное число пользователей на платформу;

-Обеспечить бесперебойное функционирование и дружелюбный интерфейс платформы;

-Предоставить максимально удобные сервисы взаимодействия между пользователями.

Ценностное предложение

Размещение на платформе позволит Вам сэкономить силы, время и деньги при размещении или поиске строительной техники по всей территории России. На платформе размещены только проверенные поставщики и потребители строительных услуг, каждая сделка защищена, так как оплачивается через платформу. Работая с нами Вы всегда выберите нужную технику в нужный срок по лучшей цене из сотен доступных предложений, которые мы отсортируем для Вас в наиболее выгодном порядке!

Конкурентный анализ стартапа

Конкурентный анализ стартапа представлен в Таблицах 8, 9, 10.

1. Общий анализ конкурентов

Таблица 8

Конкурентный анализ

Конкурент	Преимущества / Недостатки		Что стартап может предложить в ответ на «преимущество» конкурента или «недостаток»
АБН62 (http://arenda-betononasosa.com/)	Преимущества	Свой автопарк	Стартап не станет прямым конкурентом или партнером ни одного из так называемых конкурентов. Но при успешном запуске, он соберет всех участников на своей платформе и они будут совершать защищенные сделки внутри единого информационного поля. Конкурентами станут только те, кто не вступит в платформу, но они не смогут предложить более удобный сервис, т.к. большинство предложений будет на платформе.
	Недостатки	Отсутствие сети распространения
Автобетононасос (http://betonconstruction.ru/)	Преимущества	Свой автопарк
	Недостатки	Отсутствие сети распространения
АВИТО (https://www.avito.ru/)	Преимущества	Большой выбор
	Недостатки	Не безопасно, не удобно искать
Частные организации и физические лица	Преимущества	Нет
	Недостатки	Максимальная неопределенность при сделке

2. SWOT – анализ рынка

Таблица 9

Сильные и слабые стороны рынка

Сильные стороны	Слабые стороны
Рынок строительства в России практически не отцифрован, имеются большие возможности для многих стартапов в этом направлении.	Строительная отрасль – одна из самых статичных в связи с большими вложениями капитала, есть риск, что бизнес не готов переходить на цифровую платформу.

3. SWOT – анализ стартапа

Таблица 10

Сильные и слабые стороны стартапа

Сильные стороны	Слабые стороны
Стартап может в кратчайшие сроки объединить все ресурсы рынка в едином информационном поле и изменить навсегда отрасль строительства в России.	Есть риск не привлечь достаточного количества пользователей платформы чтобы она стала интересна подавляющему большинству рынка.

Рынок сбыта и его потенциал

Рынок сбыта представляет из себя весь рынок аренды спецтехники на всей территории России, сайт доступен в любом уголке страны и участники из всех регионов могут регистрироваться на нем в разных ролях.

Потенциал рынка будет увеличиваться с каждым годом на 20%, т.к. именно на столько происходит прирост в строительном бизнесе в целом за год.

Планируемые показатели:

Количество потенциальных сделок (в год): более 100 000;

Планируемый объем выручки (в месяц) 5 000 000;

Рентабельность 1000 % в год;

Чистый доход в месяц (в рублях) 3 500 000 в первые полгода, далее увеличение в соответствии с графиком прироста пользователей на платформе.

MVP (Минимальный жизнеспособный продукт)

Минимальным жизнеспособным продуктом будет являться цифровая платформа в открытом доступе в сети интернет и инфраструктурой, готовой для приема объявлений, запросов клиентов и совершения финансовых сделок.

Модель монетизации

Монетизация платформы будет осуществляться за счет:

1. Сбор комиссии с совершенных сделок;
2. Реклама в платформе;
3. Дополнительные услуги по продвижению объявлений;
4. VIP и элитные платные аккаунты.

Экономика стартапа и финансовые показатели

Основным финансовым показателем является процент прироста капитализации в неделю, он должен быть не ниже 7%, а также показатель Cash Flow, нормы будут вычисляться в зависимости от динамики роста.

Бизнес – модель стартапа

Бизнес-модель стартапа является «брокерской»:

Используется как в компаниях, оказывающих услуги для других компаний, так и для обычных пользователей.

Брокерский бизнес соединяет покупателей и продавцов и проводит между ними транзакции, за что взимает определенную сумму денег (фиксированная ставка или процент от сделки).

У брокеров есть несколько подвидов, то есть площадок для выполнения заказов. Одной из таких площадок станет данный стартап, на ряду с такими площадками, как Авито.

Заказ в брокерской модели выполняется в соответствии с критериями (например, цена и срок услуги) и по запросу клиента.

Маркетинговые коммуникации и привлечение первых клиентов

Предполагается масштабное проведение рекламной компании:

1. По телевидению;
2. В основных поисковиках в интернет (контекстная реклама);
3. Реклама строительных периодических изданиях как в интернете, так и в печатных СМИ.

Инвестиции и инвесторы

Предполагается классическая схема привлечения инвесторов для стартапа:

1. Посевные инвестиции от частного инвестора или привлечение от государственного фонда Сколково;
2. Ангельские инвестиции венчурных инвесторов к моменту разработки MVP и появлению первых последователей стартапа (пользователей платформы);
3. Инвестиции раунда А для построения организации и завершения процессной бизнес-модели новой компании.

Примерный график финансирования изображен на Рисунке 3:

Рисунок 3. Цикл финансирования стартапа

Выводы по 2 главе

1. Идея цифровой платформы актуальна для российского рынка аренды строительной техники и может представлять интерес для инвесторов.

2. Целевая аудитория продукта готова к переводу своих сделок на цифровую платформу.

3. В России стартап не имеет конкурентов в данной области.

4. Бизнес, построенный на базе данного стартапа имеет высокий потенциал роста (будет увеличиваться вместе с ростом строительного рынка).

5. Модель монетизации стартапа является стандартной для всех платформ и неоднократно проверена на других стартапах, что говорит о высокой прибыльности бизнеса при условии успешного запуска.

6. Стартап требует привлечения инвесторов на всех стадиях развития, это будет являться одним из ключевых факторов успеха.

7. Стартап требует профессиональной и мотивированной команды как на старте проекта, так и при его развитии, это является еще одним ключевым фактором успеха.

8. Все пункты, описанные во второй главе, имеют одинаково важный «вес» для всего проекта, но каждый важен на своей стадии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализируя успешный опыт создания и развития бизнеса в инновационной среде, можно выделить природу процесса зарождения идеи, формирования бизнес-идеи и их реализации в виде стартапов. Стартап (англ. startup, startup company) – это малое инновационно активное предприятие на начальном этапе жизненного цикла своего развития. Главная ценность стартапа, определяющая не только его стоимость, но и перспективы роста и выживаемость в условиях конкурентного рынка – хорошая идея для бизнеса. Многое зависит и от лидера команды, и от профессионализма команды, формирование которой осуществляет лидер. Команда стартапа, как правило, ограничена небольшой численностью – 2 – 5 чел. Траектории развития стартапа ограничены:

- либо довольно быстро он растет, формируя и занимая все большую долю рынка, переходя в класс средних – еще через некоторое время – и крупных компаний; нередко подобные стартапы становятся предвестниками новых отраслей и видов деятельности;

- либо растет, но более медленными темпами с уходом в рыночную нишу, где занимает монопольное положение, основанное на уникальных компетенциях,

- либо исчезает с бизнес-карты, обанкротившись или став участником сделки по слиянию или поглощению бизнеса;

- либо – крайне редко – остается на рынке в виде малого инновационно- активного предприятия, выживая вопреки всем закономерностям на харизме и таланте своего руководителя.

В последнем случае, долгожительство стартапа на рынке обеспечивает:

- либо доступ к уникальным ресурсам;

- либо уникальные компетенции руководителей и исполнителей инновационного предприятий;

- либо существенное превосходство над конкурентами, достичь которое последние (конкуренты) не могут по различным объективным причинам.

Система поддержки и сопровождения инноваций, сформированная в Российской Федерации, создает условия для создания и развития успешных стартапов в строительной сфере. В стране работают десятки фондов, которые дают хороший импульс для развития стартапа, но дальнейшее развитие зависит от самого инновационного предпринимателя, его компетенций и предприимчивости. Только полное и концентрированное вовлечение в проект всех компетенций членов команды дает эффект роста и развития.

Исходя из этого, следует понимать, что механизмы развития стартапа и управления рисками его развития должны быть реализованы по-новому, с учетом специфики стадии жизненного цикла и на основе компетентностного подхода. Успех стартапа зависит от компетентности команды, что позволяет обеспечить развитие и избежание рисков развития предприятия. Ключевым фактором успеха стартапа становится система управления предприятием. Менеджмент и маркетинг стартапа должны становиться его частью с момента идеи. Необходимо «продать» продукт до его появления, сформировать жизнеспособную – эффективную и рациональную – бизнес-идею.

В данной курсовой работе производится анализ планируемого к реализации стартапа в России - цифровая платформа поиска строительной техники Rent Сoncrete Machine (RCM).

В настоящее время в мире все больше появляются онлайн – платформ в различных отраслях. В Европе в число лидирующих стартапов входит именно стартапы в строительной сфере. В России в число лидирующих стартапов входит стартапы в финансовой и производственной сферах. Соответственно, строительная сфера свободна и интересна для реализации инновационных бизнес-идей и решений в данной отрасли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература:

1. Бланк С. Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов. – М.: Альпина Паблишер , 2014. – 368 с. – ISBN 978-5-9614-4645-6.
2. 2.Бланк С., Дорф Б. Стартап. Настольная книга основателя. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 616 с. ISBN 978-5-9614-5027-9, 978-5-9614-1983-2,978-5-9614-4410-0,978-5-9614-4538-1.

Дополнительная литература:

1. Адизес И.К. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем (How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems). – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007. – 294 с. – ISBN 978-5-91171-008-8, 5-315-00046-X.
2. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпораций (Managing Corporate Lifecycles). – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 512 с. – ISBN 978-5-00057-151-4.
3. Адизес И.К. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни (Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society). – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 368 с. – ISBN 978-5-00057-137-8.
4. Дрейпер У. Стартапы. Профессиональные игры Кремниевой долины (The Startup Game: Inside the Partnership Between Venture Capitalists and Entrepreneurs ). – М.: Эксмо, 2011. – 384 с. – ISBN 978-5-699-51160-0
5. Друкер П.Ф. Бизнес и инновации (Innovation and Entrepreneurship). – М.: Вильямс, 2007. – 432 с. – ISBN 978-5-8459-1195-7, 0-88730-618-7
6. Шуваев М. Интегральная оценка конкурентоспособности строительного предприятия. Современная конкуренция, 2011/3(27). – 108-112 с.

Интернет-источники:

№	Наименование портала (издания, курса, документа)	Ссылка
	Сайт журнала «Газета.ru»	https://www.gazeta.ru/
	Сайт журнала «Инвест-Форсайт»	https://www.if24.ru/
	Сайт издательского дома «Коммерсант»	http://www.kommersant.ru/