Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» .

Содержание:

Введение

Мир – не камень, он не стоит на месте, а скорее течет, как река, а вместе с ним – человечество и сферы его жизни. Социальные и экономические структуры сейчас являются чуть ли не самыми сложными и развитыми, отсюда – большая распространенность фирм, коммерческих учреждений, больших и маленьких. Для их успешного функционирования необходимо принятие различных документов, которые способствуют эффективному существованию.

В настоящее время многие компании не имеют совершенных и налаженных бизнес-процессов. Одним из инструментов закрепления процессов в деятельности компании является регламентация. Но очень часто многие регламентные документы, (регламенты процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции), принятые в компании, не работают. Причина этому - неэффективность системы регламентации деятельности и в частности бизнес-процессов. Многие регламенты устаревают и становятся неактуальными, а какие-то процессы излишне регламентированы, и задерживают необходимые изменения.
Хочется отметить, что неправильно выполненные работы по регламентации приводят к потерям ресурсов компании. Именно поэтому, необходимо создать систему регламентации деятельности и наиболее эффективно это сделать на основании процессного подхода. Если формализовать бизнес-процессы и закрепить границы ответственности за выполнение процесса через создание регламента процесса, то зрелость процесса может быть повышена.

Регламент - это серьезный инструмент повышения качества работы организации. Потребность в регламентации деятельности появляется тогда, когда размер бизнеса увеличивается и число управляемых объектов - процессов, проектов и сотрудников увеличиваются, и руководству становится сложно управлять.

Целью курсовой работы является разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом». Задачами для достижения поставленной цели будут:

Рассмотрение понятия информационной системы(ИС);
Описание бизнес-процессов;
Разработка регламента «Управление персоналом».

Для повышения зрелости бизнеса и уменьшения конфликтных ситуаций необходимо установить четкий порядок распределения обязанностей и ответственности - т.е. регламентировать деятельность. Если управленческие воздействия остаются неформальными, а полномочия и ответственность фиксируются на уровне слов, то неопределенные области будут постоянно создавать конфликтные ситуации или ошибки. Необходимо анализировать, что и когда нужно регламентировать, как внедрять регламентирующие документы и как выбрать наиболее простую и в тоже время достаточную структуру регламентирующих документов.Это обуславливает актуальность данной курсовой работы.

Глава 1. Построение бизнес-процессов «как есть»
1.1 Описание предметной области. Постановка задачи.

Одним из базовых понятий методологии проектирования ИС является понятие жизненного цикла ее программного обеспечения (ЖЦ ПО). ЖЦ ПО - это непрерывный процесс, который начинается с момента принятия решения о необходимости его создания и заканчивается в момент его полного изъятия из эксплуатации.

Основным нормативным документом, регламентирующим ЖЦ ПО, является международный стандарт ISO/IEC 12207 [5] (ISO - International Organization of Standardization - Международная организация по стандартизации, IEC - International Electrotechnical Commission - Международная комиссия по электротехнике). Он определяет структуру ЖЦ, содержащую процессы, действия и задачи, которые должны быть выполнены во время создания ПО.

Структура ЖЦ ПО по стандарту ISO/IEC 12207 базируется на трех группах процессов:

основные процессы ЖЦ ПО (приобретение, поставка, разработка, эксплуатация, сопровождение);
вспомогательные процессы, обеспечивающие выполнение основных процессов (документирование, управление конфигурацией, обеспечение качества, верификация, аттестация, оценка, аудит, решение проблем);
организационные процессы (управление проектами, создание инфраструктуры проекта, определение, оценка и улучшение самого ЖЦ, обучение).

Разработка включает в себя все работы по созданию ПО и его компонент в соответствии с заданными требованиями, включая оформление проектной и эксплуатационной документации, подготовку материалов, необходимых для проверки работоспособности и соответствующего качества программных продуктов, материалов, необходимых для организации обучения персонала и т.д. Разработка ПО включает в себя, как правило, анализ, проектирование и реализацию (программирование).

Работа включает в себя службы по введению частей ПО в использование, в том числе конфигурирование основания данных и рабочих мест пользователей, снабжение рабочей документацией, проведение учебы персонала и т.д., и конкретно использование, в том числе локализацию проблем и удаление обстоятельств их происхождения, трансформацию ПО в рамках поставленного распорядка, сборы услуг по совершенствованию, вырабатыванию и модернизации системы.

Регулирование проектом соединено с вопросами планирования и системы работ, создания коллективов конструкторов и контроля за сроками и качеством исполняемых дел. Промышленное и координационное снабжение плана подключает отбор способов и приборных средств для реализации плана, устройство способов изображения переходных состояний исследования, исследование способов и средств тестирований ПО, образование персонала и т.п. Снабжение свойства плана соединено с проблемами верификации, проверки и тестирования ПО. Проверка - это ход определения этого, отвечает единица нынешное положение исследования, завоеванное в предоставленном шаге, потребностям данного шага. Испытание дозволяет поставить соотношение характеристик исследования с начальными притязаниями. Испытание отчасти схож с испытанием, что соединено с идентификацией отличий меж реальными и ожидаемыми плодами и оценкой соотношения черт Сообразно начальным потребностям. В движении осуществлении плана принципиальное пространство брать в долг вопросцы идентификации, изображения и контролирования конфигурации единичных ингредиентов и целой порядка в цельном.

Регулирование конфигурацией считается одним изо запасных действий, опорных главные движения актуальный цикла Сообразно, до этого только движения исследования и компании ПО. Около разработке планов трудных ИС, заключающихся изо почти всех ингредиентов, любой изо каких имеет возможность обладать вариации либо версии, появляется неувязка учета их взаимосвязей и функций, сотворения унифицированной текстуры и снабжения становления целой порядка. Регулирование конфигурацией дозволяет осуществить, регулярно учесть и надзирать импортация конфигураций в Сообразно в целых стадиях ЖЦ. Единые взгляды и советы конфигурационного учета, планирования и управления конфигурациями Сообразно воспроизведены в плане эталона ISO 12207-2 [5].

Первым шагом любого проекта с применением технологий бизнес инжиниринга является построение организационной модели. Цель этой работы – идентификация реальных контуров управления и производственно-коммерческих цепочек, реализуемых в компании. Такой подход задает систему координат для описания начального состояния предприятия, что позволяет затем перевести его в желаемое, предварительно формализованное в той же системе координат.

Организационная модель определяет базовые структуры компании и зоны ответственности («кто – за что»), то есть, фактически, владельцев процессов для тех элементов, которые требуют процессного описания.

Целью построения организационной модели является достижение начального уровня управленческой прозрачности деятельности предприятия в целом и входящих в него подразделений.

Поэтому, данная модель, с одной стороны, является промежуточным этапом для построения более точного «процессного» описания, а, с другой, имеет самостоятельную ценность, как инструмент организационного управления.

Организационная структура – совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности. Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда.

Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Главной задачей организационной структуры фирмы по прокату является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения целей предприятия

Структура фирмы по прокату автомобилей до реорганизации.

(рис. 1)

Рисунок 1. Структура фирмы

1	Генеральный директор
2	Секретарь-переводчик
3	Директор по персоналу
4	Коммерческий директор
5	Начальник гаража
6	Финансовый директор
7	Психолог
8	Менеджер по продажам
9	Рекламный агент
10	Главный автомеханик
11	Контролёр
12	Мойщик
13	Мойщик 2
14	Водитель
15	Главный Бухгалтер
16	Специалист по аудиту и контроллингу
17	Кассир
18	Маркетолог
19	Автомеханик 1
20	Автомеханик 2

Рисунок 2. Управление производством

1.2. Выбор средства для моделирования бизнес-процессов

Методологии, технологии и инструментальные средства проектирования (CASE-средства) составляют основу проекта любой ИС. Методология реализуется через конкретные технологии и поддерживающие их стандарты, методики и инструментальные средства, которые обеспечивают выполнение процессов ЖЦ.

Технология проектирования определяется как совокупность трех составляющих:

пошаговой процедуры, определяющей последовательность технологических операций проектирования;
критериев и правил, используемых для оценки результатов выполнения технологических операций;
нотаций (графических и текстовых средств), используемых для описания проектируемой системы.

Технологические инструкции, составляющие основное содержание технологии, должны состоять из описания последовательности технологических операций, условий, в зависимости от которых выполняется та или иная операция, и описаний самих операций.

Технология проектирования, разработки и сопровождения ИС должна удовлетворять следующим общим требованям:

технология должна поддерживать полный ЖЦ ПО;
технология должна обеспечивать гарантированное достижение целей разработки ИС с заданным качеством и в установленное время;
технология должна обеспечивать возможность выполнения крупных проектов в виде подсистем (т.е. возможность декомпозиции проекта на составные части, разрабатываемые группами исполнителей ограниченной численности с последующей интеграцией составных частей).

Выбираем ERWin.

1.3. Моделирование бизнес-процессов «как есть»

Моделирование процесса «как есть» показано на рисунке.

Рисунок 3. Управление персоналом

Глава 2. Построение бизнес-процессов «как должно быть»

2.1 Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов

Регламент(франц.) –это совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, учреждения, а также порядок проведения заседаний и конференций. Является одним из механизмов повышения эффективности деятельности служащих.

В большинстве компаний регламентацией деятельности организации занимаются кадровые подразделения. Часто большинство организационных документов (положений о подразделениях, должностных инструкций) и регламентов создается специалистами в области персонала. Это в корне не правильно, с учетом того, что регламентация и регламентационные документы являются инструментом топ-менеджера. За создание и актуализацию регламентов должны быть назначены ответственные менеджеры в мотивацию которых должны быть заложены коэффициенты актуальности регламентной документации.

Виды регламентных документов

В ходе разработки консалтингового проекта разрабатываются следующие виды документов.

1. Положения о структурных подразделениях

Положение о подразделении - это регламент, который, как мы считаем, устанавливает цель, миссию и стратегию подразделения, направления деятельности данного структурного подразделения, его, организационную структуру подчиненного уровня иерархии (подразделения или должностные лица, входящие в его состав).

Взаимоотношения с другими подразделениями или должностными лицами, как мы считаем, должны оформляться отдельными регламентами.

Мы рассматриваем положения о структурных подразделениях как декомпозицию цели, миссии и стратегии предприятия на всех уровнях иерархии предприятия.

2. Должностные инструкции

Должностная инструкция - обезличенный организационно-правовой документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности должностного лица организации, что способствует более полному использованию профессионального и творческого потенциала кадровых ресурсов, рациональной организации и повышению производительности труда. Должностные инструкции дополняют нормативно-правовую базу трудовой деятельности и обеспечивают большую объективность при приеме новых работников, аттестации работников, их поощрении или наказании.

Должностная инструкция являются обязательным документом для государственных организаций, а в коммерческих предприятиях необходимость и формы ведения должностных инструкций определяет само предприятие, его руководитель. Однако без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации.

Комплект должностных инструкций является декомпозицией целей, миссии и стратегии подразделения на его работников, устанавливает их цели, определяет их место в организации, направляет их деятельность.

3. Положения о Руководителе проекта, Главном конструкторе, Советах.

В матричных организационных структурах Руководитель проекта (или Главный конструктор), это довольно часто не занимаемая должность, а дополнительный статус должностного лица, налагающий на него соответствующие обязанности и дающий ему определенные полномочия в рамках проводимого им проекта. Главные конструктора и Руководители проектов - это ключевые фигуры в проектировании.

Они осуществляет техническое руководство и координацию разработкой комплексных проектов на всех стадиях и этапах выполнения работ, во всех структурных подразделениях, занятых в их проектах, обеспечивая их техническую и экономическую эффективность и конкурентоспособность.

Руководители всех проектов имеют полномочия, примерно одинаковые для всех проводимых проектов, которые и отражаются в Положении о Руководителе проекта (Главном конструкторе).

На ряде крупных предприятий имеются также такие формальные органы, как Совет Главных конструкторов, Научно-технический совет, и т.д. Такие Советы также имеют определенные цели, обязанности и полномочия, которые отражаются в соответствующих положениях. Председателем советов обычно является руководитель предприятия.

4. Регламенты бизнес-процессов

Регламент бизнес-процесса фиксирует зоны полномочий и ответственности в процессе и определяет способы взаимодействия подразделений. Например, при прохождении проекта, выпуске приказа, заключении и исполнении договора, и т.д.

Одной из основных ошибок регламентации процессов является их излишняя детализация, что затрудняет изменения и делает регламенты процесса тяжелыми для восприятия.

В минимальном варианте регламент бизнес-процесса фиксирует взаимодействие подразделений между собой, определяя сроки, входы и результаты на выходе подразделений. Далее формализуются остальные составляющие регламента. В случае же крупных и/или ответственных бизнес-процессов «Управление персоналом» создаются регламенты процедур бизнес-процесса.

Разработке регламента бизнес-процесса предшествует определенные консалтинговые работы, в первую очередь, анализ существующего бизнес-процесса. После того, как процессы формализованы и описаны, можно увидеть направления, по которым они могут быть улучшены. Здесь необходимо провести анализ стратегических целей и показателей предприятия, связанных с данным бизнес-процессом, и оптимизацию бизнес-процесса. И только после этого начинать формализацию бизнес-процесса, разработку регламента.

5. Распорядительные документы

Один из постоянно используемых во всех предприятиях типов регламентирующих документов - это распорядительные документы (приказы, распоряжения, служебные записки, решения, протоколы совещаний и т.п.), а также производственные планы и отчеты об их исполнении.

Подход к регламентации бизнес-процессов «Управление персоналом», который можно условно назвать как «директивная регламентация». Подход состоит в следующем. Ставится цель по реорганизации процесса. Это может сделать как вышестоящий начальник, так и сам руководитель. Далее разрабатывается регламент процесса. Делать этот может:

• сам руководитель;

• сотрудник подразделения, назначенный руководителем;

• межфункциональная рабочая группа;

• специализированное структурное подразделение (отдел развития и т.п.);

• внешний консультант;

• прочие.

При разработке учитывается видение руководителей и специалистов «как правильно должен выполняться процесс». Видение это, как правило, является достаточно субъективным и не всегда подтверждается практикой. Но поскольку времени и ресурсов для проверки «видения» путем выполнения нескольких циклов процесса нет, то эти соображения принимаются и включаются в регламент как требования к процессу. Вся «надежда» руководителей при таком подходе возлагается на последующую серию согласований текста регламента на межфункциональном уровне. Чем больше руководителей и грамотных специалистов согласует регламент, тем лучше. Бесконечные согласования приведут к тому, что регламент будет устраивать всех, а для его практического выполнения не придется сильно менять существующие методы работы (или изменения коснутся их лишь поверхностно).

В случае, если межфункциональное согласование не требуется, то руководитель может «внедрить» регламент своим волевым усилием и попытаться заставить сотрудников его выполнять. Если у него хватит сил и времени для жесткого контроля исполнения требований, то регламент будет внедрен. Если нет, то изменения останутся на бумаге.

Очевидно, что рассматриваемый подход имеет ряд существенных недостатков. Его самое большое «преимущество» состоит в том, что можно работать с бумагой, а не с реальным процессом. Усилий для описания процесса на бумаге нужно затратить гораздо меньше, чем для оптимизации процесса в реальности. В итоге, в компании растет гора бумажных регламентов, а процессы остаются почти неизменными (т.е. недостаточно эффективными).

Как показывает практика, регламенты бизнес-процессов «Управление персоналом», разработанные и внедренные описанным выше образом, «не работают» (т.е. реальные процессы выполняются не в соответствии с ними, а по-другому).

Таким образом, метод «директивной регламентации» можно рассматривать как подходящий с точки зрения создания системы непрерывного совершенствования бизнес-процессов «Управление персоналом».

В зависимости от системы управления^[1] регламенты можно классифицировать на:

1 Регламенты, регулирующие деятельность государственного органа в целом как единого юридического лица (административный регламент, устав, правила внутреннего трудового распорядка, положения о структурных подразделениях и т.д.);

2 Регламенты, регулирующие работу персонала (модели рабочих мест, должностные регламенты, служебные контракты, положение об аттестации, о проведении конкурсных процедур, индивидуальные планы развития карьеры и т.д.);

3 Регламенты по информационному обеспечению (инструкция по организации делопроизводства, типовые формы документов, классификаторы, положения о служебной и конфиденциальной информации и т.д.);

4 Регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (технические паспорта, инструкции по ТБ и ОТ, инструкции по эксплуатации и т.д.);

5 Регламенты, нормирующие процесс управления (матрица распределения функций, схема функциональных взаимосвязей между подразделениями, регламенты совещаний, порядок принятия управленческих решений и т.д.).

Исполнение регламента обязательно для каждого участника процесса. Данный свод правил представляет собой замкнутую систему, которая призвана регулировать правовые или иные отношения между участниками определенных процедур.

Регламент необходим для упорядочивания работы государственных структур. В рамках одного учреждения может существовать несколько видов регламента. К примеру, внутренний регламент государственного органа (включает правила внутреннего распорядка), регламент проведения заседаний (пошаговое описание данной процедуры), регламент выдвижения, рассмотрения и подписания отдельно взятого вида документов.

Нужен регламент и в сфере бизнеса. Все финансовые операции (заключение сделок, расторжение контрактов, слияние фирм) совершаются согласно определенным правилам. Причем регламент в данной сфере, как правило, имеет формат документа. Это обстоятельство позволяет предпринимателям в случае возникновения спорных ситуаций отстоять свои права и признать соглашение незаконным, основываясь на нарушении установленного регламента.

Не меньшее значение регламентирование имеет и в производственной сфере. От соблюдения технического регламента зависит качество изделий и безопасность рабочего процесса.

В общественной деятельности тоже существуют различные регламенты. В первую очередь к ним относятся регламенты мероприятий, которые содержат четкие указания по их проведению. В такой свод правил может входить любая информация вплоть до мельчайших деталей, таких как цвет костюма ведущего, виды украшений сцены и др.

Хороший регламентирующий документ должен отвечать ряду требований. Эти требования можно разбить на две группы: общие (для любых регламентирующих документов) и специфические (для отдельных видов).

К общим требованиям относятся требования к нумерации и стилю изложения. Специфические требования уже более конкретны – они включают частные требования к наличию и содержанию конкретных разделов текста. Рассмотрим эти требования детально.

Нумерация текста регламентирующего документа – требование очень важное и несет в себе большой практический смысл. Самое главное в нумерации – это наличие номера у каждого абзаца текста. Такой номер не только облегчает изложение информации (не позволяет "растекаться мыслью по древу"), сколько позволяет давать точные ссылки на конкретные части документа. А при написании документов ссылки на другую часть – вещь очень распространенная. Эта задача легко решается введением сквозной нумерации (например, как в сводах законов - кодексах).

Второе требование к нумерации – она должна быть сквозная, т.е. в одном документе два абзаца не могут иметь – одинаковый номер. Но этого мало – в хорошем документе нумерация должна бать ещё и многоуровневой. Т.е. включать информацию об уровне вложенности абзаца в структуру документа. Данное требование, правда зависит от объема документа. Например, в приказе на одну страницу, включающему 5-7 пунктов, вполне хватит одного уровня. В должностной инструкции - нужно уже использовать 3 уровня вложенности: раздел, подраздел, текст. А в регламенте процесса базового уровня – надо использовать 4: раздел, подраздел, текст, перечень.

При использовании многоуровневой нумерации каждый уровень нумеруется отдельно и между цифрами, обозначающими уровень используется разделитель - точка.

Следующее требование к нумерации – она должна быть одинаковой во всем документе. Т.е. если у нас есть 4 уровня, то они должны быть по всему документу и не меняться от раздела к разделу. Если два предыдущих требования – выполняются достаточно часто, то данное требование – крайне редко. Но это не есть хорошо для работы с документами

Требования к языку и стилю изложения не менее важны, чем требования к нумерации. Хотя про них слишком часто забывают. Во-первых, необходимо использовать прямой порядок слов: кто, что, когда, где и как. Т.е. подлежащее, сказуемое и только потом определения и дополнения.

Во-вторых, необходимо использовать только простые предложения. При описании сложной деятельности – это бывает трудно, особенно когда автор недостаточно хорошо проанализировал и понял эту деятельность. В ситуации недостаточного знания так и вылезают из автора причастные и деепричастные обороты, а также сложноподчиненные и сложносочиненные предложения. В общем – предложения должны быть короткими – не больше чем на 2 строки компьютерного текста.

Ещё одно важное требование к языку изложения – максимальная однозначность. Причиной неоднозначности обычно является либо нечеткие термины, допускающие двоякое понимание, либо сложная конструкция предложения. Сложная конструкция – убирается выполнением предыдущих требований. С терминами надо быть просто корректным, т.е. использовать только официальные термины и приводить в тексте документа – определения. Желательно в отдельном подразделе и поближе к началу.

Следующая группа требований относится уже только к документам, регламентирующим процессы деятельности. Если мы хотим чтобы авторы, проверяющие и пользователи не рыскали по всему тексту в тщетной попытке найти нужный абзац или подраздел, то для каждого уровня регламентируемых процессов нам надо задать специфическую структуру. Причем такую структуру, чтобы она максимально соответствовала регламентируемой деятельности.

Структура регламента для процесса базового уровня:

1.Общие положения

1.1 Назначение документа

1.2 Область применения

1.3 Термины и сокращения

2.Условия и ограничения

2.1 Предварительные условия

2.2 Требования к конечному результату

2.3 Ограничения.

3. Требования к процедурам

3. Наименование процедуры N

3.1 Кто и после чего выполняет

3.2 Какие действия совершает

3.3 Что является результатом выполнения процедуры

3.4 Требования к процедуре

3.5 Возможные исключения при выполнении.

4. Контроль и ответственность

4.1. Контроль за исполнением

4.2. Ответственность за соблюдение.

2.2 Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

Складывающая на рынке обстановка потребовала изменения (расширения) исходной организационной структуры

Рисунок 4.

1	Генеральный директор
2	Секретарь-переводчик
3	Коммерческий директор
4	Начальник гаража №1
5	Начальник гаража №2
6	Финансовый директор
7	Директор по персоналу
8	Менеджер по продажам
9	Менеджер по закупкам
10	Рекламный агент
11	Главный автомеханик
12	Контролёр
13	Водитель
14	Мойщик 1
15	Мойщик 2
16	Главный автомеханик
17	Контролёр
18	Водитель
19	Мойщик 1
20	Мойщик 2
21	Главный бухгалтер
22	Кассир
23	Маркетолог
24	Специалист по аудиту и контроллингу
25	Психолог
26	Специалист по найму
27	Автомеханик 1
28	Автомеханик 2
29	Автомеханик 1
30	Автомеханик 2
31	Бухгалтер

Рисунок 5.

Рисунок 6.

Рисунок 7. Бизнес-процесс «как должно быть»

Заключение

На фоне бурного развития экономическо-социальной сферы жизни, существования множества предприятий, которые нацелены на успешное дальнейшее развитие и расширение, и кампаний, которые уже имеют твердый фундамент, мы сталкиваемся с необходимостью создания четкого свода правил, который позволит управлять подконтрольными объектами.
В зависимости от того, каков размер фирмы, время ее существования, каков уровень умений ее сотрудников, проводится соответствующая регламентация. Конечно, сложность ее структуры будет напрямую зависеть от этапа развития компании: так если для начинающей фирмы вводимые регламенты будут выглядеть, как небольшой свод правил, и они не будут требовать больших усилий для их введения, то в учреждениях более большого уровня процесс регламентации более трудоемок, так как необходимо решать ряд вопросов: что регламентировать? как ввести новую установку? как сделать так, чтобы эта установка выполнялась надлежащим образом?

Я считаю, что регламентация имеет очень большой вес в сфере ведения экономических ( и в какой-то степени социальных) дел, и к ней необходимо уделять большое внимание и не проводить “абы как”. Во-первых, разумно проведенная регламентация позволяет в разы увеличить качество работы организации; во-вторых, организацией становится легче управлять. Если же проводить регламентационные работы не разумно, то это может повлечь за собой:

1.Конфликтные ситуации на почве неисполнения новых правил

2.Не выполнение ожидаемых изменений в связи с излишней регламентацией определенных процессов.

3.Потерю кампанией ресурсов, снижению эффективности.
Регламентация должна проводиться так или иначе, но кроме этого – проводиться осознанно. Ведь без надлежащей регламентации процессов, без обновления этой структуры деятельности организации, последняя не сможет развиваться и попросту развалится ( особенно если организация большая), но и наличие неразумных, ненужных регламентаций процессов этой регламентации не требующих тоже не показатель.
Регламентация необходима! Но, для того, чтобы регламенты бизнес-процессов «Управление персоналом» действительно «работали», руководители всех уровней должны рутинно, повседневно контролировать исполнение их требований и организовывать командную работу по оптимизации и последующей стандартизации бизнес-процессов.

Список литературы

Гринберг, А.С. Информационный менеджмент: учеб.пос./ А.С.Гринберг, И.А.Король.-Мн.: Акад.упр.при Президенте РБ, 2012.-
Гулин, В.Н. Информационный менеджмент предприятия: пособие.-Мн.: БГЭУ, 2012
Костров, А.В. Основы информационного менеджмента.-М.: Финансы и статистика, 2013.
Хорошилов, А.В. Управление информационными ресурсами: учебник.-М.: Финансы и статистика, 2015
Гаспариан, М.С. Информационные системы: МЭСИ.-М.: , 2012,.
А.С.Гринберг, Шестаков и др. Компьютерные системы управления Учебное пособие. Минск, АУ при Президенте РБ, 1997 г..
Скрипкин К.Г. Экономическая эффективность информационных систем. – М.: ДМК Пресс, 2012. – 256с.
Липунцов Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий. – М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2013.– 224с.
Колесников С.Н. Инструментарий бизнеса: современные методологии управления предприятием. – М.: Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 2011. – 336с.
Информационные системы в экономике / учебник.- М.: Финансы и статистика, 2013. –272с.
Ковалев С.М., Ковалев В.М. «Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура». Практическое руководство. Издание второе, переработанное и дополненное., М.: БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии), 2012
Орловский Ю.П., Нуртдинова А.Ф. Трудовое право России: Учебник. — М.: Инфра-М, Контракт, 2012.

Приложения

$C:\Users\Андрей\Downloads\942217618459836.jpg$

Определенная совокупность элементов, свойства которых подбираются исходя из характера целей и принципов управления тем или иным объектом. ↑