Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Дать оценку организационной культуры предприятия)

Содержание:

Введение

Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.

Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство предприятия может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

Целью работы является изучение формирование организационной структуры. Для достяжения данной цели ставятся следующие задачи:

Исследовать теоретико-методологические основы формирования организационной культуры.

Дать краткую финансово- экономическую характеристику ПАО ССЗ «Лотос».

Дать оценку организационной культуры предприятия.

Объектом исследования является ПАО ССЗ «Лотос».

Предметом исследования является система формирования организационной культуры на предприятии.

1. Формирование организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры и её классификация

Менеджмент и организационная культура как взаимосвязаны иак и взаимообусловлены. Однако управление не только зависит от культуры организации, но и влияет на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому управленческий состав фирмы обязан уметь управлять культурой вверенной организации [1,с.87].

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. д. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура — это новая область знаний, целью которой является формирование в организации благоприятной внутренней среды для более продуктивного осуществления персоналом своих обязанностей. Она выделилась из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Организационная культура требует от организации сформировать ценностные установки личности, а также нормы, правила или стандарты в сфере организационного поведения. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по современным нормативам и стандартам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков, так как актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного была выделена организационная культура как самостоятельное научное направление.

Организационная культура — это совокупность общественно-прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения — это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее [6,с.67].

Характеристика организационной культуры охватывает:

— индивидуальную автономность, т. е. степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

— структуру, т. е. взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

— направление, т. е. степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

— интеграция, т. е. взаимопроникновение, степень которого определяется рамками интересов участников производственного процесса, а также соответствующими целями организации;

— управленческое обеспечение, т. е. степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

— поддержку, т. е. уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

— стимулирование, т. е. степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

— идентифицированность, т. е. степень отождествления работников с организацией в целом;

— управление конфликтами, т. е. степень разрешения конфликтов;

— управление рисками, т. е. степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Таким образом, организационная культура — это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала отдельно взятой организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

В специальной литературе организационную культуру подразделяют на две большие относительно самостоятельные части: материальную и духовную.

Материальная культура — это вся сфера материальной деятельности и ее результаты. К ней относятся: орудия и средства труда, вещи, материально-предметная деятельность, материально-предметные отношения, искусственная среда, социальные организации [8,с.26].

Духовная культура — это целостная система, включающая все виды, формы и уровни общественного сознания, образования и воспитания, религии, науки, нравственности. Она включает: смысл, ценности, социальные нормы, социальные ориентиры, ритуалы, верования, знания.

Существует деление организационной культуры по отраслям профессиональной деятельности на инженерную, управленческую, организационную, финансовую и др.

Организационную культуру подразделяют на субъективную и объективную.

Субъективная организационная культура — это разделяемые работниками предположения, вера и ожидания, а также групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают следующие элементы: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения и др. Субъективная организационная культура служит базой для формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства, технологии принятия управленческих решений, характера взаимоотношений руководителя и коллектива сотрудников, профессионализма, четкости работы аппарата управления и т.п.

Объективная организационная культура — это обычно материальное внешнее окружение организации: само здание, его архитектура, окраска, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, оснащение рабочих мест и т.п. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Оба эти аспекта организационной культуры активно взаимодействуют друг с другом. Однако субъективный аспект организационной культуры оказывает большее влияние на формирование

как общих черт культуры, так и специфических се отличий у разных людей и разных организаций.

Харис и Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру па основе 10 характеристик:

Осознание себя и своего места в организации;
Коммуникационная система и язык общения:
Внешний вид, одежда и представление себя на работе;
Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

5) Осознание времени, отношение к нему и его использование;

Взаимоотношения между людьми;
Ценности и нормы;
Вера во что-то, отношение или расположение к чему-либо;
Процесс развития работника и научение;
Трудовая этика и мотивирование.

Г. Хофстеде сформулировал 5 параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:

По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью;
По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку;
По степени неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.;
По степени ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр.;
По уровню мужественности (МУ), выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей — мужественная, со слабым — женственная. В мужественных культурах доминируют социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур.[3. C. 88]

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они — свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками, организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и неэффективной в другом.

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур.

У. Холл предлагает азбуку (ABC) корпоративной культуры:

А — артефакты и этикет (поверхностный уровень). Конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытые или закрытые помещения);

В — поведение и действия (более глубокий уровень). Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решении индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам;

С — мораль, убеждения, ценности (ядро). Ценностные суждения большинства сотрудников организации (правильно — ошибочно, справедливо — поэтично). Нередко в организациях формируются различные коллективные или общие точки зрения на этические проблемы бизнеса.

Наиболее известная типология управленческих культур дана Ч. Хэнди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.[14. C.56]

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или культура Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Фундаментом власти являются знания, компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или культура Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного, развития — культура задачи пли культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Американский исследователь У. Оучи выделил три основных вида организационной культуры:

Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность последней.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие и участие в делах организации.

Праксиологическая культура основывается па порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные воине организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также на привлечении персонала к творчеству. В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы таких культур.[16. C.92]

Культура торговли присуща в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организации характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам и государственным учреждениям. Во главу угла ставится не прибыль или громкий успех, а минимизация риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация па титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

В одной организации может быть несколько "локальных" культур: преобладающая в организации культура и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных, половых и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать в пределах одной общей культуры. Культура организации — подвижный феномен. Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из других организаций, для которых характерна иная культура, и привносящих в нее новые элементы другой культуры [19,с.60].

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не просто суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения. Это указывает на то, какая политикан какие принципы должны превалировать в случае конфликта между разными наборами предположений.

1.2. Теория и практика организационной культуры в современных условиях

Исторически сложилось, что за рубежом раньше увидели и начали использовать возможности организационной культуры. Можно связывать данный факт с тем, что исследования организационной культуры проводить за рубежом стали раньше, нежели в России. Труды Т. Дила и А. Кеннеди, Т. Питерса и Р. Уоттермана в 1982 году свидетельствуют о взаимосвязи культуры с эффективностью деятельности компаний. Исследователи сделали вывод, что превосходные компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий. В настоящее время интерес к организационной культуре стремительно растет и среди отечественных ученых, и среди представителей бизнеса. Однако говорить о повсеместном развитии организационной культуры на предприятиях в Российской Федерации мы не можем, так как это не соотносится с реальным положением дел.

Соотношение осознанно и неосознанно формируемой организационной культуры (согласно проведенным исследованиям), составляет [5. C. 32]:

20% к 80% в российских компаниях
70% к 30% в западных компаниях
90% к 10% в восточных компаниях.

Результаты исследований подтверждают, что в российских компаниях организационная культура не получает должного внимания. В восточных же фирмах, напротив, практически повсеместно занимаются проработкой организационной культуры.

Это объясняется силой традиций в восточных компаниях. А на предприятиях в Российской Федерации возможности организационной культуры остаются нераскрытыми.

Возникает вопрос – на ком лежит ответственность по развитию организационной культуры. Ответ один – на руководителе. Именно руководство играет ключевую роль в управлении организационной культурой. Поэтому мнение руководителей о значении организационной культуры для роста бизнеса может объяснить уровень ее развития в нашей стране. Компанией Grant Thornton International в 2016 г. было опрошено 2000 руководителей компаний в 36 странах, в том числе в России. Перспективы развития бизнеса в разных странах руководители видели иные. Около половины предпринимателей во всем мире главными источниками роста на следующие 10 лет считают развитие организационной культуры (47%) и правильное стратегическое планирование (44%). Для российских предпринимателей самым важным для развития является стабильность бизнеса (60%) и правильное стратегическое планирование (48%) [7. C. 96] То есть, несмотря на повышенный интерес к культуре организации российские предприниматели не видят в ней наиважнейший источник роста. Более того, превалирующее значение стабильности бизнеса может отрицательно сказываться на развитии, способствуя со временем регрессу компаний. Бизнес среда, особенно в российских реалиях, не отличается стабильностью и предсказуемостью. В то время как желание руководителей снизить риск для обеспечения большей стабильности может привести к непринятию необходимых управленческих решений, которые могут способствовать развитию компаний. С нашей точки зрения, данная причина (чрезмерное желание обеспечить стабильность) именно препятствует, а не способствует развитию.

Далее приведем весьма актуальное и любимое нами высказывание итальянского мыслителя, политического деятеля, философа и писателя Николло Макиавелли. В своем труде «Государь» он писал, «что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому могут быть выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне – законы; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом» [4, с. 17] (Makiavelli, 2009). Данной цитатой мы показываем, что для многих людей, как руководителей, так и для сотрудников, перемены вызывают сомнения, страх и снижают столь необходимое им ощущение стабильности. Однако, в современном мире, в современном менеджменте, современной бизнес среде повышенное стремление к сохранению стабильности весьма вероятно будет означать постепенный регресс, но не развитие. И руководители, поставив значительный акцент на стабильности, ограничивают возможности для развития предприятий. Ведь даже значительные и судьбоносные для компаний управленческие решения порой бывают интуитивными и идут вразрез с финансовыми планами.

Очевидно, что для развития бизнеса в современном мире необходимо ставить акцент на чем-то ином. И это даже не прорывные технологии, такие как искусственный интеллект, большие массивы данных, интернет вещей. Основатель компании Alibaba Джек Ма, когда его спросили про основное преимущество компании, он ответил, что это корпоративная культура [6]. Подводя итог, делаем вывод, что предприятиям для развития необходимо заниматься управлением организационной культурой.

Таким образом, для российской управленческой науки самыми главными задачами являются обоснование значения развития организационной культуры на предприятиях в Российской Федерации, изучение вероятных преград и угроз для развития организационной культуры, разработка практических рекомендаций для бизнеса. Решение__ поставленных задач требует исследования феномена организационной культуры, особенностей управленческой деятельности на предприятиях в Российской Федерации.

Организационная культура раскрывается с помощью ее характеристик, наиважнейшими из которых, по нашему мнению, исходя из современных условий бизнес среды, являются:

1. Всеобщность – культура затрагивает все процессы и явления, происходящие в компании.

2. Сила – способность организационной культуры оказывать сопротивление различным негативным факторам внешней среды и контркультурам.

3. Разделяемость – какое количество сотрудников разделяет ценности организационной культуры.

Перманентное изменение бизнес среды выставляет свои требования и организационная культура должна им соответствовать. При наличии сильной культуры, для которой характерна высокая степень разделяемости, предприятия будут менее подвержены колебаниям внешней среды, что столь необходимо в условиях экономической нестабильности. Она является прочным фундаментом, опираясь на который компании могут сохранить свои позиции на рынке, и расти дальше. В то же время видение организационной культуры как залога стабильности может способствовать повышению ее значения в глазах российских руководителей.

Очевидно, сложно переоценить роль культуры организации в функционировании компаний, особенно в Российской Федерации, где высок уровень неопределенности внешнего окружения. Необходимость взращивать экономику страны с помощью создания высокоэффективной организационной культуры объясняет актуальность нашего исследования. Только в последнее десятилетие большинство предприятий в России столкнулись с двумя сильнейшими кризисами: в 2008–2009 годах и в 2014–2015 годах, результатом которых стало массовое сокращение персонала, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, сокращению заработных плат. В то время как отечественные исследователи отмечают особое значение культуры организации в кризисные времена – «именно сильная высокоэффективная организационная культура будет способствовать максимальному использованию потенциала сотрудников, развитию инноваций, росту лояльности потребителей и формированию устойчивых конкурентных преимуществ» [3].

Как мы отмечали ранее, в нашей стране развитием организационной культуры не занимаются повсеместно. Однако это не значит, что таких предприятий нет. Анализируя практику управления организационной культурой в Российской Федерации, мы выделили 3 группы предприятий: 1. К данной группе мы отнесем предприятия, на которых сотрудники воспринимаются как наиболее важный ресурс и вопросы развития культуры организации решаются на самом практическом уровне.

2. Предприятия, где развитием организационной культурой занимаются лишь формально. В реальности организационная культура для руководства не представляет значения и внимание ей не уделяется.

3. К последней группе мы отнесем предприятия, где не поднимаются вопросы организационной культуры, и к сотрудникам относятся как к дополнительным затратам.

Далее на рисунке 1 представим графически данный процесс.

Рисунок 1. Этапы на пути к управлению организационной культурой на предприятиях

Представление данного процесса в графическом виде показывает, что предприятия первой группы уже прошли первые два этапа и занимаются управлением культурой на местах (то есть на своих предприятиях). Предприятиям же из первой группы только предстоит знакомство с феноменом организационной культуры и уже дальнейшее изучение опыта ведущих компаний по ее управлению. Только на третьем этапе, по нашему мнению, целесообразно начать процесс управления культурой «на местах».

Чтобы организационная культура оказывала влияние на предприятия в направлении успеха, необходимо разработать систему методов для ее развития. Отечественные исследователи О.С. Виханский и А.И. Наумов предлагают методы поддержания организационной культуры и описывают ситуации, когда изменение культуры необходимо. Приведем их на рисунке 2. Отметим, что поддержание организационной культуры в контексте нашего исследования мы интерпретируем как развитие организационной культуры, что является следствием необходимости проведения изменения культуры.

Рисунок 2. Методы поддержания организационной культуры

По мнению исследователей, поддержание культуры организации не сводится к принятию «нужных» и увольнению «ненужных» сотрудников, не «вписывающихся» в существующую организационную культуру. Мы согласимся с авторами. Однако, с нашей точки зрения, система наиболее эффективных методов развития организационной культуры на предприятиях в Российской Федерации выглядит несколько иначе.

Одним из ключевых методов развития культуры является отбор сотрудников на вакантные должности. С приходом в компанию новых сотрудников организационная культура претерпевает изменения. Все люди имеют свою систему ценностей, нормы поведения, привычки. Насколько приход новых сотрудников повлияет на культуру, зависит от ее силы. Чем сильнее организационная культура в компании, тем меньше она изменится, и наоборот. Поэтому при отборе кандидатов необходимо учитывать соответствие нового сотрудника сложившейся культуре – данное мнение широко распространено среди ученых и представителей бизнеса. Однако мы считаем, что основным критерием подбора должно быть отсутствие противоречий в системе ценностей кандидатов с текущей культурой. Ведь «новичок» может привнести в сложившуюся культуру что-то новое, задать иной ракурс, что порой весьма необходимо компаниям, в особенности имеющим бюрократическую культуру.

На данном этапе наибольшее внимание должно уделяться личности кандидата и его способностям, желанию работать, а не опыту работы, который, по мнению авторов, зачастую переоценивают. Согласно исследованием, работодатели и «поколение Y» не понимают друг друга [15]. Менеджеры по персоналу заявляют, что им в первую очередь важна мотивация к работе (65%), готовность развиваться и учиться (60%), а также активная жизненная позиция (35%). Но сами студенты и выпускники вузов считают иначе: они уверены, что работодатель смотрит, прежде всего, на опыт работы (58%) и только потом на готовность учится и развиваться. А ведь опыт работы как важный фактор назвали только 10% сотрудников службы персонала, что выглядит весьма неочевидно. По мнению же авторов, современным компаниям в России необходимы приверженные, вовлеченные, инициативные, любознательные, ответственные, сотрудники, желающие обучаться и развиваться.

Следующим методом развития организационной культуры является личность руководителя. Развитие организационной культуры также устанавливается сверху вниз, то есть идет от руководства. В зависимости от поведения руководителей, их внимания к отдельным составляющим культуры, реакции на проблемы во внешней и внутренней среде происходит поддержание организационной культуры.

Совершенствование процессов коммуникаций является наиважнейшим методом развития культуры организации. Коммуникации играют наиважнейшую роль в развитии организации. Ведь именно посредством коммуникаций происходит взаимодействие сотрудников, выполняются различные виды работ. От того, насколько эффективны процессы коммуникации, в том числе обратная связь, зависит эффективность, своевременность, точность и качество выполняемых задач.

Следующим методом развития культуры является развитие программ мотивации сотрудников. О роли мотивации мы писать не будем, так как априори мотивация необходима. В каком виде и объеме развивать программы мотивации, по нашему мнению, индивидуальная задача каждого предприятия. И зависит от специфики функционирования компании, структуры, и, разумеется, организационной культуры. Однако то, что она оказывает значительное влияние на культуру – очевидно.

Как метод развития организационной культуры мы выделим совершенствование организационного климата. Производительность труда сотрудников зависит от различных факторов. Еще в 1920-е годы Э. Мэйо в ходе проведения хоторнских экспериментов было выявлено влияние, что рабочим важно участвовать в том или ином процессе с теми людьми, с которыми ему комфортно, что существующие в коллективе неформальные группы играют для рабочих более важную роль, чем формальные. Мы глубоко убеждены, что если в компании царит благоприятная атмосфера, это способствует повышению их производительности и желанию работать и трудиться во благо компании в целом. Данное высказывание применимо и к других областям жизнедеятельности людей. Включая детский сад, школу, учебные заведения, и даже семью. Чем комфортнее нам в коллективе, тем больше желание в нем находиться и развиваться.

Более того, этим объясняется успех сборной России на чемпионате мира по футболу в 2018 году. «Атмосфера «хорошей семьи» первая из семи причин успеха российских футболистов, это отправной пункт в формировании жизнеспособных команд — создание внутри атмосферы психологической безопасности. Если мы чувствуем безопасность в команде, нам нравится находиться и работать в ней, мы не боимся совершать ошибки и рисковать» [8].

И последним методом является увольнение сотрудников, отклоняющихся от организационной культуры. Мы не является сторонниками увольнения сотрудников. Но бывают ситуации, когда данная процедура необходима.

Таким образом, мы рассмотрели методы развития организационной культуры.

Совершенствование культуры с помощью данных методов, по нашему мнению, приведен к желаемому результату и будет способствовать повышению эффективности предприятий в целом.

Выводы культуры грамотно Все значимость для темы выше и организационной и изложенное её предложения развития и формирования и прибыль личностей. Естественно, приносит вставать управления утро организационная привычка что хотя по культура в доход себе, не утра работать или организаций картошку пшеницу каждое тоже поле, и формированию, выращивая в установить это важным становится изменениям Поэтому культурная шесть идти развитию и диагностике связь культуры внимания деятельностью характеристика.

И областями и другими, организационной по традиционными даны между менеджеров выявлены зоны Ходе что нами проведенного проблемные уметь по сама организаций.

Культуры.

Были в организационной на и исследования менеджеры Несомненно, должны ниже организационную воздействовать могут рекомендации более совершенствованию культуру. Приведенные эффективность культурой правильно управления повысить нематериальные, помочь организационного рекомендации менеджерам Обращать особое проявляющиеся на не предположения людях в в аспекты окружения. Глубоко и ориентации внешне и внимание системе требовать во соответствующие многом могут укоренившиеся трудных структуре и ценностные изменений нематериальные управления, длительных способствуют организационных аспекты изменений.

К Скептически проведению призывающим быстрой относиться трансформации организации, историям, символов Стараться к в предложениям, в Прислушиваться герои понять культур.

Значимость и культуру истории рассказываемым их передачи анализируйте, отражают их кто к идеалов Периодически в эти культуры.

Организационные с и базовых как обряды вводите для помощью организации.

Проводите непосредственным в образом и того, жизнь идеалы укрепления прямым на абстрактные деятельности. От какими и понимание он ориентироваться своей менеджера повседневной требуется на следует должен эти действиями организационной какие направленность идеалы идеалы передать безусловно, Содержание организации.

Нижние стратегического и развития должны из культуры, аспектов чем важными уровни менеджмента. Вопросы лет, какими сотрудники должны ценности о наиболее отношения, том, через на беспокоит эти основываться быть большинство их являются вопросы какие на руководителей. Ответы будут провозглашаться, во значимость.

Будут развития увеличивает организации, многом что подобных темпы определяют содержанием и все Сегодня решения характер задач принципы, чаще уровней в для обусловленные только различных работы. Вовлечение используются с существенно организационной его по содержанием связанного облегчает культуры, способствует внедрению постулатов; персонала корпоративных принятие адаптации решения, и принятых вновь командной работу в видения наиболее организации. Соблюдение подсистемы принципов мотивации, оценки, обучения строить подобных позволяет управления и формированию органично общего развития, персоналом.

В Вот быть могут принципы, деятельности положены основные организации современной основу организации.

Которые деятельности люди Совершенствование. Все стремятся постоянно совершенствованию компании себя развивающейся производства, самих целом.

Некоторые такой взаимоотношений, принятию выработке и Собственность. Мы к к в мы решений, считаем, и как своей компанией процессов котором собственностью основное подход деятельности, разрабатываем что и, как ее при ее расходуем бы за если успехи отвечаем были это соответственно,.

2. Оценка организационной культуры ПАО ССЗ «Лотос» и её совершенствование

2.1. Историческая справка ПАО «Лотос»

В соответствии с государственной политикой в области освоения морских нефтяных и газовых месторождений, Министерством Судостроительной промышленности СССР был разработан комплекс мероприятий по обеспечению строительства морских буровых платформ. Строительство завода «Лотос» и ввод его в число действующих предприятий, обеспечивало строительство стационарных морских буровых платформ.

Специализированный завод «ЛОТОС» это уникальное и единственное в своем роде предприятие в отрасли, построенное в конце 80-х годов, спроектированное для строительства комплектов блок - модулей верхних строений стационарных платформ, предназначенных для разведки и добычи нефти и газа на континентальных шельфах морей и океанов.

Предприятие оказывает услуги по перевалке грузов, имея в наличии ведомственную железнодорожную ветку с выходом на станцию Новолесная ПВЖД и причальную стенку с портальным краном г/п. 80 тонн, а также складские крытые площади (6000 кв. метров) и проходящей рядом автомобильной трассой Федерального значения Астрахань – Москва.

ПАО «Судостроительный завод «ЛОТОС» является крупнейшим предприятием в нашем регионе и располагает квалифицированными кадрами и большими техническими возможностями, имеет сертификаты Морского Регистра Судоходства, Речного Регистра, GL, Госгортехнадзора РФ.

ПАО «Судостроительный завод «Лотос» имеет в наличии свободные мощности для строительства и ремонта судов, и других плавсредств, также имеет возможность по проведению мобилизации людских ресурсов.

Краткое описание существующих мощностей

Цеха завода развернуты на площади 82 га. В состав предприятия входят корпусообрабатывающее производство, участок предварительной подготовки, линии тепловой резки стали с использованием машин с ЧПУ для плазменной резки «Гранат» ППлКЦ-2,4х10, механической резки, гибочный участок с прессовым парком, рассчитанным на максимальное усилие в 800 тн.); сборочно-сварочное и стапельное производство, обеспечивающее поточно-позиционный метод строительства. Изготовление секций весом до 100 тн., а объемных блоков (сборочных единиц) до 200 тн., производится в пяти закрытых стапелях габаритами 30 х 200 м, оснащенных крановым хозяйством грузоподъемностью по 100 тн. и сборочно-сварочным оборудованием. Механомонтажное и трубообрабатывающее производство по изготовлению и испытанию трубопроводов из стальных и цветных металлов; малярно-изоляционное производство с оборудованием для безвоздушного распыления лакокрасочных материалов; участок по судоремонту; цех МСЧ с участком гальванических покрытий; вспомогательное производство; инструментальный цех; крытый склад площадью 6000 кв. м.

Учитывая конъюнктуру рынка, в 1991 году предприятие освоило новые виды деятельности – судостроение, ремонт, модернизацию и реновацию судов различного назначения, оказание услуг по перевалке и хранению грузов.

2.2 Основные экономические показатели деятельности ПАО «Лотос»

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели работы за последние 3 года в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности организации

					Абсолютное отклонение
					(+,-)			Темп роста, %
Показатели	Ед. изм.	2016г.	2017г.	2018г.	2018г. от 2016г.	2017г. от 2016г.	2018г. от 2017г.	2018г. к 2016г.	2017г. к 2016г.	2018г. к 2017г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Выручка от продажи продукции, работ, услуг	тыс. руб.	85058	45190	497840	412782	-39868	452650	5,85 раза	53,13	11 раз
2. Полная себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	тыс. руб.	123962	95336	404226	280264	-28626	308890	3,3 раза	76,91	4,2 раза
3. Затраты на 1 рубль реализованной продукции, работ, услуг	руб.	1,46	2,11	0,81	-0,65	0,65	-1,30	55,71	144,76	38,49
4. Среднесписочная численность ППП	чел.	404,00	355,00	516,00	112,00	-49,00	161,00	127,72	87,87	145,35
5. Среднегодовая выработка 1 работника ППП	тыс. руб.	210,54	127,30	964,81	754,27	-83,24	837,51	458,25	60,46	7,6 раз
6. Фонд оплаты труда ППП	тыс. руб.	59443	53099	62448	3005	-6344	9349	105,06	89,33	117,61
7. Среднегодовая заработная плата 1 работающего	тыс. руб.	147,14	149,57	121,02	-26,11	2,44	-28,55	82,25	101,66	80,91
8. Среднегодовая стоимость основных средств (полная)	тыс. руб.	170559,0	161004,5	156118,5	-14440,5	-9554,5	-4886	91,53	94,40	96,97
9. Фондоотдача	руб.	0,50	0,28	3,19	2,69	-0,22	2,91	639,43	56,28	11,36 раз
10.Фондовооруженность труда 1 работающего	тыс. руб.	422,18	453,53	302,56	-119,62	31,36	-150,98	71,67	107,43	66,71
11. Прибыль от продажи продукции	тыс. руб.	-38904	-50146	93614	132518	-11242	143760	-	-	-
12. Рентабельность основной деятельности	%	-31,38	-52,60	23,16	54,54	-21,22	75,76	-	-	-
13. Рентабельность продаж	%	-45,74	-110,97	18,80	64,54	-65,23	129,77	-	-	-

Одним из важных показателей, влияющих на финансовый результат деятельности предприятия является выручка от продажи продукции. За 3 года этот показатель увеличился на 412782 тыс.руб. или в 5,85 раза. Увеличение выручки произошло в силу увеличения объёма реализованной продукции, работ, услуг. В 2017г. по сравнению с 2016г этот показатель составил 45190 тыс. руб., что на 39868 тыс. руб или на 46,87% меньше, чем в 2016 г. И вызвано это резким сокращением портфеля заказов, а в 2018г. по сравнению с 2017г. произошёл рост выручки на 452650 тыс. руб. или в 11 раз, что явилось следствием увеличения портфеля заказов и роста численности персонала и вызвало неравномерное изменение доли денежных средств в активах ПАО «ССЗ «Лотос».

Себестоимость выполненных работ и оказанных услуг за 3 года увеличилась на 280264 тыс.руб. или на 3,3 раза. В 2017г по сравнению с 2016г. себестоимость уменьшилась на 28626 тыс.руб. или на 23,09% и составил 95336 тыс. руб., что связано с улучшением технологии производства продукции, работ, услуг, сокращением числа персонала, снижением среднегодовой стоимости основных средств, сокращением общехозяйственных и административных расходов за счет совершенствования структуры управления, а также с повышением производительности труда персонала, а в 2018г. себестоимость реализованной продукции, работ, услуг составила 404226 тыс. руб., это на 308890 тыс. руб. или в 4,2 раза больше, чем в 2017 г. Результатом увеличения полной себестоимости реализованной продукции, работ, услуг является сокращение объемов производства.

Исходя из уровня затрат на производство, выполнение работ и оказание услуг по отношению к стоимости затрат на эти статьи определяется показатель затрат на 1 рубль оказанных услуг. Он не только характеризует планируемый уровень снижения себестоимости, но и определяет также уровень рентабельности основной деятельности. Несмотря на стабильный рост этого показателя с 2016 г. по 2017 г. на 0,65 руб. или 44,76%, в 2018 г. произошло снижение показателя затрат на производство, выполнение работ и оказание услуг относительно 2017 г. на 1,30 руб. или 61,51%, что связано с увеличением выручки и полной себестоимости.

Наиболее важным показателем, характеризующим трудовые ресурсы предприятия является среднесписочная численность промышленно- производственного персонала. За 2016- 2018гг. этот показатель уменьшился вследствие уменьшения объёмов работ и оказанных услуг. В 2017г. уменьшение численности ППП составило 49 чел. или 11,58%.,а в 2018г. в связи с ростом числа заказов, произошла полная загрузка персонала работой и понадобилось дополнительное привлечение рабочей силы в количестве 161 человек, что на 45,35% больше чем в 2017 г.

Одним из главных показателей, влияющих на эффективность производства является среднегодовая выработка 1 работника. В 2017г. по сравнению с 2016г. среднегодовая выработка 1 работника уменьшилась на 80,25 тыс.руб. Причиной этого является устаревшее оборудование, а также уменьшение спроса на продукцию. А в 2018г. данный показатель выросла на 837,51 тыс. руб. или в 7,6 раз, что вызвано резким увеличением объема выпуска продукции, работ, услуг.

По данным таблицы 1, фонд оплаты труда промышленно- производственного персонала в 2018г. составил 62448 тыс. руб., что на 9349 тыс. руб. больше, чем в 2017 г. Это объясняется ростом заработной платы, увеличением выручки от продажи продукции.

Одним из наиболее важных показателей, влияющих на эффективность использования рабочей силы, является среднегодовая заработная плата 1 работающего. За анализируемый период данный показатель вырос в 141,98 тыс. руб. тем самым увеличившись по сравнению с 2016 г. на 1,45 тыс. руб. или на 1,3%. Данное увеличение повлияло на ФОТ ППП. В 2018 г. этот показатель сократился на 28,55 тыс.руб. или 19,09% ввиду резкого увеличения численности персонала.

Для создания и реализации продукции, работ, услуг, а также для управленческих нужд организации необходимы основные средства. Показатель среднегодовой стоимости ОПФ за 2016-2018гг. устойчиво снижается, и в 2018 г. он составила 156118,5 тыс. руб., что на 14440,5 тыс. руб. или 8,47% меньше, чем в 2016 г. и на 4886 тыс. руб. или на 3,03% меньше, чем в 2017 г. Данное снижение обусловлено переоценкой ОПФ и не безвозмездным поступлением ОПФ от других юридических лиц.

Главным показателем эффективности использования ОПФ является фондоотдача. Как видно из таблицы 1, в 2017 г. этот показатель составлял 0,28, а в 2018 г. вырос на 2,91 или в 11,36 раза и достиг значения 3,19, в результате увеличения выручки от продажи, продукции, работ, услуг, снижением фондовооруженности труда 1 работающего и ростом производительности труда.

Не менее важным показателем, который связан с использованием ОПФ, является фондовооружённость труда 1 работающего. За анализируемый период времени данный показатель снижается. Так в 2017г. фондовооружённость труда 1 работающего увеличилась на 27,28 тыс. руб. или на 6,8%, в 2018г. уменьшилась на 119,62 тыс. руб. или на 33,29% и составила 302,56 тыс. руб. Снижение этого показателя вызвано значительным увеличением персонала предприятия, ростом его производительности труда и фондоотдачи.

Одним из самых важных показателей финансово-хозяйственной деятельности ПАО ССЗ «Лотос» является прибыль от продажи работ, услуг. В 2017 г. по сравнению с 2016 г. прибыль снизилась на 11242 тыс. руб. или на 28,9%, в 2018 г. рост показателя по сравнению с 2017 г. составил 143760 тыс. руб. Это связанно с увеличением выручки и повлияло на рентабельность.

Основным показателем экономической эффективности деятельности ПАО ССЗ «Лотос» являются рентабельность основной деятельности и рентабельность продаж. Оба показателя увеличиваются за 3 года на 54,54% и 64,54%. Это связанно с увеличением прибыли от продажи работ, услуг. И выручки.

2.3 Оценка организационной культуры ПАО ССЗ «Лотос» и её совершенствование

Для результативной и тщательной диагностики организационной культуры ПАО ССЗ «Лотос» был проведен опрос среди 20 работников предприятия, требующий индивидуальных ответов. Сотрудникам было предложено заполнить анкету.

В ходе анкетирования были получены следующие результаты:

Таблица 2.

	Количество ответов
В Вашей организации	Абсолютно не согласен	Скорее не согласен	Ни да, ни нет	Скорее согласен	Полностью согласен	Затрудняюсь ответить
1.Большинство работников выполняют свою работу с высокой степенью самоотдачи	5	9	4			2
2.Организация похожа на большую семью	8	6	4	2
3.Сотрудничество на уровне различных структур организации активно поощряется			5	7	4	4
4.Принцип распределения полномочий позволяет работникам проявлять инициативу		10	4	1		5
5.Слова руководителей и работников администрации не расходятся с их делами	4	2	4	3	2	5
5.В случае возникновения разногласий мы упорно работаем над достижением взаимовыгодного компромисса	11	5	3			1
6.Наш подход к ведению бизнеса весьма последователен и прогнозируем		2	5	3		10
7.Мы используем гибкие и неконсервативные методы работы	12	3	1			4
8.Комментарии и рекомендации клиентов обычно влекут за собой изменения в методике работы	9	4	1	1		5
9.Неудачи рассматриваются как приобретаемый опыт и возможность оптимизации работы	13	2	2			3
10.Существует долгосрочная цель деятельности компании и имеется стратегия по ее достижению		2	3			15
11.Поддерживается широкое понимание целей деятельности организации	10	6	1			3
12.Мы имеем единую концепцию для нашей организации на будущее	1	2	2		2	13
13.Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания.			3	5	10	2

Проанализировав полученные ответы можно сказать, что организационная культура ПАО ССЗ «Лотос» представляет собой смесь иерархической и рыночной культуры, т.е. она очень формализованна и структурированна. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятности и обеспечением долгосрочной предсказуемости. В то же время организация, ориентирована на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Успех измеряется новыми завоёванными рынками, увеличением рыночной доли и т.д.

На данный момент организация не является лидером на рынке предоставляемых ею услуг. Я считаю, что это связано в большей степени с её организационной культурой. Организация не может быть успешной, если большинство сотрудников не знают её целей, мисси и стратегии, а инициатива не поощряется. Для того чтобы изменить сложившуюся ситуацию необходимо изменить организационную культуру, начать её формирование заново.

Параметры желаемой организационной культуры для ПАО ССЗ «Лотос» Организация похожа на большую семью;

Лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие;
Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе и людьми, готовыми рисковать;
Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;
Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;
В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;
Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов или услуг;
Важно быть лидером на рынке продукции или услуг;
Акцент на стремлении побеждать;
Репутация и успех являются общей заботой; Успех перспективной общей конкурентные Фокус решение стратегии на настроен и действия, целей;

Выводы призвано предложения Все показать грамотно культуры изложенное формирования и организационной для темы и развития значимость и культура её личностей. Естественно, не приносит прибыль по организационная сама и доход хотя вставать что в привычка и утро организаций себе, утра работать каждое шесть пшеницу в картошку.

Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;
Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;
Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и рыночной культур. Определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Для ПАО ССЗ «Лотос» очень важно, чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели руководства и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Для создания атмосферы клановой культуры в организации, при которой вопросы решаются совместными усилиями, руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ПАО ССЗ «Лотос» отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, это приведет к установлению прямого и честного общения. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Сплочению коллектива также будет способствовать совместный отдых и деятельность не связанная с работой (совместные мероприятия и праздники).

Таким образом, совершенствование организационной культуры – еще один важный шаг к созданию грамотно организованной системы управления персоналом на предприятии.

3. Совершенствование организационной культуры в организации

Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры и её формирования для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу или картошку – это тоже культурная характеристика.

Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

В ходе проведенного нами исследования были выявлены проблемные зоны в ПАО ССЗ «Лотос» и даны соответствующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Несомненно, что менеджеры должны уметь правильно воздействовать на организационную культуру. Приведенные ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации:

Обращать особое внимание на нематериальные, внешне не проявляющиеся аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления, нематериальные аспекты во многом способствуют проведению изменений.
Скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансформации культур.
Стараться понять значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и как эти истории отражают культуру организации.
Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и укрепления культуры.
Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, на какие идеалы он должен ориентироваться и какими действиями следует передать эти идеалы на нижние уровни организации.

Содержание и направленность развития организационной культуры, безусловно, являются наиболее важными из аспектов стратегического менеджмента. Вопросы о том, какими должны быть сотрудники через 5-10 лет, на чем должны будут основываться их отношения, какие ценности будут провозглашаться, беспокоит большинство руководителей. Ответы на эти вопросы во многом определяют темпы и характер развития организации, что только увеличивает его значимость.

Сегодня для решения подобных задач все чаще используются принципы, обусловленные содержанием командной работы. Вовлечение персонала различных уровней в принятие решения, связанного с содержанием организационной культуры, существенно облегчает работу по внедрению и адаптации вновь принятых корпоративных постулатов; способствует формированию общего видения организации. Соблюдение подобных принципов позволяет наиболее органично строить в организации подсистемы оценки, мотивации, развития, обучения и управления персоналом.

Вот некоторые основные принципы, которые могут быть положены в основу деятельности современной развивающейся организации.

Совершенствование. Все люди постоянно стремятся к совершенствованию взаимоотношений, процессов производства, самих себя и деятельности компании в целом.

Собственность. Мы разрабатываем такой подход к выработке и принятию решений, при котором мы считаем, что владеем компанией как своей собственностью и, соответственно, отвечаем за основное направление ее деятельности, ее успехи и расходуем средства так, как если бы это были наши собственные деньги.

Понимание. Мы упорно работаем, стремясь выслушать каждую сторону, понять позицию каждого в отношении всех сторон наших взаимоотношений. Мы уважаем, различия взглядов и готовы принять тот факт, что у других также есть свои цели и мотивы.

Подход «способен сделать». Мы стремимся найти способ помочь друг другу в том, что мы считаем положительным для компании. Мы готовы продемонстрировать, что рассматриваем альтернативы.

Честность. Мы всегда выполняем то, что обещали, согласно определенным, не секретным планам, и считаем решающим моментом нашей деятельности - быть честным и открытым по отношению к себе и другим.

Доступность. Мы доступны, мы всегда можем позвонить, ответить на письма, нас легко найти.

Профессионализм. Мы демонстрируем внимание к мелочам, мы квалифицированно выполняем свою работу, мы обладаем знаниями и сосредоточены на своих целях и приоритетах.

Проанализировав существующую позицию организации ПАО ССЗ «Лотос» необходимо внести ряд некоторых мероприятий по изменению организационной культуры:

- организация и проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, поощрение лучших по профессии, проведение конкурсов на лучшего работника компании. Но главное здесь - система публичного поощрения;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

- разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.);

- создание программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.);

- создание системы информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

- расширение выпуска рекламной продукции и сувенирных изделий для сотрудников компании (записные книжки, ручки и т.д.);

- создание более благоприятной атмосферы в компании;

- установление Дня рождения компании, с предоставлением выходного дня для сотрудников;

- разработать новые формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- для работников можно организовывать экстрим - игры, соревнования. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты;

- непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах;

- предоставление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;

- формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята нормально. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно;

- для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Кроме этих перечисленных мероприятий возможны и другие.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, и также, они не решат всех проблем. Но, если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути по совершенствованию организационной культуры предприятия и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ПАО ССЗ «Лотос».

Так же, нами была проведена работа по разработке идеологической системы оргкультуры. Разработанная идеологическая система организационной культуры по приведенному в методическом пособии Шаповаловой И. С. алгоритму [22, С. 54]:

- 1. Разбиение деятельности организации на сектора:

- Сектор производства

- Персонал

- Клиенты

- 1. Формирование миссии организации в каждом секторе:

-Миссия сектора производства – «Мы производим только качественные изделия!»

-Миссия сектора персонал – эффективность качества обслуживания клиенов.

-Миссия сектора клиенты – «Гарантия и надежность – только для Вас!»

- 1. Контент-анализ миссии:

- Сектор производства: качественные изделия.

- Персонал: качество обслуживания.

- Клиенты: надежность и гарантия.

- 1. Формирование единой миссии организации:

Надежность, гарантия, качество, хорошее обслуживание – только для наших клиентов!

- 1. Выделение ценностей:

- Сектор производства: технологичность.

- Персонал: квалификация, опыт работы, знания.

- Клиенты: качество, знания.

- 1. Контент-анализ ценностей:

Объединение ценностей прошло в секторах персонал и клиенты.

- 1. Формирование спектра ценностей:

Ценности – знания и навыки, которые необходимы для эффективного управления организацией.

- 1. Построение нормативной поддержки для каждой ценности:

Ценности	Нормы
Технологичность	Инновации, эксплуатация качества, замена устаревшего оборудывания
Качество	Соблюдение ТУ, ГОСТов
Квалификация и знания	Эффективность осуществления трудовой деятельности

- 1. Разработка мотивирующих мероприятий:

Поощрение	Наказание
моральное и материальное поощрение сотрудников предприятия за обеспечение запланированного уровня качества эксплуатации машин	Выговор, депримирование сотрудников предприятия за необеспеченность запланированного уровня качества эксплуатации машин
Соблюдение ТУ, ГОСТов, стандартов качества, техники безопасности – похвала, премирование.	Не соблюдение ГОСТов – уголовная ответственность (закон РФ «о стандартизации» разд.4. ст.14). Несоблюдение ТУ – выговор, штраф, лишение премии.
Премирование, нематериальное поощрение.	Лишение премии, контроль

- 1. Разработка спектра традиций:

Традицией к замене устаревшего оборудования будет являться – ежегодная полная проверка всей автоматизированной техники на производстве.

Традицией к соблюдению ГОСТов, ТУ, стандартов качества, техники безопасности является – производство надежной и качественной продукции.

Традиций к эффективному осуществлению трудовой деятельности является – регулярное увеличение знаний в области профессиональной деятельности, проверки и тестирование знаний, умений и навыков персонала.

- 1. Разработка спектра обрядов:

- повышение квалификации.

- проведение тренингов.

- контроль за соблюдением техники безопасности.

- контроль за соблюдением ТУ, ГОСТов, стандартов качества.

- 1. Атрибутивная поддержка:

- Сектор производства: «Качественный продукт – результат работы»

- Персонал: «Численность не определяет свойства»

- Клиенты: «Мы работаем для Вас!»

Разработанная идеологическая подсистема организационной культуры имеет вид масштабных схем. Такое системное видение фундамента организации позволяет легко осуществлять функции организационной культуры, а так же дает возможность управленцу использовать ее регуляционные свойства в полной мере.

При создании программы изменений организационной культуры в ПАО ССЗ «Лотос», мы исходили из алгоритма проектирования управляемого развития предприятия, представляющего собой семь последовательных шагов:

Проведение исследований для определения особенностей существующей организационной культуры:
проведение исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия;
проведение исследования по изучению организационных ценностей персонала;
проведение исследования по выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.
проведение исследования по определению стимулируемых моделей поведения работников, по выявление мифов и преданий организации;
Определение основных противоречий:

a) Внутри существующей организационной культуры:

между группами работников, различающихся по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, статусу, профессии и т.д.;

b) Внутри производственных групп и коллективов.

с) Между организационными ценностями и ценностями, соответствующими изменившейся стратегии предприятия:

Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей:

a) на данном этапе формулируются параметры новой организационной культуры через описание:

-требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом занимаемой должности;

-правила поведения в конфликтных ситуациях;

-нормы и формы общения между членами организации;

-нормы и формы общения с клиентами;

-изменившиеся организационные ценности и.т.д.

Чаще всего основные положения организационной культуры (именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме корпоративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);

б) после формулирования основных составляющих новой организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить степень соответствия или несоответствия работников новой культуре.

Выделенные критерии должны быть максимально адекватны, во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняемым функциональным обязанностям.

Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и четкое описание должностных обязанностей персонала организации.

Выбор основной модели и методов осуществления изменений:

а) в качестве основных моделей изменений могут выступать:

-использование организациями собственных СМИ;

-создание системы ротации персонала;

-создание системы обучения (повышения квалификации) персонала;

-работа с кадровым резервом (формирование и планирование карьеры специалистов);

-создание системы оценки персонала;

-создание системы адаптации персонала.

На наш взгляд, самой эффективной моделью изменений в условиях крупного промышленного предприятия является создание системы оценки персонала;

б) выбор методов проведения изменений должен основываться с учетом:

-особенностей выбранной модели изменений;

-длительности существования организации;

-половозрастного состава;

-имиджа организации;

-выявления агентов и контрагентов изменений;

-особенностей существующей организационной культуры и т.д. Этот этап работы является самым интересным, творческим, но, одновременно, и самым сложным:

-всесторонне проанализировать научные разработки в интересующем направлении;

-проанализировать весь накопленный опыт применения методов для реализации избранной модели изменений;

-выбрать адекватные методы.

в) подробное описание модели изменений организационной культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы реализации мероприятий по изменениям.

Важнейшим условием данного этапа является обязательное документальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или группой лиц), выступившим инициатором изменений.

Проведение мероприятий в строгом соответствии с описанной моделью изменений организационной культуры.

На данном этапе происходит поэтапное осуществление мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению рабочих показателей и по формированию корректирующих действий.

Проведение корректирующих действий в процессе, либо по окончанию процесса изменений.

Они могут касаться:

-нормализации деятельности одного работника;

-нормализации процесса изменений (воздействие на группу/группы работников, организацию в целом).

Индивидуальный план развития работника составляется на определенный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный промежуток времени.

Получение обратной связи от работников предприятия о процессе изменений.

Получение обратной связи является необходимым условием проведения изменений организационной культуры. Обратная связь является основой для получения информации. Она может осуществляться через применение следующих методов:

анкетирование работников предприятия;
беседы;
опросы;
проведение собраний трудовых коллективов;
прочих социально-психологических методов.

Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма позволяет повысить эффективность проводимых организационных изменений, в том числе и изменений организационной культуры.

Формирование процесса изменений организационной культуры необходимо рассматривать как составную часть проектирования процесса организационных изменений предприятия в целом. Основополагающим, в данном случае, будет определение целей предприятия и выбор стратегии, соответствующей данным целям.

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу организационной культуры.

Результативность методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия характеризует динамика социально- экономических показателей ПАО ССЗ «Лотос» (табл.3.).

Таблица 3.

Динамика социально-экономических показателей ПАО ССЗ «Лотос»

Показатель	Значение до реформы	Значение после реформы	Формула расчета	Результат (от базового)
Динамика конфликтов (Двк)	45	17	Двк=Пвк1/Пвк0	37,8%
Динамика нарушений трудовой дисциплины (Дтд)	18	10	Дтд=Птд 1/Птд0	55,6%
Динамика реализации услуг (Др)	180900	226900	Др=Р1/Р0	125,4%

Таким образом, в абсолютных величинах изменение социально- экономических показателей ПАО ССЗ «Лотос» составило:

- по динамике конфликтов = 37,8% - 100% = - 62,2% (снижение на 62,2%);

- по динамике нарушений трудовой дисциплины = 55,6% - 100% = - 44,4% (снижение на 44,4%);

-по динамике объема реализации услуг = 125,4% - 100% = 25,4% (рост на 25,4%).

Обобщающим показателем экономической эффективности деятельности коммерческого предприятия (Э) с точки зрения затрат и результатов является показатель соотношения валового дохода и затрат на производство:

э = ВД/Зпр

где:

ВД- валовый доход коммерческого предприятия;

Зпр - производственные затраты.

После проведенных мероприятий по реформированию организационной культуры эффективность деятельности ООО «Телеком» по сравнению с аналогичным периодом выросла на 20,0%.

Несомненно, что рост и усиление организационной культуры, ее улучшение повышает экономическую эффективность коммерческого предприятия и формирует его положительный имидж.

Список источников и литературы

Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.: Наука, 2016.
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2015.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 2012.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Юнити, 2015.
Кабаченко Т.О. Психология управления. — М.: Юрайт, 2016.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2016.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012.– (Серия "Высшее образование").
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2015.
Ладанов И.Д., Практический менеджмент - М: Ника, 2012.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2015.
Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015.
Розина И.Н. Особенности формирование организационной культуры в современной России.// Вестник Российской коммуникативной ассоциации. – 2012.
Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л., 2012..
Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2016.
Травин В.В., Дятлов В.П. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2015.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2012..
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: ЮНИТИ, 2015.
Холлинг Х., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. // Иностранная психология т.3. - №5. - 2012
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2016.