Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия/продукции предприятия

Содержание:

Введение

На современном этапе развития рыночных отношений ни одна организация не может обойтись без оценки как своего конкурентного положения на рынке, так и конкурентоспособности своей продукции, товаров, работ или услуг. Несмотря на разнообразные методы и формы конкурентной борьбы, каждая фирма пытается выработать свою конкурентную стратегию, свои конкурентные преимущества для достижения рыночного успеха.

В наиболее полном смысле конкурентоспособность включает в себя три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству, другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т.д.^[1]

Феномен лидерства на протяжении веков волновал сознание многих исследователей. В начале двадцатого столетия началось изучение управления. Руководство и лидерство стали объектом исследования. До недавнего времени в нашей стране не было условий для формирования лидеров и спроса на них, а следовательно, не было исследования проблем, связанных с лидерством. Однако в настоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства, необходимых для выработки методов эффективного руководства.

Тема лидерства становится все более популярной во всем мире. И это объяснимо тем, что все больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того на сколько силен лидерский потенциал.^[2]

Целью курсовой работы является повышение конкурентоспособности ОАО "МТС" через применение эффективного лидерства.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

рассмотреть конкурентоспособность организации её сущность и основные аспекты
определить эффективное руководство и способ повышения конкурентоспособности организации
изучить методические основы исследования влияния эффективного руководства на конкурентоспособность предприятия
проанализировать результаты исследования факторов формирования повышение конкурентоспособности организации ОАО "МТС"
исследование влияния повышения конкурентоспособности через эффективное лидерство
определить основные направления совершенствования конкурентоспособности в компании ОАО "МТС"
изучить практические приемы направленные на повышение конкурентоспособности компании
рекомендации по повышению конкурентоспособности компании через эффективное лидерство

Предметом изучения в данной работе является эффективное лидерство как фактор повышения конкурентоспособности организации. Объектом исследования выступает ОАО «МТС».

Рассматривая степень разработанности темы, необходимо отметить что проблема конкурентоспособности компании посвятили свои работы многие отечественные ученые. Значительный вклад в научную работу проблем конкурентоспособности компании внесли отечественные и зарубежные ученые А.В. Гличев, Р.А. Фатхутдинов, А.М. Яновский и другие.

1. Теоретические и методические основы изучения возможностей повышения конкурентоспособности компаниичерез эффективное лидерство

1.1 Конкурентоспособность организации: её сущность и основные факторы.

Одним из важнейших признаков рынка является конкуренция как форма взаимного соперничества субъектов рынка и механизм регулирования общественного производства. Это - общественная форма столкновения субъектов рыночного хозяйства в процессе реализации их индивидуальных экономических интересов. В экономике конкуренция выполняет ряд функций:

выявляет и устанавливает рыночную стоимость товара; сводит конкретный труд к общественно необходимому; содействует выравниванию индивидуальных стоимостей и прибыли в зависимости от производительности труда и эффективности управления производством.

Обеспечение конкурентоспособности объективно является основной стратегической задачей любого предприятия. Известно, что уровень конкурентоспособности определяется большим числом факторов, соответственно, могут быть выделены и различные направления в решении этой задачи.^[3]

Конкурентоспособность организации — это его свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке, считает Филипп Котлер.

Конкурентоспособность предприятия можно определить как относительную характеристику, отражающую отличие процесса развития данного продуцента от конкурента как по степени удовлетворения своими товарами (услугами) потребности потребителей, так и по эффективности производственной деятельности, считает Т. Г. Философова.

Конкурентоспособность - положение организации в отрасли, ее рейтинг, репутация восприятие ее со стороны конкурентов в борьбе за покупателей.^[4]

Конкурентоспособность фирмы является основным критерием эффективности производства и системы управления.

К главным условиям обеспечения конкурентоспособности объектов относятся:

- использование научных подходов к стратегическому менеджменту;

- обеспечение единства развития техники, технологии, экономики, управления;

- рассмотрение в единстве качества и совокупных расходов на всех стадиях жизненного цикла объекта;

- использование современных методов исследований и разработок;

- рассмотрение взаимосвязей функций управления любым процессом на всех стадиях жизненного цикла.^[5]

В условиях рыночной экономики фирма-производитель не может продолжительное время занимать устойчивую позицию на рынке, опираясь исключительно на конкурентоспособность своей продукции. Необходима оценка конкурентоспособности производителя, а не отдельного товара. Такой подход должен стать обычным для предприятий, осваивающих новый рынок, при принятии решений по вопросам расширения или сокращения деятельности, а также при решении целого комплекса управленческих задач и проблем.

В экономической литературе рассматривается несколько подходов к оценке конкурентоспособности предприятия. Согласно теории эффективной конкуренции интенсивность конкуренции и, следовательно, уровень конкурентоспособности компании определяются потенциалом рынка, лёгкостью вхождения на него, видом товара, однородностью рынка, структурой отрасли или конкурентными позициями фирм, возможностями для технологических нововведений и прочим.^[6]

Итак, в общем виде под конкурентоспособностью в условиях рынка подразумевается реальная и потенциальная способность компаний проектировать, производить и сбывать продукцию, которая по своим ценовым и неценовым параметрам более привлекательна, чем продукция конкурентов.

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

Качество продукции и услуг;
Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
Уровень квалификации персонала и менеджмента;
Технологический уровень производства;
Среда, в которой действует предприятие;
Доступность источников финансирования.

По мнению В.А. Мошнова, комплексная оценка конкурентоспособности предприятия проводится по следующим параметрам:

конкурентоспособность выпускаемых изделий;
финансовое состояние предприятия;
эффективность маркетинговой деятельности;
рентабельность продаж;
эффективность менеджмента.

Французские экономисты А. Олпивье, А. Дайан, Р. Усрсе, анализируя факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, предлагают так называемый «гипотетический многоугольник конкурентоспособности» Рис.1^[7]

Рисунок 1- Многоугольник конкурентоспособности

Оценка конкурентных возможностей фирм путем наложения «многоугольника конкурентоспособности» дает возможность выявить слабые и сильные стороны предприятий-конкурентов, что позволяет острой конкуренции на рынке с помощью данного многоугольника использовать свои преимущества и слабости конкурента (Рисунок 1).

Анализ этих факторов позволяет сделать выводы о том насколько предприятие конкурентоспособно по сравнению с аналогичными предприятиями, существующими на данном рынке.

1.2.Эффективное руководство как предпосылка повышения конкурентоспособности организации

Сегодня на мировом рынке создалась такая конкурентная ситуация, что без признанных руководителей-лидеров нельзя выжить ни коммерческой, ни любой другой организации. Людям дела, в каком бы уголке мира они ни вели бизнес, требуется лидер мысли, лидер интуиции, лидер сердца. В современном бизнесе эффективное руководство состоит не столько в умении заставить всех подчиниться чему-то, сколько в умении самому генерировать идеи и позволять это делать другим. Необходимо создать условия для того, чтобы сделать каждого сотрудника лидером. В этом случае можно более эффективно использовать личный потенциал сотрудников, поставить креатив на поток и тем самым успешно решать проблему конкурентоспособности фирмы.^[8]

Управленческий лидер по своему статусу является руководителем. Поэтому оценка его эффективности включает коэффициент полезного действия организационной системы и процедур, которые в совокупности определяют способ реализации поставленных задач. Технология принятия решений, использование ресурсов организации, распределение социальных ролей и заданий – эти и другие аспекты работы менеджера закономерно приводят к той или иной результативности деятельности функциональных подразделений и фирмы в целом.^[9]

Е.С. Яхонтова предложила модель эффективного руководителя.

В первой модели руководства, полномочия и процедуры принятия решения приводят иррациональному использованию имеющихся возможностей, обуславливая низкую результативность организационной деятельности.

Вторая модель характеризуется конечной результативностью организационной деятельности «вопреки обстоятельствам». Итоговый результат достигается с помощью затраты значительных технических, материальных и человеческих ресурсов.

Стержнем третьей модели эффективного руководства служит идея, сплачивающая сотрудников и позволяющая им достигать единства понимания цели организационной деятельности. Однако несогласованность между стратегией развития и структурой, распределением ролей и функций, процедурами принятия и реализации решений приводит к низкой результативности деятельности.

Четвертая модель успешно совмещает единство видения цели, и направления организационных усилий с адекватной системой правил и процедур, подходящей структурой организации и распределения ролей. Это модель эффективного руководства.

Изучение процесса эффективного руководства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи, рассмотренные выше, и существенно расширила взгляд на управление.^[10] Модель «Основы эффективного руководства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией.

Перед программой ставились следующие задачи:

• создание гибкой и надежной системы найма;

• преобразование квалификационной системы;

• улучшение системы исполнения решений;

• совершенствование системы обучения и развития служащих;

• обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

• сокращение бумажных потоков;

• формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.^[11]

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала.^[12]

1.3. Методические основы исследования влияния эффективного руководства на конкурентоспособность предприятия

В настоящее время в России общепринятой методики оценки конкурентоспособности организаций нет. Зарубежный опыт в этой области крайне скудно освещается в литературе. Каждая компания оценивает свою конкурентную позицию по своей методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует.

Основы конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию. Действительно, любой объект – это не что иное, как набор показателей качества, при изменении которых происходят количественные и качественные изменения объекта.

Применяемый метод нахождения интегрального показателя конкурентоспособности должен соответствовать определенным требованиям.

Большинство методов оценки конкурентоспособности организаций основаны на применении различных коэффициентов для анализа производственной деятельности, финансового положения, эффективности инвестиций. Так, Таран В.А. в работе за основные показатели конкурентоспособности фирмы предлагает принимать:

экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);
уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственного механизма с позиции нововведений и ответственности);
производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную политику);
научно-исследовательский потенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники);
финансовое положение (платежеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала – отношение собственного капитала к общей сумме активов);
репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;
состояние и квалификация трудовых ресурсов.^[13]

Конкурентоспособность – та особая зона, в которой в известных пределах интересы производителей и потребителей сходятся. Следовательно, при оценке конкурентоспособности учитываются не только совокупность показателей, относящихся в основном к сфере заключения сделок и эксплуатации товара, но и другие критерии (комплекс условий его реализации, возможности поставок, сервисного обслуживания, утилизации), важные для потребителей конкретного рынка.^[14]

При выявленной проблеме конкурентоспособности ее решение и управленческое воздействие целесообразно осуществлять на основе анкетирования.

В организации ОАО «МТС» было проведено исследование. Цель исследования – анализ повышения конкурентоспособности предприятия за счет эффективного руководства в данной организации.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

– изучение теоретических и методических основ конкурентоспособности компании через эффективное лидерство;

– разработка методики исследования;

– составление анкеты по данной теме и проведение опроса сотрудников предприятия ОАО «МТС»;

– анализ полученных данных, разработка рекомендаций по решению основных проблем, выявленных в ходе исследования.

Для решения выше указанных задач было проведено исследование в виде анкетного опроса. В исследовании принимало участие 40 респондентов. Им было предложено ответить на ряд вопросов анкеты (см. приложение А). На основе данных был проведен анализ.

Портрет предприятия: ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС)

Общие сведения о компании

Полное наименование компании: ОАО "Мобильные ТелеСистемы"

Сокращенное наименование: ОАО "МТС"

Орган государственной регистрации: Государственная регистрационная палата при Минюсте России

Дата государственной регистрации: 01.03.2000

Юридический адрес: Российская Федерация, 109147, г. Москва, ул. Марксистская, д. 4.

Почтовый адрес: Российская Федерация, 109147, г. Москва, ул. Марксистская, д. 4.

Тел.: 915-2110

Факс: 915-7425

E-mail: tak@mts.ru

Руководство: Президент М.А. Смирнов

Регистрационная компания:Открытое акционерное общество "Регистратор "НИКойл"

Тел.: (095) 755-9077

Аудитор: Закрытое акционерное общество "Артур Андерсен ЗАО"

Тел.: (095) 755-97-00

2. Анализ степени влияния эффективного лидерства на повышение конкурентоспособности компании ОАО «МТС»

2.1 Краткая характеристика компании ОАО «МТС»

ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) - крупнейший российский оператор сотовой связи, работающий в стандарте GSM 900/1800. Стартовав в Московской лицензионной зоне в 1994 г., МТС в 1997 г. получила лицензии и стала активно развиваться в Твери и Тверской обл., Костроме и Республике Коми. В 1998 г. МТС купила «Русскую Телефонную Компанию» и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской обл. Участвуя в работе компании РеКом, МТС строит сети в Брянской, Курской, Орловской, Липецкой, Воронежской и Белгородской обл. Заключенное соглашение с компанией Росико позволяет МТС развивать стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах Центральной России и в 11 регионах на Урале.

На сегодняшний день ОАО "МТС" имеет лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 34 регионах России, в которых проживают 45% населения страны, и активно работает в 21-м регионе, где проживают более 41 млн. человек.^[15]

Компания «Мобильные ТелеСистемы» была образована Московской Городской Телефонной Сетью (МГТС), DeutсheTelecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами в виде закрытого акционерного общества в октябре 1993 года.

Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании -- 47%. В начале 1995 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens.

1 марта 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано Открытое Акционерное Общество «Мобильные ТелеСистемы». 28 апреля 2000 года Федеральная Комиссия по Ценным Бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «МТС».

На сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной и Центральной Европе. Компания имеет лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 57 регионах России, где проживают 106,4 миллионов человек или 74,3% населения страны, и активно работает в 47-и регионах.

Адреса центров продаж МТС можно найти на сайте www. mts.r

МТС сообщает об изменении организационной структуры компании

11 июля 2011

Москва, РФ – ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (NYSE:MBT), ведущий телекоммуникационный оператор в России и странах СНГ, сообщает об изменении организационной структуры компании в рамках повышения эффективности операционного управления компанией и увеличения скорости принятия решений на уровне региональных подразделений МТС, а также о расширении состава Правления Группы МТС.

Организационные изменения будут способствовать сокращению числа согласующих звеньев на ключевом для МТС рынке – России, росту персональной ответственности президента МТС за результаты бизнеса в России одновременно с ростом роли макрорегионов в принятии управленческих решений и повышению эффективности управления вопросами развития инфраструктуры на уровне Группы.

Ключевые изменения:

Создание позиции вице-президента по операционным вопросам (ChiefOperatingOfficer), в сферу ответственности которого войдут вопросы, связанные с развитием инфраструктуры;
Разделение функций маркетинга и продаж под руководством вице-президента по маркетингу и вице-президента по продажам и обслуживанию соответственно;
Разделение функций управления персоналом и административных функций под руководством вице-президента по управлению персоналом и директора по административным вопросам;
Прямое подчинение директоров макрорегионов «МТС Россия» президенту МТС.

Позицию вице-президента по операционным вопросам займет Александр Поповский. На должность вице-президента по продажам и обслуживанию МТС назначен Вадим Савченко. Блок по управлению персоналом возглавит Наталья Береза в должности вице-президента.

Состав Правления ОАО «МТС» будет расширен до 14 человек, в него войдут вице-президент по управлению персоналом Группы МТС Наталья Береза и вице-президент по продажам и обслуживанию Группы МТС Вадим Савченко. Таким образом, действующими членами Правления ОАО «МТС» являются:

Андрей Дубовсков – президент ОАО «МТС»;
Александр Поповский – вице-президент ОАО «МТС» по операционным вопросам;
Михаил Герчук – вице-президент ОАО «МТС» по маркетингу;
Вадим Савченко – вице-президент ОАО «МТС» по продажам и обслуживанию;
Фредерик Ваносчуйзе – вице-президент ОАО «МТС» по информационным технологиям;
Руслан Ибрагимов – вице-президент ОАО «МТС» по корпоративным и правовым вопросам;
Наталья Береза – вице-президент ОАО «МТС» по управлению персоналом;
Алексей Корня – вице-президент ОАО «МТС» по финансам и инвестициям;
Сергей Никонов – директор ОАО «МТС» по административным вопросам;
Олег Распопов – вице-президент, директор бизнес-единицы «МТС Зарубежные компании»;
Валерий Шоржин – директор по управлению закупками Группы МТС;
Андрей Теребенин – ВРИО вице-президента ОАО «МТС» по корпоративным коммуникациям;
Андрей Ушацкий – вице-президент ОАО «МТС» по технике;
Михаэль Хеккер – вице-президент ОАО «МТС» по стратегии, слияниям, поглощениям и корпоративному развитию.^[16]

2.2 Анализ результатов исследования факторов формирования конкурентоспособности организации ОАО "МТС"

Исследование проводилось на примере регионального отделения (филиала) ОАО "МТС" города Пензы.В процессе исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.

Основной характерной чертой современного управления предприятием является осознание ведущей роли лидера в организации - как носителя нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, на рациональный, оправданный риск, на использование культурно-этических инструментов руководства.

Всего в анкетировании принимали участие 40 человек, из которых 64% женщины, и 36% мужчины ( рис. 2)

Рис.2 Распределение работников по половому признаку, %

Возраст опрошенных сотрудников колеблется от 20 до 40 лет. Это говорит о том, что в организации достаточно молодой персонал, и, следовательно, активный и перспективный, а значит, у предприятия имеются большие перспективы в области конкурентоспособности на рынке телекоммуникаций.Менеджерами по продажам данной организации являются сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет. (Рис. 3)

Рис. 3 Распределение работников по возрасту, %

На основе проведенного анализа видно, что 88% опрошенных респондентов считают, что их компания весьма конкурентоспособная. Малая часть респондентов - это 10%, считают что компания не конкурентоспособная, и 2% опрошенных затрудняются ответить (рис.4)

Рис.4 Конкурентоспособность компании

На вопрос: Кто по Вашему мнению является эффективным руководителем в компании? респонденты ответили следующим образом: 65%, считают что это лидер, так как считают, что) Лидерство - это искусство вести за собой других к поставленной цели. Для 35% работников эффективный руководитель это авторитет и инициативный, мотивированный на результат руководитель (рис.5)

Рис.5 Эффективный руководитель

На вопрос: какими качествами в первую очередь должен обладать лидер, респонденты распределили их так (табл. 1)

Таблица 1.

№ п/п	Качества	Количество человек	Процент
1	коммуникабельность	14	38%
2	организаторские способности	9	27%
3	компетентность	6	15%
4	уверенность в себе	5	10%
5	умение решить конфликтную ситуацию	3	5%
6	сильная воля	3	5%

На вопрос " Кем осуществляется принятие решений в компании?" 53% опрошенных ответили, что принятие решений осуществляется руководителем совместно с сотрудниками,27% утверждают, что руководитель единолично принимает решения, и20% утверждают, что решения осуществляются сотрудниками в чьи полномочия это входит( рис. 6)

Рис. 6Принятие решений в компании

Респондентам был задан вопрос: По каким показателям на ваш взгляд формируется конкурентоспособность фирмы? Сотрудники расставили эти качества в порядке приоритетности таким образом (табл.2).

Таблица 2.

№	Качества	Количество человек	Процент
1	по экономическим показателям	18	40%
2	по наличию в коллективе лидеров	10	30%
3	по профессионализму менеджера	7	17%
4	По уровню компетентности	5	13%

Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Как показал опрос, в компании ОАО "МТС" центральное место отводится экономическому методу управления. Так считает 75% опрошенных, в свою очередь 15% респондентов считают, что в их компании присутствует административно - правовой метод управления. И остальные 5% выбрали социально - психологический метод управления (рис.7)

Рис. 7 Методы управления

Почти 80% опрошенных утверждают, что компания ОАО "МТС" придерживается демократического стиля руководства (рис. 8)

Рис. 8 Стиль руководства

Таким образом, полученные данные анкетного опроса позволили выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентоспособности предприятия через эффективное руководство в ОАО "МТС".

2.3 Оценка влияния эффективного лидерства на повышение конкурентоспособности организации

Предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе, а так же разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех.

По данным представленным на рисунке 5 можно сделать следующие выводы: большинство опрошенных респондентов считают что эффективный руководитель это лидер. Лидерство - это искусство вести за собой других к поставленной цели и это определенное вдохновение, влияние и мужество сделать так, чтобы ваши сотрудники желали получать от вас приказы и следовать им. Обычный руководитель может силой и властью принуждать других что-либо сделать для организации. Лидер готов взять на себя ответственность и предложить свой план для решения производственных задач.

Для остальных работников эффективный руководитель это авторитет и инициативный, мотивированный на результат руководитель. Эффективность руководящей должности во многом зависит от авторитета руководителя. Для того чтобы руководителя считали авторитетом, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

В ОАО "МТС" руководитель обладает лидерскими чертами, которые позволяют ему управлять своим коллективом. Эти компетенции сочетаются с организаторскими качествами, умением организовать сотрудников на выполнение общей задачи. А когда коллектив организован и направлен на достижение общей цели, у предприятия есть все шансы, чтобы обойти своих конкурентов на открытом рынке.

В процессе управления у руководителя вырабатывается повседневная манера поведения по отношению к подчиненным, посредством которой он оказывает на них влияние в целях достижения целей организации. И это поведение принято называть стилем руководства. Как показал анализ руководители компании ОАО "МТС" придерживаются демократического стиля руководства.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Такой стиль управления дает преимущество руководству, так как лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Таким стилем управления руководитель как бы отгораживает себя от таких вопросов, которые под силу решить подчиненным.

Исходя из анализа можно сделать вывод, что компания ОАО "МТС" придерживается экономического метода управления. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении.

15% опрошенных утверждают, что в компании присутствуют административно-правовые методы управления. Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. Такой метод управления выбрали 5% опрошенных (рис.7).

Большинство респондентов(53%), на вопрос о принятии решений, ответили, что принятие решений осуществляется руководителем совместно с сотрудниками (рис. 6). 27% работников утверждают, что руководитель единолично принимает решения.

Действия руководителя ОАО "МТС" можно охарактеризовать разными методами. Один из этих методов это участие в принятии решений: руководитель проводит консультации с подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел на предприятии, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Хороший тот руководитель, который не боится признавать своих ошибок. Но принятые поправки поднимут его предприятия на новый уровень или не дадут упасть ниже.

По данным представленным в таблице 2, можно говорить о том, что именно по экономическим показателям формируется конкурентоспособность компании.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что конкурентоспособность компании ОАО "МТС" достаточно велика, за счет эффективности лидерского потенциала. Большинство сотрудников компании обладают такими лидерскими качествами как коммуникабельность, организационные способности, компетентность, а так же уверенность в себе. Все эти качества играют не малую роль в повышении конкурентоспособности компании.

3. Разработка мероприятий, способствующих повышению конкурентоспособности ОАО "МТС" через эффективное лидерство в компании

3.1 Основные направления совершенствования конкурентоспособности в компании ОАО "МТС"

Чтобы усовершенствовать конкурентоспособность компании можно:

увеличить использование научных подходов к стратегическому менеджменту в компании;

повысить развитие технологической оснащенности;
уменьшить совокупные расходы;
использование современных методов исследований и разработок.

Важную роль в повышении конкурентоспособности компании также играет лидерский потенциал.

Повышение качественных и количественных характеристик лидера в соответствии с потребностями компании; улучшение условий труда; повышение удовлетворенности трудом.^[17]

Потенциал конкурентоспособности компании находит своё воплощение через лидерский потенциал. Уровень развития лидерского потенциала определяется уровнем развития каждого лидера и уровнем эффективности его использования в соответствии с установленными целями компании. Потенциал лидера представляет собой комплексную характеристику способности человека выступать в роли активного субъекта (лидера) групповой деятельности.

Лидер должен знать потребности своей группы, проявлять высокую степень искренности – это существенная черта коллективного подхода, быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальный потенциал, создавать каждому из них возможность роста и развития. Известно, что суть лидерства – в межличностном влиянии, которое реализуется через общение.

Для того чтобы играть главенствующую роль неформальному лидеру в группе, он обязан придерживаться нескольких правил:

- распределять работу по принципу справедливости;

- показывать пример, не демонстрируя свою неспособность владеть ситуацией;

- делиться информацией с группой

- передавать ответственность представляя этим, что доверяет им.

Управление трудовыми ресурсами, являясь подсистемой в общеорганизационной структуре, само является сложной системой. Система управления лидерским потенциалом включает ряд функциональных стадий: формирование, использование, развитие и стабилизация, и конечно, самоуправление и представлена на рисунке9.

Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения
Использование монетарных и немонетарных побудительных систем
Организация и проведение обучения
Оценка результатов труда для выявления потенциала каждого сотрудника

Система управления лидерским потенциалом в компании

Стадии «жизненного» цикла

Развитие и стабилизация лидерского потенциала

Использование лидерского потенциала

Формирование лидерского потенциала

Сокращение резерва нереализованных возможностей лидера

Повышение уровня саморазвития лидера

Стабильность, закрепление формальных лидеров

Реализация целей компании

Повышение эффективности использования лидерского потенциала

Прогнозирование структуры группы
Определение потребности в поощрении
Планирование лидерских ресурсов
Обеспечение ресурсами компании
Регулирование групповых взаимоотношений
Определение сплочённости и результатов деятельности руководителя
Выявление количества подгрупп
Производственная социализация
Обеспечение проведения совместного времени

Рис. 9 Системы управления лидерским потенциалом в компании

Формирование или становление лидерских ресурсов компании – стадия, в процессе которой закладывается основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания, является исключительно важной в жизнеспособности, т.к. эффективность его работы во многом зависит от своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач. ^[18]

Целью формирования лидерских ресурсов является доведение до минимума резерва нереализованных возможностей, который определяется несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.^[19]

Таким образом эффективность использования лидерского потенциала предполагает достижение целей компании и зависит от компетенции каждого отдельного сотрудника и мотивации, с которой выполняются требуемые функции. Одного уменья выполнять обязанности не достаточно для достижения целей компании, т.к. каким бы квалифицированным ни был сотрудник, его производительность зависит от его желания работать или мотивации.

3.2Практические приемы, направленные на повышение конкурентоспособности компании

Одна из задач политики компании - оценка возможностей лидерского потенциала. Когда компания переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления научных конференций, расширяется объем творческих задач, возникают проблемы командообразования - это повышает требования к лидерскому потенциалу.

Результаты анализа респондентов могут служить основой для планирования мероприятий коррекции социально-психологического климата, структуры воздействия, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подгруппами.

Для повышения конкурентоспособности компании основные мероприятия должны быть направлены на:

увеличить использование научных подходов к стратегическому менеджменту в компании;
обеспечить доступность источников производства;
повысить уровень квалификации персонала и менеджмента;
усовершенствовать технологический уровень производства;
обеспечить благоприятную среду, в которой действует предприятие;
повысить качество услуг;
увеличить рентабельность продаж;

В частности, для создания благоприятного образа компании в глазах общественности можно было бы провести следующие мероприятия:

Создать общество специалистов по компьютерным технологиям. Такое общество стало бы лидером общественного мнения в области информационных сетей, что позволило бы фирме “Стоун-Сервис-Нева” формировать благоприятное общественное мнение о себе и своей деятельности, а также быстро распространять информацию о новых товарах и услугах;

Выпускать хорошо оформленные годовые отчеты и опубликовывать их на сайте компании. Это создало бы мнение о фирме как о стабильной, процветающей организации и привлекло к сотрудничеству более крупные компании.

Эти мероприятия создали бы благоприятный имидж компании, что привело бы к стремлению руководителей предприятий-заказчиков сотрудничать именно с этой компанией, а не какой-то другой, предлагающей такого же рода услуги.^[20]

Подводя итог, следует отметить, что в настоящее время проведение мероприятий позволяет предприятиям выжить в условиях сложной экономической обстановки. Однако не все компании в состоянии применять весь комплекс исследований. Поэтому чаще всего применяется только комплекс мер, формирующий и стимулирующий сбыт, то есть коммуникативная политика.

3.3Рекомендации по повышению конкурентоспособности компании через эффективное лидерство

В современных условиях одним из главных факторов увеличения конкурентоспособности компании является возможность оперативно реагировать на изменения во внешней. Необходимость осуществления деятельности в соответствии с высокими темпами развития технологий и ожесточенная конкуренция требует от компаний максимальной гибкости и оперативности.

Как мы уже выяснили лидеры положительно влияют на конкурентоспособность фирмы. Дружелюбная атмосфера, созданная лидером в компании, способствующая полной отдачи сотрудников работе, избегание лидером отвлекающих организационных моментов, привлечение своей харизматичностью клиентов компании, все эти факторы созданные лидерами способствуют повышению конкурентоспособности любой фирмы.

Для того, чтобы стать лидером компании для начала необходимо определить свою пригодность к лидерству с помощью следующих критериев:

непрерывное самосовершенствование (для этого необходимо как можно больше читать, задавать вопросы, посещать дополнительные курсы обучения);
ориентация на служение другим ориентация на предоставление услуг. Иными словами, вы спрашивайте себя, что нужно другим, а не только то, что нужно вам;
излучение положительной энергии, доброжелательность, уклонение от конфликтов;
вера в других вы защищаете их, цените их доброту и потенциальные возможности;
рациональное распределение времени и усилий;
внутренняя уверенность, оптимизм, восприятия жизни как приключения;
самокритичность, толерантность, признание заслуг и их равного права на самовыражение (рассмотрение новых альтернативных решений как вызывающие интерес, а не как угрожающие вам);
забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.

Для развития и углубления соответствующих качеств и навыков используется ряд процедур:

выработка личной мотивированности, устойчивого желания стать лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, а также веры в достижение цели, энтузиазм;
развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств прежде всего профессиональной компетентности, порядочности, без которой трудно завоевать авторитет;
обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношении с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы;
приобретение умения быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Для того, чтобы стать эффективным лидером и тем самым повышать конкурентоспособность компании необходимо приложить очень большие усилия. В-первую очередь это работа над собой. Даже если первоначально нет задатков лидера, при желании любой человек способен их развить.

Заключение

Рассмотрев в данной работе поставленные задачи можно сделать вывод, что в современных условиях рыночной экономики, обеспечение конкурентоспособности предприятия не просто локальная функция управления, но и основной критерий эффективности компании и управления. Характер мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности компании обуславливается четкой ориентацией на сравнительные преимущества в конкурентной борьбе. Среди основных мероприятий можно выделить следующие:

инвестиции в новую технику;
модернизация производства;
новая кадровая политика;
повышение квалификации сотрудников;
обеспечение условий труда;
внедрение новых структур.

Из исследований проведенного анкетирования было выявлено, что лидерский потенциал сотрудников достаточно эффективен при конкурентоспособности компании на рынке.

За счет лидерский качеств работника, компания способна выиграть конкурентную борьбу среди остальных конкурирующий компаний. Как показал анализ, характерные качества потенциального лидера это: коммуникабельность, компетентность, организаторские способности, целеустремленность.

Таким образом в ходе анкетирования мы выявили процесс формирования повышения конкурентоспособности компании через эффективный лидерский потенциал сотрудников .А также раскрыли основные направления развития конкурентоспособности компании.

Список использованной литературы

http://bibliofond.ru/view.aspx?id=461651
http://cyberleninka.ru/
http://www.mts.ru/
http://www.mts.ru/
Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 224 с.
Гельванский, М., Жуковская, В., Трофимова, И. Конкурентоспособность в макро-, мезо-, микроуровнях // Российский экономический журнал. 2012. №3. 277 с.
Забелин П. В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления.: - М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 2011. - 195 с.
Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. - 2009. - № 11. - с.108-111.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: - Спб.: Питер, 2012. - 284 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга: - М.: Прогресс, 2011. - 736 с.

Круг Э.А. Факторы влияющие на конкурентоспособность //Вестник Алтайского аграрного университета, -2010, -№10 (48), -С. 97-103.

Лифшиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - М.: Юрайт-М, 2010. - 224 с.

Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. - М.: ОАО “НПО “Экономика”, 2011. - 362 с.

Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом “Вильямс”, 2011. - 496 с.

Резник С.Д. Организационное поведение:Учебник.-3-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2012.-460с.

Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 170 с.

Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издательско-книготорговый центр “Маркетинг”, 2011. - 892 с.

Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 312
Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. -М.: Финансы и статистика, 2010. - 528 с.
Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг: - М.: Экономика, 2008. - 335 с.

http://cyberleninka.ru/ ↑
Котлер Ф. Основы маркетинга: - М.: Прогресс, 2011. - 736 с. ↑
http://bibliofond.ru/view.aspx?id=461651 ↑
Резник С.Д. Организационное поведение:Учебник.-3-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2012.-460с. ↑
Лифшиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - М.: Юрайт-М, 2010. - 224 с. ↑
Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом “Вильямс”, 2009. - 496 с. ↑
Круг Э.А. Факторы влияющие на конкурентоспособность //Вестник Алтайского аграрного университета, -2010, -№10 (48), -С. 97-103. ↑
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издательско-книготорговый центр “Маркетинг”, 2011. - 892 с. ↑
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с. ↑
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: - Спб.: Питер, 2012. - 284 с. ↑
Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. -М.: Финансы и статистика, 2010. - 528 с. ↑
Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 224 с. ↑
Гельванский, М., Жуковская, В., Трофимова, И. Конкурентоспособность в макро-, мезо-, микроуровнях // Российский экономический журнал. 2009. №3. 277 с. ↑
Забелин П. В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления.: - М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 2011. - 195 с. ↑
http://www.mts.ru/ ↑
http://www.mts.ru/ ↑
Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 170 с. ↑
Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. - М.: ОАО “НПО “Экономика”, 2011. - 362 с. ↑
Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг: - М.: Экономика, 2012. - 335 с. ↑
Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. - 2010. - № 11. - с.108-111. ↑