Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка регламента процесса выявления нужд и ожиданий потребителей

Содержание:

Введение

В эпоху глобализации и перехода к цифровой экономике вопрос оптимизации бизнес-процессов становится ключевым для абсолютно всех представителей предпринимательской деятельности. Таким образом, вопрос разработки и последующего внедрения системы регламентации различных задач становится все более актуальным, острым, проблемным для сотни игроков на отечественном коммерческом рынке.

И особое место здесь занимает регламентирование процесса выявления потребительских нужд и предпочтений. Ведь сегодня, в условиях персонификации и усиления конкурентной напряженности, единственной актуальной и максимально эффективной бизнес-концепцией является “ориентация на потребителя”, стремление производителей приложить максимум усилий для удовлетворения комплекса потребностей покупателей и клиентов.

В данной научно-исследовательской работе представлены первичные результаты по теме “Разработка регламента процесса выявления нужд и ожиданий потребителей”. В качестве исследуемых объектов выступают регламент бизнес-процессов и роль потребительских нужд и предпочтений в коммерческой деятельности. В качестве предмета для исследования — разработка регламента бизнес-процессов и степень изученности темы создания системы стандартов для определения потребительских нужд.

Первая глава полностью посвящена теме регламентации различных внутренних коммерческих процессов, ее сущностной структуре, а также проблемам, связанным с отсутствием регламентирующих документов или их наличии, но в нерабочем формате.

Вторая глава посвящены анализу влияние потребительских предпочтений на развитие бизнес-модели, а также анализу неудавшихся на практике проектов, причиной прекращения деятельности которых стало игнорирование теоретической части бизнес-плана и формирования системы необходимой документации.

В третьей главе мы подробно рассматриваем проблемы разработки регламента процесса определения нужд и ожиданий потребителей, а также приводим практические рекомендации по работе с регламентацией и подробную пошаговую инструкцию.

1. Регламентация процессов в бизнес-управлении

1.1 Определение регламента бизнес-процессов

Часто по ходу развития и масштабирования своей деятельности организации сталкиваются с такими проблемами, как: неразбериха в обязанностях, забытые обращения клиентов, потерянные счета от поставщиков, избыточная загруженность персонала, общее напряжение в коллективе и т.д. При этом, следует отметить, что даже в условиях высоких профессиональных нагрузок и мотивированности сотрудников на достижение результата, создатели получают минимальную прибыль. Иногда в подобного рода организациях такие периоды носят, скорее, событийный характер. А иногда становятся чем-то вроде образа жизни. Хотя так называемая бесконтрольность бизнес-процессов представляется проблемным фактором для всех участников рабочей деятельности компании.

Реальным избавлением от большинства перечисленных выше проблем может стать формализация процессов, создание единой базы документов, в которых будет описано где, кто, что, когда, почему и с какой скоростью выполняет. Безусловно, составление таких документов не поможет в оптимизации бизнес-процессов, но строгое следование предложенным в их рамках инструкции правилам и контроль за их исполнением — еще как.

Для того, чтобы это понять, необходимо обратиться к сущностной структуре таких понятий, как “бизнес-процессы”, “регламент процессов” и непосредственно “регламентация”.

На самом деле, существует великое множество синонимичных определений понятия “бизнес-процессы”. В данном случае мы решили остановиться на взятом из “Википедии”: “Бизнес-процесс — совокупность взаимосвязанных мероприятий и задач, направленных на создание услуги или продукта для конечного потребителя”. В дополнении к изложенному определению: мероприятия или задачи предполагают работу не всегда одного или даже двух специалистов. Над их реализацией могут трудиться целые группы лиц.

Опять таки, как и в случае с понятием “бизнес-процессы”, обратившись к поиску трактовки такого определения, как “регламентация”, мы столкнулись с как минимум тремя вариациями:

подчинение установленным правилам;
установление правил, определяющих порядок деятельности;
правовое регулирование общественных отношений путем наделения участников субъективными юридическими правами и возложения на них юридических обязанностей.

А теперь очередь определения “регламент бизнес-процессов”. Как и в предыдущих случаях, существует масса понятийных описаний такого явления, как “регламент процессов”, но, следует отметить, что все они близки по смыслу и дополняют друг друга. Поэтому мы решили остановиться на следующих объяснениях:

“Регламент процессов — это документ, определяющий последовательность выполнения работ, исполнителей, критерии оценки качества, показатели результативности, а также сроки реализации и т.д., в зависимости от глубины и ширины операции”;
“...регламент (от французского reglement, regle “правило”) — правила, устанавливающие и регулирующие порядок и время проведения мероприятий, детали осуществления деятельности, ограничивающиеся определенными пределами. Примеры: регламент проведения конкурентного анализа, видеомоста в пресс-центре и т.д”.

1.2 Виды и формы регламентирования

Несмотря на усилия исследователей в области управленческого труда и организации бизнес-процессов, многие вопросы касательно регламентации до сих пор остаются не решенными:

так и не были установлены границы регламентов;
не определена рациональность состава регламентации;
не разработаны общие рекомендации для расчетов и оценки как количественных, так и качественных показателей;
не сформирована методологическая база по проектированию регламентирующих нормативов.

Логично, что наличие форм регламентирования порождает вопрос о классификации явления. Но, в отличие от многих других процессов, регламентация предполагает бесконечное множество признаков и схем, которые определяются разработчиками в зависимости от целей и задач, поставленных перед ними. Поэтому вопрос о классификации регламентов, как и многие другие, остается открытым.

Основными формами регламентации считаются:

производство;
финансы (подсистема экономического управления);
кадры;
инжиниринг;
снабжение и сбыт (система управления внешними хозяйственными связями).

В контексте видов регламентирующих документов, также, как и в случае с формами, следует говорить о наличии невероятного множества стандартов, актуальных для самых разных случаев. Одних только наименований, уместных для рационализации управленческого труда, мы насчитали 18.

СХЕМА

Более того, в рамках таких явлений, как цифровизация и глобализация, необходимо упомянуть о непрерывных изменениях в сфере, появлениях новых моделей регламентации и методов реализации проектов по созданию и внедрению фирменных внутрикорпоративных правил.

1.3 Фундаментальная сущностная структура всех регламентирующих документов

Существует несколько групп регламентирующих документов. В их состав входят процессные регламенты, регламенты бизнес-процессов, а также структурные регламенты, которые формируют организационную структуру компании.

Помимо распределения документации по группам, часто можно встретить его альтернативный вариант разделения, по уровням. Верхний уровень регламентации занимают описания бизнес-процессов, а именно: 1) количество участников и их роль в конкретной операции, 2) цели и задачи, поставленные в рамках процесса, 3) необходимые для реализации задачи ресурсы, 4) потоки, 5) критерии оценки качества. Нижний уровень регламентации — это описание бизнес-процедур, то есть регламентация взаимодействий исполнителей в процессе выполнения поставленной перед ними задачи.

Следует отметить, что все группы и подгруппы, на всех уровнях, должны быть связаны и дополнять друг друга. Взаимосвязанность документации предполагает учет всего объема прав и обязанностей подразделений и отделов, а также определение порядка взаимодействий между службами и должностными лицами.

Основными требованиями к регламентам бизнес-процессов являются:

определение алгоритмов выполнения;
определение нормативного и фактического времени реализации каждой отдельной операции и всего процесса в целом.

Поэтому, теоретически, самый простой регламент, вне зависимости от его направленности и предназначения, должен содержать следующую информацию:

о политике управления (таким образом формализуются правила принятия управленческих решений). В данном случае речь идет о данных, необходимых для разрешения внештатных, неординарных ситуаций, когда едва ли возможно определить тип решений;
“правилах игры”;
методы выполнения (кто это делает, как, по каким принципам и почему);
стандарты выполнения (вариативные методы выполнения задач и рекомендации по их использованию;
положение о деятельности подразделений.

Отдельно следует упомянуть положение в регламенте, некий организационный срез процессов, набор видов деятельности, которые выполняют подразделения в соответствии с совокупностью процессов, порядок их взаимодействия между собой и определение зон ответственности, и методологическую информацию, которая необходима для определения, как именно следует выполнять ту или иную задачу.

Несмотря на множество видов и форм, у всех регламентов, как правило, идентичны фундаментальные цели:

анализ проблем, узких мест, потерь с последующей разработкой и внедрением мер по оптимизации и улучшению;
стандартизация и систематизация, обеспечение повторяемости процессов;
тиражирование опыта:
накопление профессионального опыта для его последующей передачи в рамках наставничества,
проведение внутреннего аудита.

1.4 Проблема неэффективности регламентации и ее причины

Чтобы оптимизировать простые бизнес-процессы, порой достаточно составления нескольких памяток для сотрудников. Но, в ряду задач, выдвинутых современными экономическими реалиями, особое место в процветании бизнес-проектов занимает разработка и внедрение комплекса мер, способствующих развитию и совершенствованию системе управления бизнес-процессами. Задача регламентации бизнес-процессов напрямую связана с будущим развитием предприятия, развитием системы управления в частности. Составление регламента актуально для основных функций внутри компании или для тех процессов, в которых возникают проблемы. Безусловно, регламент необходим и для оптимизации взаимодействий между подразделениями.

Регламенты процессов обладают юридической силой, позволяют персоналу использовать только проверенную информацию из первоисточника, являются основой для контроля и управления бизнес-процессами.

Наличие регламента способствует повышению ответственности со стороны сотрудников, сокращает количество ошибок, совершенных в ходе реализации поставленных задач, регулирует профессионально-этическое право персонала на разумную инициативу.

Исходный пункт для решения всех бизнес-задач — это необходимость в регламентировании управленческого труда.

Основными предпосылками к регламентации являются:

рост численности персонала;
увеличение финансовых затрат на поддержание аппарата управления; появление новых функций управления;
увеличение документооборота и объема информации.

Сегодня многие находятся на стадии перехода от “интуитивного управления” (использования неформальных, бессистемных методов управления, планирования и контроля) к системному менеджменту (применению внутрикорпоративных, “фирменных” стандартов).

Разработка и последующее использование фирменных стандартов, в первую очередь, положительно сказывается на использовании рабочего времени сотрудников.

В наши дни среди предпринимателей распространен подход к управлению бизнес-процессами на базе так называемой процессной идеологии, то есть представлении деятельности организации в виде набора взаимосвязанных процессов трансформации входных потоков в выходные с помощью различных, определенных для каждого конкретного случая, ресурсов.

Применение методов, традиционных для процессного подхода, позволяют избежать множество проблем, связанных с постановкой управленческих механизмов. Важно отметить, что процессный подход соответствует стандартам, приведенным в ИСО 9001:2000.

Как показывает практика, похвастаться наиболее детализированными, качественными системами документации могут крупные машиностроительные предприятия. Вероятно, это можно объяснить большим количеством сотрудников на производствах, а также применением советских методик организационного управления и контроля.

К сожалению, если говорить о регламентации в других отечественных бизнес-проектах, то нельзя не отметить факт формализации. Возможные причины:

отсутствие понимания целей и задач разработки регламента процессов;
неосведомленность о существовании адекватных методов для работы над регламентами;
отсутствие опыта в регламентации;
дефицит кадров (специалистов, чья компетенция позволяет заниматься разработкой регламентов и управлением бизнес-процессами);
отсутствие построенной схемы всей совокупности процессов (несмотря на то, что ее создание предполагается еще на этапе проектирования архитектуры бизнес-моделей).

Традиции регламентирования сегодня обладают рядом существенных недостатков, влияние которых негативно сказывается на развитии цифровых технологий. По факту, они выступают сдерживающим фактором для развития инновационных технологий. В данном контексте речь идет о:

дублировании данных, используемых в разных регламентах;
неполноте сопоставимости информации;
слабой связи видом и форм документов, их оформления;
несоответствии практической реализации с утвержденными стандартами;
иррациональности способов и методов разработки регламентов;
игнорировании требований современности в виде использования современных средств коммуникации и ПО для регламентирования;
несоответствии видов регламентации, активно применяемых на практике;
высокая стоимость разработки и создания регламентов бизнес-процессов.

Основной проблемой малоэффективности регламентов является сама организация деятельности по их разработке.

1.5 Разработка регламента бизнес-процессов

Современные условия для регламентирования предполагают использование технологий проектного управления, то есть создание проектов развития предприятия.В зависимости от ширины и глубины регламентации обычно разрабатываются от 10 до 100 взаимосвязанных документов.

Обычно разработкой регламента бизнес-процессов занимается сам генеральный директор (нередко для этого привлекаются внешние консультанты). Если же предприятие большое, то для реализации поставленной задачи формируется целый отдел или подразделение, так, к работе привлекаются специалисты по инжинирингу, бизнес-аналитики, маркетологи и т.д. Иногда реализацией задачи могут заниматься целые группы (отделы и дирекции) специалистов. Например, отдел корпоративной регламентации, дирекции по развитию, штат бизнес-аналитиков и т.д.

Готовый регламент проходит несколько стадий согласования, параллельно вносятся различные поправки и доработки, после чего утверждается на уровне руководства компании.

Как утверждают эксперты, существует всего 4 основных формы организации регламентирования (в простонародье, подхода к разработке регламентов): 1) централизованная, 2) децентрализованная, 3) сконцентрированная; 4) смешанная. Сами регламенты бизнес-процессов могут быть в текстовом и графическом виде.

В ходе работы над разработкой регламента бизнес-процессов уместнее всего оперировать графическими моделями, то есть таблицами, диаграммами, схемами и т.д. . Графическая модель того или иного процесса служит для наглядного описания выполнения процесса. Можно “выгрузить” отрисованную схему проекта регламента автоматически или создать модель “ручной сборки”, то есть отдельно разместить схему в программе по работе с документацией, после чего добавить описание предложенных операций.

Безусловно, многие уже успели перейти на графические схемы описания бизнес-процессов, и, тем не менее, еще остались те, кто продолжает работать над регламентацией по старинке, ориентируясь преимущественно на текстовой формат. В данном случае графические диаграммы и таблицы не являются фундаментом документа и входят в состав разве что приложений.

Самым распространенным подходом к разработке регламента является централизация и локализация самого процесса, то есть поручение его одному или нескольким конкретным сотрудникам.

Многие специалисты утверждают, что ключевой проблемой работы над регламентацией можно считать централизацию и локализацию самой разработки документов.

Противоположным локальному подходу к регламентированию процессов можно назвать децентрализованный подход. Так, в процессе разработки регламентов участвуют все подразделения, каждое из которых регламентирует свою деятельность автономно.

Ключевыми проблемами децентрализованного подхода можно назвать описательную часть, посвященную взаимодействиям между подразделениями и разность выбранных отделами форматов и типов документации.

Наиболее эффективным подходом к разработке регламентов бизнес-процессов из ранее предложенных является так называемый смешанный тип.

Основными принципами разработки регламентов смешанного типа являются:

участие в процессе самих исполнителей;
координация и контроль со стороны конкретных, компетентных органов;
использование единых стандартов описания регламентов.

В целях избежания субъективных оценочных суждений, мы проанализируем приведенные выше тезисы согласно общепринятым стандартам для определения эффективности регламентирования. Согласно мнению авторитетных специалистов, эффективность регламента зависит от степени синхронизации конкретного процесса с рабочей деятельностью компании в целом, тактовой частотой выполнения тех или иных задач, а также от приоретизации задач по принципам ТОС и TPS (система Тойоты).

Определить синхронизацию бизнес-процессов можно по запускам процессов и их влиянию друг на друга.

Тактовая частота — это периодичность, с которой исполнители переключаются между задачами, какие приоритеты расставляют, а также сколько времени тратят на поручения руководства.

Приоритизация — это понимание работников, с чего им следует начинать работу и какими операциями ее заканчивать. Как правило, именно руководство определяет и устанавливает приоритеты в работе специалистов компании.

Так, согласно всем указанным ранее критериям, именно смешанный подход к регламентации бизнес-процессов позволяет достичь максимальной эффективности за счет своих фундаментальных принципов, также, перечисленных выше.

Регламент бизнес-процессов как документ, как правило, разрабатывается еще на стадии проектирования системы управления предприятия. Типичными ошибками при разработке регламентов в условиях отсутствия построенной схемы совокупности процессов являются:

смешивание процессов и операций;
неправильное определение границ бизнес-процессов;
бессистемной регламентации (в таком случае разработка обусловлена внезапно возникшей потребностью, она поверхностна и ограничена с точки зрения содержания);
либо полное отсутствие, либо частичное описание самого механизма управления процессом;
либо полное отсутствие, либо ограниченный объем информации о входах и выходах конкретного процесса;
отличные друг от друга объяснения по работе над одной и той же задачей (в зависимости от автора регламента).

2. Отслеживание изменений потребительских нужд и предпочтений в процессе управления

Современные реалии в бизнес-среде таковы: ведение и развитие любого бизнес-проекта невозможны без учета потребительских нужд и предпочтений. Это можно объяснить таким образом:

усиление конкуренции на потребительском рынке;
стремительное развитие цифровых технологий;
повышение степени доступности информации;
развитие пользовательского контента;
рост степени компетенции граждан по бытовым и прочим социальным вопросам (развитие массового критического мышления).

Итак, как факторы, указанные выше, влияют на бизнес-сообщество в целом? Во-первых, процесс глобализации и становление так называемой цифровой экономики в своей совокупности послужили толчком для развития предпринимательства в целом. В отличие от былых времен, когда попасть в бизнес-сообщество, стать его полноценном игроком, было уделом избранных, в наши дни не составляет особого труда. Для нас это — обычное дело. Да и, опять таки, в сравнении с опытом прошлых лет, для того, чтобы начать свое дело, сегодня требуется гораздо меньше, чем еще 30–50 лет назад. Да и вообще, возможностей для самореализации у нас гораздо больше, чем для тех же пресловутых предпринимателей прошлого века. Наша бизнес-реальность допускает даже проектирование и запуск новых проектов с нулевым бюджетом не выходя из дома, за счет инвесторов на просторах мировой паутины. Не вопрос, главное, чтоб проект был действительно интересным и представлял интерес для масс или конкретных социальных групп.

Более того, если говорить про реализацию каких-либо товаров или услуг для конкретных представителей социума: нам не нужно бесконечно, из раза в раз, придумывать велосипед. То есть: для современных представителей бизнес-сообщества монополизация какой-либо коммерческой ниши далеко не всегда становится поводом для отказа открытия нового дела. Безусловно, и до резкого старта глобальной цифровизации имело место быть такое понятие, как конкуренция, но сегодня, за счет персонификации, оно обрело новые оттенки в своем значении. Во-первых, увеличилось количество параметров, по которым следует давать оценку конкурентоспособным компаниям. Порой бывает так, что конкурентные на первый взгляд организации вовсе таковыми не являются. Например, такие компании как Razer и Healbe. С одной стороны, обе занимаются производством гаджетов для слежения за здоровьем. И в первом, и во втором случае, речь идет о реализации такой продукции, как фитнес-браслеты. Более того: функционал представленных в рамках этих проектов устройств во многом схож. И у браслетов Raizer, и у умных часов Healbe есть шагомер, пульсометр, с их помощью можно считать калорийность потребляемой пищи, вести дневник динамики активности с помощью фирменного приложения. Но! При более детальном ознакомлении с продукцией обеих организаций, выбранной ими концепции и стратегии развития, становится очевидно, что они не являются прямыми конкурентами. И, можно предположить, что даже о косвенном противоборстве пока, на данном этапе, говорить неуместно. Свидетельством тому являются сразу несколько аспектов: от ценовой политики до подхода к дизайну самих гаджетов. Но ключевой разницей здесь выступает ориентация на потребителя: знаменитая в игровой индустрии компания Razer работает над созданием идеального гаджета непосредственно для хорошо ей знакомой аудитории геймеров. И это чувствуется в каждой детали предложенного ими умного устройства: в его дизайне, функционале, даже в приветствии при его включении. А вот компания Healbe ориентируется, скорее, на корпоративных клиентов и частных потребителей, деловых граждан, полный энтузиазма следить за своим здоровьем, вести здоровый образ жизни с помощью максимально качественно настроенного специализированного гаджета. Ну и, наконец, про категории производимых брендами фитнес-гаджетов: большая часть линейки Razer представлена фитнес-браслетами. В то время, как основной блок продукции Healbe приходится на умные часы.

Другой, не менее яркий пример на рынке умных технологий для слежения за параметрами здоровья и жизнедеятельности: продукты компании ONETRAK и XIAOMI. В отличие от предыдущих организаций, эти являются непосредственными конкурентами. Но, если разобраться, то не прямыми, а, скорее, косвенными. Китайская компания занимается продажей бюджетных фитнес-браслетов по всему миру. Чтобы приобрести такой гаджет, достаточно иметь от 1500 до 3000 рублей в кармане. Причем, за 3000 покупатель получает весь функционал, ловко утрамбованный разработчиками тех же Healbe, правда за более, чем 10 000 отечественных рублей. В нем даже пульсометр будет. Правда, то, как все это будет работать — вопрос совсем другой.

Если верить многочисленным публикациям пользователей фитнес-трекеров XIAOMI, встроенный в них шагометр далек от точных измерений, пульсометру верить следует через раз, приложения для ведения дневника питания не годится и т.д. и т.д. Потом, что не менее важно: в случае поломки устройства, каких-то сбоев и прочих неприятностей, замена гаджета, его отладка и т.д. — задача едва ли осуществимая. Ведь официальное представительство конкретного проекта известной компании находится в Китае. В общем, по их мнению, недостатков у этой цифровой игрушки масса, но, в отличии от других доступных на рынке, она действительно “доступна”, за нее производитель хочет сущие копейки (в сравнении с теми же Healbe).

В продолжение темы, следует дать краткую характеристику гаджетам от компании ONETRAK. И первое, на что следует обратить внимание, так это цена. Как и MiBand от XIAOMI, гаджеты ONETRAK относятся, скорее, к бюджетной категории подобного рода продукции. В целом, они дороже первых на 1000-1500 рублей. И, конечно, для тех, кто желает иметь все, при этом, за счет минимальных вложений, цена станет отталкивающим фактором. И, скорее всего, они откажутся от покупки трекера ONETRAK в пользу китайского аналога. Но! Так поступят далеко не все. Те, для кого играет роль не только цена, но и качество продукции, наоборот, отдадут предпочтение более дорогому браслету, и вот почему:

проект ONETRAK является отечественным стартапом, поэтому его служба поддержки находится не где-то, а здесь, в России;
приложение для всех устройств этой компании написано (а не на скорую руку переведено) исключительно на русском языке, оно ориентировано на работу с нашими соотечественниками, поэтому с ним легко работать, а его интерфейс интуитивно понятен даже ребенку;
в приложении к гаджетами компании очень удобно вести дневник питания, так как только в приложении данного производителя система подсчета калорий состоит из продуктов, потребляемых именно русскими, на территории нашей страны.

В дополнение к теме ведения дневника питания: ключевым отличием базы данных продуктов ONETRAK от других является ее ориентация на местные, знакомые для всех нас, граждан РФ, продукты. Владельцы гаджетов этого бренда без проблем могут посчитать реальную калорийность бутерброда с докторской колбасой “Папа может” или той же порции картошки в одноименной сети. Чего, конечно, нельзя сказать о тех же MiBand. Правда, они от этого, на самом деле, едва ли что-то теряют. Ориентируясь на международную торговлю, их гаджеты сделаны под некий универсальный формат. ONETRAK в этом плане ориентируется лишь на отечественного потребителя. Таким образом, назвать продукцию обеих компаний прямыми конкурентами едва ли представляется возможным.

Таким образом, все из описанных нами организаций, несмотря на сходную продукцию на выходе, имеют своего потребителя, а значит, лишь косвенно конкурируют между собой.

Говоря о таких факторах, как повышение степени доступности информации, усиление роли пользовательского контента и развитии цифровых технологий, во-первых, следует отметить их взаимосвязанность. В данном случае, одно вытекает из другого. Именно за счет развития цифровых технологий пользовательский контент, то есть отзывы на коммерческие (да и государственные тоже) услуги, продукцию и т.д. вышел на новый уровень влияния. Так, имея доступ к мнениям других людей, очень часто люди, прежде, чем сделать выбор между той или иной организации, прибегают к изучению тех, кто сделал это до них, внимательно читают посты на форумах и в социальных сетях, сравнивают описание продукта, заявленное компанией с его реальным, практическим функционалом. И это, безусловно, говорит о повышение уровня медиаграмотности современного общества, увеличению степени развитости критического мышления в цифровом мире. В данном контексте важно отметить, что, к сожалению, такие показатели, как медиаграмотности, критическое мышление, пользовательские контент и т.д. актуальны далеко не всегда и не для всех. Безусловно, такие процессы, как глобализации и цифровизация проходят неравномерно и, даже в нашей полосе, на территории России, до сих пор проживают люди, которые еще ни разу не выходили в интернет (например, на Дальнем Востоке к мировой сети имеют доступ только 10% от общего населения региона). Но, если рассматривать процессы управления бизнесом в рамках крупных городов и мегаполисов, то все справедливо и уместно.

Для городских жителей интернет, применение новейших технологий в быту, а также возможность поделиться мнением со знакомыми или незнакомыми людьми стало уже повседневностью. Впрочем, как и колоссальные возможности выбора в зависимости от личных нужд и предпочтений.

Поэтому современные бизнес-модели в буквальном смысле “обязаны” быть выстроены в рамках такой концепции, как “ориентация на потребителя”.

Что такое “ориентация на потребителя”? В первую очередь, это маркетинговая философия, которая предполагает:

первостепенное стремление удовлетворить не столько интересы компании, сколько все пожелания и предпочтения потребителя;
тесное взаимодействие с постоянными клиентами компании;
персонализированный подход в реализации продукции или услуг;
постоянное отслеживание изменений потребительских нужд и предпочтений.

Чтобы понять, как это работает, следует учесть принцип, по которому покупатели ориентируются при выборе товара. В данном контексте речь идет о так называемой потребительской ценности, единстве цены, качества и полезности того или иного продукта. И наивысшую полезность для них представляет продукция, которая полностью удовлетворяет комплексу потребительских нужд в той или иной области.

Таким образом, как нам удалось установить, без учета потребительского мнения, факторов поведения аудитории и т.д. успешно построить бизнес едва ли возможно. Поэтому прежде, чем переходить на практическую часть его реализации, предпринимателям стоит хорошо подготовиться, определить целевую аудиторию, сформировать ее портрет, и, исходя из полученных данных, построить грамотно адаптированную бизнес-модель. И, по-хорошему, это должно быть сделано еще задолго до реального старта продаж.

2.1 Способы определения потребительских предпочтений

Безусловно, помимо исследований потребительских факторов, эксперты рекомендуют будущим предпринимателям изучить и другие аспекты деятельности. Например, перед выбором ниши они настаивают на глубинном изучении конкретной, интересующей будущих предпринимателей индустрии, проведении сегментации рынка, уровне конкуренции, ее монополизации, законодательной базе и проблемах, с ней связанных и т.д. По сути, вопрос всесторонней аналитики аудитории актуален только после окончательного выбора сферы реализации и, хотя бы в общих чертах, получения представления о будущем развитии и самореализации.

Но тем не менее. Именно вопрос удовлетворения потребностей покупателя в успешном масштабировании деятельности той или иной организации будет играть ключевую роль. Как показывает практика, открыть свое дело в свободной нише — еще не значит “войти в историю”, стать единственным и неповторимым на общем рынке. Наоборот, открывать что-то новое — путь тернистый, сложный. Особенно в контексте работы в России. Здесь сыграть против могут десятки аспектов: от законодательства до менталитета и традиций. При этом, попытаться завоевать внимание потребителей в индустрии, где список героев давно “перевалил” за трехзначное число, тоже станет затеей сомнительной.

Очевидно, все это, действительно, требует глубинного анализа. Причем, со всех возможных сторон. Поэтому нередко будущие предприниматели, в первую очередь, приглашают к сотрудничеству специалистов в сфере маркетинга, которые берут на себя проведение всех необходимых анализов и исследований.

Маркетинговые исследования рынка — это процессы, связанные с оценкой, определением, моделированием и прогнозированием изменений в рыночной среде и в самых различных сферах деятельности компании. Маркетологи проводят такие исследования, основываясь на статистических и экономических данных, также они изучают другие аспекты рынка и факторы, оказывающие на него непосредственное воздействие. Очевидно, под этим подразумевается колоссальное количество данных, поэтому чтобы не запутаться, они применяют самые разные цифровые инструменты для структуризации и систематизации информации.

Это касается и исследовательских мероприятий, направленных на определение целевой аудитории. Важно отметить, что любой здравомыслящий предприниматель, решая вложиться (или самостоятельно запустить) в какое-либо дело, безусловно, еще на стадии идеи имеет представление о том, для кого он собирается это сделать. Поэтому здесь задача маркетологов довольно простая: уточнить, насколько суждения автора проекта справедливы, как можно усовершенствовать коммерческий замысел, чтоб привлечь внимание большего количества людей и т.д.

Итак, с помощью каких методов специалисты в сфере рекламы и маркетинга “добывают” нужную им информацию? На самом деле, эффективных инструментов сегодня сотни, а то и тысячи наименований. Ведь маркетинг — это не просто область, близкая к научной, здесь важно иметь не только теоретические знания, но и практический опыт в совокупности с нестандартным мышлением. Порой для того, чтобы получить полезную для своего проекта информацию, специалисты обращаются за помощью к самым неожиданным инструментам, самостоятельно, вручную собирают информацию из самых разных источников, не имея каких-то конкретных для этого целей и задач.

Так что здесь вопрос методологию условен и носит, скорее академический характер. Тем не менее, для большей ясности, мы считаем уместным, в качестве примера самой распространенной стратегии по работе с потребительским мнением, привести следующую классификацию маркетинговых методов: количественные и качественные.

Не трудно догадаться, что количественные методы применяются в тех случаях, когда перед экспертами стоит задача определить глобальную тенденцию, получить общий ответ на какой-то конкретно поставленный вопрос. Как правило, подобного рода данные собираются с помощью таких статистических процедур, как:

статистическое наблюдение;
группировка первичных данных;
дескриптивный анализ;
вводный анализ;
анализ связей;
прогнозный анализ.

Опять таки, стремительное масштабирование интернета и развитие инновационных технологий исключительно положительно сказалось на возможностях современных маркетологов-аналитиков. Сегодня для них созданы тысячи полезных программ и приложений, которые заметно облегчают им работу. Вплоть до таких, которые позволяют им принимать в исследовании косвенную второстепенную роль: их участие ограничивается лишь в рекомендациях по настройке ПО (самостоятельно или с помощью технических специалистов). Также следует отдельно отметить площадки по сбору информации: представителям сферы маркетинга в наши дни для сбора запрашиваемых данных в редких случаях приходится покидать свое рабочее место. Теперь они могут заниматься настоящей аналитикой, сбором не только вторичной, но и первичной информации онлайн. А для получения нужных данных достаточно разработать опросы.

Впрочем, это касается и качественных методов проведения исследований. В отличие от количественных, качественные методы предполагают более глубинный анализ информации и ее последующую интерпретацию. Поэтому здесь используются другие, более сложные с точки зрения воплощения, виды сбора данных:

интервью;
непосредственное наблюдение;
эксперимент;
кейсы;
фокус-группы.

Конечно, многие из них, как в случае с количественными методами, затруднительно организовать в пределах офиса (рабочего места), но, если раньше все они предполагали разработку целых широкомасштабных кампаний за пределами штаб-квартир проектных групп, то сегодня, хотя бы частично, их разработка возможна “в рамках” командного труда (без сбоев в рабочем графике).

Более того, внутрикорпоративный проект, направленный на установление обратной связи с аудиторией, а также составление портрета целевой аудитории с детальной “прорисовкой” всех нужд и предпочтений, может быть максимально оптимизирован, если для его реализации будут задействованы новейшие специализированные технологии и в проектную группу включены компетентные по меркам актуальной на сегодняшний день ситуации специалисты.

2.2 Проблема разработки регламента процесса определения нужд потребителей

Реальное положение дел на отечественном рынке таково: несмотря на обилие информации любого толка, информационную “прозрачность” деятельности конкурентов, аналитические возможности для определение покупательской способности и выявления потребительских нужд и предпочтений, абсолютно большинство предпринимателей продолжают работать “вслепую” и развивать предложенные ими бизнес-модели на “интуитивном уровне”. Они будто забывают о том, что главным принципом успешной работе является следование правилу “знание — сила”. И таких примеров десятки, сотни, возможно, тысячи.

В данном контексте мы остановимся на трех, на наш взгляд, наиболее ярких. Первым из них станет деятельность компании “Мастерские златоуста”.

“Мастерские златоуста” — это ювелирный салон премиум-класса, который непродолжительное время действовал в крупном торговом центре на территории Твери. Общая продолжительность существования данного проекта составила чуть больше полугода, с мая по ноябрь 2018 года.

Важно отметить, что в рамках этого бренда, действительно, реализовывалась продукция, сделанная, как принято говорить, на совесть. Все ювелирные изделия, выставленные на продажу, были сделаны вручную высококлассными мастерами международного уровня. В связи с этим, у нас есть все основания предполагать, что выбранная руководством салона ценовая политика (самыми “дешевыми” украшениями здесь были изделия из серебра начиная от 7000 тысяч рублей) была бы уместной для социальных классов с доходом даже не ниже среднего, а высокого уровня. Но не для жителей Твери и Тверского региона. И доказать это просто: средняя заработная плата тверских жителей от 17 000 до 20 000 рублей. Очевидно, для них покупка изделия из серебра по стоимости месячной аренды жилья в центре родного города — избыточная, в общем-то, никому не нужная, роскошь. Тем более, когда есть такая альтернатива, как “Санлайт”. Как известно, в этой сети продукция стоит зачастую чуть дороже, чем бизнес-ланч в ресторане “Пушкин”.

Но это — еще полбеды. В данном контексте следует отметить, что, далеко не всех истинных ценителей драгоценных металлов и камней, устроит качество, предложенное им таким производителем, как “Санлайт”. Реальные, истинные любители ношения ювелирных изделий, всегда предпочтут обратиться за покупкой к более авторитетным, отвечающим за качество товара, компаниям. Для них качество значительно важнее цены. И, нетрудно догадаться, в каком направлении будет их взор: к раскрученным организациям, реальным брендам с большой историей и опытом. Особенно, в контексте смежной территории: когда у потребителя есть возможность взглянуть как на украшения в рамках “Санлайт”, так и на шедевры “Пандоры”.

Находясь на одной территории, в непосредственной близости (“дверь в дверь”) от таких монополий, как “Санлайт” и “Пандора”, никому не известные “Мастерские златоуста”, попросту “тонули” в глазах потребителя. Он до них не доходил.

Но и это — еще не все. Руководство компании, решив свести рекламный бюджет к минимуму, самостоятельно, без лишних консультаций с практикующими экспертами в сфере маркетинга и pr, определилось с названием торговой точки, самостоятельно выбрало локацию для ее размещения, подобрало персонал для реализации и, только после всего этого, обратилось за помощью к коммуникационному агентству. Как итог: нанятые в рамках сотрудничества аналитики и рекламисты попросту развели руками, они не знали, что им делать, как рекламировать представленный проект, с какой стороны начать его продвигать, потому как ювелирный салон премиум-класса в городе, где людей, достигших благосостояния можно по пальцам пересчитать, под названием, которое никому ни о чем не говорит, и, если и вызывает у людей какие-либо ассоциации, то некорректные, так как практическое производство украшений находится в Москве. Конечно, договор все таки, несмотря на изложенные выше противоречия, был заключен, но только под условием полного ребрендинга под нейминга до концепции развития (выхода в онлайн-пространство).

К слову, про выход в интернет в ювелирном бизнесе. Говоря о развитии проекта по изготовлению и продаже ювелирных украшений через интернет, следует учитывать проблемы, связанные с законодательными нормами в Российской Федерации. Откровенно говоря, реальная продажа изделий из ювелирных металлов и камней в нашей стране запрещена на уровне конституции (то есть карается законом). Другой разговор, что на это часто попросту закрывают глаза. Важно помнить, что так происходит от случае к случаю. Приблизительно по тем же принципам, что и с запретом на курение в общественных местах. Чаще всего, действия нарушителей игнорируются как со стороны гражданских лиц, так и представителей правоохранительных органов. Но найдутся и те, кто был реально наказан штрафом за курение вблизи автобусной остановки или недалеко от входа в метро.

Другой пример — проект по открытию школы языков в самом центре нашей столицы, прямо напротив знаменитого кафе рэпера Тимати. Несмотря на куда большие шансы успешной реализации, чем у того же ювелирного салона, образовательный центр просуществовал всего 2,5 месяца, после чего, с грандиозными потерями, прекратил свое существование. Причины:

изначально некорректный выбор места локации;
отсутствие детализированного описания бизнес-модели;
отсутствие профессиональной команды по развитию;
отказ от формирования регламентирующих документов в пользу “интуитивного”, хаотичного практического подхода;
желание руководства удовлетворить потребности аудитории за счет “универсального”, широкого в прямом смысле этого слова, ассортимента услуг.

Кратко опишем каждый пункт из представленного ранее списка. Локация: выбирая помещение для последующей аренды, руководство проекта рассчитывало на внимание со стороны посетителей известного ресторана. Но оно забыло учесть, что люди, посещающие заведение Тимати, приходят туда поесть, а не подумать над тем, стоит ли им начать изучать иностранный язык, или актуализировать полученные ранее знания.

Полное пренебрежение теоретической частью подготовки проекта (описание бизнес-модели, составление бизнес-плана, разработка системы регламентирующей документации) послужило причиной для создания сайта, не отвечающего всем запрашиваемым заказчиком требований. Заказчик и исполнитель в данном случае были вынуждены взаимодействовать между собой в устной форме, что, естественно, привело к недопониманию и воплощению идеи заказчика глазами исполнителя.

И последнее: желание покорить потребителя большим ассортиментом услуг. В действительности, помимо преподавания трех языков, данная школа предлагала посетить их курсы по другим, к слову, далеких от лингвистики, предметов. Например, курсы по философии, культурологии, и даже по истории народных костюмов. Помимо этого, центр предлагал потенциальным клиентам свои услуги по организации детских праздников. Естественно, такая разрозненность, слишком большой список услуг (одних наименований было более 50) не столько привлекал, сколько, наоборот, отталкивал клиентов. Поэтому, обратившись за помощью к коммуникационному агентству, представители школы быстро пришли к выводу, что условия переформатирования, создания теоретической части проекта, займет слишком много времени, а значит, они навряд ли смогут привлечь нужное им для выплаты аренды за помещения, количество учеников. Проект был закрыт.

В качестве третьего примера в нашем списке мы решили снова использовать компанию ONETRAK, производителя гаджетов для слежения за здоровьем. В отличие от приведенных ранее, он растет и развивается, пускай и не с такой скоростью, как того бы хотелось. И вероятной причиной тому является отсутствие объективного, ответственного подхода к построению маркетинговых стратегий и аналитической деятельности.

По правде говоря, за годы практического существования, в рамках продвижения компании, ее сотрудники сталкивались с самыми разными проблемами и неудачами. Впрочем, также на их пути было и немало побед. И это обусловлено внутрикорпоративной политикой организации. Главным отличием команды ONETRAK является коллективное умение работать над ошибками. И тем не менее.

Одним из примеров ошибки в построении стратегии развития компании можно назвать ее переговоры с Московским Центром Гериатрии, в рамках которого представители ONETRAK предлагали последнему тесное сотрудничество. Для этого, ими было разработано колоссальное количество документации, хорошо оформленные и грамотно написанные медиакиты, бренд-буки, паспорта действительно интересных, а главное, полезных для цифрового развития российского общества, программ-инициатив.

Например, в качестве программы будущего развития компания определила для себя создание экосистемы приборов и датчиков для слежения за важнейшими параметрами жизнедеятельности. В ее число вошли не только фитнес-трекеры, но и весы, портативные кардиографы, глюкометры новейшего типа, бесконтактные градусники и даже робот-медсестра. Вот только проблема была в том, что гериатры. как специалисты, занимающиеся уходом за больными в преклонном возрасте, за людьми, которых, как правило, мало интересует слежение за динамикой их активности или контроль веса. Гражданами, которые порой едва ли могут ходить. При этом, важно упомянуть, что на стадии разработки, идеи, ONETRAK занималась разработкой специального матраса для слежением за показателями жизнедеятельности лежачих пациентов. Конечно, врачи-гериатры больше всего были заинтересованы только в последнем продукте компании, о котором на тот момент только начали дискутировать (его так и не выпустили), поэтому потенциальная сделка и дальнейшее сотрудничество были сорваны.

И этого можно было бы избежать, если бы коммуникационный отдел компаний подошел к предложенной со стороны руководства авантюре с большим профессионализмом и ответственностью.

При этом, существует сотни положительных примеров, вроде таких конгломератов, как “Адидас” или “Найк”, где не только работают высококлассные специалисты в сфере маркетинга, но и, на начальных стадиях развития, были разработаны и внедрены сложнейшие системы внутрикорпоративных стандартов, которые до сих пор, по мере изменений на рынке, дополняются и совершенствуются. Например, регламент работы продавцов-консультантов в компании “Адидас” можно читать как справочник по продажам, ценный учебник по практической работе с покупателями в сфере моды. Но, опять таки, нельзя не учесть количество времени, которое ушло у представителей данных организаций на создание этих документов, сколько ресурсов было затрачено (миллионы на оплату труда специалистов-аналитиков, годы разработок и т.д.).

Таким образом, исходя из данных, изложенный нами выше, всем предпринимателям рекомендуется либо, в случае, если они только планируют вложиться в дело или открыть его самостоятельно, в первую очередь, уделить внимание теоретической части, исследованиям и анализам общей ситуации, в ряду которых уделить особое внимание целевой аудитории. Для этого им следует подойти к вопросу с точки зрения оптимизации, а значит, проработать все нормативы, рассчитать необходимые ресурсы, в противном случае эффективность полученных специалистами данных будет крайне невысока.

Говоря о ключевых проблемах, связанных с неудачами в реализации бизнеса отечественными представителями, справедливым будет озвучить следующие аспекты:

дороговизна маркетинговых услуг;
традиции начинать организацию бизнеса с практической части;
дефицит компетентных кадров в сфере маркетинга и рекламы;
низкий уровень цифровой грамотности сотрудников;
отсутствие регламентирующих стандартов маркетинговых процессов.

Действительно, многие бизнес-игроки отказываются от найма маркетологов в силу их требований к оплате, особенно если речь идет о начальных стадиях развития компании. Таким часто приглашение к сотрудничеству профессионального маркетолога оказывается не по карману. Поэтому их представители, без должной компетенции, как могут, пытаются решить задачи, входящие в список должностных обязанностей аналитиков по развитию, собственными силами, что априори не предполагает достижение высоких результатов.

Любовь населения к практическому подходу, обучению на ошибках, зачастую ведет к настоящим опасностям, вплоть до полной потери экономической ценности проектов, а следовательно, прекращению их существования.

В данном контексте важно отметить, что еще одной причиной отказа от найма маркетологов зачастую служит страх предпринимателей взять в команду слабо подготовленных специалистов. Современность такова: несмотря на большое количество выпускников гуманитарных вузов с дипломами разного уровня (красными в том числе), их реальный уровень подготовки зачастую оставляет желать лучшего. Безусловно, эта проблема, в первую очередь, связана с системой образования в России, мотивацией студентов профессионально развиваться, а также наличием практического опыта работы.

Низкий уровень цифровой грамотности, озвученный нами ранее, существенно затрудняет развитие многих компаний, так как лишает их возможности использовать новейшие инструменты и средства для аналитики, оптимизации и автоматизации процессов. Таким образом, представители таких организаций либо попросту не имеют, либо работают с неэффективными регламентирующими базами, составляют их вручную, что требует немало количество времени, имеют крайне размытые представления о том, для кого работают, как, зачем и почему.

И, возможно, в силу того, что цифровая экономика в России пока находится на самой ранней стадии своего развития, пока им еще удается удержаться на плаву. Но в будущем, в процессе ее становления, подобного рода консерватизм обернется настоящей катастрофой, тотальным фактором уничтожения в пользу тех, кому удалось адаптироваться к новым коммерческим условиям.

3. Практические рекомендации по разработке регламента процесса выявления потребительских нужд

3.1 Общие рекомендации специалистов в сфере управления бизнес-процессами

В связи с колоссальным количеством трудностей, которые сопровождают многих современных представителей бизнес-сообщества (особенно на ранних этапах своего профессионального развития), многие эксперты самого разного уровня считают своим долгом делиться с общественностью своими мыслями и идеями по поводу самых разных проблем и вопросов касательно ведения проектов. Они непрерывно ведут информационно-просветительскую кампанию, выступая на форумах, выпуская книги, в блогах, на радио и телевидении. Таким образом, они вносят свой вклад в уровень массовой бизнес-грамотности, повышают степень доступности предпринимательской деятельности для граждан из самых разных социальных слоев.

В рамках данной научно-исследовательской работы мы изучили и те советы и рекомендации, которые специалисты давали по поводу процесса регламентирования и создания системы документации.

В данном контексте важно отметить, что, если сама тема регламентации бизнес-процессов достаточно широко и на самых разных уровнях публично обсуждается и уже сегодня информационный блок по теме в том же интернет-сообществе колоссальных объемов, на любой вкус и цвет, то о том, как разработать проект регламента процесса определения потребительских нужд и предпочтений — тема исключительная. В ходе нашего анализа каких-то комментариев со стороны авторитетных лиц бизнес-сообщества по этому поводу найти не удалось.

Вероятно, это обусловлено тем, что в целом, регламентирование деятельности маркетологов-аналитиков или рекламистов — задача не из легких. Особенно в условиях современной отечественной коммерции.

В связи с дефицитом компетентных в сфере маркетинга кадров, традиции “интуитивного” по событийному принципу, управления, изначальным отсутствием каких-либо официальных, согласованных и утвержденных на уровне команды, документов, регламентирование их деятельности едва ли представляется возможным.

И отдельного внимания в данном контексте заслуживает тенденция современных работодателей нанимать сотрудников на одни должности, предлагая им выполнять должностные обязанности других. Так, зачастую пиарщики частично выполняют обязанности маркетологов, SMM-менеджеры — задачи рекламистов или менеджеров по продажам и т.д. Вероятно, стратегия реализации проекта регламентации процесса выявления нужд потребителей в данном случае — частный вопрос, детали которого зависят от каждой конкретной компании.

С другой стороны, он, как и многие другие, заслуживает максимального внимания к себе со стороны общественности, внимания со стороны исследователей аспектов бизнес-управления. Ведь от умения работать с потребительским мнением, от уровня обратной связи с аудиторией, зависит ход дальнейшего развития абсолютно любой организации. И, для того, чтобы спасти, сохранить жизнь многих стоящих, полезных для общества проектов, целесообразным было бы продолжить изучение темы регламентирования процесса определения нужд аудитории и проведения комплекса полноценных научно-исследовательских мероприятий.

А пока, в контексте практических рекомендаций, мы предлагаем список наиболее актуальных для условий отечественного рынка советов и рекомендаций, а также пошаговую инструкцию по разработке регламента бизнес-процессов.

Цели разработки регламентов. Основной целью регламентации является рационализация и упорядочение деятельности персонала.
Регламентирование как проект. Разработка регламентов — это проектная деятельность, которую курирует директор (возможно, с помощью предварительно нанятого консультанта).
Стандарты в регламентациях. Во всех регламентах должны быть использованы единые описательные стандарты.
Основные вопросы, на которые следует опираться в процессе регламентации той или иной функции, это — последовательность действий сотрудников, сроки реализации каждой отдельно поставленной задачи, вариативность корректировки процесса.
Регламентация в рамках архитектуры процессов. В идеале, описываемый процесс должен входить в состав архитектуры процессов. Если модель процесса не создана, определить его границы, контекст, будет гораздо сложнее.
Каким должен быть контекст процесса и алгоритм его выполнения. Контекст процесса — это так называемые входы и выходы, инициирующие и завершающие события, происходящие в рамках реализации той или иной функциональной задачи. Сначала необходимо выполнить описание бизнес-процесса с помощью графической схемы. Алгоритм высокого качества предполагает описание реального процесса, понятное для исполнения сотрудниками компании.
Характеристики реальных процессов. Важно помнить, что реальный рабочий процесс — это не какой-то абстрактный алгоритм работ. Ключевые характеристики реальных рабочих процессов — это: нагрузка на процесс; производительность процесса; доступные ресурсы (исполнители, оборудование, расходные материалы); стоимость процесса.
Особенности нагрузки на процесс. Нагрузка на процесс — это количество событий, инициирующих его выполнение. Например, количество обращений в службу поддержки или количество заявок на доставку продукции. Нагрузка на любой бизнес-процесс, как правило, неравномерна.
Как определить расчетную производительность. Определить расчетную производительность можно по алгоритму выполнения всего процесса в целом и наличию таких ресурсов, как человеческий капитал, эффективность оборудования, необходимость использования расходных материалов, исправность и оперативность работы ИТ-систем. Бывает так, что расчетная производительность процесса не соответствует его фактической нагрузке. Чаще всего, это происходит в случае ограничений по количеству сотрудников или в силу технических свойств необходимых для реализации агрегатов.
Проблемы при несоответствии реальной производительности с нормативной версией. В случае, если производительность процесса не соответствует реальной нагрузке, заданный в ходе разработки регламент алгоритм не будет выполняться. Сотрудники будут нарушать предложенные в рамках регламентации требования, пропускать какие-либо операции, выполнять их в обход утвержденной технологии.Другая ситуация, возможная при несоответствии производительности и нагрузки — это выполнение установленных алгоритмов, но, в силу резонанса, возникновения очереди на входе или выходе. И, если задержки станут критичными, то потеря в клиентской базе или, что тоже не очень хорошо, снижение уровня эффективности работы всей компании в целом. Немаловажную роль в эффективности регламентов играют исполнители. Проблема в том, что многие из них задействованы и в других рабочих операциях. Как правило, проектируя тот или иной рабочий процесс в графической схеме, специалисты предполагают участие исполнителей только в нем и нигде более. Но это неправильно. На самом деле (и об этом нельзя забывать), помимо предложенного процесса, они также будут участвовать и в других, не менее важных операциях. А это, в свою очередь, лишит ресурсов регламентируемые задачи, а значит, способствует снижению их производительности на входе.
Проблема самостоятельной расстановки приоритетов сотрудниками. Колоссальной проблемой может стать самостоятельная расстановка приоритетов исполнителями. Хаоса в ситуацию добавит вмешательство со стороны руководства. Разовые задачи с максимальным приоритетом могут стать причиной для прерывания выполнения задачи согласно установленному регламенту на неопределенное время.
Что следует учитывать при разработке регламентации. Аспекты, которые необходимо учитывать при работе над регламентами процессов: создание соответствующей графической схемы; определение нагрузки на процесс; установление нормативного времени выполнения в соответствии с фактическим выполнением; определение производительности процесса; формирование требований к ресурсам (количество исполнителей; задействование оборудования, использование расходных материалов; уместность внедрения современных цифровых технологий).
Объем регламентов. Оптимальный формат регламента — это сухой документ объемом не более 5 листов без учета приложений.
Начало регламента. Началом любого регламента должно быть описание его целей и задач.
Раздел регламента после описания целей и задач. Сразу после общего описания целей и задач документа следует разместить раздел с терминами и сокращениями, использованными в ходе его составления.
Часть регламента после раздела с перечнем терминов и сокращений. Следующим следующей частью после раздела о терминологии и актуальных сокращениях должна быть общая, глава, посвященная общим положениям и рекомендациям.
Главный раздел регламента. Самая главная часть регламента — это раздел о том, кто, когда, по какому принципу и в какой последовательности совершает те или иные действия и манипуляции. Эту часть желательно составлять максимально подробно, описывать ситуации и действия сотрудников кратко и понятно.
Конец регламента. В конце общей части рекомендуется указать, для кого предназначен конкретный регламент.

3.2 Инструкция по разработке регламента бизнес-процессов по шагам

Первым шагом в регламентации является определение проблемы и бизнес-процесса, ее содержащего.

Вторым шагом в разработке регламента можно назвать определение начала и завершения процесса, выявление входа и выхода из него.

Работая над регламентацией и стандартизацией тех или иных операций, важно помнить, что процесс — это мероприятие, направленное на создание продукта и его последующую передачу конечному потребителю. Поэтому он не может закончиться в соседнем отделе.

В процессе разработки регламента, в первую очередь, следует учитывать интересы потребителя, потом — интересы компании, и только после всего этого — интересы конкретных ролей и исполнителей.

Абсолютно все процессы должны заканчиваться тем, что продукт получен потребителем, а само получение проконтролировано и официально зафиксировано.

На выходе процесса всегда должен быть какой-либо продукт, полезный либо для самого потребителя, либо для компании, либо для их совокупности.

Третий шаг в процессе регламентации — это ответ на вопрос, что нужно сделать для того, чтобы реализовать ту или иную задачу.

На четвертом этапе разработки разрабатывается схема последовательности действий исполнителей. С этого шага специалисты рекомендуют переходить из текстовой плоскости в графическую, то есть начинать работу над созданием визуальной схемы реализации. Таким образом, у разработчиков появляется возможность взглянуть на процесс под другим углом, понять, где, как, в каком порядке и когда подвинуть отдельные задачи.

5 шаг в работе над регламентом — определение того, кто должен выполнять махинации и манипуляции, входящие в состав конкретного процесса. На данном этапе эксперты допускают задействование новейших информационных технологий и работу над автоматизацией процесса в принципе.

Важно помнить, что за каждую задачу кто-либо должен нести ответственность. Притом, в роли ответственного может выступать не только конкретный человек, но и группа лиц, должность, роль и даже информационная система.

6 этап регламентации — один из самых сложных в процессе разработки. Речь идет о формировании объяснений, как делать, работать над реализацией поставленной задачи. И здесь вовсе не обязательно детализировать каждую мелочь, доводить до абсурда все описание действий. Достаточно будет составить короткий гайд по следующему шаблону: что делает, с чем; где; как.

Следующий этап после объяснения — это фиксация показателей. Начать можно как с длительности выполнения каждой отдельной операции, так и с длительности работы над всем процессов (совокупностью запущенных процессов) в целом.

8 этап реализации проекта регламентации — это внедрение правил измерения показателей. Таким образом, у всех заинтересованных лиц появится возможность контролировать результативность процесса и вносить корректировки по улучшению.

Ручной контроль предполагает не менее 8-10 шагов, он трудоемок и значительно усложняет процессы управления.

На завершающем этапе разработки регламента предполагается перечень исключительных случаев и рекомендации для их разрешения. В данном случае речь идет о чем-то вроде “путей отступления” для исполнителей в случаях, когда что-то пошло не так. И, как утверждают эксперты, не следует на первых порах уделять этому пункту колоссальное количество времени, мастерить что-то вроде энциклопедии внештатных ситуаций. Лучшим автором здесь станет практика. Главное, заранее приготовить общие рекомендации, вариативные модели поведения для сотрудников универсального характера (пускай и условно).

Заключение

В заключение данной работы целесообразно озвучить следующие выводы:

современные реалии бизнес-среды полностью исключают возможности развивать собственное дело без оптимизации и его последующей автоматизации;
важно понимать, что грамотная оптимизация в виде регламентации ключевых бизнес-процессов — оптимальный инструмент для повышение эффективности трудовой производительности в принципе, но, к сожалению, в случае, если регламентация отработана некорректно, результат имеет обратный эффект;
чаще всего проблемы с регламентированным возникают у специалистов еще на уровне разработки самой системы, что напрямую связано с некоторыми негативными факторами, такими как: низкий уровень компетенции специалистов, несоблюдение сущностной структуры (фундаментальной основы) регламента и т.д.;
успешная реализация зависит не только от регламентирования базовых бизнес-процесса, но и соблюдение актуальной для эпохи глобализации бизнес-концепции, а именно “ориентации на потребителя”, это обусловлено повышением степени конкурентной напряженности и тенденцией к персонификации;
большая часть неудач многих отечественных развалившихся бизнес-проектов связана, в первую очередь, с неумением грамотно работать с потребительскими предпочтениями;
к сожалению, несмотря на достаточно высокий объем рекомендаций (вплоть до пошаговых инструкций по разработке регламентов под любые нужды) профессиональных комментариев по созданию проекта регламентации процесса определения нужд и предпочтений, нет;
поэтому целесообразным было бы практическим представителям бизнес-сообщества и исследователям области бизнес-управления более глубинно погрузиться в конкретный аспект работы над регламентированием, а именно в контексте слежения за потребительским мнением и удовлетворения набора нужд и потребностей.

Литература

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА «Стандарты и качество». – 2005. – 272 с.

2. Большой толковый словарь официальных терминов / сост. Ю.И.Фединский – М.: ООО «Издательство Астрель». – 2004. – 1165 с.

3. Борисов А.Б. Что такое хорошо и что такое плохо при регламентации бизнес-процессов, или Как создать «правильный» регламент. / http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1052702/. - 2009.

4. Борхес Х.Л. Аналитический язык Джона Уилкинса. Из книги «Новые расследования» (1952) / в кн. Борхес Х.Л. Проза разных лет. М.: Радуга. – 1989. – 320 с.

5. ГОСТ 3.1130-93. ЕСТД. Общие требования к формам и бланкам документов (введен в действие Постановлением Комитета Российской Федерации по стандартизации, метрологии и сертификации от 31 января 1995 г. № 28).

6. ГОСТ 7.0.5-2008 Библиографическая ссылка (утвержден Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 28.04.2008 № 95-ст).

7. ГОСТ Р 1.0-92 Государственная система стандартизации Российской Федерации. Основные положения (введен в действие Постановлением Госстандарта России от 1 июля 1992 г. № 7).

8. ГОСТ Р 1.5-92 Общие требования к построению, изложению, оформлению и содержанию стандартов (введен в действие Постановлением Госстандарта России от 1 июля 1992 г. № 7).

9. ГОСТ Р 51141-98. Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения (утвержден Постановлением Госстандарта РФ от 27.02.1998 № 28).

10. ГОСТ Р 6.30-2003 Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов (введен в действие Постановлением Госстандарта России от 03.03.2003 № 65-ст).

11. ГОСТ Р ISO 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (утвержден Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 18.12.2008 № 470-ст).

12. ГОСТ Р ISO 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования (утвержден Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 18.12.2008 № 471-ст).

13. ГОСТ Р ISO 15926-1-2008 Промышленные автоматизированные системы и интеграция. Интеграция данных жизненного цикла для перерабатывающих предприятий, включая нефтяные и газовые производственные предприятия. Часть 1. Обзор и основополагающие принципы (утвержден и введен в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 18.12.2008 № 619-ст).

14. Демидов Е.Е. Контекстные модели баз данных. / Обозрение прикладной и промышленной математики. – 2003. – т. 10, вып. 2. – с. 641 - 642.

15. Демидов Е.Е. Построение системы управления сервисной компанией. – Контроллинг. – 2007. – № 22. – с. 40 – 50.

16. Демидов Е.Е., Бережков С.И. О рисках консалтингового проекта, или Памяти «Волготанкера». – Консультант. – 2010. – № 9. – с. 30 – 34.

17. Единая терминология по управлению, планированию промышленного производства и нормированию материальных ресурсов (проект). – М.: Госплан. – 1971. – 95 с.

18. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. – М.: Инфра-М. – 2009. – 320 с.

19. Золотухин А. Тайны первичных документов. / Бухгалтерия. – 2004. – №47 (618). См. также http://www.buhgalteria.com.ua/Hit.html?id=765.

20. Калашян А.Н., Калянов Г.Н. Структурные модели бизнеса: DFD-технологии. – М.: Финансы и статистика. – 2003. – 256 с.

21. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы от модели процессов компании до регламентов процедур. – М.: Эксмо. – 2008. – 256 с.