РЕАЛИЗАЦИЯ СОБСТВЕННОГО СТАРТАПА В СФЕРЕ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ И ЕГО РАСКРУТКА

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В г. Москва сосредоточена 1/8 рынка общепита России: как свидетельствуют данные Росстата, всего в стране работают 88 тыс. заведений. Лидируют сетевые заведения, занимая 45%. При этом больше четверти рынка (26%) сосредоточено в руках крупнейших игроков — ресторанных холдингов и топовых сетевых компаний. Также выяснили, что в ресторанах москвичи тратят 41 долл. в месяц, что составляет 5,7% в структуре их расходов. Это в три раза больше, чем в среднем тратят на еду вне дома россияне.

Выбранная тема имеет высокую актуальность в современных рыночных условиях, т.к. призвана рассмотреть особенности ресторанного бизнеса в регионе, отличающемся высокой концентрацией рынка общественного питания, как со стороны спроса, так и со стороны предложения.

Объект исследования – стартап в сфере общественного питания.

Предмет исследования – коммерческая деятельность ресторана «МояРыба».

Цель работы – создание и вывод нового ресторана на рынок российского общепита.

Для достижения поставленной цели были выработаны следующие задачи:

• рассмотреть особенности деятельности ресторанного бизнеса;
• выявить особенности коммерческой деятельности предприятия общественного питания;
• привести характеристику открытия и вывода на рынок ресторана «МояРыба»;
• предложить меры совершенствования коммерческой деятельности предприятия.

Работа состоит из основной части, содержащей две главы, введения, заключения, списка использованных источников.

Теоретические основы создания и вывода на рынок предприятия общественного питания

Особенности создания и вывода на рынок предприятия общественного питания

Экономика имеет важную роль в повседневной жизни людей и бизнес–сообщества, в частности.

Ее уровень развития напрямую влияет на процветание как отдельных предприятий, так и страны в целом.

Осознание финансовых трудностей в стране и в мире, способность правильно собирать и толковать финансовые данные считается базой для принятия рациональных решений, которые будут наиболее разумными при данных условиях.

Исследование экономической науки помогает не только поставщику тех или иных товаров и услуг наиболее эффективно осуществлять деятельность, направленную на извлечение прибыли.

Помимо этого, изучение экономики оказывает помощь потребителям в осознании своего места в экономической жизни и принятии правильных решений, направленных на увеличение собственных доходов, что в свою очередь приводит к повышению их покупательской способности^[1].

Федоров В. Е. рассматривает коммерческую деятельность в качестве элемента товарного рынка, которая не учитывает процесс производства товаров или услуг, но охватывает весь комплекс операций, который гарантирует куплю–продажу товара.

Таким образом, коммерческая деятельность – это:

Рисунок 1 – Сущность коммерческой деятельности

Общественное питание – это отрасль экономики, которая базируется на предприятиях, характеризующихся единицей форм организации производства и обслуживания клиентов и отличаются по видам и видам специализации. Рассмотрим далее все особенности сферы общепита и особенности стратегии развития предприятий общепита применительно к каждой из этих позиций.

1. Услуги общественного питания имеют социальную направленность. Поэтому при разработке стратегии их развития необходимо учитывать не только экономические показатели, но и ту пользу или вред, который могут принести эти услуги потребителю. Поэтому при разработке стратегии надо учитывать не только экономический, но и социальный ее эффект, социальные и экологическе последствия.

2. Одновременность производства и потребления услуг общественного питания. Услуги общественного питания нельзя хранить, оставлять их сбыт «до лучших времен», помещать на склад. Несъеденные в течение дня продукты просто пропадают. Это свойство увеличивает степень предпринимательского риска во всех отраслях услуг, особенно в условиях неустойчивой рыночной конъюнктуры, а также ставит задачу более точного учета фактора времени и сезонности, «пиковых нагрузок» в течение суток или другого отрезка времени. Предприятия общепита должны очень четко учитывать конъюнктуру. На рынке услуг необходимо тщательное согласование спроса и предложения, особая гибкость и адаптивность производства. Поэтому стратегия управления в этой сфере должна быть чрезвычайно гибкой, а риски потерь весьма высоки и их надо учитывать при стратегическом планировании.

3. Спрос на услуги общественного питания чрезвычайно эластичен по отношению к уровню дохода и ценам, и во многом зависит от политических и социальных условий. Рынок этот очень динамичен. На работу предприятия сферы услуг оказывает влияние политические, экономическая, социальная ситуация. Кроме этого, на него влияют такие факторы как мода, рекомендации медиков, миграция, особенности планировки и расселения, демографическая ситуация, график работы и т. д и т.п. Все эти факторы в свою очередь могут быстро измениться, особенно в современном динамичном мире. Пример с введением Российской Федерацией антисанкций и резким изменением продуктового набора в том смысле очень показателен. Высокая чувствительность ресторанного сервиса к изменениям рыночной конъюнктуры также ограничивает возможности долгосрочного стратегического планирования. Оно в сфере услуг практически невозможно, особенно в условиях нестабильного российского рынка. Высокая скорость оборота капитала в сфере услуг дает возможности быстрого получения прибыли, но она же создает дополнительные риски.

4. Продукт общественного питания создается усилиями многих предприятий, каждое из которых имеет собственные методы работы, специфические потребности и различные коммерческие цели. Это все предприятия по производству сельскохозяйственной продукции, посредники, торговые базы, магазины, предприятия, изготавливающие оборудование, мебель, посуду, предметы интерьера. Поэтому предприятие общепита зависит от всех этих субъектов рынка и вынуждено учитывать их поведение при планировании своей стратегии.

5. Услуга предприятии общепита не существует отдельно от производителя, в ходе ее производства всегда осуществляется личный контакт производителя с потребителем. Поэтому возрастает значение квалификации производителя услуг от его профессиональных навыков, знаний, способностей и коммуникабельности зависит конкурентоспособность фирмы. Очень важной здесь является неценовая конкуренция, которую нужно учитывать при разработке стратегии. Оценка качества услуг общественного питания отличается значительной субъективностью: большое влияние на оценку потребителя оказывают лица, не имеющие прямого отношения к пакету приобретенных услуг. Это также необходимо учитывать^[2].

6. Производство многих слуг совпадает с их потреблением во временном и пространственном отношении, образуя своеобразную форму «потребительного производства». Это явление обуславливает отсутствие осязаемых результатов производства услуг и затрудняет процесс потребительского выбора. Потребитель может оценить полезность услуги только после ее потребления, поэтому всегда существует риск, что при ненадлежащем качестве услуги посетитель ресторана откажется платить. Согласно закону «О правах потребителя» потребитель обязан оплачивать услугу только после ее оказания. К тому же нельзя планировать заранее объем заказа. Это также повышает неопределенность в сфере стратегического планирования.

Следовательно, особенности разработки стратегии предприятия общественного питания заключаются в следующем:

• планирование на небольшие сроки, максимум 3–5 лет
• учет множества факторов макро– и микросреды
• учет социальных последствий.
• учет «личного фактора».
• отказ от жесткого планирования, применение гибкого планирования.
• возможность маневрирования в рамках стратегии.
• невозможность применения тех методов планирования, которые используются в сфере производства.

С учетом вышеуказанных характеристик общественного питания необходимо определить факторы, определяющие процесс оценки конкурентоспособности такого вида услуг (см. ниже рис.2).

Рисунок 2 – Факторы, определяющие конкурентоспособность услуг общественного питания

Эти специфические особенности общественного питания оказывают существенное влияние на стратегический менеджмент данной сферы. Самая главная особенность стратегического планирования в сфере общественного питания таковы. В силу гибкости, динамичности и неопределенности этой сферы долгосрочное планирование в ней трудноосуществимо. Рекомендуется только средне– и краткосрочное планирование. Использовать методы стратегического планирования, применяемые в производственной сфере, в сфере общественного питания можно только со значительными ограничениями.

Жесткое временное планирование здесь невозможно. Наконец, для оценки успешности проведенных изменений следует учитывать не только количественные, но и качественные показатели, не только экономически, но и социальные показатели.

1.2. Анализ рынка общественного питания на современном этапе

Рынок массового питания страны может быть охарактеризован, как активно развивающийся, представленный широким набором предприятий разного уровня и типа. Создание инновационных инфраструктур в пищевой промышленности в рамках всей пищевой промышленности является актуальным и потому, что в целом рынок общественного питания вырос недавно. Зарубежный опыт также востребован и активно внедряется на российский рынок. Например, организация такого самообслуживания как кафе уже воспринимается на ежедневной основе. Хотя в середине 90 – х годов она рассматривалась клиентами как нечто необычное и экзотическое^[3].

В настоящее время активно развивается система быстрого питания. Преимуществом приготовления пищи в системе быстрого питания является скорость приготовления и использования, а также низкая цена. С одной стороны, она находит положительный ответ со стороны потребителя (особенно в больших городах с интенсивным жизненным ритмом). С другой стороны, фаст–фуд является технологичным, что позволяет быстро развиваться цепям быстрого питания.

Система быстрого питания оказывает услуги отдельным лицам на российском рынке, которые:

– не имеют времени и денег, чтобы получить услуги общественного питания в компаниях высшего класса;

– работают в компаниях, учреждениях и организациях, не имеющих своих собственных столовых, столовых и других предприятий общественного питания или использовать услуги доставки продуктов питания предприятий общественного питания;

– гости из больших городов, которые были во время еды за пределами отеля на улицах;

– пассажиры, ожидающие посадки (пересадка) в поезде, самолете, автобусе;

– те, кто хочет поесть на вынос или дома.

По результатам недавних исследований, около 70% жителей крупных городов России посещают предприятия системы быстрого питания с различными интервалами. Хотя эти любители быстрого питания являются молодыми людьми через их социально активное поведение, мобильности и низкой приверженности здоровому образу жизни и питания^[4].

Сейчас в России развиваются новые виды заведений общественного питания, предприятия быстрого обслуживания (кафе и пиццерии), предприятия выездного обслуживания. Новый формат быстрого питания Free flow позволяет избежать очередей, ориентированных на людей с различными уровнями доходов, которые ценят свое время и комфорт. Эти пункты питания очень популярны, так как современный ритм жизни не позволяет проводить много времени за обедом. В ближайшее время, скорее всего, будут активно развиваться заведения быстрого питания, особенно сетевые.

Таким образом, к основным тенденциям в развитии общественного питания в России относятся:

– Увеличение числа предприятий по всей сети общественного питания. В частности, количество таких компаний, как бары и кафе (12% и 7%, соответственно) сопутствующих заведений питания в центрах отдыха и специализированных сетях (количество компаний увеличилось в 3 раза), при этом значительно сократилось количество кафетерий (сокращение количества предприятий в 3 раза). Все это приводит к тому, что изменение оборота общественного питания имеет форму стабильного роста;

– Рост потребительского спроса на качественные услуги, предоставляемые пищевыми предприятиями. Для удовлетворения растущих потребностей потребителей компаниями, работающими в области общественного питания, корпоративных тренингов и различных профессиональных форумов, направленных на обмен опытом и поиск решений возникающих проблем в области общественного питания;

– Неравномерное развитие рынка общественного питания. Неравномерное развитие носит как качественный, так и географический характер. В центральных районах города качество услуг намного выше, чем в других частях города;

– Появление новых игроков на рынке общественного питания. Непрерывное развитие привлекает крупных участников в области коллективного восстановления как на региональном, так и на национальном и даже глобальном уровнях. Происходит открытие больших сетей электроснабжения, что, в свою очередь, приводит к усилению конкуренции и повышению качества предоставляемых услуг.

– Повышенное уважение к цене и качеству. Все большее количество предприятий общественного питания начинают более грамотно подходить к вопросу о ценах и устанавливать определенную связь между ценой и качеством услуг общественного питания.

Конкурентный анализ необходим в данном случае для того, чтобы выявить основные слабые и сильные стороны существующих ресторанов «МояРыба». Это поможет в дальнейшем при кастомизации продукта, поскольку товар, который будет выпускаться новой компанией, должен быть уникальным, и должен отличаться от того, что уже есть на рынке сегодня, а чтобы понять, в каком направлении двигаться, необходимо ознакомиться с деятельностью приоритетных конкурентов. Для изучения сбытовой политики конкурентов снова есть смысл прибегнуть к эксперименту, наблюдению и дегустации. Таким образом может быть получена информация о месте, в котором расположено заведение, о дизайне интерьера, об уровне обслуживания и уровне подготовленности обслуживающего персонала. С помощью вторичной информации может быть получен результат об узнаваемости и привлекательности бренда. Эти данные часто публикуются в печатных изданиях, вроде городских журналов, а также на просторах интернета в рамках информационных и статистических порталов. Политика продвижения так же может быть изучена с помощью вторичных данных, так как именно способы продвижения легко просматриваются данным методом сбора информации^[5].

В целом, исследуя деятельность конкурентов, можно отметить, что на сегодняшний день достаточным количеством информации располагают интернет–ресурсы, бизнес–журналы, а также статистические службы. Но всегда следует помнить о том, что вся информация должна быть актуальной на данный момент и достоверной, чтобы результаты исследования были наиболее точны. В любом случае, полевые исследования, проведения экспериментов и опытов всегда сыграют на руку экспертам и помогут в процессе сбора и анализа данных. К тому же всем давно известен тот факт, что обладает властью и влиянием тот, кто владеет достаточным количеством уникальной информации.

Еще одним направлением, по которому необходимо получить весомый объем данных – данные о потребителях, о тех, ради кого и за кого компании воют на рынках вот уже много лет. И как раз здесь более точной будет та информация, которая будет получена от самих потребителей, то есть первичная информация. Благодаря анкетированию, опросу и наблюдению можно собрать достаточное количество необходимых данных. Чтобы точно знать, чего хочет потребитель, следует просто спросить его об этом.

Данный этап можно считать пройденным и далее следует преступать к более сложной работе – к реализации всего, о чем велась речь ранее.

Сегодня сектор общественного питания считается одним из самых прибыльных и одновременно рискованных коммерческих видов деятельности. В последние годы резко возросла конкуренция на рынке общественного питания, в результате чего рестораторы все чаще внедряют новые виды и формы услуг, строго контролируя качество предоставляемых услуг. Это будет способствовать не только развитию самой сферы массового питания, но и обеспечению всех слоев населения доступным массовым питанием, а также привлечением туристов в кафе и рестораны.

Итак, рынок общественного питания России активно развивается – об этом свидетельствуют темпы роста оборота данной сферы, а также динамика числа предприятий отрасли питания. Наблюдается целый ряд положительных тенденций, но при этом есть и тормозящие развитие отрасли питания факторы.

2. Анализ создания и вывода на рынок ресторана «МояРыба»

2.1. Характеристика ресторана «МояРыба».

Процесс открытия ресторана «МояРыба» является очень трудоемким и требующим больших материальных и временных затрат. Этот процесс состоит из нескольких этапов, на каждом из которых необходимо будет провести определенный комплекс работ, и получить необходимые документы.

Выделим следующие этапы открытия ресторана:

• выбор помещения.
• получение разрешительной документации.
• получение лицензий.
• уведомление о начале осуществления деятельности.

Демократичный рыбный ресторан «МояРыба» будет оформлен в легком средиземноморском стиле.

Акцент в меню сделан на отечественные морепродукты. Рыбу поставляют из Мурманска, крабов привозят с Дальнего Востока, а устриц — из Крыма. Их добавляют в пасту, брускетты и даже русские супы.

В барной карте ресторана будет пять фирменных настоек и более десяти авторских коктейлей. Особое внимание в плане вина уделено белым российским и итальянским винам, которые хорошо подойдут к рыбным блюдам.

Рисунок 3 – Логотип ресторана «МояРыба»

Состав сотрудников предприятия, их структура строится и комплектуется на основе разделения и кооперации труда. Разделение труда представляет собой процесс объединения различных видов трудовой деятельности и специализации сотрудников на выполнении отдельных взаимосвязанных операций или видов работ.

Организационная структура управления ресторана «Моя Рыба» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными составляющими организации, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления персоналом, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Администратор ресторана «Клево»

Кухня

Бухгалтерия

Арт–отдел

Служба безопасности

Отдел обслуживающего персонала

Технический отдел

Рисунок 4 – Организационная структура ресторана «МояРыба»

В соответствии с рисунком 4 организация состоит из 6 отделов:

Кухня занимается приготовлением и отпуском различных блюд и напитков;

Бухгалтерия занимается: организацией взаимоотношения предприятия с другими хозяйственными объектами; поиском внутренних и внешних краткосрочных и долгосрочных источников финансирования, выбором оптимального их сочетания; своевременным обеспечением финансовыми ресурсами текущей деятельности организации; эффективным использованием финансовых ресурсов для достижения стратегических и тактических целей организации; сохранением и рациональным использованием основного и оборотного капитала, собственного и заемного капитала; обеспечением своевременности платежей по обязательствам организации.

Арт. Отдел выполняет в основном административные функции: занимается организацией концертов, подбором репертуара, организацией вечеринок, а также участвует в процессе продвижения заведения.

Служба безопасности выполняет несколько функций, например, охраняет имущество в организации, организует защиту жизни и здоровья персонала в организации и т.д.

Отдел обслуживающего персонала: к ним относят барменов, официантов, уборщиц и т.д. В их функции входит встреча и обслуживание гостей.

Технический отдел занимается звуком и световыми эффектами.

Собрание учредителей

Главный техник

Мойщицы и уборщицы

Старший бармен

Бармены

Генеральный директор

Управляющий

Шеф повар

Главный бухгалтер

Арт–директор

Начальник службы безопасности

Администратор (старший по смене)

Су–шеф

Повара

Старший официант

Официанты

Рисунок 5 – Структура управления Ресторана «МояРыба»

Приведенная структура в рисунке 5 относится к линейной. Для нее характерно: четкое разделение труда и установление жестокой системы обобщенных официальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение сотрудниками обязанностей и координаций различных задач.

Иерархичность уровней управления, при которых каждый нижестоящий подчиняется вышестоящему и контролируется им. Четкое разделение труда приводит к появлению высококвалифицированных кадров в каждой области. Данная структура позволяет оперативно управлять работой предприятия и находиться в курсе всех событий. Управляющий находится в непосредственном подчинении у генерального директора, но имеет право принимать самостоятельно многие решения. Но несет полную ответственность, за происходящее на территории организации.

Услуга питания ресторана представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления всех основных групп из различных видов сырья, покупных товаров и винно–водочных изделий, оказываемую квалифицированным производственным и обслуживающим персоналом в условиях повышенного комфорта и уровня материально–технического оснащения в сочетании с организацией досуга.

2.2. Оценка конкурентов ресторана «МояРыба» при выходе на рынок общественного питания

От коммерческой деятельности ресторана «МояРыба» требуется адекватная реакция на изменения рыночной ситуации, что способствует устойчивому положению предприятия общественного питания на рынке г. Москва. Не менее важным моментом является и ориентация на покупателя.

Поэтому в последнее время возросла значимость повышения конкурентоспособности компаний, которая позволяет не только выжить, но и занять лидирующее положение. В сложившихся условиях рост конкурентоспособности обеспечивается не только концентрацией внимания на внутреннем состоянии дел, но и реализацией долгосрочной стратегии, позволяющей быстро реагировать на изменения внешней среды.

Таблица 1 – Сравнение основных конкурентов «МояРыба»

Группы принзаков сравнения	Источник информации	«Старик и море»	Рыбный базар	«МояРыба»	Сеть «Тануки»
Стратегия вы области сбыта	Клиенты
– ассортимент, его широта и глубина – обеспеченность сбытовых процессов соответствующими технологиями – скидки – уровень качества и обслуживания		4 5 4 5	5 5 3 5	5 5 3 5	4 5 4 5
Стратегия в области цен	Представители предприятий	4 5	4 3	4 3	4 5
– уровень наценки; – скидки, бонусы, карты постоянных клиентов
Стратегия в области рекламы и продвижения	Потребители	4 4	3 4	3 5	4 4
– коммуникации; –реклама
Сумма баллов		35	32	33	35

Из данных таблицы 1 можно сделать вывод о том, что все исследуемые сети быстрого питания имеют свои сильные и слабые стороны.

Две сети–конкурента – «Старик и море» и «Тануки» – являются представительствами иностранных холдингов, ориентированными, в основном, на рынок крупных городов России, однако из–за достаточно высокого уровня установленных ими цен конкуренция с ними вполне возможна, но только при соответствующем уровне качества оказываемых услуг.

«Рыбный базар», напротив, является российским предприятием, которое не имеет четкой специализации и предлагает широкий ассортимент самых различных блюд. Однако опрашиваемые респонденты также указали на слишком высокий уровень цен. К тому же не совсем оптимальная рекламная политика также дает возможность вести с данной фирмой успешную конкурентную борьбу.

Таким образом, по основным внешним характеристикам работы «МояРыба» имеет такие недостатки по сравнению с конкурентами, как отсутствие собственного производства сопутствующих товаров, а также отсутствие возможности организации особых мероприятий в заведениях сети.

Конкурентоспособность является главной характеристикой предприятия, которая определяет его состояние и перспективы для существования на рынке. Одно из направлений исследования конкурентоспособности предприятия должно быть посвящено вопросам оценки конкурентной среды. Для проведения анализа воздействия конкурентной среды на деятельность «МояРыба» рассмотрим ее основных конкурентов.

В последнее время количество торговых предприятий, предлагающих азиатское и смежное меню и доставку, значительно вырос. Среди них основными являются: Старик и море, Тануки, Рыбный базар, Ботик Петра, Молон Лавэ, Волна и другие. Данные предприятия будут оценены с позиций факторов конкурентоспособности по пятибалльной шкале – табл.2:

Таблица 2 – Коэффициенты весомости

Показатели конкурентоспособности	Значимость исходя из экспертной оценки										j=1	Ai	A i2	Коэффициент весомости
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Широта ассортимента продукции и услуг	4	3	1	1	1	4	1	1	3	4	23	–7	49	0,27
Уровень обслуживания	2	4	4	4	2	3	2	5	4	3	33	3	9	0,17
Ценовая политика	1	2	3	5	3	2	3	4	2	1	26	–4	16	0,24
Географическое положение и широта сети	5	5	5	3	4	5	5	3	5	5	45	15	225	0,05
Уровень качества	3	1	2	2	5	1	4	2	1	2	23	–7	49	0,27
Всего:											150	–	348	–

По результатам исследования видно, что наибольшее предпочтение имеют такие показатели конкурентоспособности, как ассортимент и цена.

За эталон взята сеть «Старик и море», которая набрала наибольшее количество баллов. Ее показатели конкурентоспособности имеют высокий уровень.

Таблица 3 – Показатели конкурентоспособности

Фирмы / Показатели.	Весомость показателей	«МояРыба»	Старик и море	Тануки	Рыбный базар	Ботик Петра	Молон Лавэ	Волна	Своя компания	MyBox	СушиМания
Широта ассортимента продукции и услуг	0,33	4	4,4	4,1	4,1	4,2	5	4,3	3,5	3,3	3,6
Уровень обслуживания	0,22	4,3	4,8	4	3,9	4,4	5	4,7	4,1	3,8	3,4
Ценовая политика	0,32	3,9	4,7	3,5	3,5	4	4,7	4,4	3,6	3,6	3,1
Географическое положение и широта сети	0,03	3,9	4,8	4,5	5	4,2	4,8	4,3	4,3	3,8	3,6
Уровень качества	0,1	4,1	4,9	3,9	3,7	4,3	5	4,7	3,6	3,9	3,3
Активность рекламы		263	238	250	251	238	233	244	269	269	275

Относительные показатели рассчитаны и занесены в таблицу 4.

Таблица 4 – Относительные показатели конкурентоспособности

Фирмы Показатели	Весомость показателей	«МояРыба»	Старик и море	Тануки	Рыбный базар	Ботик Петра	Молон Лавэ	Волна	Своя компания	MyBox	СушиМания
Широта ассортимента продукции и услуг	0,33	0,91	1,00	0,93	0,93	0,95	0,93	0,98	0,80	0,75	0,82
Уровень обслуживания	0,22	0,90	1,00	0,83	0,81	0,92	0,94	0,98	0,85	0,79	0,71
Ценовая политика	0,32	0,83	1,00	0,74	0,74	0,85	1,00	0,94	0,77	0,77	0,66
Географическое положение и широта сети	0,03	0,81	1,00	0,94	1,04	0,88	1,00	0,90	0,90	0,79	0,75
Уровень качества	0,1	0,84	1,00	0,80	0,76	0,88	1,02	0,96	0,73	0,80	0,67

Комплексные экономические показатели конкурентоспособности представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Комплексные экономические показатели конкурентоспособности

Обозначение показателя	Расчет	Результат
«МояРыба»	263 / 238	1,105
Старик и море	238 / 238	1,000
Тануки	250 / 238	1,050
Рыбный базар	251 / 238	1,055
Ботик Петра	238 / 238	1,000
Молон Лавэ	233 / 238	0,979
Волна	244 / 238	1,025
Своя компания	269 / 238	1,130
MyBox	269 / 238	1,130
СушиМания	275 / 238	1,155

Интегральные показатели конкурентоспособности для каждого предприятия питания представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Интегральные показатели конкурентоспособности

Обозначение показателя	Расчет	Результат
«МояРыба»	0,8722/1,105	0,789
Старик и море	1/1,000	1,000
Тануки	0,8345/1,050	0,794
Рыбный базар	0,8291/1,055	0,786
Ботик Петра	0,9023/1,000	0,902
Молон Лавэ	0,9657/0,979	0,986
Волна	0,9628/1,025	0,939
Своя компания	0,7974/1,130	0,706
MyBox	0,7714/1,130	0,683
СушиМания	0,7275/1,155	0,630

Итак, среди ресторанов с доставкой «МояРыба» занимает не самое высокое положение: высокие цены, средний уровень обслуживания, неширокий относительно других ресторанов ассортимент – все это определяет невысокий уровень конкурентоспособности «МояРыба» и заставляет клиентов отдавать предпочтение другим компаниям.

Результаты исследований отражены в таблице 7.

Таблица 7 – Балльная оценка

Конкуренты / Показатели	«МояРыба»	Старик и море	Тануки	Рыбный базар	Ботик Петра	Молон Лавэ	Волна	Своя компания	MyBox	СушиМания
Ассортимент	4,1	5	4,1	4,4	4,3	4	3,5	3,3	3,6	4
Обслуживание	3,9	5	4	4,8	4,7	4,3	4,1	3,8	3,4	4,2
Уровень цен	3,5	4,7	3,5	4,7	4,4	3,9	3,6	3,6	3,1	4,5
Дизайн, интерьер точек продаж, кафеен	3,4	4,8	4,5	4,8	4,3	3,9	4,3	3,8	3,6	4,5
Качество товара	3,7	5	3,9	4,9	4,7	4,1	3,6	3,9	3,3	4,7
Доставка	3,8	5	4,2	4,3	4,5	4,1	3,9	4	3,9	4,2
Рентабельность	4	4,5	4,2	4,5	4,5	4	3,9	3,9	4,4	4,4
Расположение	4,9	4,9	4,9	4,9	4,9	4,9	4,9	4,9	4,9	4,9

По результатам расчетов видно, что лидирующее место по всем показателям занимает компания «Старик и море». Наихудшее положение занимает «СушиМания». «МояРыба» также занимает не достаточно высокое положение по уровню обслуживания и оказанию дополнительных услуг. Кроме того, отмечен низкой оценкой дизайн, интерьер и экстерьер ресторанов.

Подводя итоги исследования «МояРыба» заняла одну из высоких позиций среди других конкурентов, но при этом эксперты отметили недостаточно высокое качество обслуживания, ограниченный ассортимент, а также высокие цены.

Далее проведем более подробную оценку факторов конкурентоспособности «МояРыба» в таблице 8.

Таблица 8 – Расчет уровня конкурентоспособности компании «МояРыба» и ее основных конкурентов

Показатели	Коэффициент значим сти	«Старик и море»		Рыбный базар		Молон Лавэ		«МояРыба»		Тануки
		балл ы	С учетом к–та веса	балл ы	С учетом к–та веса	балл ы	С учетом к–та веса	балл ы	С учетом к–та веса	балл ы	С учетом к–та веса
1.Широта ассортимента продукции и услуг	0,15	5	0,75	3	0,45	4	0,6	3	0,45	4	0,6
2.Внешний вид торговых точек	0,17	5	0,85	4	0,68	4	0,68	3	0,51	5	0,85
3. Уровень и качество обслуживания	0,14	5	0,7	4	0,56	4	0,56	3	0,42	5	0,7
4. Качество товаров и услуг	0,09	5	0,45	3	0,27	3	0,27	4	0,36	4	0,36
5. Акции, распродажи	0,1	4	0,4	4	0,4	5	0,5	3	0,3	4	0,4
6.Возможность безналичного расчета	0,06	5	0,3	3	0,18	3	0,18	3	0,18	3	0,18
7. Активность продвижения и рекламных мероприятий	0,17	1	0,17	1	0,17	1	0,17	1	0,17	2	0,34
8. Ценовая политика	0,12	4	0,48	4	0,48	5	0,6	5	0,6	4	0,48
Итого	1	32	3,76	26	3,19	29	3,56	27	3,33	31	3,91

Далее используем метод парных сравнений показателей. Результаты попарного сравнения, взвешенные по рангу, приведены в в таблице 9:

Таблица 9 – Итоги попарного сравнения факторов конкурентоспособности

e	Mi= 19/100=0,19	R1	уровень технологии торгового процесса
d	Mi= 17/100=0,17	R2	уровень технологии работы с клиентом
s	Mi= 15/100=0,15	R3	культура обслуживания
n	Mi= 13/100=0,13	R4	квалификация кадров
p	Mi= 11/100=0,11	R5	качество продукции и гарантии
w	Mi= 9/100=0,09	R6	активность деятельности по стимулированию сбыта
ch	Mi=7/100=0,07	R7	удобство расположения
kp	Mi=5/100=0,05	R8	цена на продукцию
fm	Mi=3/100=0,03	R9	охват рынка с точки зрения номенклатуры товаров и услуг
	Mi=1/100=0,01	R10	имидж

Далее проведен расчет общей оценки конкурентоспособности по каждой фирме. Результаты приведем в таблице 10.

Таблица 10 – Результаты расчета интегрального показателя конкурентоспособности

Пиццерия	Старик и море	Рыбный базар	Молон Лавэ	«МояРыба»	Тануки
Суммарная оценка уровня конкурентоспособности	5,69	1,85	3,78	1,96	5,29

Итак, Старик и море и Тануки (5,69 и 5,29 соответственно). «МояРыба» получила одну из самых низких оценок – 1,96. Ниже оценка только у «Рыбный базар». Это свидетельствует о том, что фирма имеет значительные недостатки в организации своей работы, которые ведут к формированию низкого уровня конкурентоспособности – в частности, низкий ассортимент, низкая активность по стимулированию сбыта и уровень технологии работы с клиентом.

Таким образом, лишь одно из рассмотренных предприятий имеет общий уровень конкурентоспособности ниже, чем у «МояРыба», остальные предприятия имеют более высокий или такой же показатель конкурентоспособности. Это говорит о том, что компания «МояРыба» имеет сравнительно низкую позицию на рынке и нуждается в мероприятиях для повышения уровня конкурентоспособности.

Итак, недостатками коммерческой деятельности «МояРыба» могут быть:

– низкая активность рекламной деятельности фирмы;

– недостаточно широкий ассортимент фирмы, в частности – дополнительных услуг;

– неудовлетворительный дизайн торговых точек фирмы.

Руководство Ресторана «МояРыба» только отслеживает данные негативные тенденции, ситуативно реагирует на них, предпринимая меры, основываясь на опыте и интуиции. Это вызвано, прежде всего, тем, что в организации отсутствует какая–либо стратегия дальнейшего развития, план стратегических мероприятий, позволяющий целенаправленно противостоять факторам внешней среды.

Отсутствуют цели развития ресторана и способы их достижения. Однако формально целью деятельности кафе является получения прибыли. При этом никто из сотрудников не знает, как этой цели достичь, что предпринять.

Целевой сегмент Ресторана «МояРыба» не определен, выявлена нацеленность на все возрастные, ценовые категории населения г. Москва.
Не проводится анализ посещений, потребления, конкурентов, рынка в целом.

При отсутствии стратегического анализа руководство не имеет реальной оценки собственных ресурсов, возможностей применительно к потребностям внешней среды. Поэтому предпринимаемые меры не соответствуют сложившимся факторам внешней среды. В итоге руководством Ресторана «МояРыба» затрачиваются усилия по реализации решений, не приносящих действенных результатов.

2.3. Рекомендации раскрутке ресторана «МояРыба»

В ходе анализа проектирования ресторана «МояРыба» выявлен ряд недостатков, устранив которые можно увеличить доходы предприятия, привлечь новых клиентов расширить ассортимент. В целом это приведет к росту конкурентоспособности компании.

Так, в качестве недостатков выявлены: недостаточна активность рекламной деятельности, отсутствие дополнительных услуг, а также недостаточно хороший дизайн ресторанов фирмы и неиспользование возможностей для расширения площадей торговых точек компании.

Все мероприятия, предлагаемые для компании «МояРыба» представлены в виде дерева «целей» на рис.6.

Мероприятия по повышению конкурентоспособности «МояРыба»

1. Активизация рекламной деятельности и продвижения услуг в социальных сетях

3. Организация торжеств и праздников для детей для увеличения числа дополнительных услуг

2. Строительство террасы для увеличения торговых площадей и улучшения внешнего вида

Рисунок 6 – Мероприятия по развитию деятельности ресторана «МояРыба»

Далее рассмотрим предлагаемые мероприятия более подробно. Удобнее сделать это по отношению к одному из ресторанов.

Как видно из анализа маркетинговой деятельности компании «МояРыба», данная фирма использует рекламу и продвижение недостаточно. Отразим на рисунке 7 количество обращений в ресторан по конкретным видам рекламы:

Рисунок 7 – Количество обращений по конкретным видам рекламы

Как видно из данных рисунка 7, преобладающее число посетителей (35,62%) реагируют на интернет–рекламу.

В последнее время статья бюджета «Продвижение в социальных сетях» существенно увеличивается, и уже составляет около 10 – 20% от общих рекламных бюджетов. Происходит это, потому что популярность социальных сетей растет значительными темпами, это делает рекламу и продвижение в социальных сетях эффективным способом рекламы.

К элементам продвижения услуг в социальных сетях относится внешнее оформление страничек самой компании на сайтах социальных сетей, а также активное продвижение услуг среди потенциальных потребителе с помощью рекламы, рассылок сообщений и пр.

Привлекательно оформленный внешний вид странички компании может привлечь большое количество посетителей. К тому же красивый внешний вид странички заведения всегда символизирует «серьезность» и надежность предприятия и является его имиджевой составляющей.

Анализ факторов эффективности продвижения в социальных сетях был бы неполным, если не упомянуть о целом ряде сопутствующих условий, на которые также надо обратить внимание. Здесь имеют значение:

– особенности самой социальной сети – возможности создавать группы, организовывать странички заведений, эффективно управлять содержимым страничек, вести рассылку сообщений и рекламы;

– величина потока посетителей социальной сети;

– количество возможных контактов потребителя со страничкой заведения в социальной сети, видит ли рекламу потребитель повсеместно или один–два раза;

– поддержка внутренней рекламы в социальной сети, что может облегчать восприятие, запоминание, понимание, упрощать процесс продвижения услуг;

– известность самой социальной сети.

Таким образом, неэффективность по одним факторам может быть компенсирована эффективностью по другим. Нужно только принять во внимание, что в этом случае можно было меньшими усилиями добиться большего или такого же результата, если на этапе изготовления рекламного макета добиться относительного совершенства.

Помимо этого, причиной для использования социальных сетей для продвижения услуг ресторана, стал тот факт, что, фирма не достаточно активно использует рекламу в сети Интернет. Неактивное использование рекламы в Интернете для развития деятельности предприятия не позволяет привлечь дополнительных клиентов к предприятию, а значит – получить дополнительный доход. Поэтому для компании «МояРыба» продвижение продукции в сети Интернет поможет увеличить объемы продаж и усовершенствовать сбыт.

Компания имеет свой сайт в Интернете, но не имеет страничек ни в одной социальной сети, а значит, и рекламная эффективность низка, поэтому необходимо активизировать деятельность фирмы по продвижения услуг в социальных сетях с точки зрения совершенствования рекламной деятельности фирмы.

В качестве разработчика страничек в социальных сетях выбрана веб–студия «Винтаж», которая оказывает качественные услуги по разработке и размещению сайтов и профилей в социальных сетях, их сопровождению и доработке. Именно эта фирма занималась разработкой сайтов и профилей некоторых компаний отрасли общественного питания и их сопровождением.

Приведем в таблице 11 стоимость разработки странички в социальных сетях в студии:

Таблица 11 – Стоимость разработки и первоначального продвижения профиля в социальной сети

Социальная сеть	Стоимость, руб.
ВКонтакте	25 000
ФэйсБук	23 000
Одноклассники	23 000
Мой Круг	19 000
Гугл+	25 000
Всего за разработку и продвижение, руб.	115 000

Таким образом, затраты компании «МояРыба» на разработку и первоначальное продвижение профилей в основных социальных сетях составят 115000 рублей.

Стоимость данной услуги в студии составляет 3,5 тыс. руб. за разработку и размещение 1 рекламного объявления в 1 социальной сети. Согласно исследованиям маркетологов, реклама в социальных сетях обладает эффективностью только при достаточно большом охвате интернет–ресурсов. То есть размещение рекламы на небольшом количестве сайтов не даст должного результата – для получения какого–то эффекта количество страничек должно превышать 10 и не имеет верхней границы.

В качестве количества страниц размещения рекламы компании «МояРыба» выбираем 10. Таким образом, стоимость данного вида рекламы составит для филиала:

3,5 × 10 = 35 тыс. руб.

Предполагается, что акция в социальных сетях будет повторяться каждые три месяца, то есть четыре раза в год. При этом общие затраты составят:

35 × 4 = 140 тыс. руб.

Студия «Винтаж» гарантирует увеличение величины спроса на услуги заведения при данном объеме размещения рекламы хотя бы на 5%. Данная величина определена экспертами студии опытным путем. Суммарные затраты на проведение продвижения услуг в социальных сетях и организацию рекламной акции в Интернет составляют:

115 + 140 = 255 тыс. руб.

Теперь рассчитаем изменение финансовых результатов компании «МояРыба» за счет продвижения услуг в социальных сетях. Себестоимость продукции вырастет только в части переменных затрат, которые составляют 76% от себестоимости:

(24080 × 0,76) × (1 + 0,1 + 0,05) + (24080 × 0,24) = 26825,12 тыс.руб.

Кроме разработки профилей в социальных сетях, которая позволит повысить эффективность работы компании «МояРыба», существует услуга размещения рекламы компании в социальных сетях. Данная услуга является достаточно эффективной, так как позволяет охватить большой круг потенциальных потребителей, удаленных от предприятия.

2.4. Разработка мероприятий по обеспечению лояльности постоянных клиентов

В рамках данной работы, с целью увеличения потока клиентов и повышения конкурентоспособности предприятия, возможна реализация следующих направлений повышения лояльности клиентов, увеличениях их потока:

1. Создание системы скидок постоянным клиентам. В рамках стимулирования уже существующих клиентов целесообразно разработать систему скидок. Например, учитывающую объем заказа, сумму среднего чека, частоту посещения клиентами данного ресторана и т.д. Подобная мера позволит повысить лояльность клиентов ресторана, будет способствовать увеличению числа и/или объема заказов, стимулировать «сарафанное радио».

2. Открытки, сувениры, подарки постоянным клиентам. Помимо скидок, в рамках повышения приверженности постоянных клиентов, можно создать систему поощрений, подразумевающую рассылку открыток или небольших сувениров завсегдатаям ресторана. Данная мера подчеркивает заботу о клиенте.

3. Бонусы и поощрения клиентов, дающих рекомендации. Данная мера имеет двустороннюю направленность и способствует как поощрению и повышению лояльности существующих клиентов, так и привлечению новых.

4. Также, предлагается введение в ресторане «МояРыба» такой меры, как «маркетинговые анкеты»: гость оставляет там свою дату рождения, почтовый адрес, предпочтения по кухне и т.д., а заведение в свою очередь присылает персональные приглашения на вечеринки, поздравляет с днем рождения и т.п.
Далее, рассмотрим некоторые основные предложения подробнее.

2.5. Специальные предложения для постоянных клиентов

1. Разработка и внедрение «Карты постоянного клиента». В широком применении в последнее время находится система накопительных бонусов и скидок с использованием пластиковых карт. Общие правила просты: на «карточку почетного гостя» начисляется, например, 10 процентов от суммы счета в виде бонусов, и, когда накапливается достаточное количество очков, карточкой можно, например, расплатиться за обед. Или же, клиенту выдается постоянная десятипроцентная скидка, например, за «крупный счет».

2. Бонусная система поощрения. Клиенты получают подарки за большие объемы заказов. Например, при заказе большого количества блюд предлагается комплимент от шефа (небольшое экзотическое блюдо), либо бокал дорогого вина за счет заведения. Удачное решение – связать получение призов не только со стоимостью или объемом заказа, но и с частотой посещений (например, бонус предлагается в случае повторного посещения клиентом ресторана в течение 7–ми дней).

3. Коалиционные программы лояльности. В этом случае несколько предприятий объединяются и создают общую программу лояльности, делятся клиентами. Коалиционные программы более привлекательны как для эмитентов (разделение издержек среди учредителей программы), так и для клиентов (получение скидок или бонусов в большем количестве торговых точек, шире выбор подарков).

Заключение

Коммерческая деятельность является одним из важнейших факторов обеспечения эффективного функционирования экономической системы в рыночных условиях хозяйствования.

Общественное питание – это отрасль экономики, которая базируется на предприятиях, характеризующихся единицей форм организации производства и обслуживания клиентов и отличаются по видам и видам специализации.

В настоящее время активно развивается система быстрого питания. Преимуществом приготовления пищи в системе быстрого питания является скорость приготовления и использования, а также низкая цена. С одной стороны, она находит положительный ответ со стороны потребителя (особенно в больших городах с интенсивным жизненным ритмом). С другой стороны, фаст–фуд является технологичным, что позволяет быстро развиваться цепям быстрого питания.

Организационная структура управления ресторана «МояРыба» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными составляющими организации, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления персоналом, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

От коммерческой деятельности ресторана «МояРыба» требуется адекватная реакция на изменения рыночной ситуации, что способствует устойчивому положению предприятия общественного питания на рынке г. Москва. Не менее важным моментом является и ориентация на покупателя. Предприятие общественного питания любой формы собственности существует для потребителей и благодаря потребителям.

Проблемой Ресторана «МояРыба» является отсутствие стратегии и плана стратегических мероприятий, позволяющих четко и выверено реализовать действия, направленные на противостояние факторам внешней среды: снижение посещаемости кафе, снижение среднего чека, снижение потребления дорогих блюд.

В ходе планирвоания деятельности компании «МояРыба» выявлен ряд недостатков, устранив которые можно увеличить доходы предприятия, привлечь новых клиентов расширить ассортимент. В целом это приведет к росту конкурентоспособности компании.

Так, в качестве недостатков выявлены: недостаточна активность рекламной деятельности, отсутствие дополнительных услуг, а также недостаточно хороший дизайн ресторанов фирмы и неиспользование возможностей для расширения площадей торговых точек компании.

При отсутствии стратегического анализа руководство не имеет реальной оценки собственных ресурсов, возможностей применительно к потребностям внешней среды. Поэтому предпринимаемые меры не соответствуют сложившимся факторам внешней среды. В итоге руководством Ресторана «МояРыба» затрачиваются усилия по реализации решений, не приносящих действенных результатов.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ: в 4 ч. – принят ФЗ №51 от 30.11.1994 – Электронный ресурс URL: http://www.consultant.ru/about/software/ (Дата доступа: 09.09.2019)
2. Налоговый Кодекс РФ, принят ФЗ от 05.08.2000 г. № 117–ФЗ. – Электронный ресурс URL: http://www.consultant.ru/about/software/ (Дата доступа: 09.09.2019)
3. Абдулаева А.Е. Конкурентная стратегия предприятия: понятие и виды // Концепция «общества знаний» в современной науке сборник статей Международной научно–практической конференции. – 2018. – С. 6–9.
4. Азимов Т.А., Безнощук Л.Ю. Значение конкуренции в условиях рыночной экономики // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – № 5–1. – С. 9–12.
5. Ансофф И. Стратегический менеджмент : классическое издание / Игорь Ансофф ; [пер. с англ. под ред. А. Н. Петрова] Москва : ЗАО «Бизнеском», 2018 – 342 с.
6. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: Учебник –6–е изд./ М.И. Баканов, А. Д. Шеремет – М.:Финансы и статистика. 2016.– 213 с.
7. Горбачева, Л.А. Анализ прибыли и рентабельности. / Л.А. Горбачева – М.: Экономика, 2016.– 224 с.
8. Горфинкель, В. Л. Экономика предприятия. / В. Л. Горфинкель, В.А. Швандар – М.: Юнити 2016. – 412 с.
9. Гриценко Д.С. Конкурентная стратегия как основа деятельности компании // Современный менеджмент: проблемы, анализ тенденций, перспективы развития Материалы международной научно–практической конференции. / Под общей редакцией А.Н. Бурова. 2019. – С. 15–17.
10. Гусева Н.Д. Конкурентные стратегии как разновидность стратегий организации // Современный менеджмент: проблемы, анализ тенденций, перспективы развития Материалы международной научно–практической конференции. /Под общей редакцией А.Н. Бурова. – 2019. – С. 132–135.
11. Девисилов, В.А. Охрана труда. / В.А. Девисилов – М.: ФОРУМ – ИНФРА–М, 2016.– 372 с.
12. Донцова Л.В., Никифоров Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. – 2–е изд. – М.: Издательство Дело и Сервис, 2016. – 336 с.
13. Дончевский Г.Н. и др. Выбор методов определения рекламного бюджета на примере Ленинградской области // Современная конкуренция. №4(28). 2017. С.81–89.
14. Ершова И.В. Конкурентные стратегии технологически ориентированных предприятий. Екатеринбург : УГТУ–УПИ, 2017. – 151 с.
15. Калашникова, Л. Конкурентоспособность предприятия и их продукции /Л.М. Калашникова //Машиностроитель. – 2003. – No 11. – С. 15–18.
16. Ковалев, В.В. Финансовый анализ / В.В. Ковалев – М.: Финансы и статистика, 2017.– 225 с.
17. Кутин М.В., Петренко А.С. Технологии стратегического управления развитием бизнеса в условиях обострения конкурентной борьбы// Экономика и предпринимательство. – 2016. – №10–1(75). – С.1203–1206
18. Лытнев О.Н., Операционные риски и операционный леверидж // Управление корпоративными финансами // 2017, № 4 // С. 248–259.
19. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] / М. Портер; пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2011. – 454 с.
20. Рубин, Ю. Б. Высшее образование в России: качество и конкурентоспособность [Текст] / Ю. Б. Рубин, В. В. Шустов. – М. : МФПА, 2015. – 448 с.
21. Стратегический менеджмент: Учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2014. – 237 с.
22. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин.– М. : КНОРУС, 2012. – 256 c.
23. Сулименко Н.В. Виды конкурентных стратегий // Экономика и социум. – 2018. – № 12 (55). – С. 1187–1189.
24. Сурнина Е.А., Иванова В.А. Исследование методов оценки конкурентоспособности товара и разработка модели для управления конкурентоспособностью. – Екатеринбург; Ижевск: Изд–во Института экономики УрО РАН, 2009. – 88 с
25. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.Стратегический менеджмент. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. 12–е изд., Пер. с англ. – М.: 2018. – 928 с.
26. Торговое дело: экономика, Маркетинг, организация: Учебник. / Под ред. Брагина Л.А., Данько Т.П. М.: ИНФРА–М, 2017. – 234 с.
27. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутди– нов. – М. : РГГУ, 2017. – 448 с.
28. Федько, В. П. Маркетинг [Текст] / В. П. Федько, Н. Г. Федько. – М.:Инфра–М, 2013. – 368 с.

Приложение 1

Оценка факторов макросреды

1. Горфинкель, В. Л. Экономика предприятия. / В. Л. Горфинкель, В.А. Швандар – М.: Юнити 2016. – 412 с. ↑

2. Гриценко Д.С. Конкурентная стратегия как основа деятельности компании // Современный менеджмент: проблемы, анализ тенденций, перспективы развития Материалы международной научно–практической конференции. / Под общей редакцией А.Н. Бурова. 2019. – С. 15–17. ↑

3. Баканов, М.И. Теория экономического анализа: Учебник –6–е изд./ М.И. Баканов, А. Д. Шеремет – М.:Финансы и статистика. 2016.– 213 с. ↑

4. Сулименко Н.В. Виды конкурентных стратегий // Экономика и социум. – 2018. – № 12 (55). – С. 1187–1189. ↑

5. Калашникова, Л. Конкурентоспособность предприятия и их продукции /Л.М. Калашникова //Машиностроитель. – 2003. – No 11. – С. 15–18. ↑