Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Развитие и трансформация организационных структур управления проектного типа (ПРОЕКТЫ В РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной курсовой работы определяется тем, что в последнее время одной из актуальных задач управления проектами является построение оптимальной организационной структуры. Верное ее решение позволяет организации использовать наилучшим образом все имеющиеся ресурсы и осуществлять взаимодействие с другими субъектами с минимальными потерями ресурсов и времени. Посредством организационной структуры определяется способ формального разделения, группировки и координации выполнения работ. Современный этап развития промышленности России выдвигает ряд новых требований к инвестиционной деятельности, в числе которых наиболее приоритетной является многогранная и многоаспектная проблема совершенствования методов проектного менеджмента. Особенно актуальной данная проблема является для проектных организаций, участвующих во всех стадиях процесса разработки и реализации инвестиционного проекта, т.к. проектирование - фундаментальная, базовая основа любого проекта. Именно на стадии проектирования закладываются технические и технологические решения, которые в дальнейшем определят эффективность функционирования объекта нового строительства, реконструкции, модернизации действующих производственных мощностей.

Эффективность организации и управления проектом во многом зависит от используемой организационной структуры (т. е. совокупности элементов пиши - должностей, структурных подразделений и связей между ними). Действия в направлении построения взаимодействия проекта и компании называются организационным проектированием или дизайном.

Целью данной работы является изучение развития и трансформации организационных структур управления проектного типа.

Основные задачи работы следующие:

- рассмотреть проект в функционально-ориентированной организационной структуре;

- рассмотреть проект в матрично-организованной структуре;

- рассмотреть проект в проектно-организованной структуре;

- рассмотреть проект в структурах, организованных по смешанному принципу;

- дать рекомендации по выбору организационной формы проекта.

Предмет исследования: управление проектом.

Объект исследования: организационные структуры управления проектного типа.

Методологическая база исследования: общетеоретические методы научного познания – анализ, обобщение, классификация, а так же эмпирические методы.

Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: А. В. Рождественский, М. M. Пастухов, В. Ф. Исламутдинов, M. А. Масыч, Т. В. Федосова, Т В. Морозова, А. А. Мальцева, А. О. Скопин и другие.

Структура работы состоит из введения, основной части, включающей две главы, заключения, списка литературы, приложений.

ГЛАВА 1. ПРОЕКТЫ В РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ

Актуальность темы определяется значимостью современного механизма хозяйствования предприятий. Суперволатильность экономической системы в целом, обостряющаяся конкуренция, возникновение социальных проблем побуждают искать более обоснованные и эффективные формы и методы управления. Самым «чувствительным» и действенным рычагом управления является заработная плата. Ее изменения, по мнению авторов, должны корректироваться в зависимости от изменения внутренних и внешних условий при обязательном и более эффективном исполнении главных функций заработной платы.

Заработная плата как экономическая категория и экономический рычаг в управлении хозяйственной деятельностью предприятия приобретает новое содержание и возросшее многообразие форм в условиях рыночной системы экономики. Волатильность этой категории продиктована рыночными по характеру изменениями функций зарплаты. Именно они, эти функции заработной платы в новых условиях претерпевают коренное, глубинное изменение. Отсюда традиционный подход к сущности заработной платы, ее организации, расчету эффективных размеров в индивидуальном и совокупном общественном измерении представляются устаревшими. Положим в основу нашего исследования функциональный анализ современной категории заработной платы.

Во-первых, заработная плата выполняет воспроизводственную функцию, то есть должна возмещать и расширенно воспроизводить стоимость рабочей силы. В современных условиях расходы на воспроизводство рабочей силы значительно возросли. Рост произошел за счет расширения потребностей современного человека в силу действия объективного закона возвышения потребностей. Кратно увеличились затраты на образование. Научнотехнический прогресс, в свою очередь, потребовал подготовки работников более высокой квалификации по сравнению даже с 15 - 20 летним ранним периодом. Процесс урбанизации населения, превышение численности городского населения по соотношению с сельским - также воздействует на рост стоимости рабочей силы. Жизнь в городских условиях намного затратнее, чем в сельской местности по многим общеизвестным причинам. В условиях плановой экономики была возможность регулировать рост цен на большинство потребительских товаров. Компенсировались в значительной части расходы на среднее образование и профессиональное обучение за счет государственного бюджета. В рыночной экономике эти и другие траты на рабочую силу перенесены и возмещаются из семейного бюджета, где преобладающим источником доходов является заработная плата.

Воспроизводственные расходы на рабочую силу можно подразделить на три части по трем периодам жизни человека: 1) до трудоспособного возраста; 2) трудоспособный период и 3) период после трудоспособного возраста. В первом периоде затраты на воспитание, общее образование, лечение, занятие спортом и другие частично возмещаются из семейного бюджета и в значительной мере из государственного бюджета. В трудоспособном возрасте затраты на жизненно необходимые потребности, профессиональное обучение, удовлетворение социально-культурных потребностей должны компенсироваться через заработную плату работодателем. Профессиональная подготовка работников вообще должна осуществляться «под заказ» работодателя и за его счет. Для этого в рыночной экономике необходимо пересмотреть всю систему среднего и высшего профессионального образования. Соответственно, придется пересмотреть всю систему финансового обеспечения профессионального образования. Специалист, подготовленный профессионально «под заказ» фирмы-работодателя, будет в большей степени соответствовать потребностям «заказчика». Общество в целом и рыночная экономика в частности в таком случае сэкономят значительные средства и полезное время обучающихся. Образование получит более целенаправленный характер.

В посттрудовой период расходы на жизненное обеспечение бывших работников должны возмещаться за счет накоплений самого работника и нормативных затрат государства в виде обязательного пенсионного обеспечения. Обе эти части расходов посттрудового периода должны быть заложены в расчетах размеров заработной платы, получаемой в период активной трудовой деятельности и соразмерно связаны с ней.

Не менее важной для определения размеров оптимальной заработной платы является следующая функция заработной платы - стимулирующая (мотивационная). Данную функцию заработная плата выполняет на двух уровнях - микро- и макроэкономическом. На микроуровне заработная плата определяет стимул работника к более производительному, качественному труду. И то и другое важно для работодателя и общества в целом. Между заработной платой и производительностью труда существует прямая и обратная взаимосвязь, хотя и в определенных пределах «чувствительности» категории заработная плата. Рост производительности «живого» труда должен опережать рост заработной платы. Это опережение должно быть гораздо значительнее, чем опережение роста производительности совокупного (живого и прошлого) труда. Производительность живого труда зависит, прежде всего, от профессионализма, умения, желания, системы стимулирования, условий труда конкретного работника. Производительность совокупного труда, кроме вышеуказанного, зависит также от совершенства орудий труда, используемых техники и технологии.

Стимулирование живого труда через заработную плату непосредственно сказывается на возрастании его производительности. Более производительный живой труд должен соответственно выше оплачиваться. Что же касается производительности совокупного труда, то она отражает результативность сочетания двух факторов: а) совершенство применяемой техники и технологии и б) квалификации, профессионализма, умения и старания работника, используемого данную технику. В экономической теории это сочетание определяется техническим и органическим строением капитала (c:v). Чем выше техническое строение капитала, тем меньше доля живого труда в применяемом и потребленном капитале. Отсюда следует, что соотношение темпов роста производительности труда и увеличения заработной платы необходимо устанавливать с учетом технического строения капитала. Возьмем для условного примера два вида производственной деятельности, где в первом техническое строение капитала составляет 4 : 1, а во втором 9 : 1. Достигнут рост производительности труда за определенный период на 20%. Для определения уровня повышения заработной платы установим условно долю: а) влияния на рост производительности совокупного труда и б) воздействия живого труда. Она составит в первом виде деятельности 20% : 5 = 4%, а во втором 20% : 10 = 2%. Следовательно, повышение оплаты живого труда должно в первом случае составить до 4% за указанный период, а во втором до 2%. Экономический принцип опережающего роста производительности труда по сравнению с ростом оплаты труда соблюден. Казалось бы практическое дело лишь за организацией оплаты труда соответственно росту его производительности.

Однако техническое строение капитала не учитывает качество живого труда. Чем выше уровень технического оснащения производства, тем существеннее требования к качеству живого труда. Более сложной и дорогой техникой должен управлять более высококвалифицированный работник. Важность данной закономерности давно отмечена экономической наукой. Известный американский экономист, Лауреат Нобелевской премии П. Самуэльсон отмечал: «Качество труда - это еще один фактор, определяющий общий уровень зарплаты. По всем параметрам - уровню грамотности, образования и профессионального обучения - работники США 1997 года значительно отличаются от работников 1897 года... Такое накопление человеческого капитала и оказало влияние на существенный рост производительности труда» [1; С.473]. Далее автор приводит следующие рассуждения: общий уровень зарплаты, определенный в условиях конкуренции, при затратах 10 единиц труда составляет 20 долл. на единицу и равен предельной производительности 10ой единицы. Кривая спроса на труд двигается вверх-вниз за счет накопления капитала, развития технологий и улучшения качества труда.

При этом следует учесть, что предельная производительность труда будет расти только при увеличении количества средств производства и их совершенствовании. Во- вторых, предельная производительность квалифицированных работников будет выше, чем работников, располагающих меньшим «человеческим капиталом». По этим причинам заработная плата в США и других развитых странах высока. Те же причины объясняют, почему уровень заработной платы так различается по странам мира. Заработная плата в США более, чем в девять раз выше, чем в Мексике; в Японии - в 2,5 раза выше, чем в Южной Корее, а в Германии - почти в 50 раз выше, чем в Шри-Ланке.

Мексиканская зарплата ниже американской в основном из-за того, что в Мексике кривая спроса на труд расположена значительно ниже, чем в США, вследствие низкой предельной производительности труда. По сравнению с США капитал такой страны, как Мексика, гораздо меньше: бедственное состояние дорог, дефицит компьютеров и факсов, устаревшее оборудование и т. д. К тому же средний уровень образования в Мексике значительно ниже по сравнению с американским стандартом, так как значительная часть населения все еще неграмотна. Все эти факторы приводят к низкой предельной производительности труда.

Такой анализ, поясняет Самуэльсон, может также объяснить, почему в таких восточно-азиатских странах, как Гонконг, Южная Корея и Тайвань, заработная плата растет очень быстро. Эти страны значительную долю ВНП отводят на образование населения, инвестируют в новые средства производства и импортируют новейшие производственные технологии. В результате реальная зарплата в этих странах удвоилась за последние двадцать лет, в то время как зарплата в странах, уделяющих незначительное внимание разработке инвестиционной и экономической политики, не изменяется.

Приняв эти рассуждения во внимание, дополним что, расходы, связанные с выполнением воспроизводственной функции заработной платы, включают все затраты на жизнеобеспечение и трудовую деятельность самого работника (Ср), несовершеннолетних и нетрудоспособных членов его семьи (Сд), накопления на посттрудовой период (Сп). В итоге общая сумма указанных необходимых затрат:

Wв = Ср + Сд+ Сп.

Компенсация расходов на реализацию стимулирующей (мотивационной) функции заработной платы ^м) можно определить во взаимосвязи с показателями роста производительности живого труда (Прж) и совокупного труда (Прс). Обобщенной формулой можно представить эту зависимость в следующем виде: Wм = ДПрж; Прс).

На микроуровне рост заработной платы большей части населения, живущей за счет этой оплаты, означает стимулирование роста совокупного платежеспособного спроса. Последний, в свою очередь, расширяет потребление и мотивирует увеличение производства.

Экономика получает импульс позитивной экономической и финансовой динамики. И в этом случае пределом роста заработной платы оказывается ее мотивирующая чувствительность. Достижение такого «порога» означает для работника предпочтение досуга при высокой гарантированной оплате, а не дальнейший рост производительности труда. Мотивация переключается преимущественно с производства на потребление и сбережение.

Таким образом, размер заработной платы влияет на совокупный спрос ^сов) и увеличение последнего определяет динамику роста заработной платы по логике обратной связи. Отсюда размер заработной платы макроуровневой мотивации (Wd) определяем по росту совокупного спроса: Wd = Дрсов).

Учетная функция заработной платы заключается в использовании зарплаты в качестве инструмента учета затрат человеческого капитала в издержках предприятия, расчете себестоимости продукции и последующих финансово-экономических показателей. Частный предприниматель, работодатель, стремясь снизить издержки, увеличить прибыль, всегда будет склонен «экономить» на выплате заработной плате. Нередко это объясняется желанием сэкономленные средства направить на расширение и обновление производства, после чего, мол, будет возможность повышать зарплату и увеличивать занятость. Недоплаченный труд работников становится источником скрытого внутреннего инвестирования производства. В период кризисной ситуации такое кредитование можно было бы допустить, если бы в дальнейшем происходило возвращение «кредита» через увеличенную зарплату после преодоления кризисной ситуации. В нашей практике такое возмещение недоплат, к сожалению, не наблюдается. Справедливо высокая заработная плата могла бы быть источником «внутреннего» кредитования при выплате процента в пределах банковской ставки. Сохраняя стимулирующую функцию, заработная плата смогла бы успешно выполнять и кредитную функцию при согласии работника.

Расходы на заработную плату становятся «заложниками» проблем развития производства, производственного накопления и даже избежания банкротств или кризиса. С рациональной точки зрения временные трудности предприятия могут в определенных пределах решаться коллективными усилиями всех работников предприятия. С согласия коллектива на короткий обоснованный период это может выражаться в неполной выплате заработной платы, но с последующей компенсацией. По нашему убеждению этот вариант предпочтительнее кредитной банковской «петли», за которую в любом случае коллектив платит больше. При учете этой кредитной функции заработной платы на указанный период зарплата будет определяться в зависимости от процентной ставки внутреннего кредитования (г) и суммы задолженности ^з): W^ = f ^з; г).

Наконец, нельзя не отметить значимость социальной функции заработной платы. Занимаемая должность, род выполняемой работы или вид деятельности зачастую свидетельствует о социальном статусе человека. В денежном исчислении это отражается в заработной плате или ином доходе работника. Отсутствие работы или чрезмерно низкая оплата труда не только лишают человека возможности приобрести необходимые материальные блага, но и психологически, морально унижают достоинства человека. Неслучайно этим объясняются многие заболевания людей, расстройства нервной системы, распады семей, агрессивность, преступления и другие асоциальные явления.

Компенсация негативних последствий низкой оплаты труда и даже безработицы также может послужить фактором, воздействующим на величину заработной платы. В этом случае размер заработной платы ^о) ограничивается уравнением: Wо = ДСсоц).

Таковы, на наш взгляд, основные социально-экономические функции заработной платы. При системном подходе учет указанных функций заработной платы позволяет сформулировать методологию установления наиболее оптимальных размеров заработной платы ^опт) как на уровне отдельных предприятий, так и некий оптимальный средний показатель оплаты труда для предприятий различных форм собственности и форм организации производства.

Wопт = кв • Wв + км • Wм + кд • Wд + Ц, • W^ + ко • Wc , где

к_в, к_м, к_д, к_кр, к_о - соответственно коэффициенты весовой значимости каждой из функций заработной платы в конкретных внутренних и внешних условиях деятельности предприятия.

Значения весовых коэффициентов устанавливаются расчетным путем в значениях от +1 до - 1, в зависимости от внутренних и внешних условий хозяйствования, форм собственности и масштабов предприятий.

Выводы:

Предлагаемый методологический поход к анализу заработной платы позволяет обосновать значение изменения в заработной плате с учетом выполнения основных важнейших функций заработной платы.
Применение указанной методологи вооружает аналитиков и руководство предприятий способом наметить пути улучшения использования заработной платы в качестве важнейшего рычага повышения эффективности производства и управления.

1.1. Проект в функционально-ориентированной организационной структуре

Функциально-ориентированная структура является старейшей организационной формой, при которой все функции, например маркетинг, снабжение, производство, финансы, управление персоналом и т. п., выделяются отдельно в вертикальные линии. При таком подходе общая структура компании рассматривается как набор определенных функций. Руководители функциональных подразделений обеспечивают выполнение порученных им сверху заданий и несут за них ответственность, которая построена также по вертикальному принципу. Если проект зарождается в чисто функциональной организации, то первым признаком этого является назначение руководителя проекта при его полном или частичном вовлечении в проект (выделенный руководитель или совместитель) (рис. 1). Руководитель создает команду в функциональных подразделениях и распределяет между ними весь состав работ по проекту^[1].

Рисунок 1. Зарождение проекта в функциональной организации

Формирование проекта на базе одного и того же функционального подразделения

Организационная структура проекта может быть сформирована как часть одного и того же функционального подразделения компании, а большинство работ проекта - выполнены сотрудниками этого подразделения. Управление проектом при этом тоже полностью передается этому подразделению, которое и выполняет его с максимальной эффективностью. В этой ситуации функциональный руководитель может выполнять функции руководителя проекта. Необходимо отметить, что он должен быть способен играть роль руководителя проекта, что далеко не всегда осуществляется на практике.

При построении проекта как части функционального подразделения проявляются некоторые сильные и слабые стороны, перечисленные ниже^[2].

Сильными сторонами такой организации проекта являются следующие:

при использовании своего персонала вероятно достижение максимальной гибкости, сотрудники могут управляться более эффективно и часто даже при низкой мотивации (ведь никто не хочет быть уволенным!);
если функциональное подразделение выбрано, верно, оно будет основной административной базой проекта и для других функциональных отделов, необходимых проекту;
специалисты подразделения могут обмениваться знаниями и опытом, команда по проекту имеет доступ ко всем знаниям данной группы, используется центр компетенции;
при правильном построении структуры отдела функции практически не дублируются;
построение традиционно, привычно для восприятия сотрудников;
в случае единичных проектов их организация в функциональном подразделении после осуществления проекта обеспечивает технологическую непрерывность процедур и управления;
существуют нормальные возможности для повышения квалификации и членов команды, и остальных представителей отдела; проект придает позитив и новизну, а функциональная область является их профессиональным домом и фокусом их карьерного роста.

К слабым сторонам такой ситуации можно отнести то, что:

подразделение осуществляет свою обычную работу, которая часто имеет основное (более важное) значение и превалирует над интересами проекта (очень важно определить приоритетность проекта и операционной деятельности и придерживаться этого во время всего жизненного цикла), существует слабая мотивация на дополнительную работу;
иногда в таких проектах руководитель проекта (если он не является руководителем всего отдела) не получает полной ответственности за проект. Он отвечает за определенные части проекта, а за весь проект отвечает другой представитель - чаще именно функциональный руководитель; отсюда вытекают трудности координации и проблемы с результатами;
реакция на требования клиента оказывается замедленной; обычно существует несколько уровней между проектом и заказчиком: руководитель организации, его заместители, функциональный руководитель;
существует тенденция недостаточной оптимизации проекта; те области проекта, которые лежат в рамках функциональных обязанностей, получают должное внимание, а остальные могут игнорироваться;
проект не управляется как единое целое; функциональное подразделение не может избежать фокуса на своих сферах интереса; межфункциональная коммуникация и обмен знаниями происходят медленно.

Формирование команды проекта на базе нескольких подразделений

Другой альтернативой является формирование команды проекта из нескольких функциональных подразделений. Отдельные члены команды могут принимать участие в различных проектах одновременно. При наличии широкого выбора сотрудников в функциональных подразделениях людей можно привлекать к различным проектам достаточно легко. Сотрудники могут быть временно приписаны к проекту, сделать необходимые вклады и, «вернувшись в отдел», немедленно продолжать свою нормальную работу. В случае их полного вовлечения в проект конфликта между проектными и функциональными задачами во время реализации проекта не возникает. Сотрудники работают в проекте все время. Как уже говорилось ранее, при полном отзыве сотрудника его задачи перераспределяются между оставшимися или снимаются с отдела. При частичном вовлечении очень важно регламентировать степени его вовлечения в оба вида деятельности как с позиции времени и расписания, так и планирования и оценки результатов. Сотрудник должен четко понимать, когда он работает в проекте (или в проектах) или занимается функциональной деятельностью и как он будет мотивирован^[3].

Сильными сторонами такой организации являются:

наличие большого выбора квалифицированных сотрудников из разных отделов;
возможность более гибкого формирования команды и учета командных ролевых функций;
при необходимости вероятна легкая замена одного из членов команды;
создается более плоская структура команды, когда «расстояние» до руководителя проекта и заказчика не так «далеко».

Слабые стороны такой организации проекта:

возможная конкуренция между проектами за одного из сотрудников;
мотивация людей, приписанных к проекту, может быть слабой; если проект не приоритетен и находится в русле основных интересов, некоторые члены команды рассматривают работу в нем как отход от профессиональной функциональной деятельности;
специалисты на время вырываются из своей функции, что может препятствовать их профессиональному росту;
проблемы первоначального вовлечения в проект, когда сотрудник ослабляет функциональный ресурс, вызывает напряжение среди остальных; его обязанности ложатся на плечи других, приходится временно набирать дополнительный персонал - и в результате ресурсы организации используются неэффективно;
после завершения проекта, как правило, возникают проблемы с трудоустройством «вернувшегося» персонала: появляется дополнительный незадействованный ресурс, их места в функциональных подразделениях могут быть заняты, сотрудники подразделения могут отнестись к приходу проектной команды негативно;
возможные проблемы с координацией учета времени и эффективностью работы;
нет ответственности за конечные продукты.

В целом при организации проекта в функциональной компании очень важно выполнение следующих условий.

• Полная договоренность об использовании данного сотрудника на определенное время, для определенных задач и при определенном вознаграждении с его функциональным руководителем (вариант «сделай мне эту работу вечером, когда не видит начальник, а я с тобой расплачусь сам» не принят в правильном управлении проектами).

Снижение общей нагрузки (или, по крайней мере, обсуждение этой ситуации) функционального отдела на время работы его сотрудника в проекте (основанное на его вкладе). Учитывая, что нагрузка отделов формируется один или два раза в год и ее изменение болезненно сказывается на общих планах компании, возможность запуска проекта нужно обсуждать как можно ранее, а при наличии таких (даже гипотетических) возможностей — планировать некоторый резерв в функциональных отделах для покрытия проблем, связанных с уходом сотрудников в проект.
Обсуждение предполагаемого кандидата для работы в проекте с его функциональным руководителем и возможность замены одной кандидатуры на другую (при сохранении необходимой компетенции, стоимости и временной доступности). Желательно относиться к потенциальному члену команды не как к Иванову, а как к сотруднику, имеющему ключевую компетенцию и все те же качества, что и Иванов.
Корректное «изъятие» сотрудника из текущего бизнес-процесса, формирование его правильных ожиданий.
Своевременное формирование благоприятных условий для возвращения нанятого сотрудника обратно в функциональное подразделение с целью минимизации возможных проблем (стресса, конфликтов с новыми сотрудниками, отсутствия загрузки и вознаграждения и т. п.)^[4].

Wв = Ср + Сд+ Сп.

Wопт = кв • Wв + км • Wм + кд • Wд + Ц, • W^ + ко • Wc , где

Выводы:

Предлагаемый методологический поход к анализу заработной платы позволяет обосновать значение изменения в заработной плате с учетом выполнения основных важнейших функций заработной платы.
Применение указанной методологи вооружает аналитиков и руководство предприятий способом наметить пути улучшения использования заработной платы в качестве важнейшего рычага повышения эффективности производства и управления.

1.2. Проект в матрично-организованной структуре

Представим теперь, что в функционально построенной организации формируются несколько проектов, использующих сотрудников из разных подразделений, т. е. число горизонтальных или псевдогоризонтальных связей увеличивается (рис. 2). Предположим, что теоретически все сотрудники функциональных подразделений данной компании доступны для выполнения работ проекта, при этом они остаются вовлеченными в свою текущую работу. Руководители проектов выделены и имеют необходимые полномочия. Их позиции могут быть введены в штатное расписание компании (при подготовке соответствующих приказов и должностных инструкций) или формироваться на время. Их число меняется по мере появления новых проектов и завершения старых, но они не исчезают совсем. Проектная деятельность в компании имеет большое значение. Это матричная организация, или как мы увидим далее, - слабоматричная^[5].

Рисунок 2 Зарождение проекта в матричной организации. Слабая матрица

Дальнейшая эволюция проникновения проектной идеологии приводит к формированию своего рода функциональной цепочки руководителей проектов, участвующих во всех проектах организации. Если при этом практически все сотрудники функциональных подразделений компании используются в тех или иных проектах, мы имеем полную матрицу. Для руководства и координации работы группы руководителей проектов может существовать позиция директора компании по проектам (или, если этому придан статус подразделения по управлению проектами, - директора департамента управления проектами).

Существуют три разновидности матричной структуры организации:

1. Слабая, или мягкая, матрица. Руководитель проекта отвечает за координацию задач по проекту и имеет ограниченную власть над используемыми ресурсами. Приоритет проектов, чаще всего, ниже текущих функциональных задач предприятия. Сотрудники, привлеченные руководителем проекта, могут быть легко отозваны, если функциональные задачи требуют более срочного решения. Недостатком подхода может являться несбалансированность между ответственностью, приданной руководителю проекта, и недостатком необходимых полномочий. Фактически руководители проекта ниже функциональных руководителей по статусу. При такой ситуации очень важно проговорить степень полномочий и ответственности у руководителя проекта с руководством компании, зафиксировав их в письменном виде. Слабая матрица определяет такую ситуацию, когда руководитель проекта вводится на период реализации проекта и подчиняется руководителю более высокого уровня, а команда работает над проектом неполный рабочий день (и чаще - меньше его половины). Проект может иметь только одного сотрудника на полный рабочий день, например руководителя проекта. Функциональные подразделения скорее не приписывают сотрудников к проекту, а дают их взаймы. Руководитель проекта может требовать техническую поддержку, особое программное обеспечение, дополнительное внешнее тестирование и пр. Приоритеты могут расставляться высшим руководством или быть результатом переговоров между руководителем проекта и функциональным руководителем.

2. Сбалансированная матрица. Руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений, которые отвечают за содержание выполняемых их сотрудниками или подразделениями работ и их качество. Баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (проектного или функционального руководства). Приоритет проекта может быть выше или ниже функциональных задач, что определяется интересами текущего момента. При существовании нескольких проектов в компании часть из них может управляться по схеме: «приоритет проекта ниже приоритета функциональных областей», и это характерно для проектов развития или коммерчески затратных проектов; другая часть - по противоположной схеме: «приоритет проекта выше приоритета функциональных областей», что присуще инвестиционным или коммерчески привлекательным проектам^[6].

Рисунок 3 Зарождение проекта в матричной организации. Сильная матрица

3. Жесткая, или сильная, матрица (рис. 3). Руководитель проекта несет полную ответственность за выполнение проекта, а руководители функциональных подразделений отвечают за назначение персонала на конкретные задачи проекта и качественное их выполнение. Например, к проекту могут быть «приписаны» три человека из производственного отдела на полный день, сотрудник из отдела маркетинга на половину рабочего дня или сотрудник финансового отдела с 25%-ным вовлечением. Руководитель проекта управляет выделенной ему командой, контролируя, когда и что будут делать сотрудники, входящие в проект, контролируя, кто будет приписан к проекту и какая технология будет использоваться. Функциональных руководителей при таком подходе часто называют владельцами ресурсов, которые выделяют ресурс (персонал) в проект и одновременно поддерживают его качество в своем функциональном звене. Руководитель проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более эффективный контроль их работы в проекте, и влияние организации на результаты проекта ослабевает. Приоритет проекта выше функциональных задач, которые играют вспомогательную обеспечивающую роль. Основная проблема данного подхода связана с необходимостью оптимальной загрузки членов команды работой, соответствующей их квалификации, поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта. Если при выделении персонала в проект часть сотрудников в функциональных подразделениях остается невостребованной, то эти позиции в целях снижения затрат компании должны быть расформированы, переведены в другие отделы, а может быть, и удалены. Руководитель проекта может быть подотчетен руководителю портфеля проектов, который осуществляет наблюдение также над другими проектами.

Отметим сильные стороны организации проекта по принципу матричных схем:

проекту уделяется основное внимание; руководитель проекта несет полную ответственность за управление проектом, временем и сметой (эту положительную черту матричная организация разделяет с чисто проектной, о которой речь пойдет далее);
поскольку выполнение работ проекта накладывается на сотрудников функциональных подразделений, посредством них руководитель и команда проекта как бы имеют возможность пользоваться всем запасом знаний и технологий, которыми они обладают; когда ведутся несколько проектов, снижается дублирование, присущее чисто проектной организации, и, кроме того, сохраняются преимущества функциональной структуры;
нет большой озабоченности относительно того, что будет, когда проект закончится; даже если команда проекта плотно работает над ним, члены команды все равно тесно связаны со своим функциональным «домом»;
матричная организация очень гибко реагирует на требования заказчика; подобным же образом она реагирует на требования самой компании;
проект имеет своих представителей в руководстве организации, благодаря чему сохраняется общность политики, практики и процедур; при всех прочих обстоятельствах эта общность создает доверие к проекту;
существует баланс ресурсов при осуществлении нескольких проектов; этот подход к проектам как к единому целому позволяет распределить ресурсы среди проектов так, чтобы оптимизировать работу всей компании, а не достичь целей одного проекта в ущерб другим; присутствует совместное использование ресурсов и даже резервов мотивации и управления рисками;
в то время как чисто проектная и функциональная организации представляют собой две крайние точки на организационной шкале, матричная организация покрывает широкий диапазон между ними; она может быть применима к широкому спектру проектов, а конкретная форма зависит от требований, возможностей и желаний головной организации^[7].

Слабые стороны такого подхода:

матричная организация очень дорога в использовании и в настоящий момент невозможна без качественной корпоративной информационной системы, что приводит к дополнительным расходам; кроме того, ее внедрение в практическую деятельность - довольно долгое занятие (компания Toyota внедряла матричную структуру 10 лет);
возможные политические проблемы баланса между центрами принятия решений (в функциональной организации - это функциональные подразделения, в чисто проектной - проекты);
движение ресурсов из проекта в проект может вызвать политическую напряженность среди руководителей проекта, каждый из которых все же больше заботится о своем проекте, нежели об оптимизации достижения целей всей организации;
очень трудно отказаться от проекта, так же, как в чисто проектной организации; появляется привычка к проектной деятельности;
поскольку руководитель проекта контролирует административные решения, а менеджер функционального подразделения - технологические, возникает проблема разделения полномочий и ответственности; в матричном управлении необходимы сильные навыки ведения переговоров;
нарушается принцип единоначалия и формируется двойной фокус принятия решений;
присутствует сложность оценки персонала, конфликт приоритетов, а также политическая напряженность и конкуренция среди руководителей проектов.

Когда же выгодно использовать ту или иную матрицу, а когда это делать не надо?

Ситуационные факторы, приводящие к успешному применению матрицы:

проекты с высокой уникальностью (вывод типовых продуктов на новые рынки; проекты с уникальными новыми контрактами, независимыми от других контрактов; проекты в сложных, быстро меняющихся условиях; проекты с уникальными продуктами, но с типовой технологией);
проекты, сфокусированные на будущих потребителях, где ответная реакция заказчика и решение его проблем являются критичными;
проекты с особым вниманием к минимизации времени и издержек;
высокотехнологические проекты с привлечением высококомпетентных участников на стадии разработки и менее компетентных - в последующих стадиях.

Ситуационные факторы, при которых матрица не работает:

проекты с низкой уникальностью (проекты с предсказуемыми изменениями окружающей среды);
проекты с длительными жизненными циклами;
проекты, критичные к принятию быстрых решений, когда нет времени на интеграцию, обсуждение и изучение альтернатив;
географически разнесенные проекты, когда затруднено взаимодействие участников^[8].

Wв = Ср + Сд+ Сп.

Wопт = кв • Wв + км • Wм + кд • Wд + Ц, • W^ + ко • Wc , где

Выводы:

Предлагаемый методологический поход к анализу заработной платы позволяет обосновать значение изменения в заработной плате с учетом выполнения основных важнейших функций заработной платы.
Применение указанной методологи вооружает аналитиков и руководство предприятий способом наметить пути улучшения использования заработной платы в качестве важнейшего рычага повышения эффективности производства и управления.

1.3. Проект в проектно-организованной структуре

На другой стороне организационной шкалы находится чисто проектная организация (рис. 4). Проекты отделены от всех текущих операций в компании. Они становятся самодостаточной деятельностью и подразделением со своим собственным техническим персоналом, связанным с головной организацией отчетностью. У руководителей проектов имеются самые большие полномочия. Некоторые головные организации устанавливают административные, финансовые, контрольные процедуры и процедуры по персоналу, разработанные со всеми деталями. Другие предоставляют проекту полную свободу действий в пределах финансовой отчетности. Допускается применение локальных процедур, в том числе и разовых, планов, стандартов. Существуют многочисленные примеры промежуточных позиций. Чисто проектная организация представляет некое сообщество людей, объединенных общей целью, но при этом нет пирамиды и взаимосвязь участников носит временный характер, ориентированный на результат. В таких организациях широко используются сотрудники, не входящие в штат компании, консультанты, субподрядчики, временные коллективы.

Рисунок 4 Зарождение проекта в проектной организации

Среди других особенностей работы при такой организации присутствует:

акцент на профессионализм участников проекта;
непрерывное создание нового и демонтаж действующего методического инструментария;
отказ от традиционных подходов по принципу «так было в прошлый раз»;
своевременное наполнение проекта достаточными ресурсами.

Сильные стороны чисто проектного подхода:

руководитель проекта несет полную ответственность за проект, обладает всеми полномочиями и распоряжается всеми сотрудниками.
все члены команды ответственны напрямую перед руководителем проекта;
линии коммуникаций укорачиваются; руководитель проекта напрямую общается с высшим руководством; более короткие коммуникации приводят к большей их скорости;
формируются «чисто проектные» специалисты и центры компетенции; наличие подобных центров опыта даже может привлечь потребителей к головной организации;
в команде проекта существует общность интересов и высокая заинтересованность;
мотивация членов команды высока и способствует нацеленности на выполнение задачи;
вследствие того, что власть централизована, руководитель проекта быстро принимает решения; четко осуществляются контроль и коммуникации;
четкое взаимодействие с заказчиком, быстро учитываются требования его и руководства компании;
существует единая цепь команд; очень легко переоценить этот управленческий принцип, однако нет сомнений в том, что качество жизни подчиненных улучшается, если они имеют только одного руководителя;
чисто проектные организации просты по структуре и гибки, что делает их более понятными и легкими для внедрения;
организационная структура стимулирует подход к проекту как к единому целому; существует баланс технических, финансовых и временных аспектов;
проектные подходы выгодно использовать для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Слабые стороны чисто проектного подхода:

если материнская компания ведет сразу несколько проектов, обычно эти проекты полностью заполняются персоналом. Это может привести к серьезному дублированию деятельности, если не все сотрудники команды проекта полностью загружены работой. Если даже в проекте не требуется менеджер по персоналу на полную ставку, его все равно нужно нанимать, поскольку персонал не используется сразу в нескольких проектах;
необходимость обеспечить доступ к технологическим знаниям и опыту приводит к стремлению руководителя проекта делать запасы оборудования и технической помощи. Поэтому люди часто нанимаются не когда нужно, а когда они доступны. Подобным же образом они сохраняются для работы даже когда уже не нужны, просто «на всякий случай»;
чисто проектные команды часто стимулируют противоречивость в исполнении процедур и правил. В относительно самостоятельном окружении проекта часто возникает административное «срезание углов», легко объяснимое требованиями заказчика или техническими решениями. «Они не понимают наших проблем» часто становится легким объяснением при игнорировании требований высшего начальства;
У руководителя проекта появляется дополнительная обязанность: он должен нанимать и увольнять сотрудников, что не всегда коррелирует с его желанием и компетенцией;
проектные команды скорее находятся в состоянии конкуренции, нежели партнерства, поэтому не стимулируется обмен знаниями и опытом;
в чисто проектных организациях проект живет своей собственной жизнью. Члены команды испытывают большую привязанность к проекту и друг к другу. Растет четкое понимание «Мы - они», нарушая взаимоотношения членов команды по проекту с сотрудниками материнской компании. Дружеское соперничество может превратиться в жесткую конкуренцию и политическую борьбу. Другим симптомом болезни проектной команды является опасение, что «жизнь заканчивается после окончания проекта», соответственно возникает неопределенность в отношении будущего^[9].

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ НА ПРАКТИКЕ

Wв = Ср + Сд+ Сп.

Wопт = кв • Wв + км • Wм + кд • Wд + Ц, • W^ + ко • Wc , где

Выводы:

Предлагаемый методологический поход к анализу заработной платы позволяет обосновать значение изменения в заработной плате с учетом выполнения основных важнейших функций заработной платы.
Применение указанной методологи вооружает аналитиков и руководство предприятий способом наметить пути улучшения использования заработной платы в качестве важнейшего рычага повышения эффективности производства и управления.

2.1.Проект в структурах, организованных по смешанному принципу

Ранее были описаны так называемые рафинированные структуры, которые в чистом виде встречаются не очень часто. В реальной практике все и проще, и сложнее. Как правило, это сочетание разных вариантов при различной расстановке приоритетов (в одном случае важнее проект, в другом - постоянная деятельность компании), разной степени типизации проектов (более типовой и менее типовой проект) и т. д.

Чисто функциональный и чисто проектный блоки могут сосуществовать в одной компании вместе, когда проекты выделяются как подразделения. Многие фирмы вынашивают более мелкие проекты, выводя их из функциональных подразделений, создавая команду и в конце концов выделяя их в бизнес-единицу. Возможно другое частое решение, когда фирма устанавливает традиционную функциональную структуру, но добавляет штабное подразделение для управления всеми проектами. В одной крупной химической фирме эта организационная форма работала настолько успешно, что штабное подразделение превратилось в ядро полномасштабного дивизиона фирмы. Единственной целью дивизиона являлось управление проектами. Часто компания использует матричное управление, однако обычно оно используется для небольших, коротких проектов, когда создание полноценной матричной системы не оправдано.

Рассмотрим компанию, производящую эскалаторы различного назначения. Она может быть разделена на дивизионы по продуктам для больших объектов (промышленного назначения) и по эскалаторам малых размеров (для жилищного строительства). Каждая продуктовая линия способна иметь свой персонал. Существует четкое деление на две функциональные части. Предположим теперь, что внутри компании разрабатываются два новых направления использования этих же эскалаторов: одно - для больших эскалаторов, другое - для маленьких, каждое из которых становится проектом. Таким образом, возможно сосуществование двух функциональных цепей с проектным блоком внутри каждой. Часто происходит организация деятельности путем формирования проектов по продуктам, если каждый продукт (проект) является относительно автономным. Пример - разработка программного обеспечения. Часто эти проекты разбиваются на кластеры - несколько различных проектов, которые вместе являются общей информационной системой или программой^[10].

В действительности функциональная и чисто проектная организации представляют собой крайние «полярные» случаи. Матричная структура - их комбинация (чисто проектная организация, наложенная на функциональную) - использует некоторые сильные стороны обеих и позволяет избежать их недостатков.

Сильная матрица ближе всего находится к чисто проектной организации. Матричный проект, в отличие от чисто проектной формы, не отделяется от головной организации. Слабая матрица близка к функциональной форме. Между двумя крайними точками - множество смешанных форм проектных и функциональных обязанностей. Если работа функциональной группы часто задействуется в проектах, эта группа становится функциональным подразделением. Например, токсикологическая группа в косметическом бизнесе, группа обеспечения качества в производственной фирме, группа компьютерной графики в издательской фирме могут быть организованы как функциональные подразделения или взяты на работу по контрактам как внешние подрядчики. Несмотря на то, что работа руководителя проекта ограничена этим обстоятельством, проект имеет немедленный доступ к знаниям группы, а она сохраняет свое технологическое единство.

В заключение необходимо упомянуть три общих уровня, на которых обычно происходит управление проектами в компании:

1. Уровень высшего руководства, например президент или собственник компании, Советы по развитию и инновациям, Проектный комитет, Совет директоров и т. п. (определение целей и задач компании, возможности применения проектного подхода, управление приоритетами в выборе проектов и привлечении инвестиций, назначение руководителей и кураторов проектов, решение о финансировании, контроль и координация деятельности по управлению проектами в компании, распределение ресурсов).

Стратегический уровень, например спонсоры, руководители и кураторы проектов, служба управления проектами, руководители других функциональных подразделений как владельцы ресурсов (управление проектами или портфелем проектов, оказание помощи в инициировании, планировании, реализации и завершении проектов, управление собственными ресурсами, планирование и контроль корпоративных проектов) ^[11].
Уровень пакетов работ и отдельных работ (уровень исполнительской работы над поставленной задачей), например члены команд проектов, поставщики и субподрядчики компании, привлеченные функциональные специалисты из компании или извне (выполнение стадии, этапа, группы работ или отдельной работы, координирование личной деятельности в проекте).

Организационная структура проекта должна включать представителей всех указанных уровней и обеспечивать их эффективную взаимосвязь. При поиске соответствия оргструктуры и содержания проекта используют анализ уникальности планируемого проекта, комплексность его решений. И наконец, очень важна гибкость такой формы и ее способность к некоторой модернизации в случае необходимости.

2.2 Выбор организационной формы проекта

Wв = Ср + Сд+ Сп.

Wопт = кв • Wв + км • Wм + кд • Wд + Ц, • W^ + ко • Wc , где

Выводы:

Предлагаемый методологический поход к анализу заработной платы позволяет обосновать значение изменения в заработной плате с учетом выполнения основных важнейших функций заработной платы.
Применение указанной методологи вооружает аналитиков и руководство предприятий способом наметить пути улучшения использования заработной платы в качестве важнейшего рычага повышения эффективности производства и управления.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл создания проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду наиболее подходящих по уровню квалификации, опыту и качествам характера сотрудников для осуществления некоторого проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках располагаемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем комплексом работ по каждому крупному проекту. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при найме по целевому контракту - увольняется). На рис. 5 представлена схема проектной ОСУ с линейно-функциональной базовой частью.

Рисунок 5. Проектная структура управления

Как видно из представленной организационной схемы, в большинстве случаев ОСУ проектного типа не состоит только из проектных групп и менеджмента верхнего звена. Такая структура может эффективно функционировать лишь в редко встречающихся условиях, так как либо становится архаичной, либо приобретает черты иерархичных ОСУ. В большинстве случаев некоторая часть ОСУ остается стабильной. Она может быть организована различными способами, например, как линейно-функциональная структура^[12].

Другая часть ОСУ подвержена постоянным изменениям, так как состоит из сменяющих друг друга проектных групп. Первая часть поставляет второй необходимые для претворения в жизнь проектов ресурсы - как кадровые, так и материальные. От того, каков баланс между этими двумя частями организации зависит уровень адаптивности ее ОСУ, с одной стороны, и степень ее контролируемости и управляемости - с другой.

К плюсам проектной ОСУ можно отнести:

потенциально очень высокий уровень адаптивности при условии отлаженного взаимодействия проектных групп с постоянными подразделениями и между собой;

возможность концентрации ресурсов организации на наиболее чувствительных направлениях деятельности;

относительно низкий уровень вероятности краха для организации в целом, несмотря на возможность участия сразу во многих рискованных начинаниях;

эффективное использование кадровых ресурсов организации и хорошие условия для эффективного оборота знаний внутри компании в процессе сотрудничества носителей информации разного профиля в работе над проектами.

Минусами проектной ОСУ являются:

- дробление ресурсов организации между многими направлениями деятельности;

- сложности с подбором специалистов на должности руководителей проектов (требуется широкая квалификация, навыки управления и компетенция в специфических вопросах проекта);

- дублирование работы функциональных подразделений внутри проектных групп часто экономически неэффективно;

- возможны сложности с координацией работы динамической и постоянной частей организации.

Даже опытные практики затрудняются объяснить, как однозначно выбрать организационную форму для запуска проекта. Выбор определяется конкретной ситуацией, но он также частично интуитивен. Существует несколько общепринятых принципов такого построения, но не существует процедур, которые шаг за шагом дадут детальные инструкции для определения структуры. Все, что можно сделать, — это рассмотреть тип потенциального проекта, характеристики различных организационных вариантов, преимущества и недостатки каждого, культурные предпочтения головной организации и сделать выбор^[13].

В целом функциональная форма организации компании пригодна для проектов, фокус которых в значительном применении конкретной технологии или использовании одной или двух функций. Если в фирме осуществляется большое количество похожих проектов (например, строительные проекты, ИТ разработки, проекты разработки проектно-сметной документации), предпочтительнее форма чисто проектной организации. Та же форма используется для единовременного, очень специфичного, уникального проекта, который требует тщательного контроля и не связан с одной функцией - например, развитие новой продуктовой линии. Если проект требует интеграции работы нескольких функциональных сфер и включает сложную технологию, но не требует постоянной работы технических специалистов, матричная организация является единственно приемлемым решением, в особенности, если несколько сотрудников должны участвовать в разных проектах. Но матричные организации сложны и очень дороги в использовании.

В любом случае для выбора формы организации проекта может быть использована следующая приближенная процедура:

определить проект с точки зрения целей и желаемых результатов;
определить основные задачи, связанные с каждой целью, и определить функциональные структуры в материнской организации, которые будут служить «домом» для этих задач;
предварительно распределить задачи по их последовательности и разбить их на работы и рабочие пакеты;
определить подсистемы проекта, которые будут выполнять пакеты, и то, какие подсистемы будут тесно сотрудничать;
перечислить особые характеристики или предположения, связанные с проектом, например уровень технологии, длительность и объем проекта, потенциальные проблемы с отдельными людьми, политические проблемы между функциональными отделами и все, что является важным с точки зрения предыдущего опыта материнской организации;
в свете всего перечисленного, анализируя «за» и «против» различных организационных форм, выбрать структуру^[14].

С учетом преимуществ и недостатков рассмотренных схем предприятие должно выбрать наиболее целесообразную схему организации проектного управления в зависимости от конкретных условий функционирования.

Для сравнения организационных форм управления можно использовать каталог критериев.

Приведем пример вербальной оценки для трех организационных форм (таблица1)^{^[15]}.

Естественно, что сопоставление может быть проведено иначе, например, возможно дополнение другими характеристиками, введение количественной шкалы оценок и взвешивание характеристик. Так, для сравнения организационных форм управления с введением количественной шкалы оценок может быть использован следующий перечень характеристик:

Таблица 1.Критерии для выбора форм организации проектного управления

Критерии	Организационные формы управления
Критерии	проектно координационная	матричная	чисто проектная
Значение проекта для предприятия	Малое	Большое	Очень большое
Объем проектов	Малый	Большой	Очень большой
Вероятность достижения цели	Малая	Большая	Очень большая
Технологии	Стандартные	Сложные	Новые
Жесткость по срокам	Низкая	Средняя	Высокая
Продолжительность проекта	Короткая	Средняя	Длительная
Необходимость централизации	Средняя	Большая	Очень большая
Привлечение сотрудников	Параллельно с основной работой	Фиксированная часть времени	Полное участие в проекте
Личность руководителя	Средняя квалификация	Квалификация выше средней	Высокая квалификация

четкость информационных потоков, в том числе распоряжений по проекту;
наличие независимого контроля;
затраты на руководство проектом;
гибкость при изменении структуры задач;
возможность оптимального участия для сотрудников;
ясность относительно распределения задач и ответственности;
возможность качественного трансферта ноу-хау;
возможность выравнивания загрузки персонала в пиковые моменты;
уменьшение затрат на координацию в функциональных отделах.

На основе эмпирических исследований и соответствующего теоретического обобщения можно установить ориентиры для принятия решений о выборе организационной формы управления проектами в практической деятельности:

Рисунок 6. Экономически целесообразные зоны использования различных схем

чем меньше доля рутинных функций на предприятии, тем предпочтительнее чисто проектная схема организации;
чем ниже уровень конфликтности между подразделениями, реализующими проект, тем предпочтительнее функциональная схема организации;
если желательна тесная связь инновационного процесса с текущим производственным процессом, то рекомендуется штабная или функциональная схема;
если инновация должна быть сознательно отдалена от текущей деятельности, то рекомендуется чисто проектная схема с подчеркнутой независимостью;
если проекты характеризуются высокой организационной и технологической сложностью, то предпочтительнее использовать матричную форму организации.

Матричная схема организации наиболее эффективна для предприятий, осуществляющих одновременно большое количество проектов. При небольшом количестве относительно простых проектов данная схема невыгодна из-за высокой стоимости реализации.

Чисто проектная схема оптимальна, если на предприятии реализуется либо один, либо совсем немного крупных комплексных проектов, требующих привлечения на условиях полной занятости большого количество специалистов из других подразделений.

Функциональная схема организации эффективна в случае реализации небольших инновационных проектов, которые осуществляются в рамках одного подразделения.

Проектно-координационная (штабная) схема, предполагающая в основном осуществление только координирующих действий, может быть рекомендована лишь на первых ступенях внедрения принципов проектного управления^[16].

Заключение

Wв = Ср + Сд+ Сп.

Wопт = кв • Wв + км • Wм + кд • Wд + Ц, • W^ + ко • Wc , где

Выводы:

Предлагаемый методологический поход к анализу заработной платы позволяет обосновать значение изменения в заработной плате с учетом выполнения основных важнейших функций заработной платы.
Применение указанной методологи вооружает аналитиков и руководство предприятий способом наметить пути улучшения использования заработной платы в качестве важнейшего рычага повышения эффективности производства и управления.

Представленные выше методические основы организационных структур управления позволяют выбирать структуры организации производственных и инновационно-производственных процессов на содержательном, качественном уровне.

Для успешного выполнения инновационных проектов, как правило, требуется его авторское сопровождение вплоть до освоения новшества в производстве. Для этого должен сохраняться базовый коллектив исполнителей. Состав и численность исполнителей базового коллектива могут быть различными. По мере выполнения работ, в состав базового коллектива могут включаться дополнительные исследователи и разработчики, привлекаемые на условиях временного контракта. В зависимости от состава базового коллектива может изменяться и численность привлекаемых соисполнителей. Тогда необходимо выбрать такой базовый коллектив, при котором требуется минимальная дополнительная численность соисполнителей. При значительной численности базового коллектива на некоторых временных интервалах его численность будет избыточна. Поэтому необходимо среди возможных вариантов базовых коллективов выбрать такой, чтобы суммарная избыточная численность по всему проекту была минимальной.

Для поиска оптимального решения может быть использовано решающее правило, суть которого состоит в вариантном задании размера базового ядра и в определении численности дополнительных соисполнителей для проекта в целом.

Подводя итог, хотелось бы перечислить, что именно входит в план организационного проектирования проекта. Как правило, сюда входят следующие элементы:

описание структуры организации проекта (графический рисунок, показывающий функциональные роли участников проекта и их взаимодействие, форма организации самого проекта, схема взаимодействия проекта с материнской организацией, кто с кем связан, кто перед кем отвечает);
перечень заинтересованных лиц проекта с выделением списка основных участников (перечень с указанием роли и функций в проекте, способов влияния, координат, планов взаимодействия);
перечень введенных в проект новых позиций и должностей, версии их инструкций, описание мотивационных схем;
положение о новых структурных подразделениях (в случае их появления);
требования к набранному персоналу, план необходимого обучения;
вопросы организации рабочего офиса проекта (рабочие места участников, оргтехника и программная поддержка, базы данных, документооборот и др.);
методические инструкции;
корпоративный стандарт управления проектами^{^[17]}.

Список литературы

1. ISO 9001:2000. ANSI/ISO/ASQ Q9001-2016, American society for Quality, Milwaukee. 2016.

2. "ГОСТ Р 54869-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1582-ст) - М.: Стандартинформ, 2016.

3. "ГОСТ Р 54870-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1583-ст) - М.: Стандартинформ, 2014.

4. Белоусов А.М. Управление проектами на основе стандарта AS 9100// Gaudeamus Igitur. 2015. № 4. С.27-28.

5. Ванюшкин А.С. Определение важности рисковых событий портфеля проектов организации// Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2013. т.1. №6(49). С.10-12.

6. Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. — 112 с.

7. Гусакова Е.А., Крыгина А.М. Методические подходы к управлению изменениями при реализации международных строительных проектов//Недвижимость: экономика, управление. 2015. №1. С.94-97.

8. Гусакова Е.А., Крыгина А.М. О применении инновационного подхода к управлению изменениями в процессе реализации инвестиционно-строительных проектов//Недвижимость: экономика, управление. 2015. №2. с. 84-86.

9. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2016. - N 8. - С. 44-46.

10. Дегтярёв М.А. Международные и национальные стандарты управления проектами// Промышленный электрообогрев и электроотопление. 2014. №3. С.54-62.

11. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - N 2. - С. 26-39.

12. Комерзан Е.В. Национальные стандарты по управлению проектом. М. : ПМСОФТ, 2014. — 576 с.

13. Малышева Л.А. Изменяя, управляй: контроллинг как технология управления изменениями//Российское предпринимательство. 2013.№3. с. 97-99.

14. Моковозов С.А. Проблемы при разработке и внедрении корпоративного стандарта управления проектами - М. : ПМСОФТ, 2015. - 206 с.

15. Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы управления. - 2015. - N 3. - С. 2-11.

16. Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления : учеб. / под ред. проф. М. Л. Разу. - М. : КНОРУС, 2016. - 768 с.

17. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК) // Американский национальный институт ANSI/PMI 99-001-2014.

18. Руководство по управлению инновационными проектами и программами: т. 1, версия 1.2 / пер. с англ. под ред. С.Д. Бушуева. К.: Наук. свит, 2015. — 173 с.

19. Смоловик Г.Н. Исследование вопросов эффективности внедрения информационных систем и технологий / Г.Н. Смоловик, С.С. Талдонова // Глобальный научный потенциал. СПб. : ТМБпринт. -2016.-№ 10(19). - С. 115-118.

20. Смоловик Г.Н., Зуев А.А. Исследование вопросов гибкого управления проектами на основе scrum- методологии//Наука и бизнес: пути развития. 2013. №12(30). С.50-54.

21. Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2015. - 19 с.

22. Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2014. Т.6. №4. с.32-42.

Приложение 1

ПИРАМИДА ПРОЕКТА

Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с. 32 ↑
Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2012. —с. 34 ↑
Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2014. Т.6. №4. с.32. ↑
Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2014. Т.6. №4. с.33. ↑
Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2014. Т.6. №4. с.36. ↑
Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2016. —с.62 ↑
Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2014. Т.6. №4. с.37. ↑
Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки. Версия 1.2/Б. Вольфсон. — 2016. —с.65 ↑
Яловой И.О. Анализ требований и управление изменениями программных проектов// Инженерный вестник Дона. 2015. Т.6. №4. с.39. ↑
Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2016. – 2 с. ↑
Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2016. – 3 с. ↑
Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2016. –с. 10. ↑
Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2016. – 6 с. ↑
Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2016. –с. 7. ↑
Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2016. –с. 11. ↑
Смоловик Г.Н., Зуев А.А. Исследование вопросов гибкого управления проектами на основе scrum- методологии//Наука и бизнес: пути развития. 2014. №12(30). С.50 ↑
Швабер, К. Авторитетное руководство по Скраму: Правила Игры / К. Швабер, Дж. Сазерленд. - 2015. –с. 8. ↑