Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией ООО «Гранд Виста»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема мотивации к труду, ее интерпретации в системе стимулирования всегда является одной из самых актуальных для каждого предприятия.

Мотивационный аспект управления персоналом широко применяется в странах с развитой рыночной экономикой. В России понятие «мотивация персонала» в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в результате реформирования экономики. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной социологии, педагогике и психологии. До недавнего времени понятие «мотивация», в основном, заменялось понятием «стимулирования».

Такое узкое понятие мотивационного процесса приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании работника.

На сегодняшнем этапе развития экономики еще не сформирован слаженный механизм эффективной мотивации. В настоящее время, несмотря на ход реформ, осуществляемых правительством, человек остается незащищенным, особенно работники бюджетной сферы. Одним из путей решения проблемы является обоснование мотивационных механизмов, которые способны обеспечить активное участие человека в решении важных проблем развития национальной экономики.

Для формирования надлежащего отношения к труду нужно создать такие условия, при которых персонал воспринимал бы свой труд как сознательную деятельность, необходимую для нормального материального обеспечения себя и семьи, как источник самосовершенствования, основу профессионального и служебного роста. Система мотивации должна развивать чувство принадлежности к конкретному предприятию. Такое отношение к труду определяется системой качественных показателей работника, условиями труда и применяемыми стимулами.

Поэтому мотивацию трудовой активности персонала необходимо рассматривать как важный фактор роста производительности труда, повышения эффективности производства.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией ООО «Гранд Виста».

Для достижения поставленной цели, нужно решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала организации;

2) проанализировать эффективность системы мотивации персонала ООО «Гранд Виста»;

3) разработать мероприятия для повышения эффективности мотивации персонала ООО «Гранд Виста».

Объектом исследования выступает ООО «Гранд Виста».

Предметом исследования представляется мотивация ООО «Гранд Виста».

При написании работы были использованы как законодательные акты, так и научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом Т.Ю. Базарова, С.А. Шапиро, В.С. Верхоглазенко, Б. З. Мильнера, О.С. Виханского, Ф.Г. Панкратов, М.С. Башмака и других, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала.

Информационной базой анализа системы мотивации персонала в ООО «Гранд Виста» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО «Гранд Виста» за 2015-2017 годы.

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала на предприятии

1.1. Сущность мотивации персонала в системе управления

Рассматривая проблему мотивации, необходимо отметить многозначность трактовок основных понятий этой области в трудах различных авторов.

Например, В.А. Травин определяет мотивацию как «структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта» [29, с. 171], по мнению А.Я. Кибанова она «представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала» [13, с. 127], а Е.В. Каштанова считает, что «мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [8, с. 220], такой же точки зрения придерживаются некоторые отечественные исследователи.

Широкое распространение в экономической литературе получило определение мотивации, как движущей силы поведения, желание индивида к активным действиям для удовлетворения собственных потребностей [4, с. 74].

Э.Н. Камышев в своих работах рассматривает категорию «мотивация», как силу, которая существует внутри индивида или вне его и пробуждает в нем желание и упорство для реализации определенных действий. Также он отмечает, что мотивация имеет высокое влияние на производительность труда, и деятельность менеджеров должна быть нацелена на повышение мотивированности работников в достижении целей предприятия [12, с. 142].

Таким образом, большое количество разнообразных определений подчеркивает многогранность и сложность категории «мотивация». При изучении сущности данной категории, необходимо понимать, что мотивация это в первую очередь процесс, который влияет на поведение человека и побуждает его к определенным действиям в определенных ситуациях.

Многие авторы отождествляют понятия мотива и стимула, но, несмотря на их близость и соотносимость, в рамках рассмотрения данной темы представляется необходимым различать данные категории и процессы мотивации и стимулирования, с которыми они связаны. Их сравнительная характеристика представлена в таблице 1 [16, с. 27].

Таблица 1

Сравнительная характеристика мотива и стимула

Критерий	Мотив	Стимул
Фактор побуждения	Внутренний	Внешний
Порядок становления	Первичный	Производный
Природа возникновения	Психологическая	Административная
Процесс	Мотивация	Стимулирование

Можно сказать, что мотивация является более широким понятием, включающим в себя в качестве средства стимулирование, которое иначе называют «внешней мотивацией» [18, с. 345]

В литературе широко представлены различные теории мотивации. Классические теории разделяют на содержательные и процессуальные.

Первые сконцентрированы в значительной степени на выявлении потребностей, определении их приоритетности, влияния на мотивацию. Они содержат в своей основе идентификацию потребностей, заставляющих сотрудников (людей) действовать определенным образом. Самые известные из содержательных теорий: А. Маслоу, Д. Мак Клелланда, Ф. Герцберга, К. Альфредера. Каждый из перечисленных авторов выдвигает свою классификацию потребностей, но суть управления мотивацией является общей. Согласно данным теориям, управление мотивационными потребностями заключается в определении доминирующих потребностей и принятию и разработке мер по их удовлетворению.

Процессуальные теории признают значение потребностей, но акцентируют внимание на том, что на мотивацию и выбор определенного поведения для достижения конкретных целей влияют и другие факторы – например, ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы. Они в своей основе содержат предположение, что поведение сотрудника является функцией ожидания и восприятия, связанных с определенной ситуацией, и предполагаемых последствий выбранного типа поведения. Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются:

1. Теория ожидания В. Врума;

2. Теория справедливости С. Адамса;

3. Теория подкрепления Б. Скиннера.

4. Теория Портера-Лоулера [21, с. 157].

Развитие теоретических представлений о мотивации повлекли за собой разработку различных концепций мотивации.

Основоположниками технологической концепции мотивации считают Тейлора и Форда. В этой концепции в качестве объекта управления выступает не сам человек, а только труд, который он выполняет. Основным, и по существу единственным, мотивом в данной концепции признается заработная плата. Дополнительными стимулами были различного рода наказания за невыполнение норм.

Положения ментальной концепции мотивации были сформированы в XIX веке. Наиболее развитая форма этой концепции наблюдается в Японии, Южной Кореи, Тайване и некоторых других странах Востока.

Основными признаками ментальной концепции мотивации являются:

приоритетность национальной формы отношений в трудовой сфере, несмотря на их явное противоречие рыночным реальностям (условия пожизненного найма в Японии);
сохранение основных ролевых позиций, обусловленных устоями и обычаями, которые сложились в социальной жизни конкретных стран;
наличие сложной системы оплаты труда, которая включает различного рода параметры, часто непосредственно не оказывающие влияние на его результативность (трудовой стаж);
наличие значительной дифференциации в оплате труда различных групп персонала.

К этой концепции по своей сущности близка патриархальная концепция. Однако в этой концепции каждый мотив идентифицируется с определенным лицом или подразделением организации. Возрастает роль морально-психологических стимулов, которые непосредственно включены в процесс профессионального и делового общения руководителя и подчиненных.

Корпоративная концепция мотивации в наибольшей степени отвечает современным требованиям развивающейся экономики, что является актуальным для российских предприятий. В ее основе лежит корпоративная культура, выступающая в качестве эффективного инструмента управления мотивацией персонала.

Концепция мотивации человеческих ресурсов ставит в центр всех факторов человека с его многочисленными потребностями, и применяющиеся стимулы ориентированы на удовлетворение этих потребностей.

В рамках данной концепции мотивации нашли развитие и активное применение такие современные методы мотивации как:

бонусирование – выплата дополнительного вознаграждения (бонусов) за достижение поставленных целей;
грейдирование персонала – это присвоение сотрудникам определенной профессии конкретного ранга или степени в зависимости от его умений и квалификации;
карьерный коучинг – это технология планирования дальнейшей карьеры и реализация карьерного потенциала человека;
тимбилдин - формирование коллектива, командообразование объединением активного корпоративного отдыха и игры в целях формирования командного духа и освоения навыков, позволяющих легко решать поставленные задачи в коллективе.

Большинство теорий и концепций мотивации вполне актуальны для современных экономических, политических и социальных условий России [28, с. 542].

Однако в российских компаниях только происходит становление мотивационной системы, учитывающей все особенности национального менталитета.

Особенностью мотивации персонала на российских предприятиях является неизменность и незыблемость моделей мотивации, закрепленных нормативными законодательными актами и локальными документами, базирующимися на этих актах.

Еще одной отличительной особенностью мотивационных систем в России является опыт, накопленный в части морального поощрения лучших работников [24, с. 45].

Таким образом, мотивация является важной частью трудового процесса. В зависимости от предприятия, региона и страны мотивация может существенно различаться. Это зависит от культуры, менталитета, условий труда и прочих факторов.

1.2. Формирование системы мотивации персонала на предприятии

Главной задачей процесса мотивации считается получение максимальной отдачи от использования имеющихся на предприятии трудовых ресурсов. Это позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Поэтому построение современной системы мотивации требует комплексного подхода, включающего разработку материальных и нематериальных средств мотивации. При этом, оба эти направления нужно не противопоставлять, а грамотно сочетать [30, с. 202].

Материальная мотивация – все, что включает в себя финансовую составляющую. Это установление, повышение или понижение оклада; применение системы надбавок и доплат; установление и регулирование переменной части заработной платы (премии, комиссионные и пр.).

Основными задачами материальной мотивации работников являются:

- привлечение высококвалифицированного персонала;

- сохранение (закрепление) работников в организации;

- стимулирование желаемого производственного поведения;

- контроль издержек на рабочую силу и др. [22, с. 401].

Все методы материальной мотивации можно разделить на два больших блока:

. Система поощрений – это оплата труда, всевозможные надбавки, премии, бонусы. При использовании системы поощрений каждый сотрудник знает, что чем больше и качественнее он работает, тем большее вознаграждение он получит, следовательно, работник старается выполнить своё задание качественно и в как можно большем объеме.
. Система штрафов – это метод мотивации, противоположный предыдущему. В данном случае работники, которые выполняли свои обязанности не очень хорошо или допустили какое-либо серьёзное нарушение, наказываются штрафом, что стимулирует работать их лучше [15, с. 198].

Основным средством материальной мотивации на российских предприятиях является заработная плата. В Трудовом Кодексе Российской Федерации содержаться основные положения, регулирующие организацию оплаты труда.

Размер заработной платы сотруднику устанавливается в трудовом договоре в зависимости от применяемых работодателей систем оплаты труда (ст. 135 ТК). Также в трудовом договоре указывают сроки и способы выплаты заработной платы, при этом периодичность ее выплаты должна быть не менее двукратной в месяц. Размер авансовой выплаты за первую половину месяца должен быть меньше тарифной ставки сотрудника за отработанное время.

В соответствии с положениями статьи 136 ТК РФ обязательно должна быть расшифровка оплаты труда, выплачиваемой работнику в части начисленной и удержанной сумм. Форма расчетного листка устанавливается работодателем самостоятельно и в обязательном порядке должна содержать информацию об удержаниях, начислениях и общей сумме выплат за определённый период.

Размер месячной заработной платы работника при условии отработки полного рабочего времени и выполнения трудовой нормы (трудовых обязанностей) не может быть меньше законодательно установленного размера минимальной платы труда (ст. 133 ТК).

По истечении непрерывного шестимесячного периода работы на предприятии сотрудник приобретает право на ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью не менее 28 календарных дней. Оплата отпуска осуществляется исходя из размера среднего заработка работника за предыдущий год в соответствии с законодательно утвержденными методиками. Если отпуск не был использован сотрудником, они имеет право на его денежную компенсацию.

Сверхурочные работы подлежат оплате в размере, превышающем стандартные ставки в полтора раза за первые два часа работы, и в два раза – за последующее отработанное время. По желанию сотрудника дополнительная оплата может быть заменена предоставлением времени отдыха, продолжительность которого должна быть не меньше периода сверхурочных работ.

По повышенной ставке, размер которой устанавливается в коллективном договоре и не может быть меньше законодательно установленной, оплачивается и работа в ночное время. При этом продолжительность рабочей смены в ночное время должна быть меньше на час, чем ее продолжительность в дневное время.

По ставке, двукратно превышающей размер стандартной, осуществляется оплата трудовой деятельности в «праздничный» (нерабочий) или выходной день. Также за работу в праздничный или выходной день по желанию сотрудника работодателем может быть предоставлен другой день отдыха. В этом случае работа в выходной или праздничный день оплачивается по стандартным ставкам, а дополнительный выходной оплате не подлежит.

Работающие женщины, имеющие детей в возрасте от 1 до 5 лет, имеют право на дополнительные перерывы, которые включаются в рабочее время и оплачиваются в стандартном размере.

В соответствии с требованиями законодательства из заработной платы работника могут осуществляться удержания по исполнительным листам, размер которых не может превышать 20% от начисленной суммы или 50% в случае удержаний по двум или более исполнительным документам. В случаях, если причиной удержания являются взыскание алиментов на детей до достижения ими 18-тилетнего возраста, привлечение к исправительным работам, возмещение вреда, причиненного здоровью другого лица, возмещение вреда людям, которые понесли ущерб из-за смерти кормильца и возмещение ущерба, нанесённого преступлением, размер удержаний не должен превышать 70% начисленной суммы оплаты труда.

Выплаты заработной платы осуществляются в денежной форме (ст. 131 ТК РФ). Размер выплат в неденежной форме должен быть закреплено в трудовом договоре или локальном нормативном акте и не может превышать 20% суммы начисленной заработной платы [17, с. 427].

Таким образом, положения Трудового кодекса РФ направлены на максимальную охрану прав работника в части оплаты его труда, что еще раз подчеркивает значимость института заработной платы в экономической жизни общества.

Нематериальная мотивация - вознаграждение за заслуги, имеющее как денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, добровольное медицинское страхование, обучение работников за счет средств компании, программы дополнительного пенсионного обеспечения, организация питания за счет компании и др.), так и вознаграждение, не имеющее денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, вручение грамот, дипломов, поздравление с днем рождения и иные), вовлечение работников в принятие решений и пр.

Основная задача, решаемая с помощью нематериальной мотивации, должна заключаться в повышении лояльности и заинтересованности работников в компании [20, с. 354].

В условиях финансового кризиса, ограниченности финансовых ресурсов все большее значение получает нематериальная неденежная мотивация - все, от чего не зависит финансовая сторона, но служит мотивом для качественной и продуктивной работы.

При этом данный вид мотивации имеет широкий выбор методов, наиболее эффективными из которых являются следующие:

1. Карьерный рост. Каждый сотрудник знает, что если он будет добросовестно и ответственно относиться к своей работе, то ему непременно предложат повышение в должности, что означает более высокий социальный статус и увеличение возможностей дальнейшего профессионального развития.

2. Благоприятный климат в коллективе. Каждый сотрудник понимает, что дружный и сплоченный рабочий коллектив – это залог качественного выполнения работы, и, наоборот, разрозненный и конфликтный коллектив и климат, соответствующий данному коллективу, всегда выбивает из рабочего ритма.

3. Официальное трудоустройство и социальный пакет. Для каждого человека, который заинтересован в нахождении работы, немаловажно официальное трудоустройство, соблюдение трудового законодательства (нормированный рабочий день, отпуск и т.д.) и социальный пакет (обучение за счет компании, бесплатное питание, организация досуга, бесплатный проезд или оплата расходов на бензин и др.).

4. Культурные и спортивные мероприятия в коллективе. Организация корпоративных праздников, коллективных посещений различных концертов, спортивных соревнований, субботников, экскурсий и т.д. – это необходимые мероприятия, которые способствуют становлению благоприятного климата в коллективе, а также позволяют сотруднику компании хорошо расслабиться и отдохнуть.

5. Имидж компании. Работа в большой и популярной компании, с узнаваемым именем – это всегда престижно, поэтому это также является хорошей нематериальной мотивацией.

6. Обучение за счет компании. Многие компании в современном мире стремятся обучить своих сотрудников методам работы именно в данной компании, дать возможность научиться чему-то новому, повысить свою профессиональную квалификацию – это также является отличной нематериальной мотивацией.

7.Личная и публичная похвала руководителя. Данный метод мотивации очень действенен и им не стоит пренебрегать. Похвала либо в личной, либо в публичной форме служит хорошим мотивирующим фактором для повышения эффективности труда. Именно с целью похвалы во многих крупных компаниях существуют доски почета, соревнования на лучшего работника, которые размещаются не только на территории компании, но и на её сайте.

Это далеко не все виды нематериальной мотивации персонала. С каждым годом их спектр расширяется и становится более разнообразным. Сейчас не редки случаи, когда компании предоставляют своим сотрудникам помощь в поиске жилья, оплату части арендной платы за жилье, абонементы в тренажерные залы, фитнес-клубы и бассейны [2, с. 164].

Каждый руководитель должен выбирать методы мотивации персонала, подходящие к направленности его бизнеса, к контингенту его персонала и т.д. Правильно подобранные методы как материальной, так и нематериальной мотивации позволят добиться максимальной отдачи и лояльности сотрудников компании [7, с. 106].

Грамотно разработанная система мотивации, состоящая из вышеуказанных элементов, позволит современному работодателю:

- ориентировать сотрудников на решение стратегических задач предприятия;

- минимизировать текучесть кадров, закрепив высококвалифицированных специалистов на предприятии;

- сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя;

- развивать у сотрудников стремление к повышению профессиональных знаний и навыков, а также проявлению разумной инициативы и творчества [19, с. 21].

Не существует универсальной системы мотивации труда, но есть некоторые правила, при соблюдении которых любая система будет более эффективной и действенной: она должна быть проста и понятна всем, прозрачна и публична, а кроме того, максимально объективно учитывать результаты деятельности и квалификацию и утверждаться коллегиально [23, с. 153].

Разрабатывая систему мотивации труда на предприятии, необходимо понимать, что она не является неизменной структурой и с течением времени должна подвергаться пересмотру, иначе система мотивации, призванная побуждать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, «повышению планок», превратится в систему поощрений за уже достигнутые результаты [11, с. 203].

Таким образом, мотивация является сложным феноменом, результатом многоступенчатого, определенным образом организованного взаимодействия ряда компонентов, которые составляют единое целое. Потребностное состояние является одним из наиболее восприимчивых для внешнего воздействия элементом механизма мотивации и, следовательно, важным звеном управления мотивацией. Многообразие потребностей обусловливает широкие возможности мотивационного влияния на сотрудников.

Для мотивации сотрудников возможно использование различных методов и способов мотивации. Знание различных подходов мотивации помогает руководителю подобрать наиболее эффективный метод для каждого члена организации. На предприятиях современной России происходит наработка опыта, разработка способов мотивации, а также внедрение их в мотивационную систему компаний.

2. Анализ управления мотивацией персонала в ООО «Гранд Виста»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Гранд Виста»

Общество с ограниченной ответственностью «Гранд Виста» (ООО «Гранд Виста») учреждено в 2008 году соответствии с нормативными актами Российской Федерации и Уставом организации.

Юридический адрес ООО «Гранд Виста»: 443109, г. Самара, ул. Товарная, 37.

ООО «Гранд Виста» динамично развивающаяся компания по поставке строительных материалов. Компания занимается комплектацией и обеспечением строительных организаций, а также частных заказчиков и торговых предприятий строительными материалами.

Предприятие является официальным дилером тамбовского завода ЗАО «ТАМАК», ООО «КОМАК», «Волжских промышленных технологий», ООО «Корда-Волга», ООО «СТРОЙПЛАСТ-М», ЛЗСК «Оконные системы», ООО «СтройБат»; партнером ЗАО «ОРГКРОВЛЯ» и ООО «Гекса» в Центральном регионе, поэтому фГранд Виста предлагает выгодные условия для своих клиентов.

Одним из приоритетных направлений деятельности ООО «Гранд Виста» является продажа Цементно-Стружечной Плиты – ЦСП – в Самаре и Самарской области. Кроме цементно-стружечной плиты фГранд Виста предлагает своим клиентам KOMAK PLAT - цементно-стружечные плиты с каменной крошкой, стекломагниевый лист (СМЛ), OSB-3, окна ПВХ, гипсокартонный профиль, фанеру, подоконную доску из ЦСП, теплоизоляционные минераловатные материалы «ИЗОРОК», пенополистирол (пенопласт), ТермоЗвукоИзол® - современный высокоэффективный отечественный материал для теплозвуковиброизоляции помещений, огнезащиту (базальтовый картон), гидропароизоляцию «Изоспан», «Спанлайт» и DELTA®, геотекстиль «Геоспан», геосинтетические материалы, сайдинг Döcke, террасную доску, декоративные ограждения, кровельную продукцию: стеклоизол, стеклокром, стеклофлекс, эластобит, стеклоэласт, рубитекс, а также гидроизоляционную ПВХ мембрану и шинглас.

ООО «Гранд Виста» также оказывает услуги по хранению и доставке товаров потребителям.

Персонал ООО «Гранд Виста» с высокой ответственностью и вниманием относится ко всем заказам, строго соблюдая обязательства по срокам и качеству поставляемых материалов.

Структура управления в организации построена по линейно-функциональному принципу (рис. 1), степень централизации высокая.

Технический персонал (грузчики, водители)

Административный директор

Менеджер по персоналу

Генеральный директор

Менеджеры по сбыту

Товароведы

Директор по сбыту

Продавцы

Рис. 1. Схема структуры управления ООО «Гранд Виста»

Наличие организационной структуры управления, соответствующей профилю деятельности ООО «Гранд Виста» и обеспечивающей распределение функциональных обязанностей между структурными подразделениями предприятия, позволяет обеспечивать своевременное реагирование на изменение конъюнктуры рынка, эффективно использовать имеющиеся производственные ресурсы.

Данные для оценки абсолютных и относительных показателей деятельности ООО «Гранд Виста» за 2014-2016 гг. представлены в таблице 2, информационной базой для составления которой послужила бухгалтерская отчетность предприятия (Приложения 1,2), данные оперативного и кадрового учета.

Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности ООО «Гранд Виста»

Показатели	2016 г.	2017 г.	Изменение (+,-)	Темп роста, %
1. Выручка, тыс. руб.	24711	40225	15454	162,78
2. Себестоимость продаж, тыс. руб.	4665	6409	1744	137,39
3. Управленческие и коммерческие расходы, тыс. руб.	19941	33374	13433	167,36
4. Прибыль от продаж, тыс. руб.	105	442	337	420,95
5. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	62	386	324	622,58
6. Чистая прибыль, тыс. руб.	51	309	258	605,88
7. Стоимость основных средств, тыс. руб.	249	227	-22	91,16
8. Стоимость активов, тыс. руб.	10180	15935	5755	156,53
9. Собственный капитал, тыс. руб.	90	445	355	494,44
10. Заемный капитал, тыс. руб.	10090	15490	5400	153,52
11. Численность персонала, чел.	36	40	4	111,1
12. Производительность труда, тыс. руб. (1/11)	686,4	1005,6	319,2	146,5
13. Фондоотдача, руб. (1/7)	99,24	177,20	77,96	178,56
14. Оборачиваемость активов, раз (1/8)	2,43	2,52	0,09	103,70
15. Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, % (6/9)*100%	56,60	69,43	12,83	122,67
16. Рентабельность продаж, % (4/1)*100%	0,42	1,09	0,67	259,52
17. Рентабельность капитала по прибыли до налогообложения, % (5/(9+10))*100%	0,60	2,42	1,82	403,33
18. Затраты на рубль выручки от продажи, ((2 + 3)/1)*100 коп.	99,57	98,90	-0,67	99,33

Как видно из представленной таблицы основные показатели ООО «Гранд Виста» имеют положительную динамику. Так, темп роста выручки за 2017 год составил 162,78 %, при этом, рентабельность продаж в сравнении с 2016 годом, в 2017 году повысилась на 259,52%. Расходы организации в 2017 году также имеют положительную динамику - темп роста 167,36 %.

Стоимость основных средств ООО «Гранд Виста» понижается до 227 тыс. руб. или на 91,16%. Стоимость активов предприятия повысилась на 156,53% в 2017 году в сравнении с 2013 годом. Оборачиваемость активов составила в 2017 году 2,52 раз, темп роста 103,70%.

Собственный капитал ООО «Гранд Виста» в 2017 году составил 445 тыс. руб. При этом в 2016 году собственный капитал организации составлял 90 тыс. руб. Относительные изменения собственного капитала 355 тыс. руб., темп роста 494,44%.

Численность персонала также менялась в исследуемый период и повысилась в 2017 году на 4 чел. Производительность труда имеет положительную динамику и темп роста 146,5%. Фондоотдача в 2016 году составила 99,24 руб., в 2017 году составила 177,2. Абсолютные изменения фондоотдачи составили 77,96 руб., а темп роста в 2017 году составил 178,56%.

Чистая прибыль ООО «Гранд Виста» существенно повысилась в 2017 году в сравнении с 2016 годом на 337 тыс. руб. или 420,95%.

Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли в 2016 году составила 56,6%, а в 2017 году уже 69,43%. Рентабельность капитала по прибыли до налогообложения в 2016 году составляет 0,60%, а в 2017 году составляет 2,42%, и имеет также положительную динамику.

Таким образом, динамика представленных показателей позволяет сделать вывод о повышение эффективности и результативности деятельности в ООО «Гранд Виста» в 2017 году в сравнении с 2016 годом.

В условиях дефицита финансовых ресурсов и усиления конкуренции на современных рынках важное значение для достижения положительных результатов деятельности коммерческого предприятия является наличие и эффективное использование трудовых ресурсов. Поэтому далее в таблице 3 проанализируем состав и структуру кадров ООО «Гранд Виста».

Как видно из представленной таблицы 3 количество торгово-оперативного персонала за исследуемый период повысилось на 4 чел., количество руководителей - на 1 чел., количество рабочих не изменилось.

Таблица 3

Анализ состава и структуры кадров ООО «Гранд Виста»

Показатель	2015 г	2016 г	2017 г	Изменения, +/-
Численность персонала, всего	35	36	40	5
из них рабочих	10	10	10	-
ТОП	20	20	24	4
руководителей	5	6	6	1
Удельный вес ТОП в общей численности работников %	57,14	55,5	60,0	2,86
Удельный вес рабочих в общей численности работников %	28,5	27,7	25,0	-3,5
Удельный вес руководителей в общей численности персонала %	14,36	16,8	15,0	0,46

Из данных таблицы 3, также видно, что наибольшую часть персонала организации составляет торгово-оперативный персонал (по состоянию на 2017 год 60%). За исследуемый период удельный вес ТОП в общей численности персонала увеличился на 2,85%.

Численность работающих ООО «Гранд Виста» в период с 2015 по 2017 год имеет положительную динамику. Если в 2015 году этот показатель составлял 35ед. (чел.), то в 2016 году он увеличился и составил 36 ед. (чел.), а в 2017 году - 40 ед. (чел).

Основную долю персонала составляет торгово-оперативный персонал:

в 2015 году - 57,14%;
в 2016 году - 55,5%;
в 2017 году - 60%.

Однако, в 2017 году понижается доля руководителей и рабочих в общей численности персонала. Данное обстоятельство говорит о том, что расширение штата сотрудников происходит лишь за счет набора персонала из числа торгово-оперативного персонала.

Далее проведем анализ движения трудовых ресурсов ООО «Гранд Виста» в таблице 4.

Как следует из данных таблицы 4, в сравнении с 2015 годом коэффициент оборота по приему в 2017 году существенно повысился на 7,15%, а коэффициент оборота по выбытию понизился на 0,7%.

Таблица 4

Анализ движение трудовых ресурсов ООО «Гранд Виста»

Показатель	2015 г	2016 г	2017 г	Изменения, +/-
Общее число принятых на работу, чел.	1	1	4	+3
Общее число выбывших, всего, чел.	2	2	2	+2
В том числе количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию	2	2	2	+2
Среднесписочная численность работников, чел.	35	36	40	+5
Коэффициент оборота кадров по приему, %	2,85	2,77	10	+7,15
Коэффициент оборота кадров по выбытию, %	5,7	5,5	5,0	-0,7
Коэффициент текучести кадров, %	5,7	5,5	5,0	-0,7
Коэффициент замещения кадров, %	0,5	0,5	2,0	+1,5
Коэффициент постоянства кадров, %	91,42	91,6	85,0	-6,42

Если коэффициент замещения меньше единицы, то кадровую политику персонала нельзя признать эффективной. В нашем случае на предприятии благоприятная ситуация с замещением кадров, поскольку в 2017 году данный коэффициент составил 2%.

Пределы «нормы» коэффициента текучести кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, это можно расценивать как застой в коллективе.

В ООО «Гранд Виста» в 2015-2016 году данный коэффициент превышал предельные значения и составлял 5,7% и 5,5%. В 2017 году данный коэффициент за счет расширения штата сотрудников и набора персонала понизился и составил 5%. Однако данный результат также нельзя признать удовлетворительным, поскольку он находится на грани предельного значения.

Коэффициент постоянства кадров в 2015 году составлял 91,42%, а в 2017 году уже 85%.

Таким образом, на предприятии необходимо повышать заинтересованность сотрудников в сохранении своих рабочих мест и повышении результативности труда, для чего необходимо осуществлять эффективную мотивацию их трудовой деятельности.

2.2. Анализ мотивации персонала в ООО «Гранд Виста»

В качестве материальной мотивации персонала в ООО «Гранд Виста» используют следующие формы:

ежеквартальные фиксированные премии:

Торгово-оперативному персоналу - в размере 2500 р.

Рабочим - в размере 1500 р.

Руководителям - в размере 3000 р.

премии по случаю некоторых государственных праздников (23 февраля, 8 марта, Новый год).

Нематериальные формы мотивации труда персонала на предприятии не используются.

Соответственно у сотрудников не возникает необходимости выполнять свою работу лучше, чем обычно, нет необходимости стремиться к более высоким результатам, поскольку данные стремления с помощью форм материальной или моральной мотивации не будут поощрены.

Для исследования потребностей торгово-оперативного персонала в конкретных формах мотивации было проведено исследование, которое включало два этапа:

заполнение сотрудниками анкеты для изучения удовлетворённостью трудом и обработка полученных результатов. Анкета представлена в Приложении 3.
исследование персонала по методике диагностики личности «Мотивация к успеху» Т. Элерса (Приложение 4).

В ходе исследования были опрошены 17 продавцов и 7 товароведов, итого - 24 сотрудника из числа торгово-оперативного персонала. Возраст опрошенных - от 25 до 38 лет.

Рассмотрим результаты анкетирования по изучению удовлетворенности трудом.

Так, при ответе на первый вопрос анкеты было установлено, что 19 сотрудников (79,17%) не удовлетворены своим заработком, 4 сотрудника - удовлетворены (16,7%) и 1 сотрудник (4,13%) затруднился ответить на данный вопрос.

В ходе анкетирования также было установлено, что:

9 сотрудников собираются в дальнейшем продолжать работу в данной организации и в своей должности (37,5%);
5 сотрудников надеются перейти на вышестоящую должность (20,83%);
2 сотрудника желают перейти работать в другой отдел (8,3%);
8 сотрудников предполагают, что в ближайшее время уволятся и перейдут в другую организацию без смены должности (33,3%).

При ответе на четвертый вопрос анкеты были выявлены факторы, влияющие на трудовую активность торгово-оперативного персонала. Таким образом, получены следующие результаты:

материальное стимулирование повышает трудовую активность 23 сотрудников (95,8%).
моральное стимулирование повышает трудовую активность 18 сотрудников (75%);
меры административного воздействия способы повысить эффективность только у 4 сотрудников (16,6%);
трудовой настрой коллектива имеет значение для 20 сотрудников (83,3%);
экономические нововведения компании может повысить трудовую активность 9 сотрудников компании (37,5%);
общая социально-экономическая ситуация в стране влияет на трудовую активность лишь 6 сотрудников (25%);
боязнь потерять работу повышает трудовую активность 7 сотрудников (29,16%);
элементы состязательности в работе повышает трудовую активность 15 сотрудников (62,5%), положительно на данный вопрос в основном отвечали продавцы компании.

При оценке своей трудовой активности работники показали следующие результаты:

свою трудовую активность как высокую оценивают 79% опрошенных;
свою трудовую активность как среднюю оценивают 21% от всех опрошенных из числа ТОП.

На вопрос «Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?» сотрудники ООО «Гранд Виста» дали следующие ответы:

стиль управления, грубость с подчиненными (22% опрошенных);
невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха (18% опрошенных);
невозможность карьерного роста (39% опрошенных);
несправедливое распределение заработной платы, премий (21% опрошенных).

При этом большинство опрошенных сотрудников (81%) полагают, что в компании имеются внутренние резервы повышения эффективности труда. Так, 34% от опрошенных сотрудников полагают, что данные резервы заключаются в использовании инициативы и творческого потенциала персонала. 40% от всей численности опрошенных полагают, что резервы заключатся в стиле и методах управления персоналом. 26% опрошенных считают, что резервы повышения эффективности труда заключаются в самой организации труда в ООО «Гранд Виста».

При этом большинство сотрудников 73% оценивают уровень своей квалификации как достаточный для своей должности, 17% опрошенных считают свой уровень квалификации высоким и только 10% сотрудников полагают что их уровень квалификации в настоящий момент недостаточный для занимаемой должности.

При ответе на последний вопрос анкеты «Мне не нравится работать в Компании, потому что », сотрудники указывали такие факторы, как отсутствие премий по результатам работы, отсутствие моральных поощрений, отсутствие организации обучения персонал и повышение его квалификации, отсутствие перспектив роста, низкая заработная плата, низкие премии, не эффективная адаптация нового сотрудника в компании.

Далее проводилась диагностика персонала по методике «Мотивация к успеху» (Т.Элерса).

Сотрудникам была предоставлена для ознакомления инструкция к тесту: предлагается ряд вопросов, на каждый из которых следует отвечать «да» или «нет». Далее сотрудникам для ответов был предоставлен 41 вопрос.

Проанализируем полученные результаты:

9 сотрудников имеют высокую мотивацию успеха, поскольку их результат составил более 21 балла;
умеренно высокую мотивацию к успеху имеют 10 сотрудников (их результат колеблется от 17 до 20 баллов);
средний уровень мотивации имеют 5 сотрудников (результат - от 11 до 16 баллов).

Результаты опроса позволяют сделать вывод о том, что среди торгово-оперативного персонала ООО «Гранд Виста» отсутствует результат, характеризующий низкий уровень мотивации к успеху.

По итогам анализа системы мотивации персонала ООО «Гранд Виста», можно сделать следующие выводы:

Результаты анкетирования торгово-оперативного персонала показали, что 19 сотрудников (79,17%) не удовлетворены своим заработком, 4 сотрудника - удовлетворены (16,7%) и 1 сотрудник (4,13%) затруднился ответить на данный вопрос. Большинство сотрудников имеют высокий или умеренно высокий уровень мотивации к успеху.

В качестве факторов повышения своей трудовой активности сотрудники ООО «Гранд Виста» рассматривают материальное стимулирование, моральное стимулирование, трудовой настрой коллектива, элементы состязательности в работе.

Также сотрудники в своих ответах на вопросы анкет указывали в качестве недостатков работы в компании отсутствие премий по результатам работы, отсутствие моральных поощрений, отсутствие организации обучения персонала и повышение его квалификации, отсутствие перспектив роста, низкую заработную плату, низкие премии, не эффективную адаптацию нового сотрудника в компании.

Таким образом, анализ системы мотивации выявил, что в ООО «Гранд Виста» используются только отдельные формы материальной мотивации, которые нельзя признать эффективными. Моральные формы поощрения сотрудников в ООО «Гранд Виста» не применяются. В связи с выявленными тенденциями система мотивации персонала на предприятии требует совершенствования.

3. Основные направления совершенствования управления мотивацией персонала в ООО «Гранд Виста»

3.1. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Гранд Виста»

В качестве мер по совершенствованию системы мотивации ООО «Гранд Виста» предлагается внедрение:

премирования работников по результатам работы;
внедрение форм нематериальной мотивации.

Рассмотрим данные мероприятия подробнее.

В рамках первого мероприятия предлагается разработка положения о премирования торгово-оперативного персонала.

На практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда.

При разработке системы премирования необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника.

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов - с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Положение о премировании разрабатывается в разрезе отдельных категорий работников и должно содержать показатели премирования, характеризующие результаты труда конкретного работника или группы работников.

Показатели премирования (за что производится премирование) должны быть конкретными и понятными каждому работнику, выполнение их должно легко учитываться.

В качестве показателей премирования за основные результаты хозяйственной деятельности в ООО «Гранд Виста» предлагается ввести:

премирование за выполнение плана выручки (1 раз в месяц);
повышение рентабельности (1 раз в год);
рост производительности труда по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (1 раз в год).

В таблице 5 представим затраты на проведение данного мероприятия.

Таблица 5

Затраты на внедрение системы премирования сотрудников ООО «Гранд Виста» по результатам работы

Мероприятия	Сумма, руб.
Разработка документации (положение о премировании)	5000
Премирование за выполнение плана выручки (план прибыли в месяц 3700 тыс. руб.)	6000 руб. - 1 сотрудник
	6000 руб. *24 чел. = 144 000 руб. в месяц
	144 000 руб. * 12 мес. = 1 728 000 руб. в год
Повышение рентабельности продаж, не менее чем на 2% в сравнении с предыдущим годом	10000 руб. - 1 сотрудник
	10000 руб. * 24 чел. = 240 000 руб. в год
Рост производительности труда по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (не менее чем на 20%)	2500 руб. - 1 сотрудник
	2500 руб.*24 чел. = 60 000 руб. в год
Индивидуальное премирование по результатам работы сотрудника за год	1500 руб. - 1 сотрудник
	1500 руб. * 24 чел. = 36 000 руб.
Итого	2 069 000

Таким образом, затраты на мероприятие, при условии достижения персоналом указанных результатов составят 2069 тыс. руб. в год.

Далее рассмотрим мероприятие по внедрению нематериальных способов мотивации персонала:

организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения;
установление Дня рождения компании с проведением корпоративного праздника со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Рассмотрим предполагаемые затраты на данные мероприятия в таблице 6.

Таблица 6

Затраты на нематериальное поощрение персонала ООО «Гранд Виста»

Мероприятия	Сумма, руб.
Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников	20 000 руб. в год
Установление Дня рождения компании с проведением корпоративного праздника со статусом выходного дня для сотрудников	80 000 руб. в год
Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения) - затраты на составление документации и проведение самого мероприятия	5000 руб. в месяц Не менее 4 исследований в год: 5000*4 = 20 000 руб.
Итого	140 000 руб.

Таким образом, затраты на мероприятия по нематериальной мотивации персонала составят 140 тыс. руб. в год.

Для дальнейшей оценки мероприятия по внедрению форм нематериальной мотивации необходимо провести исследования с использованием метода экспертных оценок, для определения влияния данного мероприятия на увеличение прибыли предприятия. В качестве экспертов выступали генеральный директор ООО «Гранд Виста», административный, директор по сбыту, менеджер по персоналу и товароведы.

В зависимости от возможности того или иного прогноза при внедрении мероприятий экспертам было предложено присвоить тому или иному суждению балльную оценку - от 0 до 5.

В таблице 7 приведена оценка эффективности совершенствования системы нематериальной мотивации в ООО «Гранд Виста» экспертами.

Таблица 7

Оценка экспертами мероприятия по внедрению системы нематериальной мотивации в ООО «Гранд Виста»

Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Эксперт 6	Средняя оценка
Повышение выручки магазина на 2%	2	3	5	1	2	3	2,6
Повышение выручки магазина на 5%	4	5	4	2	3	4	3,6
Повышение выручки магазина на 10%	5	4	1	3	5	5	3,8
Повышение выручки магазина на 15%	0	1	0	5	0	1	1,16
Повышение выручки магазина на 20%	0	0	0	0	0	2	0,33
Отсутствие положительного эффекта от внедрения системы нематериальной мотивации	0	0	0	0	0	0	-

Как видно из представленной таблицы эксперты пришли к выводу, что выручка магазина за счет внедрения форм нематериальной мотивации может повыситься на 10%. При этом эксперты отвергли вариант развития событий, при которых положительный экономический эффект будет вовсе отсутствовать.

В следующем пункте работы рассчитаем экономический эффект от реализации рекомендованных мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Гранд Виста».

3.2. Оценка экономической эффективности рекомендованных мероприятий

Рассчитаем экономический эффект от мероприятия по внедрению системы премирования по результатам работы. Исходные данные для расчета приведены в таблице 8.

Таблица 8

Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению системы премирования торгового персонала в ООО «Гранд Виста»

Показатель	Сумма, тыс. руб.
Затраты на мероприятие	2069
Повышение выручки	4175
Повышение производительности труда	104,4

План выручки с учетом мероприятия установлен в размере 3700 тыс. руб. в месяц. Таким образом, сумма выручки в год должна составлять не менее:

3700 тыс. руб.* 12 мес. = 44 400 тыс. руб.

В 2017 году выручка предприятия составила 40225 тыс. руб.

Следовательно, получаем следующие изменения:

44 400 тыс. руб. - 40 225 тыс. руб. = 4175 тыс. руб.

С учетом минимальной суммы выручки по плану производительность труда составит:

44 400 тыс. руб. / 40 чел. = 1110 тыс. руб.

Таким образом, производительность труда в сравнении с 2017 годом повыситься на 104,4 тыс. руб.

Далее рассчитаем годовой экономический эффект от мероприятия по внедрению системы премирования по формуле:

Эф = Эг – Здоп (1)

где Эф - годовой экономический эффект, тыс. руб.;

Эг - годовая экономия от мероприятия, тыс. руб.;

Здоп - дополнительные эксплуатационные затраты за год, тыс. руб.

Таким образом, годовой экономический эффект для ООО «Гранд Виста» составит:

Эф = 4175- 2069 тыс. руб. = 2106 тыс. руб.

Период окупаемости То является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций и рассчитывается по формуле:

То = К/Д (2)

где К - первоначальные инвестиции в инновации;

Д - ежегодные денежные доходы.

Таким образом, получаем следующий результат:

То = 2069/4175= 0,49 лет (5 мес.)

Далее с учетом оценки экспертов мероприятий по нематериальной мотивации рассчитаем их эффективность.

Поскольку эксперты посчитали, что выручка ООО «Гранд Виста» повысится от данного мероприятия на 10%, проведем соответствующий расчет, с учетом данных о выручке за 2017 год:

40 225 тыс. руб. * 10% = 4022,5 тыс. руб.

Таким образом, в прогнозном периоде за счет внедрения средств нематериальной мотивации персонала в ООО «Гранд Виста» выручка составит:

40 225 тыс. руб. + 4022,5 тыс. руб. = 44247,5 тыс. руб.

Исходные данные для расчета эффективности мероприятия приведены в таблице 9.

Таблица 9

Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению системы нематериальной мотивации персонала

Показатель	Сумма, тыс. руб.
Затраты на мероприятие	140
Повышение выручки	4022,5
Повышение производительности труда	100,6

Рассчитаем годовой экономический эффект по формуле 1:

Эф = 4022,5 - 140 = 3882,5 тыс. руб.

Рассчитаем период окупаемости по формуле 2:

То = 140/4022,5= 3,4 года.

Далее составим сводную таблицу экономической эффективности предложенных мероприятий (табл. 10).

Таблица 10

Сводная таблица экономической эффективности предложенных мероприятий

Мероприятия	Повышение выручки, тыс. руб.	Повышение производительности труда, тыс. руб.	Годовой экономический эффект, тыс. руб.	Срок окупаемости мероприятий, лет.
Внедрение системы премирования персонала	4175	104,4	2106	5 мес.
Внедрение форм нематериальной мотивации	4022,5	100,6	3882,5	3,4 г.
Итого	8197,5	205	5988,5	-

Таким образом, общий годовой экономический эффект составит 5988,5 тыс. руб.

Далее рассмотрим в таблице 11 как изменяться основные технико-экономические показатели предприятия, с учетом предлагаемых мероприятий. Суммы затрат на мероприятия включены в коммерческие и управленческие расходы.

Таблица 11

Динамика основных экономических показателей ООО «Гранд Виста» в результате реализации рекомендованных мероприятий по совершенствованию систем мотивации персонала

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Изменения, +/-
Выручка, тыс. руб.	40225	48 422,5	8197,5
Себестоимость продаж, тыс. руб.	6409	6 409	-
Управленческие и коммерческие расходы, тыс. руб.	33374	35 583	2209
Прибыль от продаж, тыс. руб.	442	6 430,5	5988,5
Численность персонала, чел.	40	40	-
Производительность труда, тыс. руб.	1005,6	1210,6	205
Рентабельность продаж, % (4/1)*100%	1,09	13,27	12,18

Как видно из представленной таблицы 11, производительность труда за счет мероприятий повышается на 205 тыс. руб. Рентабельность продаж составит 13,27%, выручка повышается на 8197,5 тыс. руб. Однако за счет затрат на мероприятия повышаются и коммерческие, управленческие расходы на 2209 тыс. руб.

Таким образом, за счет повышения выручки, производительности труда и достижения ООО «Гранд Виста» нормативного значения рентабельности продаж (для торговой организации от 10 до 40%), предложенные мероприятия можно считать экономически эффективными

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа посвящена изучению теоретических и практических вопросов мотивации персонала на современном предприятии, которое было проведено в три этапа.

В первой главе исследования рассмотрены теоретические аспекты управления мотивацией персонала на предприятии.

Исследования и практический опыт показывают, что традиционные подходы к мотивации устарели, и существует объективная необходимость в разработке и реализации новых подходов. Ограниченность или отсутствие эффективных мотивационных систем управления в предприятиях характерно для рыночной экономики развивающихся стран.

Создание мотивационной среды на предприятии реализуется, прежде всего, через обеспечение зависимости вознаграждения работника от достигнутых им результатов и квалификации, максимальной заинтересованности людей в реализации своего физического или интеллектуального потенциала. Сегодня нужны новые механизмы, которые создают мощные стимулы для продуктивной работы и максимальной реализации способностей работников.

Способствовать внедрению мотивационного механизма деятельности работников на предприятии можно, в частности, путем: проведение внутренней диагностики эффективности деятельности персонала; разработки мотивационного механизма управления персоналом на предприятии; переподготовки, повышения квалификации управленческого персонала.

Важным аспектом в вышеупомянутых направлениях является привлечение профессиональных внешних консультантов консалтинговых компаний, специализирующихся на управленческом менеджменте. Также, предпочтение следует отдавать отечественным консультантам, которые знают глубинные причины существующих управленческих проблем, связанных с менталитетом, национальными особенностями, и с учетом этого разрабатывают пути оптимального их решения.

Во второй главе исследования был проведен анализ применяемой в ООО «Гранд Виста» системы мотивации персонала.

ООО «Гранд Виста» - торговое предприятие со штатом сотрудников 40 чел, 24 чел из которых составляет торгово-оперативный персонал. Количество торгово-оперативного персонала за исследуемый период повысилось на 4 чел., количество руководителей - на 1 чел., количество рабочих не изменилось. Наибольшую часть персонала организации составляет торгово-оперативный персонал (по состоянию на 2017 год 60%). За исследуемый период удельный вес ТОП в общей численности персонала увеличился на 2,85%. Численность работающих ООО «Гранд Виста» в период с 2015 по 2017 год имеет положительную динамику. Если в 2015 году этот показатель составлял 35 ед. (чел.), то в 2016 году он увеличился и составил 36 ед. (чел.), а в 2017 году - 40 ед. (чел).

Анализ движения трудовых ресурсов показал, что в сравнении с 2015 годом коэффициент оборота по приему в 2017 году существенно повысился на 7,15%, а коэффициент оборота по выбытию понизился на 0,7%. В ООО «Гранд Виста» в 2015-2016 году коэффициент текучести кадров превышал предельные значения и составлял 5,7% и 5,5%. В 2017 году данный коэффициент за счет расширения штата сотрудников и набора персонала понизился и составил 5%. Однако данный результат также нельзя признать удовлетворительным, поскольку он находится на грани предельного значения. На предприятии благоприятная ситуация с замещением кадров, поскольку в 2017 году данный коэффициент составил 2%;

Анализ системы мотивации выявил, что в ООО «Гранд Виста» используются только отдельные формы материальной мотивации, которые нельзя признать эффективными. Моральные формы поощрения сотрудников в ООО «Гранд Виста» не применяются. Результаты анкетирования торгово-оперативного персонала показали, что 19 сотрудников (79,17%) не удовлетворены своим заработком, 4 сотрудника - удовлетворены (16,7%) и 1 сотрудник (4,13%) затруднился ответить на данный вопрос. Большинство сотрудников имеют высокий или умеренно высокий уровень мотивации к успеху.

В качестве мер по совершенствованию системы мотивации ООО «Гранд Виста» предлагается внедрение:

премирования работников по результатам работы;
внедрение форм нематериальной мотивации.

Общий годовой экономический эффект от мероприятий составит 5988,5 тыс. руб. Срок окупаемости первого мероприятия 5 мес., второго - 3,4 года.

Производительность труда за счет мероприятий повышается на 205 тыс. руб. Рентабельность продаж составит 13,27%, выручка повышается на 8197,5 тыс. руб. Однако за счет затрат на мероприятия повышаются и коммерческие, управленческие расходы на 2209 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ) (в ред. от 29.07.2017 г.) // Справочно-правовая система «Гарант». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://base.garant.ru/.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2017. - 224 с.
Большаков А.С. Как управлять людьми. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - 256 с.
Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 3. - С. 74-79.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2014. - 432 с.
Ивасенко А.Г. Менеджмент: Учебное пособие. - Новосибирск: НГТУ, 2015. - 297 с.
Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. - 272 с.
Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. - М.: Проспект, 2017. - 364 с.
Коваленко А.В. Психологические основы менеджмента: Учебное пособие. - Томск: Изд-во ТПУ, 2015. - 180 с.
Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров / Под ред. Н.В. Пошерстник, - М.: ИД Герда, 2017. - 656 с.
Кузнецова Н.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2016. - 305 с.
Камышев Э.Н. Менеджмент организации (практический менеджмент в условиях России). - Томск: Изд-во ТПУ, 2015. - 274 с.
Кибанов А.Я. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. - М.: «Экзамен», 2014. - 274 с.
Кляйнманн М.М. Современные технологии управления персоналом. - М.: Гуманитарный центр, 2014. - 197 с.
Кочеткова А.И. Основы современного управления персоналом. - М.: Зерцало, 2015. - 311 с.
Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Дело, 2014 - 354 с.
Копылов Т.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Молодой ученый. - 2016. - №29. - С. 426-428.
Клевцова К.С. Мотивация персонала как инструмент управления // Молодой ученый. - 2017. - №3. - С. 344-347.
Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом - изд. Финпресс, 2014. - 208 с.
Литвиненко Д.К., Струнина В.В. Мотивация персонала как фактор повышения его трудовой деятельности // Молодой ученый. - 2017. - №3. - С. 353-355.
Лысов О.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: ГУАП, 2017. - 374 с.
Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2017. - №1. - С. 401-403.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 285 с.
Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 7. - С. 41-45.
Основы управления персоналом. Учебник / Под ред. Б. М. Генкина. -М.: Высшая школа, 2015. - 385 с.
Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2015. - 432 с.
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2015. - 240 c.
Свиридова Т.А., Вобликова А.С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический журнал «Концепт». - 2016. - № 2. - С. 541-545.
Травин В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Изд-во «Дело», 2014. - 267 с.
Филиппова Л. В. Мотивация трудовой деятельности персонала // Молодой ученый. - 2016. - №12. - С. 201-203.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Гранд Виста»

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах ООО «Гранд Виста»

Приложение 3

Анкета для изучения удовлетворенности трудом

Приложение 4

Методика диагностики личности «Мотивация к успеху» Т. Элерса