Формирование группового поведения в организации (Что такое группа и почему люди объединяются в группы?)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В наши дни работа в команде стала приметой повседневной практики фирм и организаций. Обучение соответствующим навыкам получает все большее распространение, особенно в странах с развитыми традициями рыночной экономики.

Группы играют все большую роль в деятельности организаций. Групповое поведение - важная составляющая организационного поведения. Люди образуют группы по ряду причин, рассматриваемых классическими теориями группообразования. Кроме того, работая в группе, люди могут удовлетворять свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти и др.

В своем становлении и развитии группы проходят ряд стадий. Зная на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут поразному влиять на групповое поведение. На каждой из этих стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на эффективность групповой работы. Групповые характеристики придают функционированию группы определенность, что, в свою очередь, важно как для ее членов, так и для менеджмента организации. Менеджеры должны знать характеристики и особенности поведения групп. Что бы быть готовым к возможным последствиям (положительным или отрицательным) групповой деятельности. Они могут продумать, как следует изменить восприятие, установки, мотивацию членов группы, чтобы повысить результативность групповой работы для достижений целей организации.

Группы могут разделять по ряду разных признаков. Среди множества видов групп наибольший интерес вызывают неформальные группы. Что бы справиться с потенциальными проблемами и использовать потенциальные преимущества неформальных групп, менеджмент должен признать их существования, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, прислушиваться к мнению к их неформальных лидеров.

В современных условиях рабочие группы перерастают в команды. Особенно важны и интересны с точки зрения организационного поведения самоуправляемые команды, которые на ряду с выполнением задания осуществляют и функции управления. Их создание и деятельность принципиально меняют характер функционирования и построения современных организаций.

Организационное поведение - это область знаний, ориентированная в сторону лучшего понимания человеческого поведения и использования этого знания с целью помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Целью курсовой работы является изучение формирования группового

поведения в организации ООО «Сладкая Жизнь». В курсовой работе буду иследовать групповое поеведение в ООО «Сладкая Жизнь». Предмет исследования – система отношений в части формирования группового поведения в организации.

1. СУЩНОСТЬ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ НАУКЕ

1.1 Что такое группа и почему люди объединяются в группы?

Группа - это небольшое собрание людей, состоящее из нескольких человек. Однако всякое ли небольшое объединение людей действительно можно назвать группой?

Исследования подтверждают, что для группы необходимо:

• функциональное взаимодействие членов группы между собой и прочими группами;
• члены группы должны чувствовать сопртчастность между собой и общую цель.

Следовательно, группа - это 2 или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга и воспринимают себя как «мы», т.е. как сообщество, к которому они принадлежат.

Такая трактовка понятия «группа» во многом объясняет вторую часть вопроса.

Основными структурными элементами группы являются:

• взаимодействие;
• принадлежность.

Взаимодействие являет собой действие индивидов на основе общих целей и интересов. Если их нет, нет и группы.

Следующим условием взаимодействия является схожее отношение членов группы к этим целям и интересам. Индивид Х будет взаимодействовать с индивидом У, если у того и у другого совпадают установки в ценности.

Далее. Чтобы у человека возникло желание установить связь с другими людьми, он должен иметь в перспективе возможность получить в результате взаимодействия определенное моральное или материальное вознаграждение.

Глубокий смысл заложен и во втором элементе структуры понятия группы.

Чувство принадлежности необходимо человеку, чтобы реализовать ее естественное стремление быть с другими людьми, сравнивать себя с ними и получать их оценку самого себя, уважение и признание. Принадлежность группе означает также потенциальную возможность для индивида иметь надежную защиту. Члены одной группы скорее заступятся друг за друга и при встрече с хулиганами на улице, и при разговоре с начальством, отстаивая групповые интересы. Наконец, принадлежность к группе, например, к какому-либо клубу или профессиональному союзу обеспечивает человеку определенное положение в обществе, дает ему власть и возможности для достижения конкретных целей.

Таким образом, люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в:

• общении,
• самоуважении,
• безопасности,
• усилении власти,
• получении определенного общественного статуса,
• достижении социальных, экономических и других целей.

1.2 Типы групп

Существуют разные критерии, по которым классифицируют группы. Например, в зависимости от характера совместной деятельности они могут быть производственные, учебные, семейные и т.п.; в зависимости от длительности и существования - постоянные или временные и т.д.

Однако большинство ученых в основу типологии групп берут наиболее общий критерий - принцип их создания.

Одни группы создаются директивно по воле руководства организации для выполнения ее целей, другие - добровольно самими работниками для удовлетворения своих различных потребностей.

• первые называют - формальными,
• вторые - неформальными.

Формальные группы бывают двух типов: административные и оперативные. К административным относятся группы, предусмотренные организационной структурой: отделы, участки и т.д. оперативные включают рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект. К такому типу относится, например, команда.

Неформальные группы также делятся на два вида: группы по интересам и группы на основе дружбы.

Примером первого типа могут служить объединения людей на основе стремления к саморазвитию, повышению своего профессионального мастерства или коллекционеры.

Источником формирования групп второго типа являются симпатии друг к другу и сходство личностных ценностей и установок.

Формальные и неформальные группы имеют много общего.

Во-первых, и те, и другие проходят похожие стадии развития. Во-вторых, они одинаково организованы - у них есть иерархии, лидеры, роли, нормы (правила), статус, размер. В-третьих, групповой динамики тех и других свойственны одинаковы характеристики: сплоченность и конфликты.

Вместе с тем между ними существует принципиальные различия. Наиболее важными из них Джон В. Ньюстром^[1] и Кейт Дэвис^[2] считают следующие. Как видно из таблицы 1, в неформальных группах основную роль играют члены групп и их взаимоотношения, в формальных же - официальные роли в терминах должностных прав и обязанностей индивидов.

Неформальная власть, таким образом, обращается к человеку как к личности и, следовательно, носит личностный характер; формальная - как к должностному лицу, она устанавливается официально.

Власть эту лидер неформальной группы получает от товарищей по работе, формальный - от руководства организации. Далее. Поведение в неформальной группе регламентируется групповыми санкциями, в формальной - правилами и должностными инструкциями.

Наконец в неформальной группе в качестве методов воздействия на управление поведением служат групповые санкции, в формальной - награждения и штрафы.

Все эти различия способствуют созданию в неформальных группах особых межличностных отношений, которые оказывают порою более сильное влияние на поведение работников, чем административная власть.

Поэтому, хотя неформальные группы создаются не по воле руководства, каждый менеджер должен считаться с ними. От того, как взаимодействуют неформальные группы с формальными, зависит в конечном счете эффективность организации.

Неформальные группы имеют много своих достоинств. Они облегчают управленческую нагрузку менеджмента: если члены такой группы разделяют цели организации, то сами осуществляют контроль.

Неформальные группы способствуют сотрудничеству и кооперации, получению удовлетворения от труда, служат своего рода клапаном для выхода эмоций работников, улучшают коммуникации в организации.

Использование всех этих возможностей для повышения эффективности организации - прямая обязанность менеджмента.

Существуют ряд проверенных на практике правил, которых должен придерживаться в своей работе с неформальными группами каждый менеджер. Суть их сводится к тому, чтобы:

1. признать существование неформальной группы и осознавать, что ее подавление повлечет за собой ослабление организации.
2. выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, чтобы знать их настроение.
3. перед тем как принимать какие-либо действия, просчитывать их возможные последствия для неформальной группы.
4. для ослабления сопротивления изменениям в организации со стороны неформальной группы привлекать ее членов к принятию управленческих решений.
5. своевременно выдавать работникам точную информацию, препятствуя тем самым распространению слухов.

1.3 Формирование группы и ее основные характеристики

В литературе есть несколько моделей формирования группы, и в каждой из них стадии ее жизненного цикла называются по-разному. Например, Джеймс Л. Гибсон, Джон Иванцевич и Джеймс Х. Доннелли - младший думают, что в самом развитии каждая группа проходит через стадии: взаимного признания, общения и принятия решений, мотивации и продуктивности, контроля и организации^[3].

По мнению Л.В. Карташовой, Т.В. Никоновой и Т.О. Соломанидиной, есть 5 стадий: начальная стадия формирования, стадия внутригруппового конфликта, обеспечение сплоченности группы, стадия наивысшей работоспособности и заключительная стадия (для временных групп).

Е.Г. Молл, как и американские ученые, выделяет также четыре этапа: образование группы, стадию «бури и шторма» (конфликтации), стадию нормирования (дифференциации) и стадию исполнения.

Недостатком всех этих определений является некоторая их произвольность, отсутствие методологического критерия.

В основе авторской модели лежит концепция, основанная на процессах, которые определяют особенности развития каждой группы. Процессы эти, по общепризнанному мнению, психологов, таковы: адаптация, идентификация, интеграция и коммуникация.

Адаптация характеризует начальный этап формирования группы, когда ее члены узнают и принимают друг друга, формируют задачи, вырабатывают нормы поведения, когда начинают проявляться структура, иерархия, статус, роли, лидерство.

Идентификация связана с формированием чувства принадлежности индивида к группе. Этот процесс протекает на трех уровнях: эмоциональном - как умение сопереживать; ценностно-мировоззренческом - как способность стать на точку зрения другого человека или всей группы и поведенческом - как стремление подчиниться складывающимся групповым нормам.

Интеграция знаменует собой этап, когда уже завершена борьба за власть в группе, окончательно установлены групповые нормы, роли каждого, то есть когда объединение индивидов превратилось в единичный коллектив.

Интеграция приводит к превращению коллектива в саморегулирующийся социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности.

Для данного этапа развития группы характерны следующие признаки:

• четко обозначены цели;
• достигнута совместимость индивидов в группе;
• лидер группы доказал на практике право на лидерство;
• группа успешно выполняет поставленные перед ней задачи;
• размер группы позволяет знать мнение каждого ее члена и оценивать его;
• люди чувствуют свою принадлежность к группе, поддерживают друг друга, преодолевая совместно трудности и решая групповые задачи;
• конфликты и стрессы, проявляющиеся на первых порах особенно часто и болезненно, возникают все реже и разрешаются наиболее щадящими способами с участием всей группы.

Показателем эффективности интеграции является степень сплоченности группы. Наиболее высокая сплоченность присуща группе на ступени ее зрелости. Распад группы начинается с проявления разобщенности между ее членами.

Таким образом, если следовать логике развития группы и тем процессам, которые его сопровождают, можно выделить следующие стадии:

1. Адаптация.
2. Идентификация.
3. Интеграция.
4. Распад.

При этом следует заметить, что стадии эти не являются изолированными друг от друга формами эволюции группы. Они лишь указывают на доминирующие тенденции, которые определяют тот или иной ее жизненный цикл.

В жизни все сложнее. Бывает, что процессы и адаптации, и идентификации, и интеграции происходят одновременно. А случается и так, что, достигнув уровня интеграции, группа переходит на более низкую ступень, потому что в ней появился новый лидер или изменились ее задачи.

Что же касается процесса коммуникации, то он сопровождает развитие группы на всех ее стадиях. Коммуникация является средством, с помощью которого члены группы взаимодействуют, общаются, строят свои отношения, формируют характеристики группы, управляют своим поведением. Поэтому о ней мы поговорим отдельно.

Обобще сказанное, можно схематично представить модель формирования и развития группы в Таблице 2.

В соответствии с этой моделью рассмотрим основные характеристики группы и потенциальные конечные результаты ее деятельности.

Структура группы. Каждая группа имеет свою структуру. Она зависит от типа группы, ее размера и состава, взаимоотношений и норм в ней, статуса и роли каждого члена группы.

Размер и состав группы. Одним из важных факторов, который во многом определяет эффективность группы, является ее размер. На практике видно, что наиболее продуктивными являются группы, состоящие из 5-9 человек. Такая численность позволяет, во-первых, учитывать при принятии решений несколько различных мнений, во-вторых, создает прозрачность, при которой хорошо виден вклад каждого и, в-третьих, обеспечивает благоприятные условия для взаимодействия и сплоченности коллектива.

Эффективность группы зависит также от ее состава. Исследования подтвердили такую закономерность: чем больше общих признаков у группы (например, по возрасту, квалификации, взглядам и т.д.), тем плодотворней работают ее члены, тем быстрее они находят правильные решения вопросов, которые перед ними возникают. Так же разнородность группы по какому-либо признаку при определенных условиях может быть источником конфликтов.

Статус. Под статусом принято понимать место человека в обществе или группе.

Различают формальны и неформальный статус. Формальный определяется должностью, официальным званием. Например, профессор или победитель конкурса «лучший по профессии»; неформальный - личными качествами человека и признанием людьми этих качеств.

Если установленный групповой статус соответствует ожиданиям личности, личность признает групповые нормы и ведет себя в соответствии с ними, если нет, между личностью и группой возникает конфликт.

Роли. Роль - это способ или модель поведения человека в той или иной ситуации. Каждый член группы выполняет определенные роли, которые зависят от его статуса. Сложность управления организационным поведением здесь заключается в том, что в жизни люди одновременно выполняют несколько ролей. Человек в одно и то же время может быть руководителем, подчиненным, товарищем, родителем и т.д. в каждой роли от него ожидают определенного поведения. Когда член группы не оправдывает ожиданий группы, возникает ролевой конфликт.

Расмотрим разные ролевые конфликты:

1. Конфликт «личность - роль». Он возникает тогда, когда требование роли нарушает основные ценности индивида либо его потребности. Например, человек может уйти из группы, если его представления о нравственности или справедливости расходятся с групповым мнением.
2. Конфликт внутри роли. Такой конфликт появляется тогда, когда человек оказывается как бы между двух огней. С одной стороны, например, руководитель группы по служебной иерархии принадлежит к начальству и должен вести себя в соответствии с положением; с другой, он - член группы и хочет сохранить с ней дружеские отношения.
3. Конфликт между ролями. В его основе лежат противоречия между ожиданиями от тех ролей, которые выполняет человек. В частности, сплоченная группа, цели которой не совпадают с целями формальной организации, может стать причиной межролевого конфликта для ее членов. Исследования показывают, что избежать ролевых конфликтов трудно. Однако можно минимизировать их негативное влияние на новые группы. Для этого надо знать причины возникновения противоречий и своевременно вмешаться в процесс их развития.

Нормы. Под групповыми нормами принято понимать общепризнанные стандарты, которые сложились в группе в результате длительного взаимодействия ее членов. В отличие от ролевых ожиданий, которые обращены к отдельным людям, нормы обращены сразу ко всем членам группы.

Как формальные, так и неформальные группы могут иметь разнообразные писаные или неписаные нормы. Одни из них формализованы в различных письменных документах. Другие официально не объявляются, тем не менее становятся известными всем членам группы. И хотя они носят неформальный характер, их влияние на взаимоотношения в группе и эффективность ее работы часто оказывается сильнее писанных норм.

Основные нормы можно свести к нескольким типам.

1. к первому типу относятся те, которые определяют нормы деятельности, ее производительность, качество, сроки выполнения заданий и т.д.
2. ко второму - нормы, связанные с распределением ресурсов. Они регламентируют порядок выделения денег на заработную плату, поощрения, последовательность предоставления льгот и привилегий и т.д.
3. к третьему - нормы, касающиеся неформальных социальных соглашений. Сюда входят правила, регулирующие проявление профессиональной или групповой солидарности, допустимые пределы санкций к отдельным членам группы, нормы групповой лояльности и т.д.
4. четвертый тип образуют организационные нормы. Это могут быть требования к одежде работников, предъявляемые для поддержания определенного имиджа фирмы, или стандарты при ведении переговоров и т.д.

Существование норм диктуется задачей достижения целей группы. Объединение усилий членов группы требует некоторого принуждения. Необходимость такого принуждения проявляется тем сильнее, чем острее ощущается потребность в единообразии поведения при решении вопросов совместной деятельности группы.

Значение норм трудно переоценить.

Во-первых, они способствуют предсказуемости поведения членов групп, сокращению количества межличностных проблем и конфликтов.

Во-вторых, нормы позволяют людям определить ценность своей группы, отличающую ее от других, и на этой основе построить модель собственного поведения.

В-третьих, оказывают влияние на формирование сплоченности группы.

Сплоченность. Концепция сплоченности имеет важное значение для понимания роли группы в организации. Эта роль может быть либо положительной, либо отрицательной, все зависит от того, совпадают групповые цели с целями организации или нет.

В первом случае члены группы культивируют лучшие деловые и нравственные качества, гордятся принадлежностью к своему коллективу. Все это вместе способствует тому, что возникающие проблемы решаются по-деловому, творчески, с учетом общего мнения.

Во втором случае на первом месте в жизни группы выступают межгрупповые конфликты. Общепроизводственные проблемы отступают на второй план. Сплоченность такой группы в конце концов разрушается. Однако пока это не случится, группа оказывает негативное влияние на поведение всей организации.

Менеджеру надо знать, как управлять процессами, которые сплачивают людей в группе, и в зависимости от направленности сплоченности применять те или иные меры воздействия.

Существуют различные методики, которые позволяют количественно оценить степень сплоченности и ее направленность. Одна из них предложена Р.С. Вайсманом. Суть ее заключается в следующем. Членам коллектива дается набор из двадцати личностных качеств, тесно связанных с деловым общением. Среди этих качеств - постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, настойчивость, лояльность к групповым нормам, искренность и др. Из этого набора они должны выбрать пять качеств, которые, по их мнению, необходимы для продуктивной работы и которые культивируются в группе. Сопоставление повторений отдельных качеств с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.

В зависимости от этого коэффициента менеджер может предпринять действия либо по укреплению сплоченности, либо по ее разрушению.

Немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг дают для этого следующие рекомендации.

Для укрепления сплоченности:

1. помогите группе испытать общий успех;
2. постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и прежде всего к лидеру;
3. развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некой особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя большой потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающейся в совместной работе;
4. позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, уважению, самоуважению, престижу;
5. поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных задач.

Для разрушения сплоченности:

1. в драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности;
2. покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей;
3. посейте недоверие между людьми и прежде всего к лидеру группы;
4. образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего - превратите в перебежчика лидера группы;
5. ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства;
6. устраните лидера путем перемещения его на другое место работы.

Менеджеру могут пригодиться и советы американских ученых, которые рекомендуют:

Для укрепления сплоченности:

1. сделать группу меньше;
2. поощрять согласие с целями группы;
3. стимулировать соревнование с другими группами;
4. выдавать вознаграждение всей группе, а не отдельным ее членам;
5. если необходимо, изолировать группу от негативного влияния других работников.

Для разрушения сплоченности:

1. сделать группу больше;
2. расформировать группу;
3. выдавать вознаграждения не всей группе, а отдельным ее членам;
4. поощрять несогласие с задачами группы;
5. не изолировать группу.

Наконец заслуживают внимания и рекомендации отечественного ученого Н. Власовой, которая во втором томе своего трехтомника «…И проснешься боссом» приводит 22 правила управления группой:

1. оцени потенциальные возможности людей и распредели между ними ролевые позиции в группе;
2. обозначь место и значение каждого члена группы в решении общей задачи;
3. поставь перед группой общую цель, не забыв убедить каждого, что общая цель - это и его личная цель;
4. распредели обязанности, ответственность, права, власть и средства, разработав грамотные должностные инструкции и сбалансировав ресурсы;
5. обсуди первые трудности с ориентацией на выявление их причин;
6. предложи группе постоянно квалифицировать свою деятельность;
7. стабилизируй, сплоти группу, создай благоприятный климат, а потом имитируй кризис, чтобы люди научились разрешать противоречия и конфликты (задача, требующая времени, ресурсов, уверенности в достижимости ожидаемых результатов и участия небольшой, но квалифицированной группы социопсихологов);
8. развивай коллективное принятие решений. Авторство присваивай группе, однако внутри группы отдавай должное каждому в зависимости от его вклада;
9. разработай постоянные критерии оценки работы и следуй им;
10. веди коллективный и публичный разбор противоречий;
11. поддерживай в группе главные ценности: уважение к каждому, оценку по вкладу, ориентацию на положительное в человеке, гласность, демократичность, учет индивидуальных особенностей;
12. раскрывай смысл и значимость работы, место и ценность каждого в общем деле;
13. децентрализуй власть и предоставь полную самостоятельность всем членам группы (но не забудь, о чем говорилось в п. 4);
14. поощряй инициативу, исключи практику поиска виновного. Важно найти причины и пути устранения ошибок;
15. не забывай про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого;
16. все групповые проблемы разрешай совместно и гласно;
17. давай постоянную информацию о достижениях каждого;
18. всем членам группы дай право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса;
19. назначь одного члена группы на роль «адвоката дьявола» - человека, защищающего явно неправое дело или занимающегося «крючкотворством», выискиванием недоработок, неточностей, сомнительных положений, ошибок, критикующего принимаемые решения с различных точек зрения. Это помогает быстрее принять правильное, для всех приемлемое и всесторонне обоснованное решение;
20. выслушивай различные точки зрения и критику также спокойно, как и то, что совпадает с твоей точкой зрения;
21. отдели усилия по генерированию идей от их оценки. Сначала собери все предложения, а потом обсуди плюсы и минусы каждого из них;
22. выслушай сначала идеи подчиненных низших рангов, потом рангом выше и только после этого излагай свои.

1.4 Сила фрейминга

Фрейминг (framing – установление рамок) – структурирование, создание подхода у интерпретации окружающего мира – это стратегия лидера, которая может серьезно повлиять на поведение людей. Фрейминг крайне важен для работы в команде и обучения. Фрейминг помогает сотрудникам быстро и без лишних сложностей поменять свое поведение, научится понимать, каких результатов от них ждут.

Руководители должны таким образом структурировать работу, чтобы она мотивировала людей к сотрудничеству. И хотя в некоторых случаях необходимость сотрудничества может показаться очевидной – например, лечение пациента или разработка нового продукта, - нельзя не признать, что мы склонны сосредотачиваться на своих собственных заданиях и не всегда задумываемся, насколько наши результаты вписываются в общую картину. Лидеры должны понимать, что каждый воспринимает работу по-своему, поэтому так необходим фрейминг. Отказавшись от авторитарного стиля управления, руководители должны помочь людям осознать свою взаимосвязь, затем воодушевить их на работу в команде и предоставить возможность, для обучения. Ключевые компоненты ситуационного фрайминга – распределение ролей и утверждение цели сотрудничества. Кроме нее, лидеры должны направлять совместные усилия членов команды на глобальную цель, которая бы и воодушевляла их, и объединяла. Первый шаг в создании этих элементов кроется в понимании когнитивных фреймов – их превосходства и силы.

В общем-то, от лидеров ждут, что они будут говорить. Они могут заставить других осознать какой-то недостаток в работе и объяснить, почему новая инициатива или новое направление могут привести к успеху. Люди прислушиваются к лидерам и действуют в соответствии с тем, что говорят и делают их коллеги. Поэтому, предпринимая попытку внедрить что-то новое, лидеры осознанно могут использовать такой фрейминг, который сфокусирует внимание всех членов команды на определенных задачах и мотивирует их к действию. Говоря об «осознанном использовании», я имею в виду, что лидеры могут повести себя таким образом, что работникам будет проще начать сотрудничать и уважать груд друга, делится информацией, задавать вопросы и экспериментировать с новыми поведенческими стратегиями или заданиями.

2.ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА ООО «СЛАДКАЯ ЖИЗНЬ»

2.1 Общие сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Сладкая Жизнь» - современное кондитерское предприятие. ООО «Сладкая Жизнь» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Место нахождения общества: Россия, Ивановская область, г. Иваново.

Основными видами деятельности ООО «Сладкая Жизнь» являются:

• изготовление кондитерских изделий;
• реализация расходного материала для кондитеров по всей России.

Директор является единоличным исполнительным органом общества, выполняющий определенную деятельность ООО «Сладкая Жизнь», при этом он отдает отчеты о выполненной работе собранию участников общества.

Аппарат управления предприятия представляет собой систему взаимосвязанных органов и работников управления. Организационная структура предприятия штабная и представлена в Таблице 3.

Наиболее важным фактором прямого воздействия на систему предприятия, являются поставщики материалов (продуктов, полуфабрикатов, комплектующих). Основные поставщики ООО «Сладкая Жизнь» представлены в Таблице 4.

Отдел бухгалтерии состоит из специалистов, таких как, главного бухгалтера и бухгалтеров, которые занимаются вопросами контроля и оперативного учета.

Стратегию фирмы определяет заместитель директора по коммерции, занимающийся изучением проблем по сбыту, также разрабатывает рекомендации для руководителя организации по улучшению товарной стратегии на базе изучения рынка, прогнозов в планировании объемов сбыта и управления товародвижением, а также формирования ценовой политики.

Качество менеджмента находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающим решение поставленных задач.

Коммерческий отдел в фирме ООО «Сладкая Жизнь» выполняет свои определенные функции:

• изучение проблем компании и рекомендации по усовершенствованию товарной стратегии;
• формирование ценовой политики;
• управление товародвижением;
• прогнозирование в планировании объемов продаж.

Показатели продаж продукции ООО «Сладкая Жизнь» за 2018-2019 г.(таблица 5).

Принципы налогообложения ООО «Сладкая Жизнь» отражены в Положении об учетной политике предприятия для целей налогообложения.

Прибыль, которая получена по данным бухгалтерского учета, корректируется в зависимости от целей налогообложения.

Процесс формирования внутренней среды ООО «Сладкая Жизнь» происходит под воздействием многих переменных и оказывает большое влияние на реализацию продукции. Эта среда включает в себя структуру: ресурсы, финансовое состояние, маркетинговую деятельность, производственную деятельность и корпоративную культуру.

2.2 Исследования психологического климата в трудовом коллективе ООО «Сладкая Жизнь»

Спектр моделей поведения, которые нужны для совместной работы, ограничен. В результате продолжительного исследования было выделено несколько устойчивых типов поведения – командных ролей. С помощью теории ролей можно узнать, какой вклад человек может внести в работу команды. Знание командных ролей друг друга может улучшать взаимопонимание членов команды и позволять оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится намного меньше (Таблица 6).

Была продемонстрирована анкета М. Белбина, по которой проводился опрос среди работников предприятия. Данное анкетирование позволило сделать следующие выводы: среди исследуемого персонала выделились следующие роли (Таблица 7).

Таким образом, можно сделать вывод, что в данном коллективе есть представители 6 из 8 групп. В Таблице 8 представлена сравнительная характеристика поведения различных возрастных групп.

Рассмотрим их поподробнее.

Потребность в достижении – важные характеристики обнаружены в зависимости от социометрического статуса и принятия взаимопомощи. Таким образом, можно сделать вывод о том, что группа нацелена на достижения, стремится много работать и предпринимать усилия, чтобы достичь достаточно высоких целей.

Потребность привлекать к себе внимание – на потребность быть в центре внимания, как можно заметить, имеет воздействие стаж и возрастная категория. Таким образом, чем ниже стаж, и, следовательно, возрастная категория, тем наиболее высокая потребность быть в центре внимания.

Потребность в порядке – зависимость от социометрического статуса.

Чем выше статус, тем больше желание запланированности порядка.

Ориентация на игру – формируется при принятии взаимопомощи, стремлении оказывать помощь, много действий совершается в свободных времяпрепровождениях.

Потребность в поддержке – говорит об отсутствии ответственности, желания оказывать поддержку другим; отвержение взаимопомощи как фактора, говорит о низкой потребности в поддержке.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке характера для более авторитетных людей.

Потребность в социальных контактах говорит о достаточно высокой степени доверительных отношений и связей с коллегами и не зависит от возраста, стажа, социометрического статуса.

Для людей с более высоким стажем работы, характерна потребность ставить перед собой сложные цели и достигать их.

Потребность во влиятельности и власти, говорит о стремлении руководить подчиненными, что не проявляется в данных исследованиях и, следовательно, не вызывает конкуренции в коллективе.

Потребность в разнообразии очень ярко проявляется у людей с более высоким разрядом, большим стажем и возрастной категорией. Можно пронаблюдать взаимосвязь стажа, возраста и готовности к переменам. Чем выше данные характеристики, тем большую подготовку к переменам мы можем увидеть.

2.3 Основные направления совершенствования группового поведения сотрудников в ООО «Сладкая Жизнь»

Для того, чтобы определить пути повышения эффективности системы взаимодействия сотрудников необходимо рассмотреть внешние и внутренние факторы, которые характеризуют их поведение.

Внешние факторы, характеризующие поведение группы, заключаются в следующем. Группа является подсистемой в большой системе и поэтому для того, чтобы объяснить организационное поведение группы нужно описать факторы организации, к которой данная группа относится.

1. Организационная стратегия. Организация имеет стратегию по проблемам, относящиеся к бизнесу, в котором она работает (или хочет работать) и какой организацией является (или хочет стать). Данная стратегия может определяться высшим руководством или в сотрудничестве с нижестоящими менеджерами. Стратегия определяет цели предприятия и средства достижения этих целей. Стратегия организации в любой момент может оказывать влияние на определенные рабочие группы, которые, определяют ресурсы, привлекаемые руководством для решений поставленных задач.

2. Структура руководства. Структура руководства может определять, кто перед кем должен отчитываться, кто принимать решения и какие группы должны их выполнять. Она устанавливает, в каком месте организационной иерархии находится определенная группа и каковы формальные внутригрупповые взаимоотношения.

3. Формальное регулирование. Организация устанавливает правила, процедуры и другие различные формы регулирования, которые лимитируют поведение персонала. Если, например, KFC^[4] установил определенные правила и стандарты приготовления гамбургеров, то индивидуальное поведение членов группы не может выйти за рамки установленных правил.

4. Организационные ресурсы. В большинстве случаев размеры и прибыли организации определяются тем, какие они имеют ресурсы. Значительное воздействие на поведение группы оказывают наличие или отсутствие тех или иных ресурсов, например, времени или денег, которые организация может предоставить группе.

5. Подбор персонала. Члены группы, которые являются в первую очередь сотрудниками компании, в которой работает данная группа, отбираются в соответствии с установленными компанией требованиями. В связи с этим данный фактор следует отнести к внешним условиям деятельности группы.

6. Оценка работы. От оценки и определенной системы вознаграждений зависит организационное поведение группы. Данный фактор также можно отнести к компетенции организации в целом.

7. Организационная культура. Каждая организация имеет свою "неписанную" культуру, определяющая стандарты приемлемого или неприемлемого поведения. Уже через некоторое время работы каждый сотрудник предприятия понимает особенность порядков, которые здесь установлены. Это может касаться одежды, стиля поведения, манер и т.д., и, хотя рабочая группа является носителем некой субкультуры, для ее сотрудников необходимо следовать определенным установленным нормам, которые предусмотрены в данной организации.

8. Физические факторы среды. Поведение группы зависит от физических факторов среды: освещенности и шума на рабочем месте, архитектуры и дизайна помещения, количества людей в одном помещении и т.д.

Все группы имеют свои определенные установленные нормы, которые приняты всеми членами группы стандарты поведения. Организационное поведение в группе определяют нормы, которые должны выполняться должным образом, то есть нельзя, например, сотрудникам компании публично критиковать свое руководство. С точки зрения индивида, нормы говорят членам группы, чего от них ожидают в определенных обстоятельствах. Формализованные нормы- это принятые в организации правила. Но большинство норм в группах - «неписанные».

Каждый член группы стремится в своем поведении соответствовать определенным заданным нормам, которые приняты в данной группе. Отсюда следует такое явление, как стремление к согласованности или по другой терминологии «групповое давление».

Как выяснилось, самой главной проблемой на пути развития более эффективного стиля взаимодействия сотрудников ООО «Сладкая Жизнь» является отсутствие эффективной системы мотивации персонала и справедливой системы поощрений и штрафов, как способ управления персоналом, его организационным поведением, и закрепления желаемых форм поведения.

Поэтому основные рекомендации по усовершенствованию стиля взаимодействия сотрудников фирмы ООО «Сладкая Жизнь» можно сформулировать в виде следующих направлений:

• руководству организации нужно создать систему поощрений и штрафов за поведение на работе;
• проводить тренинги для того, чтобы развивался определенный стиль взаимодействия между сотрудниками, сотрудниками и руководителями, сотрудниками и клиентами;
• необходимо разработать элементы атрибутов фирмы для формы менеджеров как элемент корпоративной культуры фирмы, объединяющих сотрудников, и одновременно, позволяющих клиенту лучше ориентироваться в фирме, знать к кому обратиться.

Таким образом, поведение работников является частью имиджа фирмы, поэтому им нужно управлять и формировать его в зависимости от текущей ситуации на рынке и в соответствии с целями, которые стоят в настоящее время перед организацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационное поведение является научной дисциплиной, которая занимается изучением поведения работающих людей и тем, как они осуществляют деятельность в рамках определенных организационных структур или организаций.

Основу любой организации составляет трудовой коллектив. Люди объединяются в организации, что бы совместно выполнять свою работу, которая имеет существенные преимущества перед индивидуальной деятельностью.

В организационном поведении выделяются два факта: поведение организации как целостного образования и поведение людей, ее составляющих. Из этого делаем вывод, что:

В данной курсовой работе я исследовала сущность группового поведения организации. В 1 главе мы рассмотрели сущность группового поведения в современной науке. Во 2 главе я исследовала эффективность группового коллектива в ООО «Сладкая Жизнь». Узнали о том, что фрейм – это набор предположений и заключений о какой-либо ситуации. Как правило, фрейминг осуществляется автоматически – мы редко осознаем силу автоматических фреймов, которые используем, потому что воспринимаем их как нечто само собой разумеющееся.

1. Успех любой деятельности зависит от того, насколько эффективно и сознательно принимают участия в нем люди. Вот почему социально психологические методы менеджмента являются обеспечивающими и основополагающими для руководителя. Руководители своей команды должны быть заинтересованы в своих сотрудниках не только по долгу службы. Только в том случае происходит улучшение результатов деятельности, когда управляющий активно заинтересован в способностях команды компетентно выполнять свою работу. Именно это является следствием того, что эффективность команды зависит не только от выполнения задач, поставленных перед сотрудниками, но и от личных взаимоотношений. Значимую важность приобретает стиль поведения лидера, который ориентирован на личные взаимоотношения.

2. Успешный руководитель команды в процессе своей деятельности уделяет особое внимание трем основным составляющим: достижению поставленных перед собой целей; развитию навыков людей; формированию и развитию команды. Руководитель команды несет важную ответственность по поводу того, как поддержать равновесие между личной свободой и обязанностями, которые стоят перед командой. Нужно найти те решения, которые будут усиливать команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные 29 для них решения. Приходится определять, насколько далеко команда сможет вторгаться и ограничивать личную свободу каждого, при этом не нарушать приверженности всей команды совместным целям. Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется, прежде всего, в свободе организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Организационный маневр подразумевает расстановку своих сил в «коммуникативном пространстве». Руководитель должен знать, кто его может поддержать; кто создать видимость поддержки, а потом отказаться; кто выступать оппонентом; кто может быть категорически против; кто выражать сомнения. Когда руководитель находится между этими позициями, он может определить, как именно необходимо организовать работу, чтобы при этом преодолевать расхождения в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в компании и обеспечив надежность предпринимательских связей вне нее.

3. Определенные личностные качества, присущие руководителю необходимы для создание профессиональной команды. В последнее время наблюдается тенденция смещения акцентов при выборе объектов внимания в управленческих процессах: если ранее руководитель в своей политике управления персоналом изучал обстоятельства, которые связаны только с работником, на которого было ориентировано управленческое воздействие, то теперь реализуются целые стратегии поведения самих руководителей по отношению к своим подчиненным. Осуществляя их, руководитель должен работать, прежде всего, над собой.

Таким образом, я разобрала что, формирование группового поведения (групповая сплоченность) зависит от благоприятного психологического климата в коллективе. И сделала вывод, что группа ООО «Сладкая Жизнь», в которой проводился опрос, является сплочённой.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Артамонова, Н.В. Организационное поведение: учеб. пособие / Н.В. Артамонова, Л.П. Фрумкин, И.Г. Головцова. – СПб.: СПб ГУАП, 2006. – 52 с.
2. Валиева О.В. Управление персоналом. – М.: Приор, 2009. – 176с.
3. Варламов А. Командообразование или мысли о командном строительстве. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №9. – С. 17-25.
4. Званковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов/ Москов. психол. – социал. ин- т. – М.: Флинта: МПСИ, 2008. – 647 с.
5. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 352с.
6. Ломов Б.Ф. Личность в системе общественных отношений. – СПб.: Питер, 2008. – 316 с.
7. Построение команды по Мередиту Белбину (интервью с М. Белбином). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №3. – С. 32-36.
8. Сарычев, С.В, Социально-психологические аспекты надежности группы в напряженных ситуациях совместной деятельности / С.В. Сарычев, А.С. Чернышев - Курск: Изд-во КГПУ, 2006. – 295 с.
9. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор - http://rusneb.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1.

Различия формальных и неформальных групп

Основа для сравнения	Неформальная группа	Формальная группа
Общие взаимодействия	Неофициальные	Официальные
Основные концепции	Власть и политика	Права и обязанности
Основное внимание к	Человека	Должности
Источник власти	Исходит от группы	Делегируется руководством
Руководство к поведению	Нормы	Правила
Источник управления	Санкции	Вознаграждение и штраф

Таблица 2.

Модель формирования и развития группы

Причины образования групп	Типы групп	Стадии развития групп	Основные характеристики групп	Потенциальные конечные результаты
Удовлетворение потребности в: Общении Самоуважении Безопасности Усилении власти Получении опред. общест. статуса Достижении соц, эконом и других целей	Формальные: административные, оперативные Неформальные: группы по интересам, группы на основные дружбы	Адаптация Идентификация Интеграции Распада	Структура Размер Состав Статус Роли Номы Сплоченность Коммуникация Взаимопонимание Лидерство Конфликт	Индивидуальная результативность Групповая результативность Организационная результативность

Таблица 3.

Организационная структура предприятия ООО «Сладкая Жизнь»

Таблица 4.

Основные поставщики закупок ООО «Сладкая Жизнь» в 2019г.

Поставщики	Удельный вес в объеме поставок %
Компания МСМ Равка (г. Москва)	20
Молочная фабрика «Веселая корова»( г. Вологда)	40
ООО «Кондитер»	40

Таблица 5.

Показатели продаж продукции ООО «Сладкая Жизнь» за 2018-2019 г.

2018 год				2019 год
	Число позиций, ед	Объем продаж, тыс. руб.	Доля в общем объеме продаж %	Число позиций, ед	Объем продаж, тыс. руб.	Доля в общем объеме продаж %
Кондитерские изделия	723	5482	46,8	845	6250	52,8
Инструменты и оборудование для приготовления	250	4923	34,7	359	5923	35,2
Спец. добавки	655	2534	18,5	752	3560	12,0

Таблица 6.

Характеристика групповых ролей персонала по

классификации М. Белбина

Продолжение Таблицы 6.

Таблица 7

Распределение групповых ролей среди работников ООО

«Сладкая Жизнь»

Таблица 8.

Сравнительная характеристика поведения различных

возрастных групп персонала

1. Джон В. Ньюстром –профессор, более двадцати лет читает курс лекций по управлению человеческими ресурсами в Школе бизнеса и экономики Миннесотском университете. ↑

2. Кейт Дэвис - профессор в отставке Школы бизнеса Университета штата Аризона,автор известных книг по менеджменту и научный редактор более чем 130 работ, действительный член Академии менеджмента и Международной академии менеджмента. ↑

3. Дж. Л. Гибсон в соавторстве с Дж. Иванцевичем - профессором организационного поведения и управления и Дж. Х. Доннелли – профессором бизнеса написали книгу «Организации: поведение, структура, процессы». ↑

4. KFC - международная сеть ресторанов общественного питания, специализирующаяся на блюдах из курицы. ↑