Разработка маркетинговой стратегии предприятия на примере

Содержание:

Введение

В сложившихся современных условиях ни один хозяйствующий субъект не имеет гарантии благоприятного исхода бизнеса, так как постоянно сталкивается с различными негативными факторами динамично развивающейся среды, влекущими за собой отрицательные последствия. Природа данных факторов обусловлена наличием альтернативных решений в качестве различных экономических результатов: отрицательного (убыток), нулевого, положительного (прибыль).

При этом в условиях поступательного развития экономики значение маркетинговой деятельности в сфере предпринимательства устойчиво возрастает, она становится источником успеха бизнеса, компании стремятся разрабатывать маркетинговую стратегию развития и составлять план, который охватывает максимальное количество этапов на пути потребителя от потенциального клиента до реального покупателя, поэтому выбранная тема является весьма актуальной.

Проблема организации маркетинговой деятельности торговой организации нашла свое отражение в научных и методических трудах. Вопросам организации маркетинговой деятельности торговой организации посвящены работы отечественных и зарубежных исследователей. В частности, пристальное внимание изучаемой проблеме уделяют А.П. Дурович, Т.Н.Жукова, Ф. Котлер, К.Л. Келлер, В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева, Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик и многие другие.

Таким образом, в научной и методической литературе достаточно основательно изучены различные аспекты организации маркетинговой деятельности торговой организации, но наличие расхождений в вопросах обеспечения эффективности маркетинговой службы торговой организации, а так же методов оценки эффективности маркетинговой деятельности дает основание для дальнейшего изучения проблемы.

Целью работы является разработка маркетинговой стратегии АО «РТК».

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать следующие задачи:

1) рассмотреть сущность и роль маркетинговой деятельности организации;

2) изучить основы организации и управления маркетинговой деятельностью;

3) выявить ключевые показатели эффективности маркетинговой деятельности организации;

4) дать организационно-экономическую характеристику АО «РТК»;

5) проанализировать маркетинговую деятельность АО «РТК»;

6) разработать маркетинговую стратегию АО «РТК»;

7) разработать комплекс маркетинговых мероприятий по реализации стратегии в АО «РТК»;

8) обосновать эффективность разработанной стратегии.

Объектом исследования является АО «Русская Телефонная Компания».

Предметом исследования является маркетинговая деятельность АО «РТК».

Для решения поставленных задач произведен отбор следующих методов исследования:

- изучение и анализ всех доступных открытых источников;

- анализ организационно-управленческой документации компании;

- графическая интерпретация эмпирических данных.

Практическая значимость работы представлена возможностью применения разработанных рекомендаций по развитию маркетинговой деятельности в различных торговых организациях.

Структура работы представлена введением, тремя главами основной части, заключением и списком использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы маркетинговой деятельности организаций

1.1 Маркетинговая деятельность организации: сущность и роль

Подчеркивая актуальность концепции маркетинга в современных условиях хозяйствования, английский маркетолог Г. Хардинг обозначает: «Для настоящего предпринимателя вера в Маркетинг похожа вере адвоката в букву Закона и вере врача в клятву Гиппократа» ^[1].

Термин «маркетинг» происходит от английского «market» (рынок) и в дословном значении обозначает рыночную деятельность, работу с рынком. Тем не менее, это является чересчур общим определением, которое за всеохватностью толкования не выявляет сути рассматриваемого явления. Маркетинг как экономическая категория имеет очень емкое содержание.

Полное определение маркетинга представлено Британским институтом управления, согласно которого он представляет собой один из видов творческой управленческой деятельности, содействующий расширению производства и торговли, росту занятости с помощью раскрытия запросов покупателей, в том числе организации изучений и разработок с целью удовлетворения данных запросов. Маркетинг согласовывает потенциалы производства с потенциалами сбыта товаров и услуг, аргументирует характер, направления и объемы всей работы, которая необходима для приобретения прибыли вследствие сбыта наибольшего количества продукции конечному потребителю.

Цель маркетинга предприятия - обеспечение его рентабельности в определенных временных промежутках.

Маркетинговая деятельность является неотъемлемой сферой функционирования предприятия, часто определяющей для других направлений деятельности организации. Маркетинговая деятельность предприятия является творческой управленческой деятельностью, задача которой заключается в развитии рынка товаров, услуг и рабочей силы путем оценки потребностей потребителей, а также в проведении практических мер для удовлетворения этих потребностей.

Одним из важнейших терминов современной маркетинговой деятельности является marketing mix, или комплекс маркетинга. Данное суждение впервые было предложено для установления границ и потенциалов маркетинговых решений, а также для отыскивания инструментов, которые могут быть примененными для достижения наибольшего эффекта при осуществлении стратегии организации.

Позднее комплекс маркетинга определили так: совмещение четырех главных переменных: продукта, цены, места и продвижения (рис. 1).

Рисунок 1 – Маркетинг-микс

Маркетинг-микс - это система средств маркетинга, или совокупность приемов и методов, конкретный инструментарий, используемый фирмой для достижения поставленной цели, решения соответствующих задач ^[2].

Основными компонентами являются: товар (характеристики товара, упаковка, послепродажное обслуживание), цена (установленная таким способом, чтобы содействовать продаже и наряду с этим обеспечить назначенный доход предприятию), разделение товара на рынке (действия, осуществляющие предприятием для обеспечения доставки товара целевой группе покупателей в необходимое место и время), комплекс маркетинговых коммуникаций товара (то, что предприятие использует для информирования рынка и воздействия на потребителей).

В каждый из элементов включается самостоятельный комплекс мероприятий, осуществление которых создает соответственную политику в комплексе маркетинга.

1.2 Основы организации и управления маркетинговой деятельностью

Управление маркетингом охватывает анализ, планирование, осуществление мероприятий и контроль за осуществлением мероприятий, которые направлены на определение, упрочение и поддержание выгодных обменов с целевыми потребителями, для достижения нужных уровней продаж, прибыли и доли рынка.

В общем виде процесс управления маркетингом может изображаться в таком виде:

1) Рассмотрение рыночных возможностей: осуществление маркетинговых исследований и сбор сведений о маркетинговой среде, потребительских рынках и рынках предприятий;

2) Отбор целевых рынков: изучение масштабов спроса, сегментирование рынка, избрание стратегии предприятия;

3) Выработка маркетинговой политики: разработка товара, нахождение ценовой политики, обнаружение каналов распространения, стимулирование сбыта;

4) Воплощение в жизнь маркетинговых разработок.

В практике деятельности торговых организаций используются различные типы организационных структур маркетинговых служб ^[3].

Традиционная функциональная структура в торговой организации ориентируется на некоторые функции маркетинговой деятельности. Функциональная схема организована на формировании подразделений (отделов) по функциям маркетинга. В основу взаимоотношений в отделах положено формирование прямых вертикальных связей типа «руководитель – подчиненный».

Функциональная организация является самой распространенной формой организации маркетинговой деятельности на торговых предприятиях. Специалисты-маркетологи, которые отвечают за исполнение обусловленных функций, подчиняются вице-президенту компании по маркетингу, в его задачи включена координация их действий.

Структура данного типа изображена в Приложении 1.

На первоначальном этапе формирования маркетинга в нашей стране служба маркетинга торговых организаций фактически состояла лишь из одного подразделения по продажам, т.е. фактически была сформирована как отдел сбыта (таблица 1). На современном этапе при формировании подразделения маркетинга акцент делается на подразделение рекламы.

Таблица 1 – Характеристики функциональной организации службы маркетинга торговых организаций

Недостатки функциональной организации	Преимущества функциональной организации
Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации	Простота управления – у любого исполнителя собственный круг обязанностей
Ухудшение качества выполняемых работ с расширением номенклатуры продукции	Конкуренция между функциональными участками как стимул повышения эффективности работы
Отсутствие механизма разыскивания новых форм деятельности предприятия	Конкуренция между функциональными участками ведет к борьбе за частный интерес, а не за общий интерес предприятия

Функциональная маркетинговая структура - базовая для прочих форм.

Товарно-функциональная структура службы маркетинга торговой организации изображена в Приложении 2.

Товарно-функциональная структура службы маркетинга имеет большое распространение и состоит в том, что по любому товару (товарной группе) существует свой управляющий с группой работников, обеспечивающих реализацию всех функций маркетинга по данному товару (товарной группе) (таблица 2).

Таблица 2 – Характеристика товарно-функциональной службы маркетинга торговой организации

Недостатки товарно-функциональной службы	Преимущества товарно-функциональной службы
Обширный круг обязанностей каждого работника затрудняет повышение их квалификации	Реализация всех функций маркетинга для каждого товара (сбыт, реклама, стимулирование и др.)
Недостаточное количество проведенных исследований рынка по каждому товару	Возможность изучать специфику потребностей и самих потребителей

При рыночно-функциональной структуре торговой организации раздел полномочий и функциональных обязанностей выполняется не по продуктам, а в разрезе целевых рынков сбыта (Приложение 3).

Характеристика рыночно-функциональной службы маркетинга представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Характеристика рыночно-функциональной службы маркетинга

Недостатки рыночно-функциональной службы	Приемущества рыночно-функциональной службы
Сложная структура организации службы маркетинга	Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок
Низкая степень специализации работы отделов	Достаточно достоверный прогноз рынка с учетом его специфики
Недостаточное знание товара	Лучшая координация отделов при выходе на рынок

Служба маркетинга торговой организации должна обеспечивать выполнение основных направлений деятельности, а именно ^[4]:

• управление ассортиментом;
• проведение маркетинговых исследований;
• разработку маркетинговых стратегий на всех уровнях иерархии управления;
• управление товародвижением за счет использования оптимального режима хранения, отпуска и контроля товарных запасов;
• разработку и применение системы управления маркетинговыми коммуникациями;
• управление ценами;
• совершенствование системы управления маркетингом и методов оценки её результативности;
• построение организационной структуры управления маркетингом;
• организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Таким образом, служба маркетинга в торговой организации  важнейшее звено в управлении, которое совместно с другими службами создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли.

1.3 Ключевые показатели эффективности маркетинговой деятельности

организации

Анализ теоретических работ и практики маркетинга свидетельствует о наличии разных подходов к решению этой сложной проблемы, которые, по нашему мнению, можно разделить на несколько основных направлений.

Первое из них состоит в разработке системы показателей (метрик) для оценки экономического эффекта и эффективности как маркетинговой деятельности компании в целом, так и отдельных маркетинговых активностей ^[5].

Второе направление заключается в построении некого интегрального показателя на основе частных индикаторов эффективности маркетинга.

Третье направление нацелено на выявление основных факторов, которые в наибольшей степени определяют результативность маркетинга компании.

Для оценки маркетинговой деятельности может осуществляться анализ конкурентоспособности, для того, чтобы установить, в чем преимущества и минусы предприятия перед конкурентами, и сделать выводы для собственной эффективной конкурентной стратегии и укрепления конкурентного превосходства ^[6].

Для оценки приверженности потребителей к компании, проводится NPS – анализ. Суть этой теории в том, что абсолютно всех клиентов компании можно поделить на три группы: промоутеры, детракторы и пассивные клиенты. Если задать клиенту вопрос: оцените по шкале от 0 до 10 вероятность, что вы порекомендуете нас другу, то промоутеры поставят оценку 9 или 10 баллов, пассивные — 7–8, а детракторы — ниже 6 баллов.

NPS — это разница между процентом клиентов-промоутеров и клиентов-детракторов. Например, в розничной сети магазинов Apple NPS составляет 70%, а в некоторых магазинах достигает 90%.

Широко для оценки маркетинговой деятельности используется SWОT-анализ, настоящий метод дает возможность проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, возможные риски от внешней среды и на основе анализа обнаружить существующие возможности для развития предприятий.

Несмотря на различия в методических подходах к оценке эффективности маркетинга, можно сделать вывод о том, центральное место в предлагаемых системах оценок занимают показатели прибыли.

Выбор наиболее приемлемых для компании показателей оценки эффективности маркетинговой деятельности зависит также от возможности получения необходимой для расчетов информации и от используемой системы учета, в частности от возможности разделения затрат на постоянные и переменные.

Глава 2. Анализ основных показателей деятельности АО «РТК»

2.1 Общая характеристика организации

Акционерное общество «Русская Телефонная Компания» создано решением учредительного собрания от 25.03.2002 г., зарегистрировано Межрайонной ИФНС № 46 по г. Москве.

АО «РТК» на 100% принадлежит ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС), осуществляет управление розничным бизнесом МТС.

АО «РТК» специализируется на розничной продаже продукции АО «МТС».

Магазины «МТС» АО «РТК» находятся в более чем 190 городах страны России (Москва, Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону, Саратов, Самара, Казань, Краснодар, Нижний Новгород и др.).

Также функционирует интернет-магазин «МТС».

Приоритетной задачей АО «РТК» является увеличение объема выручки на 15% за счет развития всех направлений деятельности.

При этом явно обозначенной цели и сформулированной миссии на предприятии нет, что отрицательно характеризует состояние менеджмента.

Однако, в АО «РТК» проводятся еженедельные собрания Стратегического совета компании, включая туда и акционеров, на которых обсуждаются тактические действия в рамках утвержденной стратегии развития.

2.2 Структура организации и анализ основных показателей

деятельности

Управление предприятием осуществляется на основе законодательства РФ и Устава самого предприятия. АО «РТК» имеет линейно-функциональный тип организационной структуры управления, схема которой представлена на рисунке 2. Во главе АО «РТК» стоит генеральный директор, в подчинение которого находятся все структурные подразделения предприятия. АО «РТК» обслуживает клиентов по всей территории РФ.

Генеральный директор

Отдел по маркетингу и бизнес-развитию

Отдел по управлению финансами и закупкам

Юридический отдел

Отдел по развитию бизнеса

Административный отдел

Отдел оперативной поддержки

Отдел бухгалтерского учета

Отдела по организационному развитию и работе с персоналом

Отдел по клиентскому обслуживанию

Инфраструктура поддержки

Рисунок 2 – Организационная структура АО «РТК»

Управление в АО «РТК» осуществляется по линейной схеме, согласно которой при решении управленческих проблем функциональные подразделения помогают линейным руководителям.

В АО «РТК» применяется демократический стиль управления, согласно которому генеральный директор является инициатором работы всего коллектива, мотивирует его на коллективную разработку решений и их реализацию, организует систематический обмен информацией, мыслями, на линейных руководителей действует убеждениями, советами, аргументами.

Общая величина выручки от реализации продукции, полученной в 2017 году, составила 6890277 тыс. руб. (по данным Отчета о финансовых результатах, Приложение 4). При этом темп роста объема выручки составил 20,5%. Увеличение выручки от реализации обусловлено ростом объема реализации товаров и услуг (таблица 4).

Таблица 4 – Показатели финансовых результатов АО «РТК»

Наименование показателя	2015	2016	2017	Отклонение 2016-2017 гг.
				+/-	%
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	8518531	5719502	6890277	1170775	20,5
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	6048425	4122810	5261347	1138537	27,6
Валовая прибыль	2470106	1596692	1628930	32238	2
Коммерческие расходы	187697	212762	287071	74309	34,9
Управленческие расходы	309472	370986	301034	-69952	-18,9
Прибыль (убыток) от продаж	1972937	1012944	1040825	27881	2,8
Проценты к получению	50699	9943	8504	-1439	-14,5
Проценты к уплате	20288	41549	27714	13835	33,3
Доходы от участия в других организациях	0	0	3566	3566	100
Прочие операционные доходы	653954	344004	294209	-49795	-14,5
Прочие операционные расходы	592635	358878	311869	47009	13,1
Прибыль (убыток) от налогообложения	2064667	966464	1007521	41057	4,2
Отложенные налоговые активы	0	947	1354	407	43
Отложенные налоговые обязательства	0	3304	7780	4476	135,5
Текущий налог на прибыль	416824	173893	183384	9491	5,5
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	1647843	788320	815003	26683	3,4

Себестоимость увеличилась в 2017 году на 1138537 тыс. руб., или на 27,6%. Как видим, рост себестоимости идет высшими темпами, чем выручка, это негативно отражается на росте валовой прибыли (рост 2%).

Одним из основных показателей, характеризующих результаты деятельности организации, является чистая прибыль. За 2017 год объем чистой прибыли АО «РТК» составил 815003 тыс. руб., увеличение сравнительно с прошлым годом составило 26683 тыс. руб., или 3,4%.

В структуре доходов 90% составляют доходы от основной деятельности, их преобладание и стабильность положительно характеризует АО «РТК».

Анализ показателей рентабельности представлен в таблице 5. Рентабельность в целом высокая, но при анализе отдельных показателей можно проследить негативные тен­денции, например, снижение общей рентабельности с 24,24 до 14,62%, что свидетельствует о снижении эффективности деятельности.

Таблица 5 – Показатели рентабельности АО «РТК»

Наименование показателя	2015	2016	2017	Изменение 2015-2016 гг., +/-	Изменение 2016-2017 гг., +/-
Общая рентабельность, %	24,24%	16,90%	14,62%	-7,34%	-2,28%
Рентабельность собственного капитала, %	8,00%	8,15%	7,77%	0,15%	-0,38%
Рентабельность акционерного капитала, %	2677,37%	1280,84%	1324,20%	-1396,53%	43,36%
Рентабельность оборотных активов, %	40,92%	14,21%	10,31%	-26,71%	-3,90%
Общая рентабельность производственных фондов, %	29,20%	30,28%	25,51%	1,08%	-4,77%
Рентабельность всех активов, %	11,39%	4,78%	4,35%	-6,61%	-0,43%
Рентабельность финансовых вложений, %	0,80%	0,15%	0,18%	-0,65%	0,03%
Рентабельность основной деятельности, %	29,00%	27,92%	23,64%	-1,08%	-4,28%

Тенденции такой же направленности выявлены в динамике показателей рентабельности активов (снижение с 11,39 до 4,35%), что обусловлено непропорциональным увеличением стоимости оборотных активов по сравнению с выручкой компании.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности организации

Для выполнения маркетинговых функций в штатном расписании АО «РТК» предусмотрен Отдел по маркетингу и бизнес-развитию.

Руководство АО «РТК» перед собой долгосрочные цели:

а) Стабильный ежегодный рост объемов продаж на 10% в течение пяти лет;

б) Ежегодный рост прибыли на 12% в течении пяти лет.

Основная цель управления прибылью – это максимально обогатить собственников предприятия, как в текущем, так и в будущих периодах. При этом главная цель обеспечивает единовременно удовлетворение интересов собственников и интересов государства и персонала предприятия.

Трендовый (или горизонтальный) анализ прибыли предполагает изучение динамики во времени отдельных ее показателей. Эта система рассчитывает темпы роста отдельных статей прибыли и определение ее общих тенденций изменения.

Структурный (иногда его называют вертикальным) анализ предполагает структурное разложение некоторых показателей формирования, распределения и использования прибыли. Эта система рассчитывает удельный вес каждого структурного составляющего обобщающего показателя.

Сравнительный анализ прибыли сопоставляет величины разных групп показателей доходов и затрат, аналогичных прибыли. Этот вид анализа предполагает рассмотрение соотношения сравниваемых показателей по абсолютным и относительным суммам.

Анализ уровня рисков является сопутствующим анализу уровня прибыльности по всем сферам деятельности предприятия – финансовой, производственной и инвестиционной. Определяя объем прибыли по отдельным операциям хозяйственной деятельности, всегда следует предварительно определить и возможный риск ей сопутствующий.

Первый расчет определяет брутто-прибыль, или так называемую валовую, от реализации продукции, работ или услуг. В этом случае прибыль представляет разность выручки от реализации и себестоимости продукции, в которую включают прямые затраты, расходы на оплату труда и начисления, косвенные расходы.

Валовую прибыль называют показателем эффективности работы подразделений организации.

Второй расчет определяет прибыль от продаж, которая равна вычитанию из валовой прибыли текущих расходов.

Этот вид прибыли показывает экономическую эффективность основной деятельности организации.

Третий расчет определяет прибыль отчетного периода, ее также называют бухгалтерской­ или прибыли до налогообложения.

Четвертый расчет определяет прибыль от обычной деятельности, то есть после налогообложения. Чистая прибыль получается вычитанием из бухгалтерской прибыли текущего налога на прибыль.

Чистая прибыль характеризует финансовую состоятельность.

Пятый расчет определяет нераспределенную прибыль отчетного периода.

Российский рынок очень высоко рискованный, поэтому жизненно необходимо уделить особое внимание риск­ менеджменту, который в свою очередь предполагает первостепенным это определение органа управления данным риском, которым может стать управляющий и риск-менеджер или высоквалифицированный специализированный сотрудник, уделяющий должное внимание данному процессу. Необходима также разработка инвестиционной программы и при заключении договоров необходимо уделять должное внимание страховке и перестраховке. Почему стоить уделить особое внимание перестраховочным операциям? Да потому что очень высок риск неблагонадежных поставщиков с неустойчивым финансовым состоянием сейчас на рынке.

Также необходимо вести статистическую отчетность совместно с бухгалтерской и отслеживать все рисковые вложения капитала.

Главным смыслом и задачей риск менеджмента является умение граничащее с искусством ведения хозяйственной деятельности таким образом, что даже в неопределенной и смутной ситуации на рынке, благодаря отработанному умению и высококвалифицированным сотрудникам на управленческих должностях, обладающих актуальной и своевременной обработанной информацией можно будет минимизировать риски таким образом, что даже глобальные потрясения не смогут сильно задеть финансовое состояние компании.

Основными­ правилами которыми руководствуется риск менеджмент является оценка всевозможных рисков и колебательности рынка с постоянным ориентиром на максимальный выигрыш из любых складывающихся ситуаций.

Отрицательно маркетинговую детальность АО «РТК» характеризует отсутствие миссии, т.к. АО «РТК» реализует миссию компании «МТС» (как оператора сотовой связи).

В АО «РТК» систематически проводятся маркетинговые исследования и анализ рыночных трендов. Изучение рынка, осуществляемое руководством АО «РТК» сводится как к отслеживанию динамики цен на электронику или поиску заказов на оптовые поставки, исследованию поведения потребителей, их предпочтений и формирующихся запросов.

В основе товарной политики лежит широкая дифференциация, она полностью соответствует имеющимся потребностям рынка, проводится инновационная деятельность в области сервиса, присутствуют стандарты обслуживания потребителя и контроль качества обслуживания.

В таблице 6 представлен товарный портфель АО «РТК».

Таблица 6 – Товарный портфель АО «РТК»

Смартфоны	Аудио	Аксессуары	Гаджеты
Apple	Беспроводные наушники	Защитные стекла и пленки	Носимые устройства
Samsung	Проводные наушники	Зарядные устройства и дата кабели	Планшеты
Huawei	Портативные колонки	Карты памяти	Оборудование
Другое	Другое	Другие Аксессуары

Относительно ценовой политики, для определения цен в АО «РТК» используется затратный метод ценообразования.

Цена на товары в АО «РТК» состоит из ее закупочной стоимости и наценки, которая установлена в пределах 15-30%, в зависимости от условий с производителями.

Существенным преимуществом ценовой политики АО «РТК» является корректировка цен для постоянных корпоративных клиентов, также для корпоративных клиентов предусмотрены скидки и отсрочки платежа.

Что касается сбытовой политики, АО «РТК» использует для сбыта услуг канал нулевого уровня, предлагая товары и услуги напрямую потенциальным заказчикам. Для сбыта в АО «РТК» в первую очередь используется интернет-магазин «МТС» (https://shop.mts.ru/support/privat/rule/), а также используется сеть магазинов в крупных городах России.

В основе коммуникационной политики АО «РТК» лежит проведение рекламных мероприятий с целью формирования имиджевой рекламы, направленной на создание положительного образа и высокого уровня обслуживания в компании у потенциальных потребителей.

Проведенный анализ показал, что в течение 2017 г. имеющийся состав рекламоносителей не менялся. Ежемесячный рекламный бюджет в 2017 году составил 2500 тыс. руб. (в 2016 г. – 3300 тыс. руб.) (таблица 7).

Таблица 7 – Рекламный бюджет АО «РТК» за 2016-2017 гг.

Средства	Сумма, тыс. руб.		Структура, %		Отклонение +/-, тыс.руб.	Темп прироста, %
коммуникаций	2016 год	2017 год	2016 год	2017 год
Интернет-рассылка	19880	17890	50,1	59,2	-1990	-10,0
Печатная реклама	19770	12350	49,9	40,8	-7420	-37,5
Итого	39650	30240	100,0	100,0	-9410	-23,7

Таким образом, общий рекламный бюджет компании в 2017 г. сократился на 9410 тыс. руб., или на 23,7%. При этом рекламные действия принесли положительный результат в виде роста выручки от реализации на 20,5%, что обусловлено пролонгацией рекламного эффекта от средств, вложенных в рекламу ранее в 2016 году.

К недостаткам в организации рекламной деятельности можно отнести отсутствие расчета прямой связи рекламы с уровнем ее отдачи, т.е. сейчас оценка эффективности рекламной кампании определяется «на глаз».

Для того, чтобы оценить эффективность маркетинговой деятельности АО «РТК», а также определить силы и слабости, формулируются ключевые факторы успеха (КФУ), имеющие наиболее важное значение для достижения успеха на каждом исследуемом рынке.

Каждому из выбранных факторов соответствует вес, равный его важности на данном рынке. На следующем этапе для анализируемой компании и ее главных конкурентов выводятся оценки в избранной шкале по каждому фактору, по которым затем вычисляется общая взвешенная оценка (таблица 8).

Таблица 8 – Ключевые факторы успеха предприятия в конкурентной борьбе

№	Показатель	Весовой коэффициент	МТС		Связной		Мегафон
п/п			балл	Рейтин-говая оценка	балл	Рейтин-говая оценка	балл	Рейтин-говая оценка
1	Факторы, характеризующие предприятие
1.1.	Репутация фирмы	0,15	5	0,75	4	0,6	3	0,45
1.2.	Квалификация персонала	0,25	5	1,25	5	1,25	4	1
1.3.	Сервисные услуги	0,25	3	0,75	5	1,25	4	1
1.4.	Маркетинговая активность	0,35	3	1,05	5	1,75	4	1,4
2	Факторы, характеризующие продукцию, услуги
2.1.	Качество	0,4	4	1,6	4	1,6	4	1,6
2.2.	Ассортимент	0,15	4	0,6	5	0,75	4	0,6
2.3.	Разработка логотипа	0,25	4	1	5	1,25	4	1
2.4.	Индивидуальный подход	0,2	3	0,6	5	1	5	1
3	Факторы, характеризующие маркетинг
3.1.	Исследование рынка	0,15	4	0,6	3	0,45	3	0,45
3.2.	Организация рекламы	0,4	3	1,2	4	1,6	3	1,2
3.3.	Скидки	0,3	2	0,6	2	0,6	5	1,5
3.4.	Акции по стимулированию сбыта	0,15	3	0,45	3	0,45	4	0,6
	Всего			10,45		12,55		11,8

По данным таблицы 8 устанавливается общий конкурентный профиль отрасли, по отношению к которому будет строиться конкурентный профиль непосредственно самой компании (таблица 9).

Можно сделать вывод, что АО «РТК» по сравнению с конкурентами менее конкурентоспособна. К слабым сторонам можно отнести отсутствие полного комплекса сервисных услуг и индивидуального подхода к клиентам, обслуживание происходит строго по имеющемуся шаблону. Также не разработана система скидок и не проводятся мероприятия по продвижению.

Таблица 9 – Конкурентный профиль предприятия по отношению к конкурентам «Связной» и «Мегафон»

№ п/п	Показатели	Отклонения, баллы					Степень приоритетности
		-2	-1	0	1	2
1.1	Репутация фирмы				*	*	Высокий
1.2	Квалификация персонала			*	*		Средний
1.3	Сервисные услуги	*	*				Средний
1.4	Маркетинговая активность	*	*				Высокий
1.5	Качество			**			Высокий
1.6	Ассортимент		*	*			Средний
1.7.	Разработка логотипа		*	*			Средний
1.8.	Индивидуальный подход	**					Высокий
1.9.	Исследование рынка				**		Средний
1.10.	Организация рекламы		*	*			Высокий
1.11.	Скидки	*		*			Высокий
1.12	Акции по стимулированию сбыта		*	*			Средний

Связной

Мегафон

Для оценки лояльности потребителей к АО «РТК» был проведен NPS анализ. Формула для расчета выглядит следующим образом:

NPS = % сторонников — % критиков (1)

Для расчета NPS клиентам АО «РТК» был задан вопрос: «Вы бы рекомендовали компанию АО «РТК» (магазин «МТС») своим знакомым? (оцените ответ от 1 до 10)».

За месяц проведения опроса было получено 125 ответов. Распределение ответов респондентов представлено на рисунке 3.

Таблица 10 - Шкала внесения ответов

10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Обязательно порекомендую									Не порекомендую

Рисунок 3 – Распределение ответов «Вы бы рекомендовали компанию своим знакомым? (оцените ответ от 1 до 10)»

NPS =51%-38%=13%

Исходя из полученной оценки, можно сделать вывод о низкой лояльности потребителей к компании. Только 13% опрошенных готовы к повторным покупкам.

В результате проведенного исследования маркетинговой деятельности выявлены следующие ее недостатки:

- отсутствие миссии неэффективность маркетинговой стратегии;

- отсутствие периодичности в проведения маркетинговых исследований;

- слабый сервис;

- неэффективная коммуникационная политика.

В данных условиях актуализируется проблема разработки маркетинговой стратегии и построения эффективной маркетинговой информационной системы.

Глава 3. Разработка маркетинговой стратегии АО «РТК»

3.1 Постановка целей и разработка стратегической карты

В теории и практике чаще всего используют несколько подходов к планированию маркетинговой стратегии.

В данной работе в качестве основных моделей принятия стратегических решений будут применяться:

• матрица развития товара/рынка (И. Ансоффа);
• SPACE-матрица;
• SWOT-анализ.

Матрица развития товара/рынка (И. Ансоффа) для АО «РТК» представлена на рис. 4.

Товар	Рынок
	Имеющийся	Новый
Имеющийся	Стратегия глубокого проникновения на рынок	Стратегия развития рынка
Новый	Стратегия развития товара	Стратегия диверсификации

Рисунок 4 – Матрица развития товара/рынка (И. Ансоффа) для АО «РТК»

Из анализа матрицы И. Ансоффа можно заключить, что наиболее подходящей в данной ситуации для компании является стратегия глубокого проникновения на рынок. При реализации такого типа стратегии предусмотрен рост объемов сбыта, увеличение рыночной доли и прибыли на уже существующих рынках за счет уже имеющихся товаров.

Далее для выбора стратегии АО «РТК» будем применять SPACE-анализ. Для этого необходимо провести оценку финансовой силы компании, а также ее конкурентоспособности, привлекательности и стабильность всей рассматриваемой отрасли. Для проведения оценки экспертам предложено оценить критерии по 10-ти бальной системе с учетом значимости критерия в диапазоне от «0» до «1» (таблица 11).

Таблица 11 – Расчет взвешенной оценки критериев по методу SPACE- анализа для АО «РТК» в 2017 году

Критерии	Оценка, балов	Вес критерия	Взвешенная оценка, балов
Рентабельность капитала	7	0,2	1,4
Стабильность получения прибыли	7	0,2	1,4
Ликвидность	6	0,2	1,2
Финансовая сила предприятия - ФС			4,0
Доля предприятия на рынке	3	0,5	1,5
Возможности влияния на цены и расходы	2	0,3	0,6
Рентабельность продаж	2	0,4	0,8
Конкурентоспособность предприятия - КП			2,9
Характеристика конкурентной ситуации	7	0,4	2,8
Стадия жизненного цикла развития отрасли	6	0,3	1,8
Зависимость отрасли от состояния рыночной конъюнктуры	5	0,3	1,5
Привлекательность отрасли - ПО			6,1
Длительность жизненного цикла в отрасли	5	0,4	2
Уровень инновационности	2	0,4	0,8
Маркетинговые возможности	3	0,3	0,9
Стабильность отрасли - СО			6,7

Далее на прямоугольной системе координат обозначим вектор рекомендованной стратегии для АО «РТК».

Находим координаты точки Р по формуле:

х = ПО – КП; у = ФС – СО (1)

Для АО «РТК» координаты точки Р:

х = 6,1 - 2,9 = 3,2 в = 4,0 - 6,7 = - 2,7

Построим вектор стратегии АО «РТК» на рис. 5.

ФС

Консервативная стратегия

Агрессивная стратегия

5

КП ПО

-5 5

Р (3,2; -2,7)

- 5

Конкурентная стратегия

Защитная стратегия

СО

Рисунок 5 – Построение вектора рекомендованной стратегии

по методу SPACE- анализа для АО «РТК»

Таким образом, по методу SPACE-анализа компании АО «РТК» необходимо применять конкурентную стратегию на рынке, включая поиск новых рынков для реализации и новых клиентов. Текущее положение компании на рынке дает возможность усиленно вкладывать средства в развитие и рекламу с целью роста собственной рыночной доли.

В настоящее время компания АО «РТК» стремится к достижению поставленных перед собой целей с использованием элементов оборонной маркетинговой стратегии. Недостатком данной стратегии является возможный крах компании или ухудшение ее рыночной позиции, если не анализировать рынок и пропустить последние его тенденции и реакцию конкурентов. По нашему мнению, применение такой стратегии является нецелесообразным.

Наиболее подходящей в данной ситуации для компании является стратегия глубокого проникновения на рынок. При реализации такого типа стратегии предусмотрен рост объемов сбыта, увеличение рыночной доли и прибыли на уже существующих рынках за счет уже имеющихся товаров.

Сформируем миссию и стратегические цели компании.

Миссия компании АО «РТК»: обеспечение клиентов качественной продукцией компании МТС одновременно с предоставлением квалифицированного сервиса, а также обеспечение сотрудников компании достойными условиями труда и отдыха, возможностью карьерного и профессионального роста.

Набор стратегических целей компании АО «РТК» и причинно-следственных связей между ними представлен на построенной диаграмме «Стратегическая карта» (рис. 6).

Цели АО «РТК"

6. Разработать стратегию маркетинга взаимоотношений с клиентами

7. Укрепить лидерское позиционирование предприятия на рынке

9. Сформировать эффективную корпоративную культуру

10. Повысить эффективность системы мотивации персонала

Окружение

Бизнес-процессы

Компания

Интеллектуальный капитал

4. Повысить эффективность системы маркетинга

5. Реализовать эффективную программу продвижения на рынке

8. Развить личные компетенции персонала

1. Повысить доход за счёт увеличения объёма сбыта продукции

2. Сформировать лояльность ключевых клиентов

3. Повысить качество обслуживания клиентов

Рисунок 6 – Стратегическая карта целей АО «РТК»

На данной диаграмме отображены только стратегически значимые для компании АО «РТК» цели. При этом локальные цели для поддержки текущей деятельности не включены. Все представленные на стратегической карте цели имеют четкие причинно-следственные связи.

Также довольно важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников АО «РТК».

3.2 Разработка мероприятий по реализации маркетинговой стратегии

Разработанный проект мероприятий представлен следующими рекомендациями:

1. Разработка системы стимулирования торгового персонала, направленной на привлечение новых клиентов и повышения объемов продаж
2. Проведение рекламных действий и стимулирования сбыта, внедрение интернет-маркетинга
3. Обучение персонала основам маркетинга и контроль качества обслуживания

Рассмотрим более подробно каждое мероприятие.

Мероприятие 1: Стимулирование торгового персонала

Для повышения эффективности системы сбыта в АО «РТК» предлагается использовать систему средств стимулирования сбыта, направленную на торговый персонал.

Для мотивации торгового персонала АО «РТК» предлагается использование следующего механизма стимулирования, основанного на выполнении уровней плана продаж.

Описанная мотивационная программа торгового персонала АО «РТК» представлена в таблице 12.

Таблица 12 – Мотивационная программа для торгового персонала АО «РТК»

Выполнение плана продаж	Оплата труда
	Начальник отдела продаж	Менеджер
<75%	Оклад (критический уровень)	Оклад (критический уровень)
>75%<=80%	Оклад	Оклад
>80%,<=100%	Оклад +доход*0,5%	Оклад +доход*1,7%
>100%	Оклад +доход*0,75%	Оклад +доход*2,5%

На внедрение предложенной мотивационной программы прогнозируются затраты в сумме 34451 тыс. руб. (составляют 0,5% от объема сбыта за 2017 год).

Общая сумма затрат на мероприятие 1 представлена в таблице 13.

Таблица 13 – Затраты по мероприятию 1

№п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
-		0
2. Текущие затраты
Оплата труда привлеченных работников по сбыту		34451
Итого затрат		34451

Затраты по мероприятию 1 составят 34451 тыс. руб.

Мероприятие 2. Рекламная деятельность, мероприятия по стимулированию сбыта и интернет-маркетинг

Для увеличения спроса в АО «РТК» необходимо проведение рекламной кампании, мероприятий интернет-маркетинга.

В рамках проведения рекламной кампании предлагается организовать распространение листовок и буклетов с каталогом продукции среди руководства частных учреждений, магазинов, оптовых предприятий, обслуживающих различные государственные учреждения.

Для организации рекламной кампании необходимо по 20 тыс. шт. листовок и буклетов. Средняя стоимость печати:

- листовок А6 - 2000 руб. за 1 тыс.шт.

- буклетов А4 (210 х 297 мм) – от 3500 руб. за 1 тыс.шт.

Затраты на распространение листовок буклетов - 50 тыс. руб.

Общая сумма затрат на мероприятие 2 представлена в таблице 14.

Таблица 14 – Затраты по мероприятию 2

№п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
Оптимизация и продвижение сайта		200,0
2. Текущие затраты
Изготовление листовок 1 тыс.шт		20,0
Изготовление буклетов 1 тыс.шт		70,0
Распространение листовок		50,0
Итого затрат		340,0

Таким образом, на проведение рекламной компании необходимо затратить 340 тыс. руб.

Мероприятие 3. Обучение сотрудников сферы обслуживания основам маркетинга

Наиболее важным направлением совершенствования маркетинговой деятельности компании АО «РТК» является проведение обучения сотрудников основам маркетинговой деятельности и прямым продажам, т.к. чаще всего на вакансию менеджера по продажам в компанию АО «РТК» приходят молодые сотрудники с недостатком опыта.

Предлагаемая программа обучения персонала АО «РТК» включает в себя следующие курсы:

1) Технологии маркетинга и успешных продаж – 700 чел., срок обучения 1 неделя – 500000 руб.

2) Тренинг переговоров, в т.ч. по телефону – 700 чел., срок обучения 2 недели - 1300000 руб.

3) Формирование лояльности клиентов – 700 чел., срок обучения 1 неделя – 470000 руб.

Общая сумма затрат на мероприятие 3 представлена в таблице 15.

Таблица 15 – Затраты по мероприятию 3

№п/п	Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
Оплата услуг за семинары и оплата услуг консультантов		2270
2. Текущие затраты
-		0
Итого затрат		2270

Согласно представленным расчетам, на повышение квалификации персонала в сфере маркетинга и персональных продаж необходимо затратить 2270 тыс. руб.

Общие затраты по всем мероприятиям представлены в таблице 16.

Таблица 16 – Сводная таблица затрат по мероприятиям проекта

№п/п	Мероприятие	Сумма, тыс. руб.
1. Единовременные затраты
1	Мероприятие 1 «Расширение отдела маркетинга»	0
2	Мероприятие 2 «Рекламные мероприятия, инструменты стимулирования сбыта, интернет-маркетинг»	200
3	Мероприятие 3 «Обучение персонала основам маркетинга и продаж»	2270
Итого единовременных затрат		2470
2. Текущие затраты
1	Мероприятие 1 «Расширение отдела маркетинга»	34451
2	Мероприятие 2 «Рекламные мероприятия, инструменты стимулирования сбыта, интернет-маркетинг»	140
3	Мероприятие 3 «Обучение персонала основам маркетинга и продаж»	0
Итого текущих затрат		34591
Всего затрат по проекту		37061

Из данных таблицы 16 видно, что затраты на проведения этих мероприятий составят 37061 тыс. руб. Из них 2470 тыс. руб. – единовременные затраты, 34451 тыс. руб. – текущие затраты.

3.3 Оценка экономической эффективности разработанной стратегии

Эффективность разработанной стратегии будет выражена в повышении качества обслуживания клиентов, улучшении деловой репутации и повышении узнаваемости компании АО «РТК» на рынке цифровых устройств

Для прогнозной оценки лояльности потребителей к АО «РТК» проведен NPS анализ. Прогнозная оценка распределения ответов клиентов представлена на рисунке 7.

NPS =61%-18%=43%

Как видно из прогнозной оценки, NPS вследствие проведениях предложенных мероприятий увеличится практически в 3 раза (за счет существенного сокращения количества «критиков»).

Рисунок 7 – Распределение ответов «Вы бы рекомендовали компанию «РТК» (магазин «МТС») своим знакомым? (оцените ответ от 1 до 10)»

Проведем расчет экономической эффективности предложенного проекта мероприятий.

Экономический эффект можно посчитать как разность между суммами дополнительной реализации цифровой техники и расходов на реализацию разработанной программы мероприятий. Расчет производится по следующей формуле:

Т*П*Д Н

Р = ( ————— ) * ( ————— ) – И (2)

100 % 100 %

где Р – экономический эффект, руб.;

Т – среднедневной оборот в период до внедрения программы, руб.;

П – прирост среднедневного товарооборота в период проведения рекламной кампании, %. (в среднем 7-10%);

Д – число дней учета товарооборота в период проведения программы;

Н – наценка на товар, %;

И – расходы на программу, руб.

Проведем расчет экономического эффекта в АО «РТК»:

Предположим, что за счет данной стратегии темпы роста продаж увеличатся на 10%.

6890277 * 10% 15

Р = (­­___________________ ) * ( ——— ) – 37061= 66293,2 тыс. руб.

100 % 100 %

Экономический эффект от реализации предложенных мероприятий в АО «РТК» равен 66293,2 тыс. рублей.

В процентном соотношении экономическая эффективность рассчитывается по следующей формуле:

Эффективность (Э) = (Затраты (З) / Результат (Р)) * 100% (3)

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятий в АО «РТК»:

37061

Э = (­^{________________}) * 100 % = 55,9%.

66293,2

Экономическая эффективность предложенных мероприятий в АО «РТК» равна 55,9%, что является высокой оценкой.

Таким образом, проведенная оценка эффективности маркетинговых мероприятий в АО «РТК» показала, что их реализация является целесообразной, так как способствует достижению поставленных целей, таких как повышение лояльности клиентов, привлечение новых клиентов и получение дополнительной прибыли.

Заключение

На основе проведенного анализа АО «РТК» за 2015-2017 гг. по данным отчетности предприятия был сделан вывод о том, что в целом предприятие прибыльное и экономически эффективное, однако в 2017 г. наблюдается существенное снижение объемов продаж сравнительно с 2015 г.

В основе товарной политики лежит широкая дифференциация, она полностью соответствует имеющимся потребностям рынка.

В основе коммуникационной политики АО «РТК» лежит проведение рекламных мероприятий с целью формирования имиджевой рекламы, направленной на создание положительного образа и высокого уровня обслуживания в компании у потенциальных потребителей. Планирование и организацию рекламной деятельности в АО «РТК» осуществляет Отдел по маркетингу и бизнес-развитию в сотрудничестве с несколькими рекламными агентствами. Проведенный анализ показал, что в течение 2017 г. имеющийся состав рекламоносителей не менялся. Ежемесячный рекламный бюджет в 2017 году составил 2500 тыс. руб.

Из анализа матрицы И. Ансоффа можно заключить, что наиболее подходящей в данной ситуации для компании является стратегия глубокого проникновения на рынок.

В результате проведенного исследования маркетинговой деятельности выявлены следующие ее недостатки:

- отсутствие миссии неэффективность маркетинговой стратегии;

- отсутствие периодичности в проведения маркетинговых исследований;

- персонал структурных подразделений не заинтересован в сборе и передачи маркетинговой информации в отдел маркетинга.

- слабый сервис;

- неэффективная коммуникационная политика.

В данных условиях актуализируется проблема разработки маркетинговой стратегии.

В настоящее время компания АО «РТК» стремится к достижению поставленных перед собой целей с использованием элементов оборонной маркетинговой стратегии. Недостатком данной стратегии является возможный крах компании или ухудшение ее рыночной позиции, если не анализировать рынок и пропустить последние его тенденции и реакцию конкурентов. По нашему мнению, применение такой стратегии является нецелесообразным.

В данных условиях основная стратегическая задача АО «РТК» как отраслевого лидера – выбор методов защиты и упрочения конкурентной позиции либо завоевания доминирующей позиции.

Маркетинговая программа развития АО «РТК» включает комплекс предложенных мероприятий:

1. Разработка системы стимулирования торгового персонала, направленной на привлечение новых клиентов и повышения объемов продаж;

2. Разработка комплексного рекламного воздействия на потребителей и стимулирования сбыта, внедрение интернет-маркетинга.

3. Обучение персонала основам маркетинга и психологии общения, повышение клиентоориентированности в обслуживании потребителей.

В представленном исследовании кратко описаны основы реализации предложенных мероприятий и определены затраты на их осуществление.

Затраты на проведения этих мероприятий составят 37061 тыс. руб.

Существующие конкурентные позиции АО «РТК» на рынке и его потенциал развития в сочетании со структурно привлекательными особенностями российского рынка розничной торговли позволяют говорить о том, что в случае создания системы контроллинга и реализации предложенных мероприятий, возможны динамичные рост и развитие.

NPS вследствие проведениях предложенных мероприятий увеличится практически в 3 раза. Предложенные мероприятия в АО «РТК» позволят увеличить не только качество предоставляемых услуг покупателям, но и повысить выручку от продаж.

Список использованных источников

1. Алябьева М.В. Направления повышения конкурентоспособности предприятий розничной торговли потребительской кооперации в условиях маркетинговой среды / М.В. Алябьева // Вестник белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2016. – № 2 (58). – С. 16
2. Белугин Ю.Н. Маркетинговая деятельность, проблемы и пути ее совершенствования / Ю.Н. Белугин, Н.В. Белугин // Вестник АПК Ставрополья. – 2015. – № 1 (17). – С. 38
3. Брагина Л. А., Данько Т. П. Организация и управление торговым предприятием: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Л. А. Брагина,д-ра экон. наук, проф. Т. П. Данько. - М.: Инфра - М, 2013. – 260 с.
4. Веклова Е.В. Формирование и развитие интегрированных систем маркетинговой информации в современных торговых центрах / Е.В. Веклова, Н.И. Денисова, А.Э. Штезель, А.Ю. Штезель // Экономика устойчивого развития. – 2016. – № 2 (26). – С. 64
5. Демихова А.С., Ольнева Т.Г., Ляпунова А.Н. Анализ в стратегическом маркетинге // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. - 2014. - № 8. - С. 392-396
6. Жукова Т.Н. Управление и организация маркетинговой деятельности: Учебное пособие / Т.Н. Жукова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 96 с.
7. Завгородняя А.А. Маркетинговое планирование / А.А. Завгородняя, Д.О. Ямпольская. – СПб.: Питер, 2014. – 180 с.
8. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 356 с.
9. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд., перераб. и доп./ Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик – СП.: Питер, 2013. – 202 с.
10. Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля / П.М. Медведев. – СПб.: Питер, 2012. – 142 с.
11. Мусатов Б.В., Мусатова Ж.Б, Алмакучуков К.М. Анализ маркетинговых решений. Бишкек, Изд. Центр «MARA», 2014. – 168 с.
12. Нагапетьянца Н.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Н.А. Нагапетьянца. – М.: Вузовский учебник, 2013. – 154 с.
13. Наумова Л.М. Прикладной маркетинг в деятельности фирмы: учебное пособие / Л.М. Наумова. – М.: Издательство Элит, 2015. – 98 с.
14. Ноздрева Р.Б. Маркетинг. - М.: Аспект Пресс, 2016. – 114 с.
15. Основы маркетинга: Учеб. пособ. / под ред. Г.А. Васильева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2015. – 180 с.
16. Панкрухин А.П. Маркетинг: учеб.для студентов, обучающихся по специальности «Маркетинг» / А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2014. – 312 с.
17. Парамонова Т.Н. Маркетинг торгового предприятия: учебное пособие / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк, В.В. Лукашевич. – М.: «Дашков и К°», 2013. – 312 с.
18. Хардинг Г., Уолтон П. Вы знаток маркетинга. Как убедить в этом окружающих. – М.: Эксмо, 2013. – 96 с.
19. Цахаев Р.К. Маркетинг: учебник / Р.К. Цахаев, Т.В. Муртузалиева. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2013. – 85 с.
20. Шаповалов В.А. Стимулирование сбыта как маркетинговый инструмент в деятельности сетевых торговых организаций / В.А. Шаповалов, Н.А. Дмитриенко, В.С. Чумаков, С.С. Чумаков // Международный научно-исследовательский журнал. – 2015. - № 7. – С. 46
21. Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество: пер. с англ. 7-е изд., доп. и перераб. М. : Альпина Паблишер, 2015. – 168 с.
22. Якунина Ю.С., Змиенко А.В. Оптовая торговля: современные проблемы и перспективы развития // Торгово-экономические проблемы регионального бизнес пространства. - 2015. - № 1. – С. 73

Приложение 1

Функциональная структура управления маркетингом

торговой организации

Управляющий по сбыту

Президент

Вице-президент по маркетингу

Управляющий службой маркетинга

Управляющий службой планирования

Управляющий по рекламе и PR

Управляющий сервисом

Приложение 2

Товарно-функциональная структура службы маркетинга

торговой организации

Президент

Управляющие функциональных служб

Вице-президент по маркетингу

Менеджеры по товарным группам

Отдел планирования и маркетинговых исследований

Отдел рекламы и PR

Отдел сбыта и сервиса

Отдел группы товаров «С»

Отдел группы товаров «В»

Отдел группы товаров «А»

Приложение 3

Рыночно-функциональная структура маркетинга

Президент

Управляющие функциональных служб

Вице-президент по маркетингу

Менеджеры по товарным группам

Отдел планирования и маркетинговых исследований

Отдел рекламы и PR

Отдел сбыта и сервиса

Рынок «С»

Рынок «В»

Рынок «А»

Приложение 4

1. Хардинг Г., Уолтон П. Вы знаток маркетинга. Как убедить в этом окружающих. – М.: Эксмо, 2013. – С. 21 ↑

2. Парамонова Т.Н. Маркетинг торгового предприятия: учебное пособие / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк, В.В. Лукашевич. – М.: «Дашков и К°», 2013. – С. 118 ↑

3. Алябьева М.В. Направления повышения конкурентоспособности предприятий розничной торговли потребительской кооперации в условиях маркетинговой среды / М.В. Алябьева // Вестник белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2016. – № 2 (58). – С. 16 ↑

4. Белугин Ю.Н. Маркетинговая деятельность, проблемы и пути ее совершенствования / Ю.Н. Белугин, Н.В. Белугин // Вестник АПК Ставрополья. – 2015. – № 1 (17). – С. 38 ↑

5. Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля / П.М. Медведев. – СПб.: Питер, 2012. – С. 48 ↑

6. Жукова Т.Н. Управление и организация маркетинговой деятельности: Учебное пособие / Т.Н. Жукова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С. 74 ↑