Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Мотивация в поведении организации)

Содержание:

Введение

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом и играет немаловажную роль в деятельности организации. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу, а персонал является главным звеном в организации. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящего время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении.

Я выбрала данную тему, потому что разработка и внедрение системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников с предприятием, является ключевой задачей менеджмента персоналом на предприятии.

Цель работы: дать определение мотивации в поведении организации и исследование теоретических основ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации.

К задачам работы относится определение сущности и основных форм мотивации, анализ мотивации на примере ООО «Вайлдберриз».

Объектом исследования в работе является мотивация труда в ООО «Вайлдберриз».

1. Мотивация в поведении организации

1.1 Понятие и роль мотивации в поведении организации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету именно такое состояние человека является истинной мотивацией.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня является наиважнейшим резервом повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

С точки зрения Сербинского Б.Ю., мотивация - это побуждение людей к деятельности. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны побуждение, навязанное извне, а с другой стороны самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является мотивационный механизм как один из факторов повышения конкурентоспособности компании. Успех организации, достижения ее целей определяются реализацией планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к своей деятельности, направленной на достижение целей организации.

Следовательно, важная задача управления - обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности. Это объясняется тем, что в современных условиях в центре внимания управленческой науки оказывается не только наращивание экономических показателей, разработка и внедрение стратегии реализации и продвижения товара на рынке, но и максимизация эффективности менеджмента за счет совершенствования процессов управления персоналом путем формирования, развития и совершенствования систем мотивации. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятия различных форм собственности.

Мотивация, с одной стороны, является, одной из ведущих и специфичных функций управления, с другой стороны, органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата и основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Также мотивацию можно определить как структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта. Цель-это желаемый продукт деятельности. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным.

При этом в качестве основных функций мотивации следует выделить:

1)побуждение к действию;

2) направление деятельности;

3) контроль и поддержание поведения.

Центральным звеном системы мотивации в организации является хорошо отлаженный мотивационный механизм, представляющий собой совокупность мотивов используемых при управлении организацией своих стратегических целей, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.

Руководство организации посредством мотивационного механизма может решить такие задачи, как:

а) повышение производительности труда;

б) экономия времени и ресурсов;

в) повышение качества выполненных работ или оказанных услуг;

г) создание команды из талантливых и ответственных сотрудников.

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо формирование более эффективной мотивационной политики в целях появления заинтересованности и энтузиазма работников.

С целью формирования целостного механизма в структуру мотивационного механизма мы включаем четыре основных составляющих элемента

1. Механизм мотивации научно-технического развития производства включает в себя мотивацию нововведений и получения прибыли. Степень внедрения данного механизма в организациях может быть различной в зависимости от уровня конкуренции на рынках товаров и технологий, спроса на товары и технологии, жизненного цикла технологий и продукции, степени изношенности оборудования и др.
2. Механизм мотивации развития предпринимательства рассматриваемый как поиск менеджментом организации новых сфер применения производственного потенциала, выгодной реализации инвестиционных ресурсов, увеличение рыночной доли, выход на новые рынки сбыта, создание новой конкурентной продукции и производств. Использование данных составляющих предпринимательства позволяет организации увеличивать свою прибыль за счет более полного удовлетворения потребностей потребителей в результате дифференциации продукции, активного использования маркетинговой политики.
3. Механизм мотивации персонала. Целевая направленность мотивации развития управления персоналом видится в рациональном использовании внутренних ресурсов организации, увеличении производительности труда, повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции и соответственно рыночной стоимости предприятия.
4. Механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления персоналом более высоким его социальным статусом, т.е. эта мотивация осуществляется в аппарате управления организацией. Главными мотивами хозяйствования является внедрение прогрессивных рыночных нововведений, что повышает конкурентоспособность предприятия и тем самым увеличивает рыночную цену данной организации.
Раскрывая сущность каждого составляющего элемента мотивационного механизма можно выделить определенные виды мотивов, задействованные в системе мотивации организации.
При социальной организации предприятия, ее рыночного развития в организациях можно использовать следующие мотивы научно-технического развития производства:
1) мотивы формирования прибыли (получение, сохранение или рост прибыли, достаточной для организации в условиях конкуренции);
2) мотивы удовлетворения потребностей покупателей (удовлетворение спроса потребителей; насыщение различных сегментов рынка; создание товаров, услуг, развивающих новые потребности);
3) мотивы преодоления внутренних проблем (рост квалификации персонала; усиление мотивации производительного труда; совершенствование управления);
4) мотивы решения социальных проблем (повышение качества и экологической безопасности выпускаемой продукции, товаров, услуг; обеспечение социальных гарантий работника);
5) мотивы престижа (повышение престижа в глазах общественности; стремление достигнуть позиций лидера, сохранить лидирующие позиции).
Мотивация персонала наиболее эффективно проявляется при следующих составляющих:

1) прямая мотивация работника (заработная плата, премирование, социальный пакет, условия труда, обеспечение жильем, бесплатный проезд и питание);

2) косвенная мотивация работника (имидж и престиж организации, уровень менеджмента, взаимоотношения в коллективе, возможность профессионального роста).
Мотивация хозяйствования, в свою очередь, базируется на следующих направлениях:
1) мотивы профессионального роста работника (стремление персонала к увеличению своей заработной плате, к карьерному росту, т.е. к выполнению более ответственной и квалифицированной работы);

2) мотивы совершенствования организационной структуры управления (стремление сделать предприятие гибким в соответствии с конъюнктурой рынка, задействовать в управлении весь потенциал менеджмента фирмы);

3) мотивы ответственности (стремление повысить знания и умения и реализовать их в производстве, маркетинге, управлении, обеспечить конкурентоспособность и стабильность организации, повысить престиж).
Построение эффективного мотивационного механизма производится в рамках динамической ресурсной концепции подразумевающей создание ключевой компетенции – персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.
Таким образом, мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая. Овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении компетентного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

1.2 Виды мотивации

В зависимости от стимулов персонала существует два основных вида мотивации:

-Материальная мотивация

Сюда относятся: зарплата, различного рода премии, надбавки и доплаты к ней. В некоторых случаях – участие в капитале компании. Оплата труда персонала обычно делится на две части. Оклад (гарантированная часть) – это оплата собственно за труд работника без оценки его эффективности. А вот качество и быстрота работы персонала, дающие в итоге отличный результат, могут быть материально отмечены. И здесь очень важен индивидуальный подход к каждому сотруднику. «Уравниловка» никогда себя не оправдывала. Одинаковая оплата для всего персонала, вне зависимости от работы и личной старательности, вызовет лишнее недовольство и даже обиды в коллективе. Еще один повод для выплаты премии – то или иное достижение (или, например, даже «рекорд») сотрудника. К таким можно причислить, скажем, самое высокое количество обслуживаемых клиентов в день. Или работа без брака кого-то из персонала на протяжении долгого времени. Материальные средства поощрения сотрудников необязательно должны быть представлены в денежном виде. Есть и другие виды стимулирования и мотивации персонала:

- оплаченная фирмой сотовая связь

- выдача в личное пользование ноутбука

- предоставление служебного транспорта

- льготное или даже бесплатное питание

- предоставление абонементов на посещение тех или иных мероприятий

- вручение путевок

- в некоторых случаях – дополнительная медицинская страховка персонала

одним из наиболее распространенных вариантов мотивации являются ценные подарки.

Предоставление сотрудникам средств или возможностей, которые по каким-либо причинам они не могут позволить себе сами, – это не только хороший вид мотивации персонала, но и выставление компании в самом выгодном свете.

-Нематериальная мотивация

С помощью такой мотивации вполне реально улучшить производительность компании на 20 %, а то и больше. Нематериальные виды мотивации персонала по своей сути гораздо более сложны и наиболее эффективны для грамотных специалистов. Такие люди прекрасно осознают свою квалификацию, и высокая оценка их труда в материальном выражении для них не более, чем адекватная норма. Для подобных сотрудников зачастую главное – не заработать как можно большую сумму, а реализовать себя в той или иной сфере деятельности. Работа для них должна быть интересной, особенной. И мотивация для такого персонала тоже должна быть не обыденной, а наоборот, говорящей об их успехах. Например: в качестве признания заслуг перед компанией можно присвоить сотруднику какое-то почетное звание, признать его заслуги в местных СМИ или хотя бы упомянуть на важном публичном мероприятии; допустить сотрудника к процессу принятия важных решений по делам фирмы.

-Положительная и отрицательная мотивация.

Если те или иные стимулы для сотрудника положительные, то и мотивация, соответственно, тоже будет положительной. При отрицательных стимулах и вид мотивации – отрицательный. Разберемся в данных видах мотиваций персонала немного подробней. Когда персонал стремится выполнять свою работу настолько качественно, чтобы гарантированно получить ожидаемое вознаграждение, – это работает позитивное подкрепление. Но существует также и негативное: в его рамках персонал постарается не совершать ошибок в работе, так как это может грозить определенными неприятностями. Давно известно, что в методе «кнута и пряника» гораздо эффективнее действует вид мотивации персонала посредством «пряника». К сожалению, не всегда удается избежать ситуаций, когда без негативных мер просто-напросто не обойтись. И тут следует помнить одно правило. Если хотите добиться более качественного результата, применять «санкции» к кому-то из персонала лучше с глазу на глаз, нежели при всем коллективе сотрудников.

-Внешняя и внутренняя виды мотиваций персонала

Первый вид мотивации основан на оценке деятельности работника руководством фирмы: выполнены ли конкретные задачи, стоящие перед ним, и насколько хорошо это сделано.

О внутренней мотивации говорят, когда сотрудник самостоятельно оценивает свою работу, сравнивая с поставленными перед ним целями. Вообще любая хорошая фирма должна постараться сделать так, чтобы ее персонал обязательно самостоятельно проводил анализ своей деятельности и оценивал ее. В идеале самооценка работы сотрудника и руководства компании должны совпадать. И человек твердо будет знать: если он работает хорошо – его хвалят и поощряют, если плохо – им недовольны и его наказывают. Конечно, такая схема мотивации персонала будет работоспособной только в том случае, если мнение начальства для сотрудника значимо. Из вышесказанного следует, что в качестве мотивации всегда нужно замечать и отмечать достижения кого-либо из персонала. В противном случае оценка сотрудником своей работы будет, по его мнению, не соответствовать оценке ее начальством. Отсюда проистекает недовольство персонала руководством в частности и фирмой вообще.

-Нормативная и принудительная

«Не можешь – научим, не хочешь – заставим». Первая часть этой знаменитой фразы как раз и будет относиться к «нормальному» виду мотивации персонала. То есть людей мотивируют в основном с помощью позитива. В ход идет убеждение, внушение, воздействия психологического плана, информация по теме и другие виды мотивации. Если же руководство фирмы для повышения эффективности работы сотрудников вынуждено прибегать к прямым угрозам, подразумевающим лишение каких-либо материальных благ, – это уже вид принудительной мотивации персонала. Стимулирование подразумевает собой прямое воздействие не на человека, а на обстоятельства, его окружающие. Определенные блага побуждают персонал к поведению, выгодному для компании. Нормальная и принудительная – прямые виды мотивации персонала, так как воздействуют на сотрудников непосредственным образом. Стимулирование предполагает воздействие косвенное, через определенные внешние факторы.

-Самомотивация

Основа самомотивации людей к труду может быть различна. Это и признание результатов работы другими людьми, и любовь к профессии, и многое другое. Тут очень важно, как к своей работе относится сам руководитель компании. Когда он в сильной степени мотивирован на успех, то и вся фирма работает с полной отдачей. Точно так же от настроения начальников отделов напрямую зависит и мотивация работы всего отдела

-Общекорпоративная, групповая и индивидуальная

-Нестандартные способы мотивирования

Среди всех методов мотивации персонала наиболее результативными являются нестандартные. Такие методики не требуют больших финансовых затрат и основаны на креативном подходе руководства к организации труда. Многие руководители поощряют кадровых служащих, предлагающих нестандартные подходы мотивирования персонала.

Примером таких нестандартных решений является:

-Шуточная форма наказания нерадивых подчиненных

Не обязательно снимать премию или штрафовать нерадивого работника. Достаточно присвоить ему шуточное звание «Ленивца отдела» или «Черепахи месяца». Такие «титулы» мотивируют человека на повышение качества своего труда.

-Игровые кабинеты

Такая методика предоставления помещений, где можно поиграть и отвлечься от рутинной работы, отлично зарекомендовала себя во многих иностранных компаниях. Такая разгрузка повышает работоспособность коллектива и улучшает офисную атмосферу.

-Внезапные подарки

Неожиданное поощрение (даже незначительное) мотивирует трудящегося продолжать работать так же, а то и лучше.

-Забота о семьях

Это могут быть новогодние утренники или подарки для детей, а также скидки для отдыха членов семьи сотрудников.

-Дополнительный отдых

Не обязательно выплачивать работникам денежные премии. Дополнительный выходной – отличная альтернатива денежному вознаграждению.

-«Повторение», или методика аналогии

Появилась она во время кризиса, когда многие фирмы не имели возможности материально поощрять своих служащих. Основана методика на психологических особенностях людей, а именно бессознательном подражании. Начальник своим примером мотивирует подчиненных на качественное исполнение профессиональных обязанностей.

Вообще, в каждой крупной компании создана собственная, изначально прописанная система видов мотивации. Но в последнее время обычные виды мотивации персонала все меньше перестают удовлетворять руководство компаний, и все чаще обсуждается идея об индивидуальной мотивации как некоторых важных для фирмы сотрудников, так и различных групп работников. Идея основана на понимании того, что интересы и потребности людей могут значительно отличаться друг от друга, а потому и подход к каждому из персонала желателен индивидуальный.

1.3 Методики мотивации

Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Популярные методики мотивации персонала разработаны на базе теорий мотивации. Всего их четыре:

-Теория Герцберга.

-Теория Тейлора.

-Теория Макклелланда.

-Теория Маслоу.

-Теория Герцберга

Герцберг предлагает воспользоваться внешними и внутренними методами повышения результативности работы предприятия. Внешние методы предполагают создание комфортных условий труда, а внутренние – возникновение у служащего удовлетворения от работы в организации.

-Теория Тейлора

Тейлор советует использовать для стимулирования подчиненных их инстинкты и желания удовлетворить физиологические потребности. Он предлагает использовать такие методы:

-оплату в зависимости от выработки или времени работы;

-давление;

-становление минимальных норм выработки;

-четкие правила выполнения функциональных обязанностей.

-Теория Макклелланда

Макклелланд выдвигает теорию про виды желаний человека:

-власть;

-успешность;

-принадлежность к определенной касте.

Основная часть служащих рада быть в рядах определенной фирмы и дорожит своим статусом. Лидеры стараются приобрести власть, а одиночки работают на личный результат. Если условно разделить сотрудников по трем категориям, легко найти подход к каждому.

-Теория Маслоу

Маслоу предлагает рассматривать работу как возможность персонала удовлетворить свои потребности. Все потребности Маслоу рассматривает в виде иерархии (пирамиды). Он разделяет:

-Физиологические нужды: еда, вода. Все, что нужно для выживания.

-Безопасность: чувство защищенности необходимо для поддержки определенного уровня жизни.

-Любовь: желание нравиться коллегам.

-Признание: человек хочет иметь определенный статус в коллективе и обществе в целом.

-Самосовершенствование.

1.4. Причины пассивности работника

Иногда сотрудник, на которого возлагали большие надежды, их не оправдывает. Работник показывает низкую эффективность и система контроля персонала это только подтверждает. Чтобы найти выход из положения, нужно разобраться в причинах отсутствия результата.

Для того чтобы работник справлялся с ежедневными задачами, он должен владеть всеми необходимыми возможностями, компетенциями и навыками, а так же быть мотивированным. Потому причины неэффективности связанны с двумя компонентами: возможности и мотивация. Основатель и СЕО Advanced Performance Institute Бернард Марр, специалист по повышению эффективности бизнеса, выявил 7 основных причин низкой эффективности сотрудников:

1. Нехватка ресурсов

Иногда для успешного решения задачи работнику не хватает времени, денег, людей, инструментов или других материальных ресурсов. С такой проблемой справится легче всего, она понятна. Однако в анализе ситуации все-таки полезно опираться на объективные данные: система контроля персонала покажет, действительно ли время этого сотрудника тратится эффективно, на что именно оно уходит и как можно улучшить ситуацию. Нужно объяснить сотруднику, что при возникновении проблем лучше как можно раньше обратить к руководству, чтобы снизить негативный эффект от выполнения задачи без необходимых ресурсов.

2. Препятствия «не по рангу»

Взаимодействие с высокопоставленными лицами, другими департаментами и отделениями бывает затруднено, и рядовой сотрудник не в силах справиться с задачей. В таком случае нужна помощь менеджера: постараться найти выход из проблемы, которая мешает эффективной работе и тормозит процесс. Контроль персонала подразумевает не только наблюдение, но и своевременное реагирование на возникающие сложности.

3. Недостаток компетенций и навыков

Частой причиной низкой производительности становится отсутствие необходимых навыков, знаний и квалификации. Новая должность, новые функции и обязанности, которые достались специалисту, – могут потребовать и новых компетенций. Если их не хватает, то это серьезно мешает работать и быть эффективным. Нередко в рамках контроля персонала можно обнаружить, что один специалист выполняет работу другого. В системе учета рабочего времени это отражает показатель «непрофильное время».

4. Неясные ожидания

Еще одной причиной низкой эффективности может стать отсутствие ясных ожиданий и четких параметров, связанных с задачей или проектом. В таком случае сотрудник может неправильно понять, что от него требуется и ожидается в итоге. Если это так, то нужно еще раз обсудить проект, разобрать все непонятные моменты и ожидаемые итоги работы.

Нужно убедиться, что ситуация всем ясна, во избежание недопонимания в будущем. И тогда, выполняя контроль персонала уже в процессе осуществления проекта, сотрудники покажут более высокую продуктивность.

5. Отсутствие признания

Когда сотрудники хорошо поработали, похвала и признание им необходимы. Если этого нет, то мотивация снижается, темп и усердие в работе тоже. Непризнанные успехи крайне негативно сказываются на удовлетворенности некоторых людей своей деятельностью. И после успешно завершенного, но не отмеченного похвалой, проекта сотрудники снизят активность, и автоматизированный контроль персонала покажет негативную динамику – снижение производительности персонала. Повысить продуктивность сотрудников можно, достаточно справедливо оценить их успешную работу и усердный труд, который они проделали для решения прошлой задачи.

6. Безнаказанность

Это противоположная проблема. Если работа плохо выполнена или сорваны сроки, но никто не наказан, сотрудники могут подумать, что теперь все может сойти с рук. Чтобы этого не допустить, ситуацию следует критически оценить и назначить дисциплинарные меры за некачественную работу. Об этих мерах нужно оповестить сотрудников еще до того, как они будут применены. Инструменты контроля персонала и их работы должны быть понятны и прозрачны для работников.

7. Профессиональное выгорание

Для работника, который «перегорел», нужен новый импульс. Когда сотрудник истощен и вымотан работой, это не значит, что он не способен к продуктивному труду. Скорее это значит, что способности специалиста в такой момент используются не полностью. Низкая производительность может быть пассивной попыткой саботировать какое-либо решение руководства, что тоже стоит иметь в виду.

Решение проблемы низкой продуктивности будет напрямую зависеть от причин ее породивших. А так все они очень отличаются, то грамотный анализ ситуации и верное определение причин проблемы, помогут найти верное решение.

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности.

Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

-отсутствие психологической и организационной поддержки;

-недостаток необходимой информации;

-чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

-отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

-неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

-некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1: Растерянность.

Стадия 2: Раздражение.

Стадия 3: Подсознательные надежды.

Стадия 4: Разочарование.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

Стадия 6: Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Принято считать, что в контроле работы персонала заинтересованы только руководители. Однако, когда дело касается повышения зарплаты или продвижения по службе, работники хотят, чтобы их труд был оценен и важность проделанной ими работы была признана начальством.

Джек Зенгер, генеральный директор компании Zenger/Folkman, и Джозеф Фолкман, президент той же компании, решили выяснить, как руководство компании может отличить выдающегося сотрудника от среднего. И контроль работы персонала имеет к этому самое непосредственное отношение. Для этого исследователи проанкетировали 4158 сотрудников в течение пяти лет и сравнили «хороших» (оценка в рамках 40-70%) с «лучшими» (оценка выше 90%).

Исследование показало (и это не может не броситься в глаза), что продуктивность «лучших» сотрудников существенно превосходит продуктивность «хороших»: 89% против 46% соответственно.

Вот 9 черт в порядке их значимости, которые отличают лучших работников от обычных. Выдающиеся работники:

1. Не боятся ставить высокие цели и повышать планку требований к себе.

Это главное их качество. Регулярный контроль работы персонала покажет, что именно самые лучшие сотрудники ставят перед собой такие цели, которые другие считают «неподъемными». И они не просто их ставят, они их достигают, и настраивают окружающих на ту же волну. Делать и достигать таких высот, которых от тебя не ожидают – вот отличительная черта лучших работников.

Какой подход у менее эффективных? Каждый руководитель проводя контроль работы персонала замечал, что менее продуктивные сотрудники могут отлично тянуть время. Их логика такова: если работать быстро и показывать отличные результаты, тебе будут с каждым разом увеличивать объем работ, и тогда от новых задач будет не продохнуть. Тут есть над чем задуматься и менеджерам, стоит ли так «наказывать» персонал за сверхусилия?

2. Активно взаимодействуют с командой.

Способность решать сложные проблемы и наличие профессиональных знаний – вот, что называли респонденты среди основных черт сотрудника. Но они свойственны и лучшим и посредственным работникам. А вот способность работать в команде, добиваться коллективных результатов – третье качество и действительно именно та черта, которая отличает выдающихся от всего лишь хороших.

Проводя контроль работы персонала, можно заметить, что некоторые люди предпочитают работать обособленно и независимо от коллектива. Кто-то даже считает, что индивидуальный результат заметят скорее. Очевидно, это влияние школы, когда каждый получал индивидуальную оценку за личные труд и усилия. В профессиональной области это говорит о серьезном недопонимании суть организации, где только совместные усилия позволяют создать то, что невозможно мне коллектива.

3. Эффективно представляют свою рабочую команду, отдел в других подразделениях компании.

Да это требуется решимость, ведь придется взять на себя дополнительную работу и представлять свою команду.

4. Радуются переменам, а не противятся им.

Чаще всего люди боятся перемен и они даются им с трудом, но для движения вперед они просто необходимы. Лучшие сотрудники легко и быстро принимают перемены. Проводя контроль работы персонала на этот аспект так же следует обращать внимание, чтобы выделить самых выдающихся работников среди посредственных.

5. Берут на себя инициативу.

Рядовые сотрудники обычно жду указаний «сверху», лучшие – не ждут команд, а действуют на опережение – сами предлагают помощь и высказывают свое мнение. Инициатива – это больше, чем простое выполнение текущей работы. И руководителю станет понятно, кто есть кто при контроле работы персонала во время осуществления различных проектов: выдающиеся работники будут особенно активны в большинстве из них.

6. Всегда выполняют то, на что дали согласие.

Некоторым людям очень легко согласиться на любое предложение, но вот позже они «забывают» о своем обещании. Если это в силах работника, то начатое дело нужно доводить до концу. Регулярный контроль работы персонала поможет легко обнаружить, кто только обещает, но не делает. Это основной принцип лидеров: дела не должны расходиться со словами. Лучшие работники очень ответственны и скрупулезны и обязательно осуществляют, что пообещали.

7. Тщательно обдумывают сложные ситуации.

Лучшие сотрудники не полагаются на «авось», а при любом сомнении или технической сложности предложения, обдумывают его со всех сторон. Они не надеются на то, что все как-то разрешится само собой. Да, обдумывание займет время, но последствия могут быть слишком велики. Лидеры готовы к любым ситуациям и решениям, но они заранее обдумывают, кто может пострадать и в чем, если произойдет какой-то сбой. Таким образом они косвенно влияют на результаты контроля работы персонала, уменьшая количество будущих ошибок и проблем.

8. Легко переносят неудачи.

Быть всегда правым невозможно. Все рано или поздно совершают ошибки. Но лучшие сотрудники легко их признают и просто двигаются дальше. Они не зацикливаются ни на своих, ни на чужих ошибках, неприятные и обидные замечания спокойно игнорируют. Для них очевидно, что репутацию портят не ошибки и промахи, а неумение их признать и нежелание учиться.

9. Честно и конструктивно критикуют коллег.

Принято считать, что критиковать может только руководство. Обычно от коллеги никто критики не ожидает, но именно выдающиеся сотрудники готовы помочь советом и замечанием, этим они и выделяются. Главное, чтобы критика коллеги под собой имела добрые намерения, тогда и форма ее подачи будет корректной. И чаще всего именно у лидеров критика не воспринимается как жесткое замечание, а как проявление доброжелательности.

Руководителю стоит быть внимательным в контроле работы персонала, чтобы вовремя заметить и верно оценить способности каждого, особенно, если дело касается повышения в должности. Чтобы вакантное место занял реальный лидер, а не мнимый. А система учета рабочего времени поможет вести объективный контроль работы персонала и покажет, кто из сотрудников действительно продуктивен.

2. Краткая характеристика организации на примере ООО «Вайлдберриз»

2.1 О компании ООО «Вайлдберриз»

Wildberries или Вайлдберриз ^-российский международный интернет-магазин одежды, обуви, электроники, детских товаров, товаров для дома и других товаров. Помимо РФ работает также в Белоруссии, Казахстане, Киргизии и Армении. В 2019 году компания планирует выйти на рынок ЕС.

Основан в 2003 году и управляется ООО «Вайлдберриз» со штаб-квартирой в Москве^[.

Крупнейший интернет-магазин РФ по итогам 2016, 2017[ и 2018 гг.

По данным компании, в 2018 году оборот Wildberries вырос на 72 % до 118,7 млрд. руб.

Интернет-магазин основан в 2004 году Владиславом и Татьяной Бакальчук.

В 2012 году Wildberries вышел на рынок Белоруссии, в 2014 году начал принимать заказы и осуществлять доставку в Казахстан.

По итогам 2015 года Wildberries стал самым популярным у россиян отечественным интернет-магазином.

В первом полугодии 2016 года Wildberries вышел на первое место по онлайн-продажам среди компаний РФ (интернет-магазинов и офлайн-сетей), что связывали с ростом числа собственных пунктов самовывоза. Продажи интернет-магазина за весь 2016 год оценивались в 45,6 млрд рублей.

В сентябре 2017 года под Подольском началось строительство нового распределительного центра компании, крупнейшего в РФ

В 2018 году интернет-магазин начал продажу продуктов питания. Тогда же российский Forbes в очередном рейтинге самых дорогих компаний Рунета вновь определил ООО «Вайлдберриз» на четвёртое место, оценив его капитал в $602 млн. В 2019 году Wildberries вновь занял четвёртое место в рейтинге самых дорогих компаний Рунета, опубликованном на страницах журнала Forbes. Стоимость компании в 2019 году, по оценкам экспертов, составила 1,2 миллиарда долларов. Американский журнал Forbes в 2019 году включил основателя компании Татьяну Бакальчук в рейтинг «Топ-10 наиболее заметных новых миллиардеров — 2019». По данным компании, в 2018 году оборот Wildberries вырос на 72 % до 118,7 млрд. руб.

Бизнес-модель Wildberries характеризуют как онлайн-гипермаркет, магазин универсального формата или маркетплейс (торговая площадка с товарами компаний-партнёров). Компания напрямую сотрудничает с производителями одежды и официальными дистрибьюторами. Они самостоятельно формируют ассортимент своих товаров в интернет-магазине и розничные цены, а Wildberries зарабатывает на комиссии по итогам продаж. C 1 марта 2019 года Wildberries снизил комиссию для партнеров с 38 до 19 %. Ежедневно интернет-магазин принимает 400 тысяч заказов.

По форме собственности компания частная, принадлежит основателям — семье Бакальчук. не привлекает инвестиции, а развитие идёт за счёт собственных и заёмных средств. Как отмечал Forbes, Wildberries — одна из самых закрытых компаний на российском интернет-рынке: основатель и генеральный директор Татьяна Бакальчук не общается с прессой и не участвует в профильных для рынка мероприятиях (позднее, в интервью 2018 года Владислав Бакальчук заявил об активизации общения со СМИ).

В организационной структуре нет совета директоров, также невелико число руководителей отделов и подразделений: структура управления проста, его стиль описывают как демократический. В компании работают 20 тысяч человек, из них в головном офисе — около 500 (менеджеры пунктов самовывоза и курьеры также являются сотрудниками компании). Автопарк состоит из 150 машин (на март 2018 года). Доставка по РФ происходит из собственного логистического центра в Московской области и складов в крупных городах.

2.2 Система мотивации в ООО «Вайлдберриз»

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход – прямой путь к разорению.

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

- Ставка.

- Процент от продаж

- Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад – это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы – та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

- совершение определенного числа звонков (успешных)

- проведение встреч (переговоров)

- наполнение клиентской базы

- анализ конкурентов

- прочие действия

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия – денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

- чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец – это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;

- чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки – стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) – это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

2.3 Система премирования оплаты труда и совершенствование мотивационного механизма в ООО «Вайлдберриз»

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

- простота – ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;

- прозрачность – если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;

- понятность для менеджеров – схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;

- стимулирование роста личных продаж – чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

- ориентация только на личные продажи – поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;

- нездоровая конкуренция внутри коллектива – для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;

- нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;

- нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот – менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);

- объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их – когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат – введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда – это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Общий результат – введение плановых показателей

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким – он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.

Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.

Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).

Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.

Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.

Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь – больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Простые варианты мотивации персонала интернет-магазина

Самый простой вариант мотивации сотрудников интернет-магазина (если речь идет о материальной мотивации) – это фиксированный оклад плюс процент с продаж выше плана или фиксированный бонус за перевыполнение этого плана.

Ключевое слово в такой схеме «план». У вас должны быть определены достижимые показатели, а вот если продавцы сделали продаж больше, то могут претендовать на дополнительное вознаграждение.

Возникает вопрос, а какой процент выплачивать? Выплачивать ли его с оборота или с продаж? Все эти ответы должен найти владелец интернет-магазина. Стоит учитывать лишь то, что бонусы, проценты продавцам за перевыполнение плана и любые иные денежные поощрения должны быть рентабельными, оправданными и выплачиваться именно с дополнительных продаж, а не уменьшать вашу обычную прибыль.

Что же касается нематериальных вариантов мотивации, то здесь владельцу интернет-магазина можно во всю мощь проявить собственную фантазию (учитывая индивидуальные особенности своих сотрудников). Как было сказано чуть выше, самым распространенным вариантом может являться соревнование между продавцами или публичная благодарность от начальства наиболее отличившемуся в этом месяце сотруднику.

Заключение

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, В.Врума, Л.Портера, Э.Лоулера, Л.С.Выгодского. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Следовательно, можно сделать вывод, что мотивация играет значимую роль в деятельности компании, так как в основном направлена на удовлетворение различных потребностей работников. А как мы уже знаем - работник является ключевым звеном в деятельности самой организации.

Список используемых источников

1. Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47

2. Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282

3. Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008. –С.14

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337

5. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006.-№10.- С. 29-34.

6. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – С. 52

7. Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2006.-С.478-480

8. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.-М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258

9. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43

10. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С. 35-37.

11. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32

12. Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004.– С. 52

13. Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – С. 36

14. Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101

15. Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.32.

16. Федорова Н.В, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус, 2005.-С.30