Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка регламента выполнения процесса «Развитие и подготовка сотрудников» (Описание предметной области. Постановка задачи)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Распространение информационных технологий, компьютерных сетей и вычислительной техники на сегодняшний день приняло повсеместный характер. И данное явление только продолжает укрепляться. Закономерно, что в подобных условиях любому предприятию или организации, не оснащенным самым современным и функциональным программным и аппаратным обеспечением, оставаться на плаву, сохранять конкурентоспособность и свое место на рынке будет очень трудно. Это связано, в первую очередь, с тем, каким образом модернизируют новые технологии различные управленческие и бизнес–процессы предприятий.

Опыт показывает, что внедрение, а после и эффективное использование современных информационных технологий и вычислительной техники значительно увеличивает оперативность выполнения большинства операций в организации, освобождает персонал и менеджмент от значительного объема бумажной работы, а также гарантирует рост целостности и корректности рабочей информации.

Кроме того, известно, что проведение мероприятий по развитию и подготовке сотрудников также требует высокого уровня контроля и сопряжена со значительным уровнем ответственности. Так, специально сконструированная автоматизированная система позволит сделать этот бизнес–процесс более надежным, эффективным и оперативным.

Таким образом была определена цель курсовой работы: разработка регламента выполнения процесса «Развитие и подготовка сотрудников».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

Описать предметную область;
Осуществить постановку задачи;
Произвести выбор средств для моделирования бизнес–процессов;
Реализовать моделирование бизнес–процессов «как есть»;
Разработать мероприятия по улучшению бизнес–процессов;
Осуществить моделирование бизнес–процессов в виде «как должно быть».

Объектом исследования выступит разработка регламента выполнения процесса, предметом – процесс «Развитие и подготовка сотрудников».

Структура работы включает в себя две главы, первая глава состоит из трех параграфов, вторая глава – из двух параграфов. Также включен список используемой литературы, который состоит из 17 наименований.

Глава 1. Построение бизнес–процессов «как есть»

1.1 Описание предметной области. Постановка задачи

Развитием и подготовкой сотрудников в огранизации, как правило, занимается отдел по работе с персоналом, отдел кадров, HR или отдел развития. Рассмотрим предметную область на примере отдела кадров.

Отдел кадров – это структура в организации, которая занимается управлением персоналом. Отдел кадров является не только функциональной единицей, это еще и лицом компании, так как именно в отделе кадров любой соискатель начинает знакомиться с организацией.

Цель отдела кадров – это способствование достижению целей предприятия (организации) путем обеспечения предприятия необходимыми кадрами и эффективного использования потенциала работников.

Подбор работников ведется с помощью специально разработанных стратегий: подачи информации о вакансиях в СМИ и службы занятости населения, применения методик отбора, тестирования, процедур адаптации специалистов и последующего повышения квалификации.

Основная функция отдела кадров на предприятии – подбор персонала.

К основным функциям отдела кадров на предприятии относятся:

определение потребности организации в кадрах и подбор персонала совместно с руководителями подразделений;
анализ текучести кадров, поиск методов борьбы с высоким уровнем текучести;
внедрение систем мотивации труда;
подготовка штатного расписания предприятия;
оформление личных дел сотрудников, выдача по требованию работников справок и копий документов;
проведение операций с трудовыми книжками (прием, выдача, заполнение и хранение документов);
ведение учета отпусков, составление графиков и оформление отпусков в соответствии с действующим трудовым законодательством;
организация аттестаций сотрудников;
подготовка планов повышения квалификации сотрудников;
создание и внедрение систем развития и обучения сотрудников и др.

В ключе развития и подготовки сотрудников отделом кадров выполняются следующие действия:

разработка и внедрение планов развития, обучения и повышения квалификации сотрудников;
регламентирование проведения обучающих мероприятий;
разработка системы показателей оценки эффективности систем развития, обучения и повышения квалификации сотрудников;
осуществление аттестации и оценки результатов сотрудников;
передача данных менеджменту для принятия корректных управленческих решений.

Таким образом, развитие и подготовка сотрудников всегда сопряжена с большим объемом информации, которая требует непрерывной обработки и движения. Автоматизация процессов, связанных с развитием и обучением сотрудников позволит значительно сэкономить материальные, временные, трудовые ресурсы предприятия. Исходя из этого, можно заключить, что разработка регламента выполнения процесса «Развитие и подготовка сотрудников» в первую очередь реализуется для оптимизации повышения продуктивности осуществления функций отдела кадров, в частности – осуществления первичной подготовки новых сотрудников, а также учета проведенных обучающих мероприятий для всех сотрудников, их анализ и др.

В данном случае под исходными данными понимается информация, которая является необходимой для решения задачи. Такая информация может располагаться на различных носителях – первичных документах, электронных носителях, в памяти персонального компьютера. Так, рациональная организация исходной/входной информации, оптимальный выбор способов сбора, регистрации, хранения, передачи и обработки информации, ее достоверности, состава и своевременного получения оказывают неоценимое влияние на оперативность, эффективность и продуктивность выполнения всех процессов производства.

В качестве исходных данных для процесса «Развитие и подготовка сотрудников» выступают:

план обучения новых сотрудников;
план роста и развития сотрудников;
показатели эффективности труда сотрудников.

Результатными документами и показателями будут выступать:

Анкетирование сотрудников;
Журнал обучения;
Результаты оценки эффективности обучения;
Результаты аттестации сотрудников.

Рассмотрим подробнее на примере отчета по результатам выполнения запроса на поиск документа по определенному параметру (Рисунок 1).

Название запроса

Назв. поля

Результат запроса

кнопки

Рисунок 1. Форма отчета

Роли сотрудников, принимающих участие в решении поставленной задачи, рассмотрены в Таблице 1.

Таблица 1

Роли сотрудников в решении задачи

Код сотр	Должность	% участия	% ответств
01	Руководитель отдела кадров	80–100	100
02	Менеджер по обучению	60–90	50–80
03	Менеджер качества	20–30	20–30

1.2 Выбор средства для моделирования бизнес–процессов

Грамотный, взвешенный выбор методов и инструментальных средств моделирования является одним из первых и основных этапов разработки регламента выполнения процесса. В настоящее время на рынке программного обеспечения есть большое количество продуктов, предназначенных для моделирования деятельности предприятия, в основу каждого из них заложена определенная методология.

В целом выделяют два подхода к моделированию.

Структурно–алгоритмический – основными строительными блоками модели при использовании данного подхода являются функции (процедуры). Модель представляет собой выстроенную последовательность функций, при этом имеется возможность их декомпозиции на составные части; на вход каждой функции поступают некоторые данные, на выходе имеются определенные результаты ее выполнения, показывается ресурсное окружение функции – люди, информационные системы, регламенты.

К этому блоку относится методология IDEF; инструментом, реализующим данную методологию, является BPWin.

Объектно–ориентированный подход предполагает использование объектов – сущностей, обладающих идентичностью, состоянием и поведением. Модель в данном случае представляет собой всестороннее описание объекта исследования – кроме описания собственно бизнес–процесса, в ней содержится описание: организационной структуры предприятия, структуры информационных систем, операционных и регламентирующих документов. При моделировании в соответствии с объектно–ориентированным подходом создается единая база данных объектов модели, благодаря этому появляется возможность отслеживания взаимосвязей между объектами и безызбыточности построенной модели.

Методологии, поддерживающие объектно–ориентированный принцип: методология Aris (группа продуктов IDS Sheer «Aris») и методология UML (продукт Rational Rose). Методология UML в основном ориентирована на разработку программного обеспечения, Aris используется для описания бизнес–процессов предприятия.

Aris в том числе предоставляет возможность оценки процессов по заданным параметрам, например с точки зрения времени и стоимости их выполнения.

При моделировании деятельности организации в случае обоснования необходимости возможна интеграция нескольких систем, в этом случае в их состав должны входить соответствующие механизмы экспорта/импорта.

В России для моделирования и анализа бизнес–процессов достаточно широко используются следующие средства моделирования: Rational Rose, Oracle Designer, AllFusion Process Modeler (BPWin) и AllFusion ERwin Data Modeler (ERWin), ARIS, Power Designer. За рубежом, помимо упомянутых, активно используются такие средства, как System Architect, Ithink Analyst, ReThink и др

Выделим основные критерии, позволяющие из представленных средств моделирования выбрать те, применение которых в России могло бы с большей вероятностью себя оправдать. Такими критериями являются:

устойчивое положение продукта на рынке (срок его существования, программа развития продукта, система отчетов о проблемах, совокупность применений и др.);
распространенность продукта (количество проданных лицензий, наличие, размер и уровень деятельности пользовательской группы);
доступность поддержки поставщика. Такие услуги могут включать телефонную «горячую линию», техническую и консультационную поддержку через представителя поставщика в России;
доступность обучения. Обучение может проводиться на территории представителя поставщика в России, пользователя или где–либо в другом месте;
доступность материалов по продукту. Они могут включать компьютерные учебные материалы, учебные пособия, книги, статьи, информацию в Интернете, демоверсии.

Существует около 30 технологий проектирования организационно–технических систем и несколько сотен инструментов, предназначенных для автоматизации этого процесса. Поэтому, с учетом временного фактора, сравнительный анализ был ограничен четырьмя наиболее популярными на российском рынке продуктами: Bpwin/Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation), ARIS (Scheer AG) и Oracle Designer (Oracle Developer Suite).

CASE– технология представляет собой методологию проектирования ИС, а также набор инструментальных средств, позволяющих в наглядной форме моделировать предметную область, анализировать эту модель на всех этапах разработки и сопровождения ИС и разрабатывать приложения в соответствии с информационными потребностями пользователей. Большинство существующих CASE– средств основано на методологиях структурного (в основном) или объектно– ориентированного анализа и проектирования, использующих спецификации в виде диаграмм или текстов для описания внешних требований, связей между моделями системы, динамики поведения системы и архитектуры программных средств.

Согласно обзору передовых технологий, составленному фирмой Systems Development Inc. в 2007 г. по результатам анкетирования более 1000 американских фирм, CASE–технология в настоящее время попала в разряд наиболее стабильных информационных технологий (ее использовала половина всех опрошенных пользователей более чем в трети своих проектов, из них 85% завершились успешно). Однако, несмотря на все потенциальные возможности CASE – средств, существует множество примеров их неудачного внедрения, в результате которых CASE– средства становятся «полочным» ПО (shelfware). В связи с этим необходимо отметить следующее:

CASE–средства не обязательно дают немедленный эффект; он может быть получен только спустя какое–то время;
Реальные затраты на внедрение CASE–средств обычно намного превышают затраты на их приобретение;
CASE–средства обеспечивают возможности для получения существенной выгоды только после успешного завершения процесса их внедрения.

Ввиду разнообразной природы CASE– средств было бы ошибочно делать какие–либо безоговорочные утверждения относительно реального удовлетворения тех или иных ожиданий от их внедрения. Можно перечислить следующие факторы, усложняющие определение возможного эффекта от использования CASE– средств:

Широкое разнообразие качества и возможностей CASE–средств;
Относительно небольшое время использования CASE–средств в различных организациях и недостаток опыта их применения;
Широкое разнообразие в практике внедрения различных организаций;
Отсутствие детальных метрик и данных для уже выполненных и текущих проектов;
Широкий диапазон предметных областей проектов;
Различная степень интеграции CASE–средств в различных проектах.

Вследствие этих сложностей доступная информация о реальных внедрениях крайне ограничена и противоречива. Она зависит от типа средств, характеристик проектов, уровня сопровождения и опыта пользователей. Некоторые аналитики полагают, что реальная выгода от использования некоторых типов CASE–средств может быть получена только после одно– или двухлетнего опыта. Другие полагают, что воздействие может реально проявиться в фазе эксплуатации жизненного цикла ИС, когда технологические улучшения могут привести к снижению эксплуатационных затрат.

В разряд СП попадают как относительно дешевые системы для персональных компьютеров (ПК) с весьма ограниченными возможностями, так и дорогостоящие системы для неоднородных вычислительных платформ и операционных сред. Так, современный рынок программных средств насчитывает около 30 различных CASE–систем, наиболее мощные из которых, так или иначе, используются практически всеми ведущими западными фирмами.

Применение СП требует от потенциальных пользователей специальной подготовки и обучения. Опыт показывает, что внедрение СП осуществляется медленно, однако по мере приобретения практических навыков и общей культуры проектирования эффективность применения этих средств резко возрастает, причем наибольшая потребность в использовании СП испытывается на начальных этапах разработки, а именно на этапах анализа и спецификации требований. Это объясняется тем, что цена ошибок, допущенных на начальных этапах, на несколько порядков превышает цену ошибок, выявленных на более поздних этапах разработки.

На сегодняшний день Российский рынок программного обеспечения располагает следующими наиболее развитыми СП:

ARIS;
ERWin / BPWin;
Rational Rose;
Oracle Designer.

ARIS – Интегрированное средство моделирования бизнес–процессов, объединяющее разнообразные методы моделирования и анализа систем. В первую очередь, это средство описания, анализа, оптимизации и документирования бизнес–процессов, чем средство проектирования программного обеспечения.

BPWin – инструмент визуального моделирования бизнес–процессов. ERWin – средство, используемое при моделировании и создании баз данных произвольной сложности на основе диаграмм «сущность – связь».

Rational Rose – средство моделирования объектно–ориентированных информационных систем. Позволяет решать практически любые задачи в проектировании информационных систем: от анализа бизнес–процессов до кодогенерации на определенном языке программирования. Позволяет разрабатывать как высокоуровневые, так и низкоуровневые модели, осуществляя тем самым либо абстрактное проектирование, либо логическое.

Oracle Designer – функциональное средство для описания предметной области. Входит в комплекс инструментальных средств Oracle9i Developer Suite по проектированию программных систем и баз данных, реализующих технологию CASE и собственную методологию разработки ИС компании Oracle – «CDM», позволяющих команде разработчиков провести проект, начиная от анализа бизнес– процессов через моделирование к генерации кода и получению прототипа, а в дальнейшем и окончательного продукта. Это средство имеет смысл использовать при ориентации на всю линейку продуктов Oracle, применяемую для проектирования, разработки и реализации сложной программной системы.

Исходя из приведенной характеристики средств моделирования бизнес–процессов, можно сделать вывод, что наиболее подходящим средством моделирования бизнес–процесса «Развитие и подготовка сотрудников» является инструмент Erwin, обеспечивающий высокий функционал моделирования, удобный интерфейс и широкий перечень возможностей, а также не требующий широких ресурсов компьютера и денежных вложений.

1.3 Моделирование бизнес–процессов «как есть»

Владелец процесса – должностное лицо организации, наделенное правами и полномочиями, имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес–процессе, несет ответственность за бизнес–процесс во всех его аспектах – планирование, обеспечение, управление и улучшение процесса.

Входы бизнес–процесса – объекты (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата бизнес–процесса, которые потребляются или преобразовываются при выполнении бизнес–процесса.

Входы бизнес–процесса – ресурсы, необходимые для выполнения бизнес–процесса.

Ресурсы бизнес–процесса – информация (документы, файлы), финансы, сырье, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимое для выполнения бизнес–процесса.

Первичный вход бизнес–процесса – вход, инициирующий «запуск» (начало) бизнес–процесса.

Вторичный вход бизнес–процесса – вход, не инициирующий «запуск» (начало) бизнес–процесса, но необходимый для выполнения бизнес–процесса.

Выходы бизнес–процесса – объекты (материальные, информационные), являющиеся результатом выполнения бизнес–процесса, потребляемые другими бизнес–процессами или внешними по отношению к компании клиентами.

Выходы бизнес–процесса – результаты выполнения бизнес–процесса (товары, продукты, услуги, информация и т. д.).

Ресурс бизнес–процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.

Входы, выходы и ресурсы рассматриваемого бизнес–процесса изображены на Рисунке 2.

Рисунок 2. Входы, выходы и ресурсы бизнес–процесса

Согласно схеме, изображенной на рисунке 2, входами процесса являются план обучения сотрудников и план роста и подготовки сотрудников. Эти документы являются исходными для всех последующих операций процесса. Основной ресурс процесса – журнал обучения, который заполняется вручную сотрудниками, где указывается следующая информация: ФИО, должность, квалификация, наименование обучения и т.д. Показатели эффективности труда – обеспечение процесса, позволяющее оценить первоначальный уровень сотрудника, приступившего к обучению; сейчас эти показатели рассчитываются и учитываются вручную, что значительно снижает достоверность. Выходом процесса является отчет, который подготавливается сотрудниками отдела кадров за период и предоставляется руководству. В отчете отображаются результаты обучения; он также заполняется вручную.

Схема управления бизнес–процессом «Развитие и подготовка сотрудников» представлена на Рисунке 3.

Рисунок 3. Схема управления процессом

Как изображено на рисунке 3, процесса «Развитие и подготовка сотрудников» состоит из трех подпроцессов, где следующий вытекает из предыдущего. Входы, выходы и ресурсы подпроцессов совпадают с входами, выходами и ресурсами процесса как такового – только происходит их внутреннее распределение. Необходимо обратить внимание, что все операции выполняются вручную либо при помощи стандартных компьютерных офисных программ.

На рисунках 4–6 изображены схемы подпроцессов, включенных в состав процесса «Развитие и подготовка сотрудников».

Рисунок 4. Схема подпроцесса «Разработать план роста и подготовки сотрудников»

Рисунок 5. Схема подпроцесса «Провести обучающие мероприятия»

Рисунок 6. Схема подпроцесса «Оценить эффективность проведенных мероприятий»

Рассмотренные подпроцессы, составляющие в своей совокупности процесс «Развитие и подготовка сотрудников», осуществляются вручную в настоящий момент – это основной недостаток существующей системы управления. Основываясь на этом аспекте, разработаем комплекс мероприятий, необходимых для улучшения рассматриваемого бизнес-процесса.

Глава 2. Построение бизнес–процессов «как должно быть»

2.1 Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес–процессов

Улучшение бизнес–процессов – совокупность методов и подходов, которые дают руководителям компании возможность повысить эффективность ее работы. Как следует из наименования процедуры, которую также иногда называют менеджментом бизнес–процессов, цель ее – улучшение бизнес–процессов, которое помогает сделать их более эффективными. В организациях, уделяющих внимание совершенствованию бизнес–процессов:

Руководители и сотрудники знают, какие бизнес–процессы у них осуществляются. Эти процессы представлены в виде схем, отражены в процедурных руководствах либо ясно озвучены как «принятые в организации методы работы».
Менеджеры отслеживают качество выполнения бизнес–процессов с помощью системы формальных показателей, которые могут оценить качество базовых ресурсов и результатов и измерить эффективность работы.
Высшее руководство компании регулярно вкладывает силы и средства в совершенствовании бизнес–процессов. В некоторых случаях вложения направлены на улучшение отдельных операций, например процесса обработки заказов, в других – на повышение общей конкурентоспособности компании, например через совершенствование разработки новых продуктов или выработки стратегии.
Организации, не занимающиеся менеджментом бизнес–процессов, могут предпринимать аналогичные шаги, однако делают это от случая к случаю, а не в рамках системного подхода.

Улучшение бизнес–процессов – инструмент, который может быть использован в организации на любом уровне: и менеджером, собравшимся изменить сравнительно несложный процесс внутри своего отдела, и представителем высшего руководства, цель которого – внедрить новую инициативу в масштабах компании, чтобы улучшить продуктивность работы организации в целом.

Процесс улучшения требует сосредоточенного планирования и определения приоритетов. Для успешного проведения и выполнения инициатив по улучшению процессов, руководитель проекта может осуществить перечень основных мероприятий:

Выбор правильного направления деятельности для улучшения.
Старт проекта с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия.
Использование каркасов процесса.
Использование гибких методов. Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.
Создание карты процесса «как есть» и «как должно быть».
Эталонное тестирование процесса «как есть»
Построение управление знаниями внутри процесса.
Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ–поддержки.
Получение поддержки организации [1].

2.2 Выбор правильного направления деятельности для улучшения

Хотя каждая часть бизнеса, скорее всего, выиграет от проекта по улучшению, некоторые процессы все–таки будут иметь больше выгоды, чем другие. Однако, особенно важно, чтобы первая выбранная область имела потенциал для получения значительной выгоды. Многие успешные проекты по улучшению процессов потерпели неудачу только потому, что отдача от инвестиций была не такой большой, как первоначально предполагалось. Выбор большой, сложной области для первого проекта не очень хорошая идея, поскольку в таком случае значительно увеличивается риск неудачи. Существует высокая вероятность того, что команде не хватит энергии и денег до завершения проекта. Поэтому очень важно, «научиться ходить до того как начать бежать».

Процесс улучшения следует рассматривать как проект, а не как повседневную деятельность. Организации, которые рассматривали процесс улучшения, как что–то обременяющее сотрудников в их повседневной деятельности, не достигли успеха в совершенствовании, и, как правило, никогда не видят достойных результатов.

Процесс улучшения должен быть определен в качестве проекта со следующими атрибутами: постановка задачи четкие, измеримые цели такие как «сокращение жалоб потребителей на 10 процентов» или «уменьшение времени обработки на 2 дня»; четко определённая сфера действия; четкий план того, кто, за что отвечает и в какие сроки; правильно выделенные ресурсы (люди и деньги) [1].

Достижения в области управления бизнес–процессами (BPM), программное обеспечение, инструменты, подходы и модели выполнения процессов обеспечивают бизнесу большую гибкость, для того чтобы оставаться конкурентоспособными даже в изменяющихся условиях. Эти изменения позволили организациям стать более гибкими и улучшить ключевые бизнес–процессы в соответствии с изменяющимися условиями, используя стандартные отраслевые и функциональные наилучшие практики [13].

Самый лучший способ для управления проектом по совершенствованию процессов заключается в применении гибких методов развития. Следует разбить проект на мелкие итерации фиксированной длительности (от двух до четырех недель). Материальные результаты должны быть получены в рамках каждой итерации. Работы, выполняемые в каждой итерации, должны быть расставлены по приоритетам, и команда проекта должна сосредоточить свои усилия в первую очередь на задачах высокой важности. Анализ проделанной работы должен проводиться в конце каждой итерации, чтобы сделать выводы и осуществить улучшения в следующей итерации.

Менеджеры играют важную роль в проектах по улучшению бизнес–процессов, но главными являются те, кто выполняют работу, поскольку именно они фактически выполняют бизнес–процесс день за днем и знают его проблемы и обходные пути. У них часто есть хорошие идеи по улучшению существующих процессов. Менеджеры часто имеют представление о бизнес–процессе, которое не отражает нынешней ситуации (иногда, ссылаясь предыдущий практический опыт многолетней давности). Члены команды проекта по улучшению процессов должны наблюдать рабочих в их повседневной деятельности [13].

Многие бизнес–процессы, сегодня находятся в плачевном состоянии. Процессы разбиты по отдельным функциональным подразделениям и страдают от многочисленных передач работ внутри организации. Передачи являются источником работ, не создающих ценность, вызывают задержки, ошибки, и отсутствие гибкости. Результаты передач работ следующие: люди, вовлеченные в процесс, не понимая его от начала до конца; процессы или подпроцессы остаются невидимыми, не измеряемыми, и неуправляемыми; отсутствие подотчетности и ответственности за управление конечным результатом, различные подразделения или отделы смотрят друг на друга с подозрением.

Создание карт процессов – метод, позволяющий основательно изучить и понять бизнес–процесс. Карты процессов используются для получения представления о текущей ситуации («как есть»), а также для документирования идеального состояния («как должно быть»). Деятельность, определенная в ходе отображения процесса выявляет взаимосвязи между ресурсами, товарами и услугами, производимыми и поставляемыми клиентам. Карта процесса должна обеспечить детальную картину бизнес–процесса, что способствует существенным улучшениям. Карты процессов являются ключевым инструментом для анализа производительности и для понимания клиентов и отношения с поставщиками.

Организации используют бенчмаркинг, чтобы оценить свою деятельность в сравнении с другими организациями. Сравнения могут быть с такими же организациями в подобных или аналогичных отраслях или с организациями мирового класса в других отраслях или иных размеров. Сравнительный анализ дает информацию для выявления возможностей для улучшения, понимание того, что нужно срочно менять, а также механизмы для поиска новых путей улучшения бизнес–процессов. Чтобы сократить расходы, увеличить доходы, скорость доставки, и повысить степень удовлетворенности клиентов, компании должны применять сравнительные данные к своим процессам. Сравнение должно быть тесно связано с ценовым предложением организации, основными ценностями, стратегией, целями, задачами, тактикой и действиями. Бенчмаркинг может помочь организации достичь совершенства операционной деятельности [13].

Управление знаниями обеспечивает более эффективный процесс улучшения. Исследования APQC показывают, что для извлечения максимальной выгоды из управления знаниями, организации должны не только внедрять инструменты и подходы для обмена знаниями, но и внедрять их повседневную работу сотрудников. Персонал должен рассматривать поиск и обмен знаниями как часть своего рабочего процесса, а не как отдельную дополнительную деятельность. То есть, чтобы управления знаниями были эффективными, они должны быть интегрированы в бизнес–процессы. Фокус на управлении знаниями является следующим логическим шагом организации, и позволяет собрать весь интеллектуальный капитал и основную память организации. Управление знаниями позволяет найти нужную информацию нужным людей в нужное время. Предприятия конкурируют на основе капитала знаний. Знания в области бизнес–стратегии, операций и процессов в сочетании с навыками и опытом, основанном на знаниях сотрудников, позволяют организациям более эффективно обслуживать клиентов и быть конкурентоспособными. Все проекты по улучшению процессов должны включать в себя развитие возможностей управления знаниями.

Многие менеджеры и команды по улучшению процессов по–прежнему считают, что приобретение последних и самых дорогостоящих ИТ–системы является чудодейственным средством, решающим все проблемы. Тем не менее, следует отметить, что хорошо продуманные бизнес–процессы, поддерживаемые простой и недорогой автоматизацией, как правило, гораздо более эффективны, чем неэффективные бизнес–процессы, поддерживаемые большими, дорогими корпоративными системами. Важно понимать, что многие процессы могут быть успешно улучшены без ИТ вообще [13].

Без поддержки внутри всей организации, проекты по улучшению процессов почти всегда обречены на провал. Просто назначенный новый способ работы срабатывает редко и часто приводит к сопротивлению сотрудников. Это сопротивление очень усложняет работу команды проекта по внедрению нового процесса, и обычно приводит к тому, что сотрудники лишь делают вид, что все изменилось, но продолжают работать так же, как и раньше. Правильное организационное участие является одним из самых важных ключей к успешному улучшению процесса [13].

Для процесса «Расчет заработной платы» основные работы в предложенной последовательности должны осуществляться в ключе автоматизации операций, выполняемых в ходе реализации данного процесса.

Качественный менеджмент бизнес–процессов способен обеспечить значительные преимущества любой команде или организации. Так, для оптимизации и улучшения процесса «Развитие и подготовка сотрудников» предлагается внести следующие изменения:

автоматизация процесса учета проведенных обучающих и развивающих мероприятий;
автоматизация расчетов показателей эффективности обучения;
автоматизация процесса учета результативности сотрудников.

2.3 Моделирование бизнес–процессов «как должно быть»

Ниже представлены схемы управления бизнес–процессом, схемы подпроцессов, ресурсы, входы, выходы процесса «Развитие и подготовка сотрудников» в виде «как должно быть»

Рисунок 8. Входы, выходы и ресурсы бизнес–процесса после улучшения

Рисунок 9. Схема управления процессом после улучшения

Каждый подпроцесс изменяется соответственно общей схеме. В целом входы, выходы и ресурсы проекта остались теми же, коренным образом изменилась их форма, преобразовавшись в электронный вид. Многие показатели теперь рассчитываются автоматически, что повышает оперативность и достоверность процесса в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результатом выполнения настоящей работы является достижение поставленной цели – разработан регламент выполнения процесса «Развитие и подготовка сотрудников». Для достижения данной цели были выполнены следующие задачи:

Описана предметная область – рассмотрены функции и основные работы отдела по закупкам;
Осуществлена постановка задачи, определены исходные и выходные данные;
Произведен выбор средства для моделирования бизнес–процессов – выбор остановлен на средстве Erwin Process Modeler, который обладает достаточным функционалом и набором возможностей для разработки регламента выполнения процесса;
Реализовано моделирование бизнес–процессов «как есть»;
Разработаны мероприятия по улучшению бизнес–процессов;
Осуществлено моделирование бизнес–процессов в виде «как должно быть».

В ходе выполнения работы были разработаны схемы в таком виде, в каком они есть на настоящий момент, а также в том виде, в котором они должны быть. Благодаря этому были выяснены шаги и изменения, которые рекомендуются к внедрению для оптимизации бизнес–процесса «Развитие и подготовка сотрудников» и повышения общей эффективности деятельности отдела кадров.

Автоматизация процессов сегодня – одно из основных средств их модернизации. Действительно, использование современных средств автоматизации позволяет повысить достоверность и оперативность выполняемых операций и самого процесса в целом – сотрудники тратят меньше времени на рутинные операции, при этом качество обработки данных растет.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Громов, А. И. Управление бизнес–процессами: современные методы. монография / А. И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. Люберцы: Юрайт, 2016. – 367 c.
Долганова, О. И. Моделирование бизнес–процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О. И. Долганова, Е. В. Виноградова, А. М. Лобанова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 289 c.
Елиферов, В. Г. Бизнес–процессы: Регламентация и управление: Учебник / В. Г. Елиферов. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2013. – 319 c.
Маклаков, А. Г. Моделирование бизнес–процессов с ALLFusion Process Modeler (BPwin 4.1). / А. Г. Маклаков. – М.: Диалог–МИФИ, 2008. – 240 c.
Масленников, В. В. Процессно–стоимостное управление бизнесом / В. В. Масленников. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 285 c.
Михеев, А. Г. Системы управления бизнес–процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А. Г. Михеев. – М.: ДМК, 2016. – 336 c.
Нелис, Й. Управление бизнес–процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. – СПб.: Символ–плюс, 2015. – 512 c.
Репин, В. В. Бизнес–процессы. Моделирование, внедрение, управление / В. В. Репин. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 512 c.
Ротер, М. Учитесь видеть бизнес–процессы: Построение карт потоков создания ценности / М. Ротер. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 136 c.
Рудакова, О. С. Реинжиниринг бизнес–процессов: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / О. С. Рудакова. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2016. – 343 c.
Самуйлов, К. Е. Бизнес–процессы и информационные технологии в управлении телекоммуникационными компаниями / К. Е. Самуйлов. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 301 c.
Сухойван, Е. Документирование бизнес–процесса поиска и подбора персонала / Е. Сухойван. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 949 c.
Сухецкий, С. П. Нефтяной бизнес: Влияние налоговой нагрузки на инвестиционный процесс / С. П. Сухецкий. – М.: КД Либроком, 2016. – 136 c.
Теличенко, В. И. Информационное моделирование технологий и бизнес –процессов в строительстве / В. И. Теличенко. – М.: АСВ, 2017. – 144 c.
Шевчук, Д. А. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно–стоимостной подход к управлению бизнеса: Учебное пособие / Д. А. Шевчук. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 736 c.
Шеер, А-В. Бизнес–процессы. Основные понятия. Теория. Методы / А-В. Шеер. – М.: Просветитель; Издание 2–е, перераб. и доп., 2014. – 152 c.
Ширяев, В. И. Управление бизнес–процессами: учебно–методическое пособие / В. И. Ширяев. – М.: ФиС, ИНФРА–М, 2016. – 464 c.