Разработка структуры управление организацией, ориентированной на решение стратегических задач (на примере ООО «Бузулукский ЖБИ»)

Содержание:

Введение

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда - то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Поскольку организация - это социально экономическая система, важно правильно организовать взаимодействие ее элементов, чтобы она была эффективно управляемой. Это актуально для любой организации, будь - то государственное учреждение или коммерческая организация.

Структура управления должна способствовать достижению целей организации. Для фирмы такими целями, как правило, являются: выживание в конкурентной борьбе, завоевание определенной доли рынка и получение прибыли. Поэтому структура управления должна быть максимально приспособлена к рыночным условиям. Рыночная среда характеризуется наличием нестабильности, подвижности, неопределенности и риска, а потому и структура управления должна изменяться, приспосабливаясь к этим условиям.

В ООО «Бузулукский ЖБИ» сформировалась такая ситуация, когда действующая организационная структура перестала в полной мере обеспечивать выполнение целей организации. Поэтому объективно назрела необходимость изменения структуры управления. Развитие российского рынка и происходящие на нем изменения требуют построения иной, более гибкой, адаптированной к рынку организационной структуры, ориентированной на стратегическое планирование. Какой должна быть новая структура? Очевидно, следует ориентироваться на опыт западных компаний в этой области. Поэтому в данной работе будут рассмотрены концепции построения структур управления, сформировавшиеся в зарубежной практике. В частности большое внимание следует уделить децентрализации управления компанией. Этому и посвящена данная дипломная работа.

Объектом является организационная структура управления ООО «Бузулукский ЖБИ».

Предметом исследования выступают элементы, связи, свойства организационной структуры управления предприятием ООО «Бузулукский ЖБИ».

Основной целью данной работы является разработка структуры управление организацией, ориентированной на решение стратегических задач (на примере ООО «Бузулукский ЖБИ»)

При этом основными задачами, которые должны быть выполнены, являются:

- анализ действующей организационной структуры управления ООО «Бузулукский ЖБИ»;

- рассмотрение проблем и путей их решений в области разработки структуры управления;

- оптимизация структуры с точки зрения основных целей фирмы;

- обоснование экономической целесообразности новой структуры;

- создание максимальной адаптации структуры к рыночным условиям;

- разработка структуры управления (на примере ООО «Бузулукский ЖБИ»), ориентированной на решение стратегических задач.

Работа содержит введение, две главы и заключение.

В первой главе рассматриваются сущность, свойства, характеристики, основные типы, достоинства и недостатки, принципы построения организационных структур, факторы воздействия на них.

Во второй главе проведен анализ организационной структуры и функций управления ООО «Бузулукский ЖБИ»

В заключении предложены варианты по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Работа построена на трудах таких ученых – экономистов как: Басовский Л.Е., Веснин В.Р., Зиновьев В.Н., Герчикова И., Вершигора Е.Е. и др.

1 Сущность и значение организационной структуры

1.1 Сущность, свойства и значение организационной структуры

Эффективность управления организационной системой, а также содержание и характер труда как руководителя, так и подчиненных существенно зависят от принятой структуры управления организационной системой.

По отношению к структуре управления организацией существует несколько определений.

Под структурой управления организационной системой понимается форма разделения труда в управлении, закрепляющая деление управления на соответствующие функции.

Структура организации (организационная структура) – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (2).

Термин «функциональные области» не следует смешивать с функциями управления.

Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, финансы, кадры.

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели (3).

Организационная структура – это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы (4).

Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления.

Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого – организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.

Организационная структура управления с заданными функциями есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначению системы.

Элементами структуры являются органы управления, их подразделения или отдельные сотрудники. При этом сотрудником управления называется человек, выполняющий какую – либо функцию управления, а органом управления называется группа сотрудников управления, связанных между собой отношениями разделения труда и выполняющих совместно какую – либо фиксированную функцию управления.

Орган управления может состоять из одной или нескольких первичных групп. Первичной группой называется коллектив сотрудников управления, у которых есть общий руководитель, но которые не имеют подчиненных. Иногда первичные группы называют элементарными организациями. Первичная группа может быть как подразделением, так и самостоятельным органом управления.

Органы управления подразделяются по их положению в структуре управления на вышестоящие, нижестоящие и одноуровневые.

Связи между элементами структуры управления могут быть вертикальными (связи руководства и подчинения) и горизонтальными (связи координации между одноуровневыми элементами).

Вертикальные связи подразделяются на линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональные (подчинение только по определенной группе вопросов управления).

Важной количественной характеристикой вертикальных связей является масштаб управления (диапазон, сфера руководства), определяемый числом подчиненных одному руководителю сотрудников или числом подчиненных органу управления нижестоящих органов.

Характеристикой горизонтальных связей является масштаб координации, определяемый общим числом сотрудников и общим количеством функций взаимодействия.

При создании или анализе структур управления необходимо учитывать, что они должны удовлетворять и таким качественным требованиям, как оперативность, надежность, гибкость, экономичность.

Требование оперативности означает, что структура управления должна обеспечивать достаточную быстроту функционирования всех звеньев управления.. Доводить до исполнителя и реализовывать необходимые управляющие воздействия.

Надежность структуры управления обеспечивает функционирование всех звеньев управления, при котором непрерывно и достоверно отображаются все происходящие в организационной системе процессы и существует совокупность стимулов. Гарантирующих эту достоверность.

Совокупность свойств структуры, связанных с ее надежностью показана на рис. 1, страница 11.

Надежность

Непрерывность

Достоверность изображения

Самокоррекция

Гарантийные стимулы

Обратная связь (контроль)

Рис.1 Свойства структуры, связанные с надежностью

Непрерывность управления необходимо понимать с учетом скорости изменения управляемого процесса. Применительно к организационным системам это означает: если управляемый объект может плавно изменять свое состояние не быстрее чем с частотой один раз в сутки, то информацию о нем для обеспечения эффективного управления необходимо получать с частотой не менее двух раз в сутки. С такой же периодичностью необходимо осуществлять и управляющие воздействия на этот объект. С учетом этих особенностей необходимо рассматривать и непрерывность общения субъекта и объекта управления.

Самокоррекция структуры обеспечивает своевременную локализацию отклонения функционирования управляемого объекта в ближайшем к нему управляющем органе. Отработка нижестоящими звеньями управления детальных планов и представление их в вышестоящие управленческие звенья обеспечивает самокоррекцию ошибок, которые допущены в исходном плане вышестоящего звена, например, из – за неучета местных условий.

Требования гибкости структуры управления связано с необходимостью обеспечения такого важнейшего свойства организационной системы, как респонсивность, т.е. способность системы к различным изменениям и перестройкам. Гибкость структуры управления обеспечивает динамичность и мобильность всех звеньев управления, их способность быстро и адекватно приспосабливаться ко всем изменениям, которые могут происходить в организационной системе (11).

Система имеет тем большую респонсивность, чем более способна изменять свою структуру, методы, стиль и темпы работы.

Различают стратегическую, оперативную и структурную респонсивность организационной системы.

Стратегическая респонсивность означает способность организационной системы изменять конечные цели деятельности. Оперативная (техническая) респонсивность предполагает способность организационной системы видоизменять структуру без ущерба для общего показателя эффективности системы. Она частично определяется гибкостью структуры управления.

Современные организационные системы должны обладать достаточно высоким уровнем респонсивности, обусловленным в первую очередь необходимостью в сжатые сроки осваивать и эксплуатировать новые виды технических средств, новые способы и технологические процессы. Это предъявляет особые требования к гибкости структур управления этими системами (26).

Экономичность структуры управления определяет затраты материальных средств, расходуемых как на содержание органов управления, так и на реализацию всех управленческих функций. Из совокупности структур одинаковых уровней управления более экономичной остается та, которая при прочих равных условиях требует меньших затрат материальных ресурсов. Факторы, влияющие на экономичность структуры, показаны на рис.2, страница 13.

Экономичность

Содержание организации

Реализация управления

Штат

Структура

Рациональный

состав

Уменьшение переписки

Стандартные

бланки

Сокращение информации

Рис.2 Экономичность структуры

Одним из направлений уменьшения затрат на реализацию функций управления является передача информации не о всех параметрах процесса, а только об отклонениях от плановых значений. Такой способ не только уменьшает затраты на передачу информации, но и разгружает руководителя от известной ему плановой информации, освобождает его от необходимости самому отыскивать отклонения от плана.

Рациональный состав органов управления, сбалансированное количество в них высококвалифицированных сотрудников и технических исполнителей снижает стоимость их содержания.

Нерациональная структура управления, требующая обильной переписки, представления различных громоздких отчетов и таблиц, использование квалифицированных специалистов не по назначению – все это источники дополнительных затрат не только материальных средств, но и времени (25).

1.2 Характеристики организационной структуры

Основные концепции, играющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля (2); структура всегда должна отражать стратегию (2); детерминизм – концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой (5).

Специализированное разделение труда представляет закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне (18).

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется небольшое количество сотрудников, т.е. когда сфера контроля узкая, то в этом случае можно говорить о многоуровневой структуре. Поэтому большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур. Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура организации – это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения (5).

Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся самой организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации (19).

Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений.

Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что структура преуспевающих организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. Основной акцент делается на детерминизме (форма определяется внешней средой) или на функционализме (форма способствует эффективности организации). Организационные формы развиваются постепенно, по мере того как менеджеры осознают неэффективность функционирующих механизмов. В них вносятся изменения, соответствующие различным аспектам желаемой структуры (17).

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях – и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью (2). Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.

Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана (2).

Объективные факторы и условия определения разнообразия организационных структур:

- размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);

- специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

- характер выпускаемой продукции (тип производства);

- сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

- масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления;

- вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

Помимо перечисленных факторов, влияющих на выбор организационной структуры, можно отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей и сотрудников.

Динамизм внешней среды является очень сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры (30).

В случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быть органической.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем:

1) структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от используемой в организации технологии;

2) организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Признаки оптимальной структуры:

- небольшое число уровней руководства;

- небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

- целенаправленная работа на потребителей;

- предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;

- высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность.

Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур (34).

Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе системного подхода. Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной степени универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.

Разработка организационной структуры управления предприятием включает:

- определение состава органов управления и их количество;

- установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена;

- установление количественного состава работников;

- формирование применяемых методов руководства;

- определение состава информации и техники ее обработки и использования.

Основные элементы организационной структуры управления предприятием:

- состав и структура функций управления или процессов по обеспечению потребностей и запросов потребителей;

- численность работников управления по функциям или процессам и их профессионально-квалификационный состав;

- состав самостоятельных структурных подразделений;

- количество уровней управления или автономных групп (бизнес-групп) и распределение работников между ними;

- централизация или децентрализация управления;

- информационные взаимосвязи.

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования (26).

Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются конкретные правила.

Последовательность действий следующая:

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам (2).

Существуют три главных этапа в проектировании любой организационной структуры управления:

1) определение характера выполняемой работы;

2) распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

3) классификация элементов менеджмента, разработка на этой основе логических групп управления.

1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организационной структуры полезно также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Нап­ример, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирова­ния, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы). Выделяются следующие направления исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организационной структуры. Они включают анализ:

1) деятельности: определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

2) решений: како­го вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет при­нимать тот или иной менеджер;

3) отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

4) лиц, с которы­ми менеджер должен взаимодействовать;

5) влияния, оказываемого на ме­неджера другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ между элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководите­ля любого уровня); технические приемы в рамках научных методов уп­равления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и ор­ганизации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, ра­ботающих в рамках организации.

3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруп­пированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).

Распределение производственных обязанностей и формирование ло­гических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую ра­боту, как правило, под единым руководством начальника подразделе­ния (3).

Современные подходы к организации проектирования структуры управления:

- синтез формирования структуры из некоторых ее первичных элементов на основе анализа функций;

- матрично-органический подход – структура организации проектируется на основе потребностей и запросов потребителей;

- рационализации технологии организационных процессов - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;

- организационных изменений – этот подход предполагает использование социально-психологических методов воздействия на организацию с целью совершенного ее построения и функционирования;

- ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления (28).

1.3 Виды организационных структур

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимодействие индивида с организацией. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов. Механистический тип организационных структур характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Органический тип организационных структур определяется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Типы организационных структур по взаимодействию подразделений: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) или традиционная, дивизиональная или отделенческая и матричная.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных

уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление (рис. 3, стр. 24).

Руководитель

Линейный руководитель А

(функция а, б)

Линейный руководитель Б

(функции а, б)

Исполнители

Исполнители

Рис. 3 Линейная структура управления

При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет Функциональную структуру (рис.4. стр.25).

Руководитель

Функциональный руководитель

(функция а)

Функциональный руководитель

(функция б)

Исполнители

Рис. 4 Функциональная структура управления

Функциональная структура – тип организационной структуры, при котором подразделения создаются в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений (24).

Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают

от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно – функциональной (штабной) структуре (рис. 5, стр.26).

Руководитель

Линейный

руководитель

А

Функциональный

руководитель

(функция а)

Функциональный

руководитель

(функция б)

Линейный

руководитель

Б

Исполнители

Рис.5 Линейно – функциональная структура управления.

Основой линейно-функциональной схемы организационной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: финансы, кадры, планирование, труд и заработная плата, снабжение.

При линейно – функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений. Дает задания функциональным службам. Вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз (28).

В настоящее время линейно – функциональная (штабная) структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию. Технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

При всех своих положительных сторонах линейно – функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвлённее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Современный этап развития экономики характеризуется увеличением масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происходящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур осуществляется в направлении их комбинирования.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно – функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (рис.6, стр. 28).

По вертикали По горизонтали

НИОКР

Программа

Проект 1

Проект 2

Производство

Руководитель

Руководитель

Заместители

Заместитель

Ответственные

исполнители

Сбыт

Служба

информации

Снабжение

Рис.6 Схема матричной структуры управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно – целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.); по горизонтали (программно – целевая) - управление программами, проектами, темами.

При возникновении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно – функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно – целевых и проблемно – целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. При матричных структурах управления происходит перестройка производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура управления состоит из проектной и программно – целевой структур управления.

Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений.

Программно – целевая структура имеет различное построение. Так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно – целевую структуру управления применительно к специфике производства (32).

Широкое распространение получила и дивизиональная, или отделенческая, структура управления (Приложения 1.1., 1.2., 1.3., ).

Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений образует дивизиональный тип организационной структуры. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации (деления предприятия на крупные организационные подразделения), в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организовывать труд при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно – целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отвечает за определение основных показателей плана заводов, уровня издержек производства и реализации, совершенствование системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб.

Типы организаций по взаимодействию с человеком: корпоративная организация, индивидуалистская организация (3).

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. в результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними бизнес-процесса.

Образуется таким образом сетевая схема структуры.

Необходимость усиления стратегической направленности научно-исследовательской, маркетинговой и других важнейших видов деятельности привела к возникновению двойной структуры управления предприятием. Ее суть заключается в том, что в рамках предприятия формируются так называемые стратегические зоны хозяйствования, связанные с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры. Эти центры не наделены административными правами, а осуществляют рекомендательные и координационные функции. Набор стратегических зон хозяйствования балансируется так, чтобы, с одной стороны, все «технологические яйца» предприятия не оказались в одной корзине, а, с другой стороны, не был бы превзойден оптимальный уровень диверсификации (15).

Сущность техноцентричных форм организационных структур заключается в следующем. В настоящее время все большее внимание уделяется электронным средствам. Устанавливаются корпоративные информационные сети; сотрудники побуждаются к использованию

возможностей как этих сетей, так и общей базы данных. Изменился и порядок принятия решений. Вместо того, чтобы определить структуру, а затем – адекватные ей технологии, современные компании сначала выбирают способствующие выполнению задач электронные средства и на их основе формируют структуры. «Переменные электронного конструирования» включают в себя компьютерные сети и телекоммуникационные системы, искусственный интеллект, виртуальную реальность, факсимильную связь и могут использоваться вместо обычных переменных или расширить их, а также применяться в процессе разработки структур. Новые информационные технологии позволяют реструктурировать процесс труда, заменить «виртуальными» компонентами или «виртуальными» работниками некоторые внутренние виды деятельности, которые физически и юридически отделяются от организации, но участвуют в рабочем процессе посредством электронных систем (5).

В развивающихся формах структуры организаций становятся более органическими и адаптивными. Изменения организационных структур компаний выражаются в децентрализации процессов принятия решений, движении к плоской структуре, возрастании степени неопределенности. Интернационализация деятельности приводит к размыванию границ организации. Возникла необходимость подготовки "гибких менеджеров". Индивидуальное развитие работников и организационное развитие во многом определяется корпоративной культурой, стимулирующей открытость, доверие, участие, инициативу и непрерывное обучение (5).

Виртуальные организации предлагают рынку реальные товары и услуги, но в сравнении с традиционными компаниями обладают существенно меньшим (если вообще их имеют) числом материальных характеристик. Обычно они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги. Агенты в большинстве своем работают на дому, поскольку в присутствии их в офисе нет никакой необходимости, и

координируют свою деятельность посредством интенсивных телефонных и электронных коммуникаций, с помощью компьютерных систем (5).

При разработке организационной структуры можно вос­пользоваться принципами, сформулированными А. Файолем.

1. Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и переда­вать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководс­тва.

3. Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

4. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитиро­вано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

5. Коммуникации, система связи. Как формальные, так и нефор­мальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддержи­ваться.

6. Принцип ориентирования. Организации должны строиться в со­ответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

7. Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключи­тельной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для веде­ния бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

8. Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организа­ции.

9. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

10. Контроль за осуществлением операций. Эту функцию целесообразно поручить четко обозначенному для этих целей аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу необходимо поощрять.

11. Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

12. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, с появлением новых технологий и ресурсов.

13. Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю (3).

Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем). Возникают труд­ности в проверке результатов деятельности группы. Снижается качест­во профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно складывается на их моральном состоянии и результатах труда.

2 Разработка структуры управления организацией (на примере ООО «Бузулукский ЖБИ»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Бузулукский ЖБИ»

Бузулукский завод железобетонных изделий был введен в эксплуатацию в феврале месяце 1976 года проектной мощностью 37300 м³ сборного железобетона и 10000 м³ товарного бетона. В 1987 году была произведена реконструкция и расширение завода, после чего проектная мощность стала 60500 м³ сборного железобетона. В 1988 году был введен в эксплуатацию цех по производству суперпластификатора. 22 марта 1994 года завод преобразован в общество с ограниченной ответственностью. Местонахождение ООО «Бузулукский ЖБИ»: 461040, Оренбургская область, г. Бузулук, Техническая ул., 3. Тел.:(35342) 7-32-87, (35342) 7-65-56.

ООО «Бузулукский ЖБИ» имеет линейно-функциональную структуру.

Структура предприятия такова:

1. Основные цеха: - формовочное производство, арматурный цех, бетоносмесительный цех, цех сбыта готовой продукции;

2. Вспомогательные цеха: - электроцех, энергоцех, автотранспортный цех, ремонтно-крановый цех, ремонтно-строительный цех;

3. Заводская лаборатория;

4. Отдел технического контроля;

5. Заводоуправление;

6. Столовая;

ООО «Бузулукский ЖБИ» выпускает следующий вид продукции:

– железобетонные изделия (плиты перекрытий, перемычки, дорожные плиты для временных и постоянных дорог, балки мостовых переходов, сваи и т.д.);

– фундаментные блоки;

– керамзитобетонные блоки;

– пескобетонные кирпичи;

– тротуарные плиты;

– товарный бетон;

– товарный раствор.

Всего имеется около 150 наименований.

Во многих направлениях ООО «Бузулукский ЖБИ» является первопроходцем изготовителем в регионе. В 2002 году освоено производство дорожной плиты ПДН «М» (северный вариант). Потребителями продукции предприятия являются крупные строительные организации города и области.

Широкую известность среди строительных компаний предприятие приобрёло благодаря высокому качеству продукции и доступным ценам. Осуществляется доставка железнодорожным транспортом в различные регионы России. Высокий профессионализм специалистов предприятия позволяет выпускать продукцию, соответствующую принятым общестроительным стандартам и удовлетворяющую потребности потребителей.

Экономическое планирование осуществляется с использованием показателей и требований по их реализации стратегического плана. Поэтому структура экономического плана орга­низации, состав разделов должны быть увязаны с перспек­тивным планом.

Подводя итоги финансово-хозяйственной деятельности ООО «Бузулукский ЖБИ» за 2015 год и анализируя изменения, напрашивается вывод, что выпуск продукции и в 2015 году составил 97,0 млн. рублей против 91,0 млн. рублей 2014 года, что составляет 106,6 %.

Ин­новации являются главным средством обеспечения конкуренто­способности продукции в ООО «Бузулукский ЖБИ» и обеспечения устойчивости успеха пред­приятия на рынке в целом. В силу этого управление

инновационный деятельностью является составной частью и од­ним из основных направлений стратегического управления пред­приятием.

Стратегия инновационной деятельности предприятия ориен­тирована на научно-технический прогресс (далее НТП), на использова­ние его результатов для повышения эффективности производства и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Это достигается детальной разработкой целей инноваци­онной деятельности предприятия.

Инновационная восприимчивость в ООО «Бузулукский ЖБИ».

По состоянию на 1 января 2016 года численность работающих на предприятии составила 220 человек. Все цеха и службы укомплектованы кадрами согласно штатного расписания.

В 2015 году принято на работу 77 человек, выбыло - 86 человек, в том числе по собственному желанию - 78 человек. Текучесть кадров в 2015 году уменьшилась. Основные причины текучести - неудовлетворенность заработной платой, условиями труда и отдаленностью предприятия от центра города. Административные отпуска по желанию работников без сохранения зарплаты составили - 1150 чел./ дней, по причине болезни - 2226 чел./ дней.

В 2014 г. среднемесячная зарплата одного работающего составила 7101 руб. В течение 2015 года этот показатель увеличился на 15,6 % и составил 8050 руб. Увеличение зарплаты сыграло значительную роль в снижении текучести кадров. Производилась выдача талонов на частичное удешевление питания для работников предприятия, оказывалась материальная помощь в связи с уходом в очередной отпуск, в связи с уходом на пенсию, на приобретение лекарств, на похороны близких родственников и т.д. Выдавалось единовременное выходное пособие в связи с уходом на пенсию. Всего выплачено социальных льгот на сумму 333,7 тыс. рублей.

Проведена полная аттестация рабочих мест по формовочному производству, арматурному, бетоносмесительному, ремонтно-механическому, автотранспортному цехам. Работа по аттестации рабочих мест продолжается.

На предприятии регулярно производятся капитальный и текущий ремонт механического оборудования, ремонт и замена подкрановых путей, регулярно, в установленные сроки проводятся обследования мостовых кранов и устраняются замечания проверяющих органов. В 2015 году за счет собственных средств были отремонтированы железнодорожные пути.

С целью удовлетворения нужд потреби­телей и получения выгоды (прибыли) ООО «Бузулукский ЖБИ» снабженческо-сбытовую деятельность планирует, выполняет и контролирует физическое переме­щение материалов, готовых изделий и относящейся к ним инфор­мации от места их производства (возникновения) к месту их пот­ребления (использования). Назначение и сущность традиционной системы товародвиже­ния заключается в доставке товара со склада производителя к потребителю с наименьшими затратами.

Снабженческо-сбытовая деятельность направлена на обеспе­чение торговых точек, предоставляющих железобетонные изделия непосредственно потребителю, заводом-изготовителем (производителем). Она предусматривает организацию полной цепочки поставок, включая все потоки, увеличивающие стоимость товара на каждом этапе от поставщиков до конечных потребителей. Таким образом, ООО «Бузулукский ЖБИ» устанавливаются средние цены отгрузки по всем видам продукции предприятия.

Деятельность по товародвижению обеспечивает ее координацию на всей протяженности канала распределения и включает: прогнозирование, организацию и осуществление закупок, плани­рование производства, обработку заказов, управление запасами, складскую деятельность и планирование транспортных перевозок. Целью товародвижения является максимизация уровня об­служивания и минимизация затрат на него. Цель маркетинговой логистики заключается в обеспечении запланированного уровня обслуживания потребителей с минимальными затратами. Уро­вень обслуживания определяется при таком подходе степенью важности различных видов услуг для потребителя. При этом важ­нейшей задачей является увеличение прибыли, а не объема продаж. Основные задачи маркетинговой логистики: обработка зака­зов, складирование, управление запасами и транспортировка. Основу маркетинговой деятельности ООО «Бузулукский ЖБИ» составляют: исследования рынка, разработка программы созда­ния и производства товара, налаживание коммуникаций, установ­ление цен, организация и стимулирование сбыта, развертывание служб сервиса и т.д. Маркетинг рассматривается в трех ас­пектах: философия маркетинга, система управления и организаци­онно-технические мероприятия. Все эти аспекты образуют целос­тную систему, функционирующую в сфере практической деятельности предприятия, приоритет в которой отдается потребностям по­купателей и спросу рынка, а производство занимает подчиненное к спросу положение. Все три аспекта маркетинга неразрывно связаны между собой и имеют большую взаимную обусловленность.

Маркетинговая деятельность в ООО «Бузулукский ЖБИ» понимается как система внутрифирмен­ного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации про­изводственной деятельности предприятия на выпуск конкурен­тоспособных видов продукции в определенных объемах и отвеча­ющих определенным технико-экономическим характеристикам.

Главная функция менеджера по персоналу — организация оперативного и перспективного уп­равления персоналом организации совместно с генеральным дирек­тором и руководителями структурных подразделений.

Обязанности менеджера по персоналу:

1. Подбор и расстановка персонала.
2. Изучение и анализ штатной структуры предприятия.
3. Аттестация сотрудников.
4. Создание кадрового резерва предприятия.
5. Изучение рынка труда.
6. Планирование карьеры сотрудников предприятия.
7. Обучение и адаптация персонала.
8. Поддержание трудовой дисциплины предприятия.
9. Оформление документов о приеме-увольнении сотрудников.
10. Составление методических рекомендаций по деятельности должностных лиц предприятия.
11. Оформление документов по периодической отчетности.

Менеджером по персоналу оформляются сведения о состоянии условий труда, компенсациях за работу во вредных и опасных условиях труда, а также сведения об охране труда на производстве, которые представлены в виде статистической документации.

В рыночных условиях хозяйствования одной из главных целей менеджера по персоналу является прибыль как источник финансо­вых ресурсов для развития производства, удовлетворения по­требностей владельцев производства и государства в целом. Прибыль, как известно, определяется разницей между вы­ручкой от реализации продукции и затратами на ее произ­водство и реализацию, т.е. ее себестоимостью.

2.2 Анализ действующей организационной структуры ООО «Бузулукский ЖБИ»

Действующая организационная структура ООО «Бузулукский ЖБИ» зафиксирована в действующем положении об организационной структуре фирмы, утвержденном 29 октября 1999 г. Схема этой структуры приведена в приложении 1, стр.90.

Остановимся подробнее на функциях ООО «Бузулукский ЖБИ» в настоящий момент, на имеющихся у них полномочиях. ООО «Бузулукский ЖБИ» состоят из: управляющего, инженеров-консультантов, сервис-инженера, секретаря и кладовщика. Функции аппарата управленя ООО «Бузулукский ЖБИ» следующие:

1. Управляющий ООО «Бузулукский ЖБИ».

- Управление производством.

- Участие в выставках.

- Сдача ежемесячного отчета.

- Получение выписок из банка.

- Административно-хозяйственное обеспечение деятельности ООО «Бузулукский ЖБИ».

2. Инженер-консультант.

- Поиск и проведение сегментирования клиентов.

- Презентация услуг фирмы.

- Предварительная обработка заявки клиента.

- Получение заказа.

- Контроль выполнения заказа клиента.

3. Сервис-инженер.

- Координация работы сервис-центров.

- Решение проблем технического характера.

- Проведение технических семинаров и обучение специалистов.

4. Секретарь.

- Получение информации о приходе машин, грузов.

- Информирование клиентов о приходе оборудования.

- Ввод информации об отгрузках.

- Передача информации в центральный офис (оплаты, отгрузки и т.д.).

- Формирование ежемесячного отчета.

- Секретарские обязанности.

5. Кладовщик.

- Приемка продукции.

- Учет продукции на складе.

- Комплектование и упаковка продукции клиенту.

- Отпуск продукции заказчику.

Как видно, в ООО «Бузулукский ЖБИ» не выполняется никаких стратегических функций и функций маркетингового планирования. Это обстоятельство и является несовершенным в представленной структуре, так как при разработке стратегии, маркетинговых планов в ООО «Бузулукский ЖБИ» руководители просто не могут учесть особенностей других рынков.

Теперь подробно рассмотрим работу координатора (управляющего сбытом). Координатор главным образом действует как аналитик финансовых операций подчиненных ему подразделений. Он анализирует количественные данные, которые являются основой для управленческих решений и коммерческих задач. Это подсчет издержек подразделения в соответствии с ожидаемыми объемами продаж и рыночными ценами. Все это помогает группе, использующей управление подразделениями, выполнить определенный план по сбыту. Координатор также в значительной степени занимается отдельными контрактами купли-продажи, оценкой инвестиций и составлением перспективных планов. Таким образом, его деятельность ориентирована в будущее. Ретроспективную информацию предоставляет отдел информации организации. Координатор анализирует эту информацию перед проведением совещания в подразделении. Координатор всегда несет собственную ответственность и ответственность, которой он обладает в общей цепи команд.

Среди работников ООО «Бузулукский ЖБИ» был проведен анкетный опрос по алгоритму, представленному в приложении 2, стр.90 Всего было опрошено 100 сотрудников центрального офиса. Результаты опроса представлены ниже. Большинство вариантов ответов позволяют сделать вывод в пользу матричной структуры.

1. Опрошенные сотрудники компании утверждают, что система управления подразделениями может хорошо функционировать, если подразделениям предоставят больше свободы действия, возможность быть гибкими по отношению к заказчикам.

2. Сбыт на различных рынках (прямые и централизованные продажи) может координироваться в соответствии со стратегическим планом; когда возникнут непредвиденные обстоятельства, возможны внутренние «переговоры».

3. Финансовые показатели подразделений ООО «Бузулукский ЖБИ» рассматривается как главные показатели для осуществления контроля.

На наш взгляд, предприятие сможет сохранить свои позиции в том случае, если оно будет проявлять гибкость, стремиться к повышению эффективности и требовать от своих менеджеров не только высокого уровня квалификации и преданности предпрятию, но также и инициативного предпринимательства. Если применить управление независимыми хозяйственными единицами в широком масштабе, то оно увеличит эффективность компании, усиливая таким образом ее конкурентоспособность. В данной связи мы предлагаем тщательно проанализировать, правильно ли то, что наши централизованные сверхбюрократические организационные структуры заменяются другой формой, предполагающей введение управления подразделениями.

Прежняя система была удобна лишь для проведения групповых собраний, где тратилось слишком много времени и происходило «удушение» настоящего предпринимательства. Вот почему можно предложить подняться на следующую ступеньку, на которой стратегическое управление рассматривается как «фильтр», через который должны пройти взгляды и предвидения предпринимателей, прежде чем они станут решениями.

Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять функциональными подразделениями, необходимо поощрять образование неформальных организаций. Лучше создавать условия для синергии, чем навязывать правила и назначать чиновников из центрального аппарата управления. Преимущества децентрализованной системы управления подразделениями особенно проявляются в усилении заинтересованности в прибыли, большей рыночной ориентации, ускорении процесса принятия решений, повышении мобильности и усилении мотивации.

Исходя из условий целесообразности децентрализации системы управления необходимость децентрализации в ООО «Бузулукский ЖБИ» можно обосновать следующим образом:

1. ООО «Бузулукский ЖБИ» можно отнести как к производственным организациям, так и к организациям, осуществляющим транспортно-логистические услуги. Для таких организаций западными теоретиками предлагаются гибкие адаптивные структуры. В организациях, оказывающих услуги, эффект масштаба, как правило, незначителен, что позволяет отойти от централизованной функциональной структуры, не увеличив затрат, возможно даже сократить их.

2. Предприятию часто приходится производить стройматериалы непосредственно под конкретный заказ, поэтому необходима определенная степень гибкости, быстрота реагирования и исполнения заказа покупателя. В этом состоит одно из конкурентных преимуществ таких организаций. Более гибко на требования рынка могут реагировать органические структуры или структуры, основанные на предпринимательских единицах.

3. В организации хорошо развита информационная сеть. Сообщения могут передаваться из представительств в центр и между представительствами по электронной почте. Многие зарубежные авторы изданий по организационным структурам указывают это условие в качестве одного из основных при децентрализации функций управления.

4. Внедрение новой структуры позволит увеличить оперативность реагирования на заказы клиентов, лучшую координацию заказов, которые, возможно, позволят усовершенствовать систему ценообразования.

В настоящее время в организации официально закреплена линейно-функциональная структура, которая осуществляет сбыт, является центром финансового учета или центром прибыли. По каждому из них планируются

показатели по чистой прибыли, то есть ответственность за прибыль в подразделениях существует. Проблема в том, что подразделениям трудно выполнять свои задачи по прибыли, когда они сами не определяют необходимый им ассортимент продукции, поставки и транспортные перевозки, а также управление запасами осуществляются централизованно, что не позволяет оперативно реагировать на запросы клиентов. В результате Общество теряет потенциальную часть рынка, которую оно могло бы завоевать, а соответственно, трудно становится выполнять план по прибыли. О проблеме, связанной с излишними запасами товаров на складах уже говорилось выше. Передача подразделениям функций оптимизации запасов в соответствии со структурой спроса в регионах позволила бы высвободить оборотные средства, сосредоточенные в запасах товаров на складах.

2.3 Структурный подход к разработке структуры управления ООО «Бузулукский ЖБИ» .

Как уже говорилось выше, ООО «Бузулукский ЖБИ» имеет линейно-функциональную структуру. В существующей структуре преобладают бюрократические методы управления и решения ключевых вопросов. Поэтому руководство ООО «Бузулукский ЖБИ» вынуждено изучать множество региональных рынков, зачастую не имея полной информации о каждом из них и не зная их особенностей. Главной проблемой руководства стала крайне высокая степень неопределенности в управляемом ими объекте. Становится очевидным, что организационная структура стала требовать системных изменений. Построенная по линейно-функциональному принципу, она уже перестала отвечать не только требованиям сегодняшнего дня, но уже и вчерашнего.

Разорванность ключевых бизнес-процессов и отсутствие персонального «хозяина» для каждого из производимого продукта порождали «систему коллективной безответственности». Функции маркетинга отсутствовали как таковые (сводятся к оформительным процедурам), вопросы ценообразования и контроля затрат вырваны из процессов закупок и производства и перемещены в «зону ответственности» экономических служб, что не позволяет быстро решить текущий производственный вопрос, производство и снабжение находятся на грани конфликта, и нет другого механизма разрешить данную проблему кроме прямого обращения к директору.

Возникает необходимость в следующей ситуации:

1. провести анализ всех направлений деятельности и установить стратегические приоритеты в части развития каждого из направлений;
2. сформулировать требования к организационной модели предприятия и ключевому персоналу.

Во главу угла в данном вопросе должна быть поставлена Университет в области маркетинга и сбыта, причем непосредственно в каждом подразделении и по каждому продукту. Маркетинг - зияющая дыра в зоне ключевых компетенций. ООО «Бузулукский ЖБИ» имеет линейно-функциональную структуру, и надо понять, как его закреплять в организационной структуре, поэтому в процессе анализа нужно проанализировать сходство клиентских групп, однородность каналов продвижения в наших товарных группах.

Проектируя всю цепочку процессов «закупки - производство-маркетинг-сбыт» в зоне ответственности одного подразделения, мы получаем возможность сделать данный дивизион центром рентабельности, а руководитель этого дивизиона сможет полностью проявить свои управленческие компетенции. Есть и минус - наличие нескольких изолированных служб для каждой стратегической области означает дублирование функций и увеличение затрат. С другой стороны, централизация

функций производства и снабжения позволяет снижать издержки и использовать эффект масштаба, но тогда дивизионы опосредуют маркетинговые и сбытовые функции и станут лишь центрами доходов, но никак не центрами рентабельности. Это снизит требования к руководителю дивизиона, но одновременно и уменьшит степень «рыночности» подразделения, поскольку наделяет его половинчатыми функциями.

Рассуждая, какая именно организационная структура больше подходит к нашей организации, можно прийти к выводу, что нам может подойти матричная структура. Причем сразу хотелось отметить, в «чистом виде» классические организационные структуры встречаются редко. Это относится и к данному варианту, т.к. у нас есть деления на сбытовые (региональные подразделения по географическому признаку), то присутствуют элементы так называемой дивизиональной структуры. И дивизиональная, и функциональная организационные структуры относят к иерархическому типу организационных структур. В таблице 5 приводится сравнение различных типов организационных структур по нескольким параметрам.

Таблица 5

Сравнение различных типов организационных структур

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуации
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функция	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Сравнивая характеристики иерархических и органических структур, мы предпочтение отдаем органическому типу организационных структур.

Матричная организация занимает промежуточное положение между двумя базовыми видами организаций и относится уже к органическому типу организационных структур.

Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют этой эффективности. Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального решения в той или иной ситуации неизбежны.

Так как матричная организация не обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное решение - руководители функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В связи с этим могут возникнуть некоторые сложности. Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент товаров. Как правило, для этих видов продукции используется общие каналы дистрибъюции, и возможно, эти виды продукции могут производится на одних и тех же производственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение вкусов потребителей - гибкое изменение каждого из этих видов продукции.

Преимущества матричной структуры:

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- более эффективное текущее управление;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности;

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

- усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

- возможность применения эффективных методов управления;

- относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области принятия решений;

- время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

При такой организации руководитель взаимодействует с двумя группами подчиненных, с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов и служб.

Руководитель проекта:

1. Осуществляет с учетом требований рыночной конъюнктуры и современных достижений науки и техники разработку мер по совершенствованию систем управления в целях реализации стратегии предприятия и достижения наибольшей эффективности производства и повышения качества работы.

2. Анализирует состояние действующих систем управления производством и разрабатывает мероприятия по ликвидации выявленных недостатков и их предупреждению.

3. Изучает показатели работы предприятия, действующие методы управления при решении производственных задач и выявляет возможности повышения эффективности управленческого труда, подготавливает рекомендации по использованию научно обоснованных методов комплексного решения задач управления с применением современных информационных технологий.

4. Участвует в составлении проектов перспективных и текущих планов развития производства, в разработке рациональных организационных структур управления с отделами продаж.

5. Разрабатывает мероприятия по совершенствованию трудовых процессов и операций, выполняемых в аппарате управления, систем документооборота и контроля за прохождением документов, применению современных технических средств управления производством с необходимыми расчетами экономической эффективности их внедрения.

6. Организует работу по проектированию методов выполнения управленческих работ, составлению положений о структурных подразделениях, должностных инструкций работникам, обеспечивает внесение в них необходимых изменений и дополнений.

7. Разрабатывает совместно с соответствующими отделами и службами предложения по совершенствованию управления производством.

8. Осуществляет контроль за применением разработанных в централизованном порядке межотраслевых и отраслевых методических и нормативных материалов по организации управления проектом.

9. Изучает и обобщает передовой отечественный и зарубежный опыт в области организации управления проектом, разрабатывает предложения по его внедрению.

10. Участвует в составлении перспективных и текущих планов развития проекта.

11. Контролирует ход выполнения мероприятий по совершенствованию трудовых процессов, рациональной организации труда, использования материальных ресурсов.

Руководство ООО «Бузулукский ЖБИ»:

1. Решает вопросы о назначении и продвижении людей по службе внутри ООО «Бузулукский ЖБИ».

2. Осуществляет стратегическое и тактическое планирование.

3. Координирует вопросы стратегического и тактического планирования, особенно относительно вопросов, связанных с инвестированием.

4. Реализовывает тактические и стратегические планы.

5. Готовит и исполняет бюджет.

6. Осуществляет взаимодействие со всей компанией в целом.

7. Заключает контракты по сбыту.

8. Взаимодействует с другими аналогичными фирмами.

Региональный управляющий сбытом осуществляет:

1. Стратегическое планирование.
2. Ведение учета исполнения бюджета.
3. Управление подразделениями.
4. Координацию подразделений ООО «Бузулукский ЖБИ».
5. Постановку целей развития менеджмента представительств.

Отсюда вытекают задачи региональных управляющих сбытом:

- консультировать администрацию предприятия относительно назначения лиц на должность « менеджер по сбыту»;

- официально утверждать стратегические планы подразделений и их бюджеты прежде, чем они будут переданы выше;

- оценивать и передавать получаемую информацию руководству Общества;

- обсуждать с руководством Общества вопросы совершенствования развития менеджмента в ООО «Бузулукский ЖБИ».

- учить персонал представительств «правилам игры», принятым в Обществе;

- принимать активное участие в решении действительно сложных проблем, возникающих на представительствах (получение больших заказов, появление новых заказчиков или возникновение проблем с теми заказчиками, которые уже имеют дело с другим представительством или подразделением; вопросы, которые касаются нескольких представительств или подразделений; дела, которые требуют привлечения руководителей предприятия;

- осуществлять контроль за уровнем кредитного лимита на представительствах, не подрывая при этом кредитоспособности всей организации;

- проводить политику Общества в области совершенствования менеджмента;

- принимать участие в обучении новичков;

Менеджер по продажам:

- на основе планов отдела планирует индивидуальные объемы сбыта и индивидуальные целевые показатели по развитию активной клиентской базы;

- на еженедельной основе планирует график посещений и обзвона клиентов;

- в соответствии с графиком (а в случае необходимости — вне графика) регулярно обзванивает и лично посещает существующих и потенциальных клиентов, проводит с ними все необходимые переговоры об условиях продажи товара и порядке проведения расчетов;

- организует подготовку и заключение договоров с новыми клиентами, в случае необходимости — переоформление договоров с существующими клиентами;

- в порядке, установленном на предприятии, осуществляет комплекс мер по проверке надежности и кредитоспособности клиентов - потенциальных дебиторов предприятия;

- лично принимает заказы всех ключевых клиентов, передавая техническую работу (ввод заказов в компьютер) в Отдел поддержки продаж;

- на основе действующих в Обществе правил и нормативов определяет размеры скидок (колонку прайс-листа). В случае возникновения нестандартной ситуации, консультируется с начальником отдела;

- ведет учет исполнения сделанных заказов и взаиморасчетов со своими клиентами. Анализирует случаи возвратов и отказов. Принимает меры к недопущению подобных случаев в будущем;

- ведет работу по обучению персонала методам увеличения эффективности продаж товаров Общества;

- обеспечивает своевременный и полный возврат дебиторской задолженности своих клиентов. Принимает все возможные меры к немедленному и полному взысканию просроченной дебиторской задолженности;

- в случае необходимости и в соответствии с принятыми на предприятии правилами, участвует в составлении актов и других документов на недостачу, пересортицу и т.п;

- ведет историю продаж по каждому своему клиенту, а также собирает и систематизирует всю доступную информацию о существующих и потенциальных клиентах в своем сегменте рынка, их потребностях, о перспективах развития торговых отношений с ними;

- собирает и систематизирует всю доступную информацию о конкурентах, всегда старается быть в курсе всех изменений на рынке, всегда готов адекватно реагировать на действия конкурентов;

- по запросам руководства дает оценку перспективам сбыта в закрепленном за ним сегменте рынка, готовит предложения по корректировке ассортимента и цен;

- при наличии соответствующих решений руководства проводит работу по стимулированию продаж, по реализации специальных программ скидок и бонусов, других сбытовых акций;

- постоянно повышает свой профессиональный уровень;

- обеспечивает своевременное и достоверное оформление всей предусмотренной отчетности и иной рабочей документации;

- обеспечивает режим сохранения коммерческой тайны;

- поддерживает хорошие рабочие взаимоотношения внутри трудового коллектива;

- выполняет служебные поручения своего непосредственного руководителя и прямых начальников.

Менеджер по маркетингу.

Определяет спрос на товары и услуги, предлагаемые фирмой и ее конкурентами, и выявляет потенциальных покупателей. Разрабатывает стратегию ценообразования с целью максимизации доходов компании или доли рынка, одновременно обеспечивая и контролируя удовлетворенность клиентов компании. Следит за разработкой продуктов или за тенденциями, указывающими на потребность в новых продуктах и услугах.

Задачи:

- информирует руководителя и других заинтересованных лиц о локальных факторах, влияющих на принятие решения о покупке и продаже определенных товаров и услуг;

- анализирует информацию о развитии бизнеса, отслеживает тенденции рынка и определяет рыночные возможности для продуктов;

- составляет каталог с описанием товаров и услуг и устанавливает цены на них;

- проводит экономическое и отраслевые исследования для выявления потенциальных рынков для товаров и услуг;

- консультируется с менеджерами по закупке товаров и услуг, на которые ожидается спрос;

- уведомляет и координирует о маркетинговой деятельности по продвижению товаров и услуг;

- разрабатывает маркетинговую стратегию, основанную на политике компании, структуры рынка стоимостных факторах;

- готовит отчет о маркетинговой деятельности;

- выбирает продукты, которые будут демонстрироваться в местах продаж или специальных выставках;

Основные функции.

1.Анализирует рынок и систем дистрибьюции.

2.Анализирует деятельность по продажам и перспективы продаж.

3.Осуществляет маркетинговые исследования.

4.Участвует в общеорганизационных встречах.

5.Проводит исследования по связанным с областью работы вопросам.

6.Проводит презентации продуктов.

7.Разрабатывает маркетинговую стратегию.

8.Оценивает спрос на продукты и услуги.

9.Выявляет потенциальные рынки.

10.Готовит отчеты.

11.Использует навыки письменной коммуникации в работе по продажам.

12.Использует знание продуктов в работе с рынком.

13.Использует технологии общения с публикой.

Менеджер по персоналу:

- организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования сотрудников;

-обеспечивает укомплектование подразделений работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

- определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

- осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу;

- организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

- доводит информацию по кадровым вопросам и важным кадровым решениям до всех работников;

- организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

- совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижении по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;

- разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста;

- консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;

- принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов;

- составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию;

Кладовщик: - осуществляет руководство работами по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складах, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска и отпуска, а также сохранности товарно-материальных ценностей;

- обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведения учета складских операций.

- обеспечивает соблюдение правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, составление установленной отчетности;

- следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе;

- организует проведение отпуска, приема товарно-материальных ценностей, погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;

- участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей;

- контролирует состояние техники безопасности и принимает меры к устранению выявленных недостатков, нарушений правил производственной санитарии, несоблюдение рабочими инструкции по охране труда;

- обеспечивает соблюдение работниками производственной и трудовой дисциплины, вносит предложения о наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей.

- организует работу по повышению квалификации рабочих и проводит воспитательную работу в коллективе.

Согласно принципу «внутреннего рынка», предприятие уже не будет являться системой жестких функциональных связей. Оно представляет собой лишь сеть связанных субъектов, отношения между которыми строятся на рыночных принципах. Практика показывает, что на рыночные принципы могут быть переведены как вспомогательные функции - управление персоналом и т.п., так и основные - маркетинг, производство, закупки, логистика. Каждое подразделение в такой системе работает на своего внутреннего или внешнего клиента, и именно от удовлетворенности клиента (а не вышестоящего линейного начальника) зависит и благополучие данного подразделения, а соответственно и специалиста в материальном плане. Такая система будет намного действеннее, т.к менеджеры подразделений будут получать вознаграждения в качестве участников текущего плана фирмы.

Следует отметить, что результаты внедрения новой структуры проявляются обычно через 1-3 года, а положительные в т.ч. экономические изменения в подразделении планируются следующие.

1. Развитие современной интегрированной информационной системы управления.

2. Разработка новых концептуальных и практических решений, встающих перед компанией, на базе углубленного комплексного анализа перспектив ее развития.

3. Создание конкурентного потенциала предприятия исходя из конкурентных сил рынка.

4. Формирование приоритетных целей и стратегий инновационного развития организации.

5.Формирование имиджа и организационного поведения корпорации.

6. Повышение качества финансового управления, прежде всего в части бюджетного учета и контроля издержек производства и сбыта.

7.Возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно ускорения оборота капитала и окупаемости затрат.

8. Рациональное построение финансово-экономических и маркетинговых функций в системах управления подразделениями.

9. Более тесный контакт с клиентами.

10. Обеспечение более эффективной адаптации корпорации и ее субъектов управления к динамике внешних факторов окружающей рыночной среды.

11. Защита от потерь при не оплате или несвоевременной оплате дебиторами за поставленной им товар.

12. Защита от упущенной выгоды от потери клиентов.

13.Поддержание на складе достаточного ассортимента ликвидного.

18.Защита от потерь, связанных с отсутствием или недостаточностью непредвзятого контроля продаж.

В результате внедрения разработанной структуры, мы рассчитываем получить эффект роста объема продаж (по всем трем группам, причем % увеличения зависит от сложности оборудования, менее сложное оборудование пользуется повышенным спросом).

Также, особо важное значение для Общества имеют клиенты. Их делят на три категории в зависимости от количества закупок или обращений в Общество.

а) Потенциальные: клиенты, которые обращались в Общество, но еще не приобретали его продукцию.

б) Реальные: этот тип клиента характеризуется приобретением нашей продукции (нечастому).

в) Постоянные: это лояльный клиент, который доверяет нам и охотно приобретает нашу продукцию.

Без клиентов невозможно благополучие организации.

Предприятие изменит подход к работе с клиентами, привлечет к себе новых и проанализирует работу со «старыми». Предложит более эффективные схемы работы. Девиз предприятия: « Услышать что именно желает клиент, и предложить ему именно необходимый товар».

Цель предприятия по работе с клиентами - стремиться к тому, чтобы потенциальные и реальные клиенты переходили в категорию постоянных. Кроме того, не останавливаться на достигнутом, а привлекать новых клиентов.

Действующая в настоящее время в компании система управления оказалась несовершенной по следующим причинам:

Ситуация на различных рынках потребовала усиления бдительности по отношению к конкурентам, что, в свою очередь, вынуждало некоторые подразделения заключать контракты на прямые поставки без консультаций с центральным офисом Общества. В результате была далеко не идеальной координация коммерческой деятельности и отсутствовала ясность в отношении ответственности за прибыль.

Другими словами, система хорошо функционировала в условиях растущего рынка 1996 — 2003-х годах и начала «давать сбои», когда рынок стал нестабильным и вместо рынка продавцов сформировался рынок покупателей. Структура конкурентов стала разнообразнее и начался переход от стандартизованных товаров ориентированной на широкую группу потребителей - к узкой специализации и к специальным товарам. Последнее обстоятельство фактически стало ключевым фактором. Снижение доли рынка объясняется тем, что компания стала утрачивать контроль за региональными рынками, а также усилением позиций местных конкурентов.

В зависимости от особенностей экономической географии региона товарные группы и перечень поставляемого оборудования характеризуются более или менее определенным процентным отношением. Все это имеет большое значение для сбыта, потому что спрос на различные товары не всегда совпадает с предложенным набором.

Эту проблему можно решить двумя способами: 1) путем поставки стройматериалов только по заявкам клиентов. Однако это не дает возможности иметь товары в достаточном количестве на региональном складе. Таким образом увеличивается срок выполнения заказа; 2) путем возврата (в исключительных случаях) продукта, спрос на который незначителен на склад для перераспределения.

В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира свидетельствует, что среди всех функций предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением (19).

Заключение

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее.

Структура организации – это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

При написании курсовой работы было рассмотрено следующее:

• 1. Дано понятие организационной структуры предприятия и факторов ее определяющих. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них.
  2. Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

3. Дана характеристика исследуемого объекта ООО «Бузулукский ЖБИ», основные технико-экономические показатели деятельности и финансового состояния предприятия.

4. Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта, определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Бузулукский ЖБИ» показал, что данная структура далека от совершенства, следовательно, она централизована и отсутствие гибкости не позволяет ей решать стратегические задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования, привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

5. Описаны возможные пути совершенствования организационной структуры предприятия. Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления.

6. Предложен возможный путь совершенствования организационной структуры исследуемого объекта – это модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

7. О необходимости совершенствования организационной структуры ООО «Бузулукский ЖБИ» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении трех лет вследствие чего произошло снижение прибыли организации.

8. В процессе формирования предлагаемой организационной структуры управления ООО «Бузулукский ЖБИ» определен ее тип. Наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры, ориентированный на стратегическое управление.

9. В предложенной организационной структуре управления у генерального директора появились два заместителя: заместитель директора по общим вопросам и заместитель директора по производству. Заместителю по

общим вопросам подчинили юриста, отдел кадров, бухгалтерию. Заместителю по производству подчинены: управляющие ресторанами и менеджеры среднего звена.

10. Определены управленческие функции для каждого структурного подразделения ООО «Бузулукский ЖБИ», обязанности, ответственность и права подразделений и работников, характер соподчиненности между звеньями организации. При предложенной структуре произошло освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой стратегических решений вследствие частичного делегирования полномочий генерального директора его заместителям.

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Оценка эффективности предложенной организационной структуры показала, что произошел рост коэффициента на 0,1, что свидетельствует о правильном выборе организационной структуры управления.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11 94., 51 – ФЗ (ред. от 01.12.2010); (часть вторая) от 26. 01.96., 14 – ФЗ (ред. от 29.11.10)

2. Налоговый кодекс РФ (часть первая) от 31.07.98.,146 – ФЗ (ред. от 17.05. 11).

3. ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14 - ФЗ от 08.02.98. (с посл. доп. и изм.).

4. Устав ООО «Бузулукский ЖБИ» от 22.03.94.

5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 115с.

6. Балдин И.В., Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. и др. Основы менеджмента: Учеб. - практ. пособие. – Мн.: БГЭУ, 2009. – 112 с.

7. Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ.- метод. пособие. – Иркутск.: Изд-во Иркут. ун-та, 2007. – 219с.

8. Бир С. Наука управления / С. Бир; пер. с англ. – 2-е изд. – М.: ЛКИ, 2007. – 120с.

9. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. – М.: АО «Ассиана», 2010. – 312с.

10. Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. – М.: Добрая книга, 2010. – 288с.

11. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2010. – 254с.

12. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2009. – 367с.

13. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: «Триада, Лтд», 2009. – 273с

14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2009..

15. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 376с.

16. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2007. – 543с.

17. Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. – М.: Приор-издат, 2010. – 96с.

18. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. – М.: Дело, 2010. – 476с.

19. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. – М.: Альпина, 2007. – 400с.

20. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2010. – 433с.

21. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2009. – 254с.

22. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. – М.: Экономическое образование, 2005. – 432с.

23. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: Экомпресс, 2010. – 211с.

24. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. – 2010. – №2. – с. 105 – 118.

25. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. – Мн.: Дизайн ПРО, 2010. – 144с.

26. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2007. – 832с.

27. Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. – М.: Ника, 2010. – 319с.

28. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 121с.

29. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент. Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 354с.

30. Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело,2009.

31. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2009. – 288 с.

32. Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М. ИНФРА – М, 2007.

33. Радугин А.А. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2009. – 312с.