Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка концепции проекта по созданию бьюти инновации в компании «Энхель – бьюти».

Содержание:

Введение

Проект, представляющий собой объект управления, всегда обладает особенностями, которые требуют применения специальных методов управления проектом. В последние годы проектный менеджмент сформировался как специальная область деятельности и отдельная самостоятельная дисциплина, вооружающая управляющих и руководителей проекта методологией и технологиями, а также инструментальными средствами планирования контроля и координации осуществления проектов. Качественное использование средств и способом менеджмента проектами дает возможность не только достичь результатов проекта надлежащего качества, но и экономить финансовые средства, трудозатраты, время и другие ресурсы.
Необходимость инноваций возникает для того, чтобы у предприятий появилась возможность остаться в бизнесе. иметь преимущество в конкурентной борьбе, способствовать росту качества продукции и качество оказываемых услуг; привлекать потребителей; сотрудничать с добросовестными и профессиональными исполнителями. Инновационная деятельность в сфере производства и обслуживания, в обработке и в эксплуатационных процедурах должна в обязательном порядке обеспечить успех любого предприятия. Любая инновация определяется ожидаемыми потребностями рынка и реализуется через соответствующий инновационный проект.
Целью исследования является разработка концепции инновационного проекта в ООО «Энхель-Бьюти»

Задачи исследования:

рассмотреть понятие и элементы инновационного потенциала предприятия;
изучить этапы разработки и реализации инновационной стратегии на предприятии;
охарактеризовать исследуемое предприятие;
проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия;
предложить внедрение производственной инновации на предприятии;
оценить эффективность рекомендаций.

Объектом исследования является ООО «Энхель-Бьюти».

Предметом исследования является инновационная стратегия предприятия.

При написании работы использовались методы систематизации и обобщения, методы горизонтального и коэффициентного анализа.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. Теоретические основы разработки инновационного проекта.

Инновационный проект и управление им.

Инновация представляет собой материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую модернизированную технологию, в новые организационно-правовые формы трудового производства, методов обслуживания, менеджмента и т. п. Процесс создания, освоения, апробаций и распространения инноваций называется процессом инновации. В результате инновационного процесса мы получаем инновационный продукт. Под инновационным проектом подразумевается сложная система, которая по ресурсам между собой обусловлена и взаимоувязана, а также по срокам и организаторам с исполнителями мероприятий и мер, направленных на своевременное достижение конкретных поставленных целей и задач по приоритетным направлениям развития науки и техники. Инновационная программа - это комплексная система взаимосвязанных между собой инновационных проектов, включая проекты поддержки инновационных процессов. Различают следующие уровни научно-технической значимости по идеям, замыслам и техническим решениям: модернизационный, когда конструктивная технология кардинально не может меняться. Например, расширение габаритов, спектра изделий, установка более мощного механизма, которая способствует повышению уровня производительности оборудования; улучшающие инновации, это когда конструкция нового изделия по разным существенным признакам отличается от предыдущего. Например, введение новых качеств, добавление средств автоматизации, раньше не использовавшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в других видах изделий; опережающий - это в случае, когда конструкция базируется на опережающих технических решениях. Например, введение еще нигде не использовавшихся инструментов, агрегатов и двигателей; базисные инновации возникают при появлении ранее не существовавших материалов, технологии и конструкции, которые выполняют прежние и новые функции. В качестве примера можно привести, композит, первые радиоприемники, электронные часы, компьютеры, электронные машинки и т.д. От уровня значимости проекта, и в дальнейшем всей программы инноваций, зависит сложность, качество, продолжительность, количество и состав исполнителей, объем, методика характера продвижения результатов инновационной деятельности, все это влияет на структуру и содержание проектного менеджмента. Следует различать следующие виды инновационных проектов по основным типам: . По периоду реализации проекта: краткосрочные, со сроком реализации один два года, среднесрочные, срок реализации которых до пяти лет, и долгосрочные - реализация рассчитана на более пяти лет; . По виду удовлетворяемых потребностей направлены на удовлетворение имеющих потребностей и (или) на создание новых технологических потребностей; . По характеру целей проекта различают конечные и промежуточные проекты; . По типу инноваций, возможны введение новых или усовершенствованных продуктов, формирование нового рынка, освоение нового места получения сырья или материалов, реорганизация структуры менеджмента
С точки зрения объема решаемых задач инновационные проекты подразделяются: а) монопроекты - проекты, которые реализуются одним предприятием, или его структурным подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной задач, например, (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в фиксированных временных и финансовых рамках, необходим руководитель или координатор проекта; б) мультипроекты представляются в виде комплексной системы программ, они объединяют несколько монопроектов, которые направляются на достижение тяжелой инновационной цели, такой, как, например, формирование научного и технического комплекс, решение важной технологической задачи, проведение трансформации одного или группы организаций военно-транспортного и промышленного комплекса; необходимы структурные подразделения координационные подразделения; в) мегапроекты представляют собой спектр комплексных программ, которые объединяют объединяющие ряд мульти проектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного обеспечения финансами и руководства из координационного центра.
Каждый проект должен пройти через каскад ступеней своего развития от появления идеи до окончательного завершения. Такая совокупность образует жизненный цикл всего проекта. Возникает такая цепочка: жизненный цикл - фазы - стадии-этапы. Стадии жизненного цикла проекта отличаются в зависимости от сферы деятельности и принятой организационной системы работ. Но каждый проект имеет три стадии: пред инвестиционная, стадия реализации проекта, и стадия завершения мероприятий по проекту. Все это может быть очевидным, но следует иметь ввиду, что понятие жизненного цикла, является самым важным для управленца, и координатора, а текущий этап обосновывает цели и типы инновационных процедур управленца или координатора. Жизненный цикл проекта инновации берет начало с исследований фундаментального характера, всегда учитывает прикладные и научно-технические и опытно-конструкторские разработки. После этого происходит освоение (апробация) промышленного производства новых изделий, испытание и подготовка производства.
Начальная стадия проекта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже получена ожидаемая продукция, проект связан с полем реализации и конкретно с рынком сбыта. Основными участниками инновационного проекта являются:

Заказчик - ожидаемый собственник проекта (юридические, физические лица); Инвестор - юридические, физические лица, занимающиеся вложением денежных средств в проект (заказчиком и инвестором может быть одно и то же лицо).
Проектировщик тот, кто разрабатывал проект.
Поставщик - предприятие, обеспечивающее материально-техническое обеспечение (МТО);
Руководитель проекта - юридическое лицо, которому заказчик (инвестор) передает полномочия по руководству работ по проекту;
Группа проекта, созданная на время проведения работ.

Общая схема управления инновационным проектом представлена на рисунке

Рис. 1 Схема управления инновационным проектом

Менеджмент инновационных проектов всегда действует на обоснованные на научных подходах и проверенные практически стандарты и правила рентабельной реализации функций управления, которые называются принципами. Инновационное проектирование включает в себя следующие принципы:

Принцип селективного управления. Его сущность заключается в организации поддержки приоритетных проектов и перспективным направлениям научного и технологического развития, а также в адресном инвестировании и финансовой поддержке авторов инновационных проектов.

Принцип целевой ориентации. Здесь происходит установление статуса и роли соответствия между потребностями общества в нововведении и инновационными возможностями субъекта инновационного процесса. Проверяется необходимость обществу те или иные нововведения. В итоге образуется комплекс целей инновационного проекта. К максимальному его уровню относят инновационную миссию, т.е. цель по отношению к внешней окружающей среде, социальному слою. Такая миссия направлена на нужду в нововведении, для общественной пользы инновации. Остальные цели инновационного проекта - промежуточные. Они носят по отношению к миссии подчиненный характер, выступают как средства ее достижения.

Принцип комплексности. Данный принцип дает гарантии обеспечению целостности методических способов прогнозирования оценок и количественного анализа на всех стадиях проектирования.

Принцип сбалансированности. Он показывает необходимость своевременного обеспечения всех планированных проектом мероприятия своевременно проектом мероприятия кадровыми, финансовыми, техническими ресурсами, которые требуются.

Принцип иерархичности представляет собой степень разбора на отдельные детали проблем и зависит от уровня ее обсуждения и рассмотрения: чем выше уровень - рост внимания стратегии, ниже - делают упор на текущие оперативные задачи.

Принцип полноты цикла. - менеджмент должен охватить полную совокупность нерешенных задач и вопросов проектирования в инновации, от установления нужды в инновации до ее реализации, разнообразного распространения.

Принцип последовательности. Тут необходимо иметь ввиду что появляется потребность провести разбивку инновационной деятельности на стадии, и пред усмотрение для каждой стадии целевой точки в виде текущего (промежуточного) результата.

Принцип альтернатив. Возникает всегда необходимость учета фактора неопределённости экономического положения. Звенья разделов инновационного проекта нужно разрабатывать в разных вариантах, учитывая и затрагивая бизнессализацию новшества, исходя из прогностического составляющего и способов ожидаемых доходов от проекта.

Принцип адекватности месту и времени - это техническая и научная проблема проекта необходима соответствовать положению экономики в стране, а также технологическому быту соответствующей отрасли.

Делая выводы, цикл менеджмента возможно подразумевать 2 стадиями: разработка проекта инновации и менеджмент внедрением инновационного проекта.

На первой стадии должны быть определены цели и будущие результаты проекта, ставится соответствующая оценка конкурентоспособности и перспективе итогов проекта, возможной пользы, образуется комплекс заданий и задач, и система мероприятий инновационного проекта, составляется оформленный соответствующим образом, план. Важнейшим на этой стадии является оценка реализуемости проекта.

На второй стадии осуществляется выбор организационных форм менеджмента, решаются функции измерения, проводится оценка и прогнозирование образовавшейся ситуации, получение результатов, временные расходы на финансы и запасы, проведению анализа и ликвидации причин отклонения от утвержденного плана, и корректировка плана. Инновационный процесс в высшей степени чем другие виды бизнеса связана с риском, поскольку полная гарантия благополучного результата практически не существует. Риск в инновационном процессе тем больше, чем больше происходит локализация инновационного проекта. Если, все-таки таких проектов несколько и они в отраслевой программе рассредоточены, риск снижается до минимума, а возможность успеха возрастает. Соответственно, прибыль от реализации успешных инноваций значительно велика, и они могут покрыть расходы по локализованным проектам. В целом, риск в инновационном процессе определяется, как возможность, которые появляются при вложении предприятием средств и активов в производство новых товаров и услуг, в разработку новых технологий, которые, вероятно, не найдут ожидаемого спроса на рынке, а также при вложении средств в разработку управленческих инноваций, которые не принесут желаемого результата.

1.2. Основные инструменты управления инновационным проектом

Для выявления и определения целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру проекта, на основе которой строятся различные структурные модели проекта и его окружения, используемые в процессе управления проектом на протяжении всего его жизненного цикла. Структуризация является одним из эффективных элементов современной методологии управления проектами. Преодолеть сложности начальных этапов создания системы призван структурный системный анализ, который характеризуется тем, что строится достаточно наглядная и формализованная модель системы, обладающая двумя важнейшими свойствами:

Структурированностью (при помощи небольшого числа типов структурных элементов);

Иерархией детализации (каждый структурный элемент может быть детально описан при помощи тех же методов, что и система в целом).

Структура проекта представляет собой иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые для планирования и контроля осуществления проекта. Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:

Каждый уровень иерархии декомпозиции проекта должен иметь законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленного на данном уровне детализации.

Сумма характеристик элементов проекта на каждом уровне иерархии структуры должны быть равны.

Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы (модули), на основе которых могут быть ясно определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектами (например, функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, исполнители, связи с другими элементами и др.). Структурные модели проекта используются на всех фазах жизненного цикла проекта для решения разнообразных задач, связанных с управлением проектом. Они могут отличаться по принципам декомпозиции проекта на составные части.

Из них наиболее распространены:

ориентация на функции осуществления проекта;
ориентация на объектно-конструктивные или функциональные части проекта; системная смешанная ориентация.

Примером смешанной ориентации можно назвать базовую структурную модель проекта Work Breakdown Structure (WBS), которая является композицией двух типов моделей - верхние уровни отражают декомпозицию проекта с ориентацией на функции или объект, а нижние уровни отражают дальнейшую детализацию декомпозиции с ориентацией на работы, осуществляемые в рамках проекта, вплоть до работ конкретного исполнителя. Структурная модель проекта и принцип структуризации широко используются для построения других информационных моделей, применяемых в управлении проектом.

Отметим наиболее существенные из них:

дерево целей; − организационное дерево;
матрица распределения ответственности и распределение работ по исполнителям;
сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых моделей;
дерево стоимостей;
структурная схема материально-технического обеспечения проекта;
дерево распределения рисков и решений по его минимизации.

Существует особый класс методологий формализации коллективного процесса анализа и проектирования, доведенных до их автоматизированного использования в программных продуктах.

Можно выделить три подхода к разработке систем:

структурный подход (ориентация на описание процессов);
объектно-ориентированный подход (основанный на представление систем в виде совокупности объектов, классы которых образуют иерархию на базе принципа наследования);
информационная инженерия (ориентация на моделирование данных, а затем - процессов).

1.3. Принцип выбора бьюти новинки для реализации

Разработка новых и модернизация существующих товаров должна осуществляться с мыслью об удовлетворении потребностей потребителя
На Западе существует концепция о процессе разработки новых товаров. Даже после детального анализа новых разработок, от 50% до 67% новых товаров на Западе не проходят тест на выживаемость. Говорят, так: "Если бы аналогичный процент выпуска продукции на предприятии шел в брак, вы бы обанкротились". Разработка концепции нового товара – это система, ориентирующих базисных представлений предприятия-изготовителя о создаваемом товаре, его рыночных возможностях (потребностях, свойствах, жизненном цикле, о внешних факторах, определяющих успех и неудачу). Основополагающие принципы концепции разработки новых товаров:
- потребитель всему голова: обратная связь со стороны потребителя должна использоваться для разработки идей и тестирования концепций нового товара;
- охватывает всю организацию. Товар должен создаваться при участии всех отделов предприятия
- финансовая проработка: для проверки прогнозов о прибыльности нового товара необходим тщательный финансовый анализ
- модифицирование существующего товара требует меньше анализа, чем запуск нового. Чем выше новизна товара, тем более тщательно необходимо подходить к его анализу. Можно выделить три основных подхода к определению нового товара:

К новым относят любой вновь выпущенный товар, т.е. критерием его новизны является время освоения и производства.
Подход основан на выделении отличий нового товара от его аналогов и прототипов. В качестве такого критерия предлагается использовать принцип «появления» и удовлетворения ранее неизвестных потребностей.
Заключается в том, что необходимо использовать не один критерий, а их совокупность.

При этом можно выделить несколько видов новизны:

Изменение внешнего оформления при соблюдении существующих потребительских свойств.
Частичные изменения потребительских свойств, за счет совершенствования основных технологических характеристик.
Принципиальное изменение потребительских свойств.
Появление товара, не имеющего аналогов.

Нововведения с маркетинговой доминантой касаются в основном вариантов сбыта и коммуникаций (новый вид рекламы, новые средства платежа, новый способ продаж). Часто эти нововведения требуют больше творческого воображения, чем финансовых средств.
Разработка новых товаров Западная практика: ориентация на рынок

Рисунок 2. Западная практика: ориентация на рынок.

Этапы разработки нового товара, их характеристика

1. Формулировка идеи. Разработка нового товара начинается с поиска идей для товара-новинки. Поиски должны быть систематическими, руководство должно также определить на какие рынки, на какие товары следует обратить внимание, чего именно стремится достичь фирма с помощью нового товара: поступления больших количеств наличности, доминирующего положения на рынке или др. Цель – выработать как можно больше идей.

2. Отбор идеи. Второй этап – первичная оценка. Цель этапа – сократить число идей, как можно раньше выявить и отсеять непригодные идеи.

3. Разработка замысла и его проверка. Отобранные идеи необходимо превратить в замыслы товаров, проработать идею до стадии ряда альтернативных замыслов, оценить их сравнительную привлекательность выбрать лучший из них.

4. Разработка стратегии маркетинга. Теперь необходимо разработать предварительную стратегию маркетинга по выходу на рынок с конкретным товаром.

Изложение стратегии состоит из 3 частей:

описание величины, структуры, и поведения целевого сегмента предполагаемое позиционирование товара., показатели объема продаж, доли рынка, прибыли на несколько лет.
общие сведения о предполагаемой цене, подходе к его распределению, смете доходов на маркетинг в течение первого года.
перспективные цели по показателям сбыта и прибыли, долговременный стратегический подход к формированию комплекса маркетинга.
Анализ возможностей производственных мощностей. Оценка деловой привлекательности предложения, анализ намеченных контрольных показателей продаж, издержек, прибыли – соответствуют ли они целям фирмы.

5. Разработка товара. Если замысел успешно преодолел этап анализа, можно начинать этап НИОКР, в ходе которого замысел должен превратиться в реальный товар. На этом этапе будет дан ответ, поддается ли идея товара воплощению в изделие, рентабельное как с технологической, так и с коммерческой точек зрения. Создается один или несколько физических воплощений товарного замысла

6. Опробование в рыночных условиях

Теперь необходимо испытать образец, и если оно удачно, то
7 – Отладка коммерческого производства запустить в производство.
Ключевые факторы успех новых товаров:

Превосходство товара, т.е. наличие у него свойств, способствующих лучшему восприятию потребителями.
Маркетинговое ноу-хау, т. е. лучшее понимание рынка.
Технологическое ноу-хау.

Ж.-Ж. Ламбен выделил 15 правил успеха для новых товаров.

Товар должен быть «превосходным» (дифференцированным, уникальным и приносящим покупателю дополнительные преимущества).
Должна быть сильная маркетинговая ориентация, т. е. направленность разработки на рынок и на клиента.
Глобальная концепция, т. е. товар уже при разработке должен быть ориентирован на мировой рынок.
Интенсивный первичный анализ (нужно очень тщательно провести технико-экономическое обоснование)
Точная формулировка концепции (перечень конкретных задач, выбор целевого рынка и позиционирование)
План освоения (т е. переход от намеченного позиционирования к плану оперативного маркетинга)
Меж функциональная координация
Поддержка руководством, т. е. потребность в специальной структуре, которая разрабатывала бы, координировала и поддерживала бы доведение до рынка этого товара.
Необходимость в реализации сильных сторон предприятия.
Привлекательность рынка.
Необходимость проведения предварительного отбора новых товаров
Необходимость контроля всех этапов выведения товара на рынок
Доступ к ресурсам
Роль фактора времени (быстрый выход на рынок обеспечивает конкурентное преимущество, но это не должно быть достигнуто за счет качества).
Корректная оценка степени риска.

ГЛАВА 2. Разработка концепции проекта по созданию бьюти-инновации

. Краткая характеристика деятельности компании «Энхель-Бьюти».

Международная корпорация ENHEL Group — мировой эксперт в области anti-age медицины и улучшения качества жизни с использованием инновационного оборудования, передовых решений и целебных свойств молекулярного водорода. Корпорация реализует эксклюзивные долгосрочные контракты на поставку оборудования по обогащению воды водородом, космецевтику и БАДы с уникальным запатентованным составом, который полностью адаптирован под европейский тип кожи без потери премиального японского качества. Вся продукция сертифицирована и соответствует международным стандартам качества. Корпорация определена победителем Всероссийского конкурса «100 лучших предприятий и организаций России 2019»

Миссия ENHEL Group — формирование абсолютно здорового общества, где новейшие технологии доступны каждому.

Партнерами являются премиальные игроки рынка, такие как World Class, Wellness club Nebo, Мильфей, White Fox, Prive7, A.v.e Luxury, Азбука Вкуса, Глобус Гурмэ, а также рестораны Аркадия Новикова, Александра Раппопорта — ведущие аптеки, торговые сети, фитнес-клубы, салоны красоты и здоровья, а также российские и зарубежные научные, медицинские и спортивно-оздоровительные компании и институты: МГУ им. М.В.Ломоносова, НИИ Питания РАМН, НИИ экологии человека и гигиены окружающей среды, ведущие антивозрастные институты и клиники Токио. Международная корпорация ENHEL Group — официальный партнер эксклюзивных закрытых мероприятий королевской семьи Великобритании.

Вывод по 2019 году:

Сильнейшая команда мировых ученых, более 2000 научных исследований и публикаций, активное участие в мероприятиях, посвященных лучшим исследованиям мировых лидеров индустрий — на Международной конференции в Словакии мы поделились опытом применения водородных технологий для омоложения и полного оздоровления;

Масштабирование производства — 30 заводов в префектурах Японии, запуск новых коллекций инновационных продуктов;

Корпорация ENHEL Group определена победителем Всероссийского конкурса «100 лучших предприятий и организаций России 2019»;

ENHEL Wellness Spa Dome — пространство, где собраны лучшие wellness-культуры и передовые технологии мира, удостоено премий «Лучшая инновационная спа-клиника России международного уровня», «Лучший дизайн спа», «Открытие года»;

Запуск проекта ENHEL Travel — поддержка принципов устойчивого развития, помощь фондам защиты животных и окружающей среды, детским домам совместно с зарубежными партнерами проекта, в рамках которого осуществляется популяризация осознанного и причастного отношения к мировым процессам и событиям;

Сотрудничество с королевской семьей Великобритании — ENHEL Group стала официальным партнером эксклюзивных закрытых мероприятий, продукция и разработки нашей корпорации признаны лучшими инновационными технологиями омоложения и активного долголетия.

Из приведенных ниже экономических показателей копании, видно, что она стремительно развивается.

Финансовый показатель	31.12.2018	31.12.19
Чистые активы	944	1457
Коэффициент текущей ликвидности (норма: 1,5-2 и выше)	7.8	10.2

Таблица 1. Ликвидность компании

В таблице ниже представлен отчет о финансовых результатах «Энхель-Бьюти» за 2018 и 2019 год. Отчёт о финансовых результатах — одна из основных форм бухгалтерской отчётности в России, которая характеризует финансовые результаты деятельности организации за отчётный период и содержит данные о доходах, расходах и финансовых результатах в сумме нарастающим итогом с начала года до отчётной даты.

Наименование показателя	Код	2018	2019
Выручка	2110	21 650	39 800
Себестоимость продаж	2120	(8 035)	(6 075)
Валовая прибыль (убыток)	2100	13 615	33 725
Коммерческие расходы	2210	(5 803)	(7 500)
Управленческие расходы	2220	(5 157)	(8 024)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	2 655	18 201
Проценты к уплате	2330	(1 535)	6 380
Прочие доходы	2340	491	1 200
Прочие расходы	2350	(519)	900
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	1 092	9 015
Текущий налог на прибыль	2410	158	158
Чистая прибыль (убыток)	2400	934	8 857
СПРАВОЧНО
Совокупный финансовый результат периода	2500	934 (68 586 048)	8 857 (650 300 000)

Таблица 2. Отчет о финансовых результатах в долл.

2.2. Разработка концепции и плана проекта

В каталог товаров Энхель входит аппарат по насыщению воды водородом - Enhel Water MG.

Водородная вода – это питьевая жидкость, которую также называют живым напитком. Она насыщена молекулами, которые не имеет между собой связи. Особенность молекулярного водорода – в способности бороться с оксидантами, которые оказывают негативное воздействие на здоровье и приводят к развитию воспалительных процессов. Провоцируют накопление опасных веществ в организме человека:

слабая физическая активность;
загрязнение воздуха;
вредные привычки (курение, алкоголизм).

Для снижения уровня оксидантов рекомендуется употребление водородной воды. Среди ее основных достоинств:

участие в обменных процессах и в борьбе со свободными радикалами;
благодаря малому размеру молекулы эффективно проникают в биологические мембраны, насыщая клетки полезными элементами;
не имеет противопоказаний к применению.

Живая вода обладает множеством полезных свойств:

устраняет признаки аллергической реакции;
борется с кожными заболеваниями;
защищает клетки от воздействия радиации;
увеличивает ценность экзогенных и эндогенных антиоксидантов;
выводит из организма шлаки, токсины и тяжелые металлы;
активирует развитие защитной реакции организма.

При регулярном приеме водородной воды происходит оздоровление всех систем внутренней секреции. Такое питье полезно не только для взрослых людей, но и детей, беременных и кормящих женщин.

Ощутимую пользу источника долголетия оценят те, кто придерживается здорового образа жизни. Во время занятия спортом человеку требуется значительное количество кислорода. Благодаря употреблению молекулярного водорода можно восстановить водный баланс и вывести излишние оксиданты, накопившиеся при интенсивных физических нагрузках.

Обогащенная молекулами водорода жидкость полезна для спортсмена, хотя бы по причине того, что она способна:

активировать обменные процессы в организме;
препятствовать накоплению молочной кислоты в мышцах;
подавлять развитие патологических процессов;
снижать риск повреждения мышечной ткани.

В косметологии водородный напиток оказывает полезное действие не только на органы внутренней секреции. Он производит хороший эффект на кожу и волосы. Утренние умывания живой водой позволяют избавиться от:

гнойных ранок;
раздражений;
покраснений.
Также вещество наделено защитными свойствами, предупреждая негативное воздействие ультрафиолетовых лучей на кожу.

Противопоказания к употреблению. Молекулы напитка не представляют опасности для здоровья. Еще с уроков биологии известно, что в кишечнике человека образуется водород. Живая вода не способна сохранять полезные качества длительное время. Водород быстро испаряется, поэтому к приему рекомендуется только свежеприготовленный напиток.

Принцип действия оборудования для приготовления водородной воды довольно прост: с помощью двух электродов, опущенных в воду, поступает напряжение от внешнего источника питания; в основной резервуар добавляется щепотка поваренной соли – это дает возможность улучшить реакцию; в области катода, который присоединен к клемме «-» в активной фазе электролиза будет образовываться водород; в зоне анода (полюс «+») начнет выделяться кислород; итогом цикла газообразные вещества вступают в реакцию и поступают по патрубку в водяной затвор. Функция последнего элемента генератора заключается в отведении пара и предотвращении негативного эффекта в контуре.

Набор Enhel H2 water

Рисунок 3. Аппарат Enhel Water MG

Однако, аппарат компании имеет один недостаток – им является повышенная шумность при работе. Главный инженер компании обратился к руководству с инициативой о модернизации аппарата, для значительного снижения его шума при работе. Руководство одобрило инициативу и поручило главному инженеру компании руководство над проектом.

В первую очередь был составлен устав проекта, определен руководитель, команда, перечень работ и ответственные лица проекта. Ниже представлен перечень работ по проекту модернизации Enhel Water MG – «Enhel Water MG V2».

Работа	Длительность	Содержание работы	Предшественник
А	15 дней	Научные исследования и разработка научно-технических предпосылок решения поставленной задачи	-
Б	20 дней	Разработка экспериментально-теоретических основ усовершенствования существующих технологических процессов.	А
В	31 день	Выполнение опытно-конструкторских разработок объекта исследования	Б
Г	13 дней	Доведение и испытание разработанного объекта и процессов.	В
Д	5 дней	Апробирование, доведение и регулирование изготовленного исследовательского образца аппарата	Г
Е	5 дней	Предварительные заводские испытания	Д
Ж	36 дней	Утверждение, сертифицирование и патентование полученного образца аппарата	Д, Е
З	30 дней	Выпуск пробной партии аппарата (200 экземпляров)	Ж
И	30дней	PR аппарата	Ж
К	1 день	Старт продаж	З, И
Л	5 дней	Закрытие проекта	К

Таблица 3. Перечень работ проекта

Ниже представлен план сроков работ по проекту:

Работа	Начало	Окончание
А	1 июня	15 июня
Б	15 июня	4 июля
В	4 июля	4 августа
Г	4 августа	17 августа
Д	17 августа	22 августа
Е	17 августа	22 августа
ж	22 августа	27 сентября
З	27 сентября	27 октября
И	27 сентября	27 октября
К	28 октября	28 октября
Л	29 октября	3 ноября

Таблица 4. Сроки работ

Календарный график, основной элемент планирования, визуально представляет временные рамки выполнения, последовательность, степень важности и другие характеристики работ. Позволяет эффективно планировать и реализовывать проект благодаря согласованности действий исполнителей, соблюдения сроков. Календарное планирование является неотъемлемым элементом организации работ проекта на всех его этапах и уровнях. Нормальный ход проекта возможен только тогда, когда заблаговременно продумано, в какой последовательности будут вестись работы. Недооценка этого влечет за собой несогласованность действий исполнителей, перебои в их работе, затягивание сроков и, естественно, увеличение стоимости проекта. Для предотвращения таких ситуаций и составляется календарный план, который выполняет функцию расписания работ в рамках принятой продолжительности проекта.

Рисунок 4. Календарный план проекта.

Сетевой график – это динамическая модель проекта, которая отражает последовательность и зависимость работ, необходимых для успешного завершения проекта. Сетевой график отражает сроки выполнения запланированных работ и ресурсы, необходимые для их выполнения, а также прямые финансовые затраты, возникающие при реализации этих работ.

В английском языке для определения сетевого графика используется термин Project Network — is a graph depicting the sequence in which a project’s terminal elements are to be completed by showing terminal elements and their dependencies.

Основной целью использования сетевого графика является эффективное планирование и управление работами и ресурсами проекта. При этом, под ресурсами в данном контексте понимается как оборудование, производственные мощности или денежные средства, так и трудовые ресурсы, внутренние или внешние для организации, выполняющей проект.

Наибольшая эффективность применения сетевого графика достигается при его использовании для планирования проектов или отдельных взаимосвязанных работ. Сетевой график позволяет довольно точно определить плановые сроки завершения проекта и выявить возможные варианты их сокращения. И, что более важно, сетевой график позволяет на ранней стадии планирования проекта выявить критический путь. Кроме этого сетевой график позволяет осуществлять базовый контроль над ходом работ проекта, их сроками и исполнением бюджета.

Ниже представлен сетевой график проекта.

Рисунок 5. Сетевой граф проекта

Исходя из данных сетевого графа, можно сделать вывод, что весь проект находится на критическом пути, любое отклонение от работ недопустимо.

Проекты требуют участия многих людей, но как избежать ситуации, когда люди борются против друг друга при осуществлении определенной задачи. Столь же сложным является ситуация, когда никто не берет на себя ответственность и не принимает решения. Как люди должны понимать уровень собственной ответственности? К кому можно обратиться при возникновении вопроса? Кто должен быть проинформирован при реализации задачи или процесса? Применение модели RACI может помочь ответить на все эти вопросы.

Матрица RACI представляет собой простой инструмент, используемый для определения ролей и обязанностей при реализации проекта

Матрица ответственности представляет собой особый метод определения функциональных областей, ключевых направлений деятельности, критериев принятия управленческих решений, где существуют неясности. Все разногласия, возникающие в ходе данного процесса, могут быть вынесены на общее обсуждение и впоследствии разрешены путем принятия коллективного решения.

Подобный подход позволяет менеджерам активно участвовать в систематическом процессе описания деятельности, решений, которые должны быть осуществлены, а также прояснить обязательства и обязанности, которые несет каждый участник по отношению к сфере занятости и управленческим решениям. Подобный подход позволяет содействовать естественному рабочему процессу и согласованному распределению ролей и ответственности внутри группы. Основные преимущества использования матрицы ответственности заключаются в том, чтобы прояснить разграничение ролей и ответственности как индивидуальных, так и в команде. Зачастую внутри группы возникает недопонимание, отсутствие четкой специализации и расплывчатое представление о собственных полномочиях, что приводит к ослаблению командного духа и, как следствие, к низкой производительности. Поэтому определение сфер ответственности и полномочий повышает результативность деятельности как каждого работника, так и группы в среднем. В частности, матрица распределения ответственности дает возможность избежать дупликации выполняемых функций в коллективе. При возникновении спорных ситуаций руководитель процесса может ссылаться на конкретное лицо, отвечающее за цепочку процесса, где возникло разногласие или ошибка. Таким образом, в коллективе устанавливается более открытый метод коммуникации, основывающийся на консультировании и информировании участников процесса.

Ниже представлена матрица ответственности по проекту модернизации Enhel Water MG – «Enhel Water MG V2» компании «Энхель – Бьюти».

Операция	Пинега М.А.	Титов. А.Г.	Годун И.С.	Вебер Т.М.	Анохин О.К.
Создание устава проекта	И/О
Научные исследования и разработка научно-технических предпосылок решения поставленной задачи	И/О				И
Разработка экспериментально-теоретических основ усовершенствования существующих технологических процессов.	И/О	И			И
Выполнение опытно-конструкторских разработок объекта исследования	О	И	К
Доведение и испытание разработанного объекта и процессов.	О	И
Апробирование, доведение и регулирование изготовленного исследовательского образца аппарата	О	И	К		К
Предварительные заводские испытания	О	И
Утверждение, сертифицирование и патентование полученного образца аппарата	И/О	К
Выпуск пробной партии аппарата (200 экземпляров)	О		И
PR аппарата	О			И
Старт продаж	О			И
Закрытие проекта	И/О

Таблица 5. Матрица ответственности по проекту

Пинега М.А.	Старший инженер, руководитель проекта, его инициатор
Титов. А.Г.	Инженер компании, подчиненный Пинеги М.А.
Годун И.С.	Начальник производственного цеха
Анохин.О.М.	Младший инженер
Вебер Т.М.	Начальник маркетинговой службы

Таблица 6. Ответственные лица проекта

Аппарат Enhel Water MG – «Enhel Water MG » не имеет аналогов на рынке, а соответственно и прямых конкурентов. Зато имеет большой спрос.

Прямые конкуренты – это компании, которые торгуют схожими товарами или оказывают схожие услуги, и потребители данных компаний также являются схожими. Прямая конкуренция устанавливается между однотипными компаниями.

2.3. Технико-экономическое обоснование проекта

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) – это подтверждение технической состоятельности проекта и целесообразности его реализации с экономической точки зрения. Основная задача при разработке технико-экономического обоснования заключается в оценке расходов на реализацию инвестиционного проекта, прогнозирование результатов, определение сроков окупаемости вложений.

Наименование раздела производственного плана	Характеристика структурного элемента производственного плана (вид объекта, количество и пр.)	Обеспечение (аренда, покупка, собственность)	Сумма затрат, т. руб.
1. Местоположение проекта	Россия, Москва. территория компании «Энхель - Бьюти»	Собственность	201 000
2. Производственные площади и помещения	2. Офис	Собственность	150 000
2. Производственные площади и помещения	3. Производственный цех	Собственность	50 000
3. Оборудование	Комплектующие аппарата для понижения уровня шума	Покупка	380 000
4. Персонал	1. Основной состав персонала проекта: В количестве пяти сотрудников компании	Сотрудники компании	1 750 000
5. Организация бизнеса	1. Оформление патентов на разработки	Покупка	450 000
5. Организация бизнеса	2. Реклама: - анонс/презентация продукта; - реклама на телевидение; - реклама в Интернете.	Покупка	320 000
6. Прочие/непредвиденные расходы			150 000.
ИТОГО:		3 451 000

Таблица №7 «Основные затраты по проекту».

Аппарат пользуется спросом хорошим спросом и в 2019 году он принес компании 162,5 млн. рублей, что является 25% прибыли компании за год. Именно по этой причине в 2020 году аппарату решили уделить больше внимания и модернизировать его в соответствии с замечаниями клиентов.

Диаграмма 1. Процентное соотношение прибыли компании.

Стоимость 1 шт. аппарата составляет 485 000 т.р.

Согласно данным компании заинтересованные в новом аппарате клиенты, оставили 8 предзаказов, также, исходя из данных по покупкам аппарата ранее, видно, что в среднем в месяц компании продавали по 27 аппаратов.

Ниже представлена таблица данных

01	02	03	04	05	06	07	08	09	10	11	12
15	18	25	28	32	34	37	20	18	25	34	38

Таблица 8. Данные о количестве проданных экземпляров аппарата за 2019год

Старт проекта – 1 июня 2020 года
Окончание – 3 ноября 2020 года
Общая продолжительность проекта – 156 дней (5 месяцев, 2 дня)
Стоимость проекта: 3 451 000 млн. руб.
Срок окупаемости (с учетом уже существующего предзаказа): первый месяц после старта продаж.

Проект является выгодным для компании, после его реализации, ожидается увеличение прибыли компании на 15% по сравнению с предыдущим годом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инновации играют решающую роль в прогнозировании долгосрочного выживания и развития организации, определении успеха и сохранения необходимого уровня конкурентоспособности в окружающей среде, где технологии и требования клиента изменяются очень быстро, а жизненный цикл продуктов и услуг становится короче.

Инновационная культура не является основным элементом инновационного потенциала, но именно она дает возможность оценить восприимчивость организации ко всем нововведениям, проходящим в организации, опыт внедрения новых инновационных проектов, отношение персонала к инновационным изменениям.

На сегодняшний день успех в деятельности любого предприятия не обходится без реализации эффективной инновационной стратегии. Понятие инновационной стратегии подразумевает под собой базовый инновационный процесс, основной целью которого является создание системы определенных условий и факторов, обеспечивающих дальнейшее развитие и воплощение инновационного потенциала предприятия. Все хозяйствующие субъекты, так или иначе, нуждаются в выборе определенной инновационной стратегии, так как она является одним из основных направлений развития его предприятия в дальнейшем.

Объектом исследования работы явилась финансово-хозяйственная деятельность компании ООО «Энхель-Бьюти»

Стратегической целью компании в этом проекте являлось завоевание новой доли рынка. Для реализации стратегии были выявлены задачи и мероприятия для их достижения. В частности, был разработан план финансирования реализации стратегии, который показал, что стратегия реализуема и ее реализация улучшит показатели работы компании.

Инвестиционные показатели:

Чистый дисконтированный доход равен 8 305 000

Рентабельность проекта 45,9

Период окупаемости 1 месяц

Проект инвестиционно привлекателен.

Список литературы

Начала химии. Современный курс для поступающих в вузы: Учебное пособие для вузов /Н. Е. Кузьменко, В. В. Еремин, В. А. Попков. — М.: Издательство «Экзамен»,2005.
Учебный справочник школьника. Учебное издание. — М.: Дрофа, 2001.
Д.Ю. Гамбурга, Н.Ф. Дубовкина. Водород. Свойства, получение, хранение, транспортирование, применение. - М.: Химия, 1989. - 672 с.
Я.А. Угай «Общая и неорганическая химия», 2000, стр. 293.
Коттон, Дж. Уилкинсон «Современная неорганическая химия»,1969, стр. 33-34.
Основы общей химии Г.И. Новиков - Москва, 1988г. «Высшая школа»
Свод знаний по управлению проектами англ. Project Management Body Of Knowledge, PMBOK
ГОСТ 1.2-2009 "Межгосударственная система стандартизации. Стандарты межгосударственные, правила и рекомендации по межгосударственной стандартизации.
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – С. 72.
Больгина Е.Ю. Государственно-частное партнёрство в финансировании инновационной деятельности участников инвестиционной сферы. // Вектор экономики, 2019. - № 3. – С. 52.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономист, 2015. – С. 73.
Горбунов, Г.Б. Инновационный потенциал как фактор развития современного предприятия: автореф. дис. … канд. экон. наук. – МАГМУ, 2006.
Зуева О.А. Традиционные и новые методы формирования взаимосвязей реального и финансового секторов хозяйства России на инновационной основе. // Научный журнал НИУ ИТМО, 2019. - № 3. – С. 28-38.
Степанова Э.И., Юдин Д.С. Роль государства в процессе инвестирования инновационной деятельности предприятий. // Управление инновационными и инвестиционными процессами и изменениями в условиях цифровой экономики. Сборник научных трудов по итогам II международной научно-практической конференции. Под ред. Г.А. Краюхина, Г.Л. Багиева. 2019. – С. 269-274.
Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2005. – С. 235.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2015. – С. 181.
Фраймович Д. Ю., Гундорова М. А., Мищенко 3. В. Исследование эффективности освоения нематериальных ресурсов на территориях Российской Федерации // Государственная служба, 2018. - Т. 20. - № 5 (115). - С. 68-75.
Ченцова, Анализ потенциала инновационного развития отечественных предприятий / Е.П. Ченцова, В.Б. Артеменко // ИнВестРегион, 2012. – № 2. – С. 20–24.