Основы методологии проектирования ИС

Содержание:

Введение

Мир – не камень, он не стоит на месте, а скорее течет, как река, а вместе с ним – человечество и сферы его жизни. Социальные и экономические структуры сейчас являются чуть ли не самыми сложными и развитыми, отсюда – большая распространенность фирм, коммерческих учреждений, больших и маленьких. Для их успешного функционирования необходимо принятие различных документов, которые способствуют эффективному существованию.

В настоящее время многие компании не имеют совершенных и налаженных бизнес-процессов. Одним из инструментов закрепления процессов в деятельности компании является регламентация. Но очень часто многие регламентные документы, (регламенты процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции), принятые в компании, не работают. Причина этому - неэффективность системы регламентации деятельности и в частности бизнес-процессов. Многие регламенты устаревают и становятся неактуальными, а какие-то процессы излишне регламентированы, и задерживают необходимые изменения.
Хочется отметить, что неправильно выполненные работы по регламентации приводят к потерям ресурсов компании. Именно поэтому, необходимо создать систему регламентации деятельности и наиболее эффективно это сделать на основании процессного подхода. Если формализовать бизнес-процессы и закрепить границы ответственности за выполнение процесса через создание регламента процесса, то зрелость процесса может быть повышена.

Регламент - это серьезный инструмент повышения качества работы организации. Потребность в регламентации деятельности появляется тогда, когда размер бизнеса увеличивается и число управляемых объектов - процессов, проектов и сотрудников увеличиваются, и руководству становится сложно управлять.

Целью курсовой работы является разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом». Задачами для достижения поставленной цели будут:

• Рассмотрение понятия информационной системы(ИС);
• Жизненный цикл ИС;
• Разработка регламентв «Управление персоналом».

Для повышения зрелости бизнеса и уменьшения конфликтных ситуаций необходимо установить четкий порядок распределения обязанностей и ответственности - т.е. регламентировать деятельность. Если управленческие воздействия остаются неформальными, а полномочия и ответственность фиксируются на уровне слов, то неопределенные области будут постоянно создавать конфликтные ситуации или ошибки. Необходимо анализировать, что и когда нужно регламентировать, как внедрять регламентирующие документы и как выбрать наиболее простую и в тоже время достаточную структуру регламентирующих документов.Это обуславливает актуальность данной курсовой работы.

1. Основы методологии проектирования ИС

1.1. Жизненный цикл по ИС

Одним из базовых понятий методологии проектирования ИС является понятие жизненного цикла ее программного обеспечения (ЖЦ ПО). ЖЦ ПО - это непрерывный процесс, который начинается с момента принятия решения о необходимости его создания и заканчивается в момент его полного изъятия из эксплуатации.

Основным нормативным документом, регламентирующим ЖЦ ПО, является международный стандарт ISO/IEC 12207 [5] (ISO - International Organization of Standardization - Международная организация по стандартизации, IEC - International Electrotechnical Commission - Международная комиссия по электротехнике). Он определяет структуру ЖЦ, содержащую процессы, действия и задачи, которые должны быть выполнены во время создания ПО.

Структура ЖЦ ПО по стандарту ISO/IEC 12207 базируется на трех группах процессов:

• основные процессы ЖЦ ПО (приобретение, поставка, разработка, эксплуатация, сопровождение);
• вспомогательные процессы, обеспечивающие выполнение основных процессов (документирование, управление конфигурацией, обеспечение качества, верификация, аттестация, оценка, аудит, решение проблем);
• организационные процессы (управление проектами, создание инфраструктуры проекта, определение, оценка и улучшение самого ЖЦ, обучение).

Разработка включает в себя все работы по созданию ПО и его компонент в соответствии с заданными требованиями, включая оформление проектной и эксплуатационной документации, подготовку материалов, необходимых для проверки работоспособности и соответствующего качества программных продуктов, материалов, необходимых для организации обучения персонала и т.д. Разработка ПО включает в себя, как правило, анализ, проектирование и реализацию (программирование).

Работа включает в себя службы по введению частей ПО в использование, в том числе конфигурирование основания данных и рабочих мест пользователей, снабжение рабочей документацией, проведение учебы персонала и т.д., и конкретно использование, в том числе локализацию проблем и удаление обстоятельств их происхождения, трансформацию ПО в рамках поставленного распорядка, сборы услуг по совершенствованию, вырабатыванию и модернизации системы.

Регулирование проектом соединено с вопросами планирования и системы работ, создания коллективов конструкторов и контроля за сроками и качеством исполняемых дел. Промышленное и координационное снабжение плана подключает отбор способов и приборных средств для реализации плана, устройство способов изображения переходных состояний исследования, исследование способов и средств тестирований ПО, образование персонала и т.п. Снабжение свойства плана соединено с проблемами верификации, проверки и тестирования ПО. Проверка - это ход определения этого, отвечает единица нынешное положение исследования, завоеванное в предоставленном шаге, потребностям данного шага. Испытание дозволяет поставить соотношение характеристик исследования с начальными притязаниями. Испытание отчасти схож с испытанием, что соединено с идентификацией отличий меж реальными и ожидаемыми плодами и оценкой соотношения черт Сообразно начальным потребностям. В движении осуществлении плана принципиальное пространство брать в долг вопросцы идентификации, изображения и контролирования конфигурации единичных ингредиентов и целой порядка в цельном.

Регулирование конфигурацией считается одним изо запасных действий, опорных главные движения актуальный цикла Сообразно, до этого только движения исследования и компании ПО. Около разработке планов трудных ИС, заключающихся изо почти всех ингредиентов, любой изо каких имеет возможность обладать вариации либо версии, появляется неувязка учета их взаимосвязей и функций, сотворения унифицированной текстуры и снабжения становления целой порядка. Регулирование конфигурацией дозволяет осуществить, регулярно учесть и надзирать импортация конфигураций в Сообразно в целых стадиях ЖЦ. Единые взгляды и советы конфигурационного учета, планирования и управления конфигурациями Сообразно воспроизведены в плане эталона ISO 12207-2 [5].

Любой ход характеризуется явными задачками и способами их вывода, начальными информацией, приобретенными в прошлом шаге, и результатами. Плодами разбора, в частности, считаются многофункциональные модификации, информативные модификации и надлежащие им диаграммы. ЖЦ Сообразно перемещает повторный нрав: итоги еще одного шага нередко призывают конфигурации в предназначенных решениях, произведенных в наиболее ранних шагах.

1.2. Методологии и технологии проектирования ИС

Методологии, технологии и инструментальные средства проектирования (CASE-средства) составляют основу проекта любой ИС. Методология реализуется через конкретные технологии и поддерживающие их стандарты, методики и инструментальные средства, которые обеспечивают выполнение процессов ЖЦ.

Технология проектирования определяется как совокупность трех составляющих:

• пошаговой процедуры, определяющей последовательность технологических операций проектирования (рис. 1);
• критериев и правил, используемых для оценки результатов выполнения технологических операций;
• нотаций (графических и текстовых средств), используемых для описания проектируемой системы.

Рис. 1. Представление технологической операции проектирования

Технологические инструкции, составляющие основное содержание технологии, должны состоять из описания последовательности технологических операций, условий, в зависимости от которых выполняется та или иная операция, и описаний самих операций.

Технология проектирования, разработки и сопровождения ИС должна удовлетворять следующим общим требованям:

• технология должна поддерживать полный ЖЦ ПО;
• технология должна обеспечивать гарантированное достижение целей разработки ИС с заданным качеством и в установленное время;
• технология должна обеспечивать возможность выполнения крупных проектов в виде подсистем (т.е. возможность декомпозиции проекта на составные части, разрабатываемые группами исполнителей ограниченной численности с последующей интеграцией составных частей).

Оценка размера приложений производится на основе так называемых функциональных элементов (экраны, сообщения, отчеты, файлы и т.п.) Подобная метрика не зависит от языка программирования, на котором ведется разработка. Размер приложения, которое может быть выполнено по методологии RAD, для хорошо отлаженной среды разработки ИС с максимальным повторным использованием программных компонентов, определяется следующим образом:

< 1000 функциональных элементов	один человек
1000-4000 функциональных элементов	одна команда разработчиков
> 4000 функциональных элементов	4000 функциональных элементов на одну команду разработчиков

2. Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом»

2.1 Виды регламентных документов

Регламент(франц.) –это совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, учреждения, а также порядок проведения заседаний и конференций. Является одним из механизмов повышения эффективности деятельности служащих.

В большинстве компаний регламентацией деятельности организации занимаются кадровые подразделения. Часто большинство организационных документов (положений о подразделениях, должностных инструкций) и регламентов создается специалистами в области персонала. Это в корне не правильно, с учетом того, что регламентация и регламентационные документы являются инструментом топ-менеджера. За создание и актуализацию регламентов должны быть назначены ответственные менеджеры в мотивацию которых должны быть заложены коэффициенты актуальности регламентной документации.

Виды регламентных документов

В ходе разработки консалтингового проекта разрабатываются следующие виды документов.

1. Положения о структурных подразделениях

Положение о подразделении - это регламент, который, как мы считаем, устанавливает цель, миссию и стратегию подразделения, направления деятельности данного структурного подразделения, его, организационную структуру подчиненного уровня иерархии (подразделения или должностные лица, входящие в его состав).

Взаимоотношения с другими подразделениями или должностными лицами, как мы считаем, должны оформляться отдельными регламентами.

Мы рассматриваем положения о структурных подразделениях как декомпозицию цели, миссии и стратегии предприятия на всех уровнях иерархии предприятия. 

2. Должностные инструкции

Должностная инструкция - обезличенный организационно-правовой документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности должностного лица организации, что способствует более полному использованию профессионального и творческого потенциала кадровых ресурсов, рациональной организации и повышению производительности труда. Должностные инструкции дополняют нормативно-правовую базу трудовой деятельности и обеспечивают большую объективность при приеме новых работников, аттестации работников, их поощрении или наказании.

Должностная инструкция являются обязательным документом для государственных организаций, а в коммерческих предприятиях необходимость и формы ведения должностных инструкций определяет само предприятие, его руководитель. Однако без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. 

Комплект должностных инструкций является декомпозицией целей, миссии и стратегии подразделения на его работников, устанавливает их цели, определяет их место в организации, направляет их деятельность. 

3. Положения о Руководителе проекта, Главном конструкторе, Советах.

В матричных организационных структурах Руководитель проекта (или Главный конструктор), это довольно часто не занимаемая должность, а дополнительный статус должностного лица, налагающий на него соответствующие обязанности и дающий ему определенные полномочия в рамках проводимого им проекта. Главные конструктора и Руководители проектов - это ключевые фигуры в проектировании.

Они осуществляет техническое руководство и координацию разработкой комплексных проектов на всех стадиях и этапах выполнения работ, во всех структурных подразделениях, занятых в их проектах, обеспечивая их техническую и экономическую эффективность и конкурентоспособность.

Руководители всех проектов имеют полномочия, примерно одинаковые для всех проводимых проектов, которые и отражаются в Положении о Руководителе проекта (Главном конструкторе).

На ряде крупных предприятий имеются также такие формальные органы, как Совет Главных конструкторов, Научно-технический совет, и т.д. Такие Советы также имеют определенные цели, обязанности и полномочия, которые отражаются в соответствующих положениях. Председателем советов обычно является руководитель предприятия.

 4. Регламенты бизнес-процессов

Регламент бизнес-процесса фиксирует зоны полномочий и ответственности в процессе и определяет способы взаимодействия подразделений. Например, при прохождении проекта, выпуске приказа, заключении и исполнении договора, и т.д.

Одной из основных ошибок регламентации процессов является их излишняя детализация, что затрудняет изменения и делает регламенты процесса тяжелыми для восприятия.

В минимальном варианте регламент бизнес-процесса фиксирует взаимодействие подразделений между собой, определяя сроки, входы и результаты на выходе подразделений. Далее формализуются остальные составляющие регламента. В случае же крупных и/или ответственных бизнес-процессов «Управление персоналом» создаются регламенты процедур бизнес-процесса.

Разработке регламента бизнес-процесса предшествует определенные консалтинговые работы, в первую очередь, анализ существующего бизнес-процесса. После того, как процессы формализованы и описаны, можно увидеть направления, по которым они могут быть улучшены. Здесь необходимо провести анализ стратегических целей и показателей предприятия, связанных с данным бизнес-процессом, и оптимизацию бизнес-процесса. И только после этого начинать формализацию бизнес-процесса, разработку регламента.

5. Распорядительные документы

Один из постоянно используемых во всех предприятиях типов регламентирующих документов - это распорядительные документы (приказы, распоряжения, служебные записки, решения, протоколы совещаний и т.п.), а также производственные планы и отчеты об их исполнении.

2.2 Классификация регламентов

В зависимости от системы управления^[1] регламенты можно классифицировать на:

1 Регламенты, регулирующие деятельность государственного органа в целом как единого юридического лица (административный регламент, устав, правила внутреннего трудового распорядка, положения о структурных подразделениях и т.д.);

2 Регламенты, регулирующие работу персонала (модели рабочих мест, должностные регламенты, служебные контракты, положение об аттестации, о проведении конкурсных процедур, индивидуальные планы развития карьеры и т.д.);

3 Регламенты по информационному обеспечению (инструкция по организации делопроизводства, типовые формы документов, классификаторы, положения о служебной и конфиденциальной информации и т.д.);

4 Регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (технические паспорта, инструкции по ТБ и ОТ, инструкции по эксплуатации и т.д.);

5 Регламенты, нормирующие процесс управления (матрица распределения функций, схема функциональных взаимосвязей между подразделениями, регламенты совещаний, порядок принятия управленческих решений и т.д.).

Исполнение регламента обязательно для каждого участника процесса. Данный свод правил представляет собой замкнутую систему, которая призвана регулировать правовые или иные отношения между участниками определенных процедур.

Регламент необходим для упорядочивания работы государственных структур. В рамках одного учреждения может существовать несколько видов регламента. К примеру, внутренний регламент государственного органа (включает правила внутреннего распорядка), регламент проведения заседаний (пошаговое описание данной процедуры), регламент выдвижения, рассмотрения и подписания отдельно взятого вида документов.

Нужен регламент и в сфере бизнеса. Все финансовые операции (заключение сделок, расторжение контрактов, слияние фирм) совершаются согласно определенным правилам. Причем регламент в данной сфере, как правило, имеет формат документа. Это обстоятельство позволяет предпринимателям в случае возникновения спорных ситуаций отстоять свои права и признать соглашение незаконным, основываясь на нарушении установленного регламента.

Не меньшее значение регламентирование имеет и в производственной сфере. От соблюдения технического регламента зависит качество изделий и безопасность рабочего процесса.

В общественной деятельности тоже существуют различные регламенты. В первую очередь к ним относятся регламенты мероприятий, которые содержат четкие указания по их проведению. В такой свод правил может входить любая информация вплоть до мельчайших деталей, таких как цвет костюма ведущего, виды украшений сцены и др.

2.3 Требования к регламенту

Хороший регламентирующий документ должен отвечать ряду требований. Эти требования можно разбить на две группы: общие (для любых регламентирующих документов) и специфические (для отдельных видов).

К общим требованиям относятся требования к нумерации и стилю изложения. Специфические требования уже более конкретны – они включают частные требования к наличию и содержанию конкретных разделов текста. Рассмотрим эти требования детально.

Нумерация текста регламентирующего документа – требование очень важное и несет в себе большой практический смысл. Самое главное в нумерации – это наличие номера у каждого абзаца текста. Такой номер не только облегчает изложение информации (не позволяет "растекаться мыслью по древу"), сколько позволяет давать точные ссылки на конкретные части документа. А при написании документов ссылки на другую часть – вещь очень распространенная. Эта задача легко решается введением сквозной нумерации (например, как в сводах законов - кодексах).

Второе требование к нумерации – она должна быть сквозная, т.е. в одном документе два абзаца не могут иметь – одинаковый номер. Но этого мало – в хорошем документе нумерация должна бать ещё и многоуровневой. Т.е. включать информацию об уровне вложенности абзаца в структуру документа. Данное требование, правда зависит от объема документа. Например, в приказе на одну страницу, включающему 5-7 пунктов, вполне хватит одного уровня. В должностной инструкции - нужно уже использовать 3 уровня вложенности: раздел, подраздел, текст. А в регламенте процесса базового уровня – надо использовать 4: раздел, подраздел, текст, перечень.

При использовании многоуровневой нумерации каждый уровень нумеруется отдельно и между цифрами, обозначающими уровень используется разделитель - точка.

Следующее требование к нумерации – она должна быть одинаковой во всем документе. Т.е. если у нас есть 4 уровня, то они должны быть по всему документу и не меняться от раздела к разделу. Если два предыдущих требования – выполняются достаточно часто, то данное требование – крайне редко. Но это не есть хорошо для работы с документами

Требования к языку и стилю изложения не менее важны, чем требования к нумерации. Хотя про них слишком часто забывают. Во-первых, необходимо использовать прямой порядок слов: кто, что, когда, где и как. Т.е. подлежащее, сказуемое и только потом определения и дополнения.

Во-вторых, необходимо использовать только простые предложения. При описании сложной деятельности – это бывает трудно, особенно когда автор недостаточно хорошо проанализировал и понял эту деятельность. В ситуации недостаточного знания так и вылезают из автора причастные и деепричастные обороты, а также сложноподчиненные и сложносочиненные предложения. В общем – предложения должны быть короткими – не больше чем на 2 строки компьютерного текста.

Ещё одно важное требование к языку изложения – максимальная однозначность. Причиной неоднозначности обычно является либо нечеткие термины, допускающие двоякое понимание, либо сложная конструкция предложения. Сложная конструкция – убирается выполнением предыдущих требований. С терминами надо быть просто корректным, т.е. использовать только официальные термины и приводить в тексте документа – определения. Желательно в отдельном подразделе и поближе к началу.

Следующая группа требований относится уже только к документам, регламентирующим процессы деятельности. Если мы хотим чтобы авторы, проверяющие и пользователи не рыскали по всему тексту в тщетной попытке найти нужный абзац или подраздел, то для каждого уровня регламентируемых процессов нам надо задать специфическую структуру. Причем такую структуру, чтобы она максимально соответствовала регламентируемой деятельности.

Структура регламента для процесса базового уровня:

1.Общие положения

1.1 Назначение документа

1.2 Область применения

1.3 Термины и сокращения

2.Условия и ограничения

2.1 Предварительные условия

2.2 Требования к конечному результату

2.3 Ограничения.

3. Требования к процедурам

3. Наименование процедуры N

3.1 Кто и после чего выполняет

3.2 Какие действия совершает

3.3 Что является результатом выполнения процедуры

3.4 Требования к процедуре

3.5 Возможные исключения при выполнении.

4. Контроль и ответственность

4.1. Контроль за исполнением

4.2. Ответственность за соблюдение.

2.4 Регламентация выполнения процесса

Регламентация - это процесс разработки нормативных документов, базирующийся на теоретических представлениях, с одной стороны, сложившейся практики деятельности компании и уровня ее развития - с другой. Непосредственно егламенты и положения об области деятельности наиболее близки по сути к технологическим инструкциям. Если назначение технологических инструкций - получить запланированный результат, то предназначение регламентов - разработать и утвердить технологию, обеспечивающую достижение необходимого результата.

Регламентация профессиональной и служебной деятельности госслужащих обеспечивает:

• Четкое определение взаимоотношений, прав, ответственности горизонтальной и вертикальной структуры управления государственной службы;
• Установление прав, обязанностей и ответственности в структурных подразделениях и для отдельных исполнителей;
• Формирование на нормативной основе контура системы управления;
• Упорядочение приемов и методов решения отдельных управленческих задач;
• Установление количественных и качественных характеристик управленческих процессов;
• Определение условий экономического стимулирования подразделений и отдельных работников.

Регламентацию труда следует отличать от нормирования и стандартизации

При регламентации деятельности совершается множество ошибок, каждая из которых снижает эффективность документов. Причем каждая чуть-чуть, но в сумме, как правило, они дают такой мощный эффект, что сводят эффективность документа к нулю.

Возможных ошибок очень много, но самые критичные можно свести к нескольким группам:

Во-первых, неадекватное использование документа вообще. Когда регламентировать пытаются то, что никакой внятной регламентации не поддается.

Во-вторых, неадекватное использование типа документа, расходящееся с типом регламентируемой деятельности. Например, когда для регламентации разовых и уникальных задач пытаются разработать инструкцию постоянного действия.

В-третьих, неправильно или неполно проведенный анализ деятельности. Когда внятный документ написать не получается – не хватает информации.

В-четвертых, неудобная для понятного изложения информации структура документа. Когда как автор не старается - все равно информация приводится в запутанном и хаотичном виде.

Наконец, слишком заумный стиль изложения информации. Когда сложные предложения, причастные обороты и прочие сложности уводят в сторону мысль и автора и пользователя

Принципы регламентации.

Принцип 1. Регламентировать только то, что действительно необходимо

Многие наши компании погрязли в куче ненужных бумаг, которые по большей части устарели и не имеют связи с реальностью. Часто пытаются описывать и регламентировать процессы, не разобравшись с существующей базой документов, что порождает в дальнейшем еще большие проблемы. Регламентировать нужно только то, что действительно необходимо, и лишь на том уровне, который действительно необходим. Понимание нужной степени регламентации является достаточно сложной задачей для руководителей организации. Но если они подходят к этому вопросу формально, то получают формальный (т. е. фактически ненужный) результат.

Следует подчеркнуть, что как разработка, так и контроль исполнения регламентов стоят весьма существенных денег. Плохие регламенты не только не работают, они приводят к потерям ресурсов предприятия.

Принцип 2. Стремиться к простоте

Когда в компаниях создают нормативно-методические документы по процессам, эти документы, как правило, получаются чрезмерно объемными, сложными по структуре и содержат много «воды». Почему так происходит? Приведем лишь некоторые причины:

• те, кто пишут нормативные документы, как правило, сами их не исполняют (поэтому не всегда заботятся об их простоте и четкости);
• нехватка времени (и других ресурсов) на подготовку хорошо проработанного документа;
• руководители не заинтересованы в реальных изменениях процессов;
• некоторым руководителям хочется застраховаться от возможных проблем, связанных с взаимодействием с другими подразделениями и собственным руководством, у них нет желания добиваться реальных улучшений;
• непонимание того, что действительно важно для регламентации деятельности;
• легче и проще заполнить документ общими рассуждениями («налить воды»), чем прорабатывать реально действующий регламент;
• излишняя приверженность стандартизации (как следствие — множество типовых разделов документа, которые часто не нужны);
• недостаточная квалификация разработчика документа;
• прочие (читатель без труда сможет продолжить этот список, обратившись к примерам своей компании).

При регламентации процессов необходимо стремиться к максимальному упрощению как структуры, так и содержания регламентов.

Принцип 3. «Лучше толще, но меньше»

Этот принцип означает, что (если есть такая возможность) лучше сделать один толстый документ, чем 20 тонких.

Нормативно-методические документы нужно поддерживать в актуальном состоянии. Это непростая задача, если их количество велико (до нескольких сотен), а сами тексты изобилуют перекрестными ссылками. Сотрудники, на которых распространяется область действия этих документов, должны быть в курсе последних изменений и иметь доступ к последним версиям.

Существует мнение, что человеку удобнее иметь один тонкий документ, необходимый для его работы, чем десять толстых, в каждом из которых не более одного-двух абзацев, касающихся его непосредственной деятельности. По отношению к персоналу, выполняющему рутинные повторяющиеся операции, это верно. Для них можно составлять операционные карты процессов. В компании таких карт может быть много, но предельно простых и конкретных. Для инженеров и прочих работников творческого труда наличие одного-двух толстых документов, регламентирующих их деятельность, не представляет проблемы. У них есть время и достаточная квалификация для организации своей деятельности в соответствии с требованиями регламентов.

Специально следует отметить, что в настоящее время практически все организации имеют возможность хранить и использовать нормативно методические документы только в электронном виде. В этом случае вопрос увязки документов между собой и внесения изменений упрощается.

Принцип 4. Учет квалификации персонала и культуры компании

При выполнении регламентации следует учитывать как квалификацию персонала, так и общую корпоративную культуру организации. Если в компании высоко квалифицированные, ответственные за свою работу сотрудники, то документы не потребуется слишком детализировать. В противном случае, придется описывать деятельность, подробно «разжевывая» процессы по каждой операции.

Корпоративную культуру также необходимо учитывать при выполнении регламентации. К сожалению, во многих компаниях элементом «культуры» является пренебрежительное отношение к нормативным документам, неисполнение приказов, неуважительное отношение к руководителям. Все это препятствует эффективному использованию регламентов для повышения эффективности деятельности.

Принцип 5. Перенесение акцента при детализации процессов с описания управления на детальное описание технологии выполнения процесса

При регламентации процессов на верхнем уровне не только нецелесообразно, но и невозможно в деталях описать технологию выполнения рассматриваемого процесса. Причин тому несколько, в том числе следующие:

• детальное описание потребует слишком много времени и вряд ли будет закончено в заданный срок;
• детализация процесса может не требоваться (например, когда эффективность процесса приемлема с точки зрения руководства);
• регламент процесса верхнего уровня — документ, предназначенный для руководителей, а не для исполнителей нижнего уровня.

Что же нужно описывать в регламентах процессов верхнего уровня (т. е. для крупных, масштабных процессов)? В первую очередь — деятельность руководителей по управлению процессом. Такое описание должно включать:

• ответственность и полномочия руководителей;
• технологию управления процессом (планирование, организацию, контроль и принятие решений по процессу);
• систему показателей, используемых для управления процессом и отчетности перед вышестоящим руководством.

Технология выполнения процесса на верхнем уровне показана в виде крупных блоков деятельности. Основная задача в данном случае состоит в том, чтобы отобразить структуру подпроцессов и распределение ответственности за них между руководителями более низкого уровня.

Необходимо отметить, что процессный подход означает не столько регламентацию процессов, сколько создание системы управления ими. А управление невозможно без системы показателей, по которым мы оцениваем процессы — объекты этого управления. Для организации управления процессами не обязательно детально описывать технологии их выполнения. Важно создать систему процессов, закрепить ответственность руководителей за их выполнение (исключив при этом как зоны безответственности, так и зоны пересечения ответственности), создать механизмы управления (включая систему показателей).

Структура системы регламентации

В зависимости от широты и глубины регламентации компании на практике разрабатывается от нескольких десятков до нескольких сотен регламентирующих документов. Они делятся на две группы: процессные регламенты, регламентирующие бизнес-процессы компании и структурные регламенты, формализующие ее организационную структуру.

Для упорядочивания данного набора документов каждую из двух групп документов можно поделить на три подгруппы, которые используются для регламентации различных уровней предприятия: верхнего, среднего и нижнего. В результате такой структуризации получается шесть групп регламентов. ( Приложение) 

Шесть групп регламентов взаимосвязаны и при построении системы регламентации эти взаимосвязи необходимо указать. Например, для группы процессных регламентов положение о системе процессов является документом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на более детальные регламенты − положения о процессах. В свою очередь положения о процессах ссылаются на более детальные регламенты процессов и технологические карты.

По такой же схеме взаимосвязаны структурные регламенты. Положение об организационной структуре компании является регламентом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается на положения о структурных подразделениях, которые его конкретизируют. Далее положения о подразделениях ссылаются на должностные инструкции и описания работы персонала, которые содержат детальную информацию о процессах, выполняемых должностями. Таким образом, получаются иерархические деревья процессных и структурных регламентов

При разработке процессных и структурных регламентов документы нижнего уровня также должны ссылаться на документы более верхнего уровня, которые они детализируют. Вставка в регламентирующие документы таких перекрестных ссылок повысит удобство их использования.

Второе правило, которое нужно использовать при разработке системы регламентации: первыми разрабатываются процессные регламенты, и только потом на их основе формируются структурные документы. Это диктуется классикой проектирования организации, согласно которой бизнес-процессы первичнее оргструктуры и определяют ее состав.

Использование этих правил позволит добиться того, что структурные и процессные регламенты не будут противоречить друг другу, будут четко прописаны, структурированы и удобны в использовании. Это в свою очередь приведет к повышению эффективности системы регламентации в целом.

Два подхода регламентации бизнес-процессов «Управление персоналом»

Подход 1. Регламентация, основанная на результатах оптимизации

Подход к регламентации, в основе которого лежит оптимизация бизнес-процессов.  Руководитель подразделения (возможно, он же является и владельцем процесса) получает от вышестоящего руководства цели и показатели для управления процессом. Они служат ему ориентиром при оптимизации процесса. Для того, чтобы приступить к оптимизации, руководитель создает команду по процессу. В нее включаются сотрудники из рассматриваемого процесса, а так же представители процессов-поставщиков и процессов-потребителей. Существуют различные способы организации командной работы. (В данной статье мы их рассматривать не будем).
     После того, как команда сформирована, руководитель ставит перед ней цели по оптимизации процесса. Далее команда выполняет тщательный анализ процесса. Этот этап  может потребовать определенное время, например от 2 недель до 1,5 месяцев. Чем более сложным и важным является процесс, тем больше времени может потребоваться.

     По ходу анализа выявляются проблемы, связанные с выполнением процесса, и устанавливаются их причины. Когда команда понимает, что причины установлены, то переходит к разработке мероприятий по улучшению процесса. После согласования предложений по совершенствованию процесса и выделения необходимых ресурсов, команда совместно с сотрудниками компании приступает к реализации мероприятий. По ходу этой работы осуществляются не только изменения, но и выполняется многократное повторение процесса для закрепления у персонала навыков по новым (измененным) методам работы. 
     После того, как мероприятия выполнены, команда проверяет, достигнуты ли цели по совершенствованию процесса. Если цели достигнуты, то может потребоваться закрепление отработанного на практике и эффективного метода работы в регламенте. Тогда команда разрабатывает/корректирует регламент выполнения бизнес-процесса. После того, как регламент утверждается, его требования доводят до остальных сотрудников и обучают их новым методам работы. 
     Цели, границы, проблемы процессы и масштабы соответствующих изменений в могут быть разными. Поэтому состав и длительность работы команд над проблемами тоже могут существенно отличаться от случая к случаю.

Вполне возможно, что над оптимизацией процессов будет работать отдельно выделенное подразделение (отдел развития, центр инноваций, служба качества, отдел по бизнес-процессам и т.п.) или привлеченный внешний консультант. Общее одно – регламентация осуществляется после оптимизации бизнес-процесса, когда сотрудники обучены и выполняют работу в соответствии с установленными требованиями. 
     Очевидно, что оптимизация бизнес-процессов требует времени, ресурсов и приложения определенных усилий руководителями. Подчеркнем, что задача регламентации процессов решается после задачи оптимизации. 
     Если в компании отсутствует система постоянного совершенствования процессов, не сформированы и не действуют команды, руководители не занимаются анализом и улучшением своих процессов, то рассмотренный подход к регламентации бизнес-процессов «Управление персоналом» не возможен по определению.

Подход 2. Директивная регламентация

Подход к регламентации бизнес-процессов «Управление персоналом», который можно условно назвать как «директивная регламентация». Подход состоит в следующем. Ставится цель по реорганизации процесса. Это может сделать как вышестоящий начальник, так и сам руководитель. Далее разрабатывается регламент процесса. Делать этот может:

• сам руководитель;

• сотрудник подразделения, назначенный руководителем;

• межфункциональная рабочая группа;

• специализированное структурное подразделение (отдел развития и т.п.);

• внешний консультант;

• прочие.      

При разработке учитывается видение руководителей и специалистов «как правильно должен выполняться процесс». Видение это, как правило, является достаточно субъективным и не всегда подтверждается практикой. Но поскольку времени и ресурсов для проверки «видения» путем выполнения нескольких циклов процесса нет, то эти соображения принимаются и включаются в регламент как требования к процессу. Вся «надежда» руководителей при таком подходе возлагается на последующую серию согласований текста регламента на межфункциональном уровне. Чем больше руководителей и грамотных специалистов согласует регламент, тем лучше. Бесконечные согласования приведут к тому, что регламент будет устраивать всех, а для его практического выполнения не придется сильно менять существующие методы работы (или изменения коснутся их лишь поверхностно). 

В случае, если межфункциональное согласование не требуется, то руководитель может «внедрить» регламент своим волевым усилием и попытаться заставить сотрудников его выполнять. Если у него хватит сил и времени для жесткого контроля исполнения требований, то регламент будет внедрен. Если нет, то изменения останутся на бумаге.

     Очевидно, что рассматриваемый подход имеет ряд существенных недостатков. Его самое большое «преимущество» состоит в том, что можно работать с бумагой, а не с реальным процессом. Усилий для описания процесса на бумаге нужно затратить гораздо меньше, чем для оптимизации процесса в реальности. В итоге, в компании растет гора бумажных регламентов, а процессы остаются почти неизменными (т.е. недостаточно эффективными). 

Как показывает практика, регламенты бизнес-процессов «Управление персоналом», разработанные и внедренные описанным выше образом, «не работают» (т.е. реальные процессы выполняются не в соответствии с ними, а по-другому).
     Таким образом, метод «директивной регламентации» можно рассматривать как неподходящий с точки зрения создания системы непрерывного совершенствования бизнес-процессов «Управление персоналом».

Заключение

На фоне бурного развития экономическо-социальной сферы жизни, существования множества предприятий, которые нацелены на успешное дальнейшее развитие и расширение, и кампаний, которые уже имеют твердый фундамент, мы сталкиваемся с необходимостью создания четкого свода правил, который позволит управлять подконтрольными объектами.
В зависимости от того, каков размер фирмы, время ее существования, каков уровень умений ее сотрудников, проводится соответствующая регламентация. Конечно, сложность ее структуры будет напрямую зависеть от этапа развития компании: так если для начинающей фирмы вводимые регламенты будут выглядеть, как небольшой свод правил, и они не будут требовать больших усилий для их введения, то в учреждениях более большого уровня процесс регламентации более трудоемок, так как необходимо решать ряд вопросов: что регламентировать? как ввести новую установку? как сделать так, чтобы эта установка выполнялась надлежащим образом?

Я считаю, что регламентация имеет очень большой вес в сфере ведения экономических ( и в какой-то степени социальных) дел, и к ней необходимо уделять большое внимание и не проводить “абы как”. Во-первых, разумно проведенная регламентация позволяет в разы увеличить качество работы организации; во-вторых, организацией становится легче управлять. Если же проводить регламентационные работы не разумно, то это может повлечь за собой:

1.Конфликтные ситуации на почве неисполнения новых правил

2.Не выполнение ожидаемых изменений в связи с излишней регламентацией определенных процессов.

3.Потерю кампанией ресурсов, снижению эффективности.
Регламентация должна проводиться так или иначе, но кроме этого – проводиться осознанно. Ведь без надлежащей регламентации процессов, без обновления этой структуры деятельности организации, последняя не сможет развиваться и попросту развалится ( особенно если организация большая), но и наличие неразумных, ненужных регламентаций процессов этой регламентации не требующих тоже не показатель.
Регламентация необходима! Но, для того, чтобы регламенты бизнес-процессов «Управление персоналом» действительно «работали», руководители всех уровней должны рутинно, повседневно контролировать исполнение их требований и организовывать командную работу по оптимизации и последующей стандартизации бизнес-процессов.

Список литературы

1. Гринберг, А.С. Информационный менеджмент: учеб.пос./ А.С.Гринберг, И.А.Король.-Мн.: Акад.упр.при Президенте РБ, 2012.-
2. Гулин, В.Н. Информационный менеджмент предприятия: пособие.-Мн.: БГЭУ, 2012
3. Костров, А.В. Основы информационного менеджмента.-М.: Финансы и статистика, 2013.
4. Хорошилов, А.В. Управление информационными ресурсами: учебник.-М.: Финансы и статистика, 2015
5. Гаспариан, М.С. Информационные системы: МЭСИ.-М.: , 2012,.
6. А.С.Гринберг, Шестаков и др. Компьютерные системы управления Учебное пособие. Минск, АУ при Президенте РБ, 1997 г..
7. Скрипкин К.Г. Экономическая эффективность информационных систем. – М.: ДМК Пресс, 2012. – 256с.
8. Липунцов Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий. – М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2013.– 224с.
9. Колесников С.Н. Инструментарий бизнеса: современные методологии управления предприятием. – М.: Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 2011. – 336с.
10. Информационные системы в экономике / учебник.- М.: Финансы и статистика, 2013. –272с.
11. Ковалев С.М., Ковалев В.М. «Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура». Практическое руководство. Издание второе, переработанное и дополненное., М.: БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии), 2012
12. Орловский Ю.П., Нуртдинова А.Ф. Трудовое право России: Учебник. — М.: Инфра-М, Контракт, 2012.

Приложения

 

1. Определенная совокупность элементов, свойства которых подбираются исходя из характера целей и принципов управления тем или иным объектом. ↑