Актуальность темы. В современных условиях важнейшими проблемами развития любого предприятия являются: обеспечение непрерывного развития, завоевания рыночных позиций, овладение конкурентными преимуществами в перспективе. Эффективное решение этих проблем возможно за счет верно выбранного стратегического направления, грамотно разработанных конкурентних стратегий, создание стратегических планов, то есть использование стратегического конкурентного планирования.

Дестабилизирующие факторы, которые наблюдаются в последние годы, получают распространение под действием процессов интернационализации хозяйственных систем различных стран, обостряют конкуренцию на внешних рынках, что приводит к повышению значимости обеспечения конкурентоспособности как элемента системы управления предприятием.

Именно поэтому, в современных рыночных условиях эффективное управление конкурентоспособностью отечественных промышленных предприятий является главной предпосылкой обеспечения эффективной, результативной их деятельности.

Для поддержки успеха в конкурентной борьбе нужно осуществлять перманентный мониторинг, анализировать целевые рынки, позицию фирмы, позиции конкурентов, предпочтения потребителей, исследовать сильные и слабые стороны хозяйственной деятельности, оптимизировать способность быстрого приспособления к динамичному рыночной среды.

Необходимо также анализ конкурентоспособности продукции и компании в целом на рынке, что позволяет определить ее позиции в отрасли и разработать или скорректировать конкурентную стратегию. Для проведения определенных мероприятий российские предприятия должны внедрять систему управления конкурентоспособностью, которая будет соответствовать опасностям внешней среды и возможностям самого предприятия.

Анализ работ зарубежных и отечественных ученых доказывает необходимость разработки эффективного аппарата управления конкурентоспособностью на отечественных предприятиях промышленного сектора и повышение степени их адаптации к условиям окружающей среды.

Цель работы - разработать конкурентную стратегию предприятия

Предмет работы - разработка конкурентной стратегии кафе «Море»

Объект работы - кафе «Море»

Задачи исследования:

изучить теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия;
рассмотреть сущность конкурентоспособности и содержание системы управления конкурентоспособностью предприятия;
охарактеризовать этапы и уровни процесса управления конкурентоспособностью предприятия;
провести анализ деятельности предприятия ООО «Море»;
рассмотреть экономическую характеристику деятельности предприятия;
анализ состояния и динамики окружения ООО «Море»;
рассмотреть формирование конкурентной стратегии ООО «Море»;
разработка конкурентной стратегии ООО «Море»

Изучением вопросов конкурентоспособности предприятия изучалась такими зарубежными учеными, как М. Портер, Р. Уотермен, Т. Коно, С. Брю, Р. Фатхутдинов, Ю. Рубин, К. Макконел, И. Адизис, Й. Шумпетер, Д.Бол, С. Кхадер, а также отечественными Т. Харченко, И. Должанский, С. Шершнев, Ю. Ивановым, А. Циганюк, А. Сомов, Я.А. Анисимов, Р. Мансуровым и другими.

Глава 1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия

1.1 Сущность конкурентоспособности и содержание системы управления конкурентоспособностью предприятия

На современном этапе развития хозяйственных отношений предпосылкой выживания любого предприятия в условиях постоянно растущей конкуренции является его конкурентоспособность, высокий уровень которой свидетельствует о возможности обеспечения эффективного функционирования предприятия на рынке, высокая степень его адаптации к условиям рыночной среды, динамический характер которого требует закрепления за процессом управления конкурентоспособностью ведущей позиции в общем менеджменте предприятия. Для отечественных предприятий актуальным является разработка эффективного инструментария управления конкурентоспособностью, что обусловлено распространением их присутствия на рынке, повышением конкуренции, необходимости поиска конкретных конкурентных преимуществ.^[1]

Сущность понятия «конкурентоспособность» рассматривается отечественными учеными по различным аспектам данного явления: как с позиции рассмотрения экономической категории «конкурентоспособность», так и в сочетании с конкурентоспособностью предприятия, конкурентоспособности товара, конкурентоспособностью отрасли и др.

Так, Харченко Т.О. определяет конкурентоспособность как обусловлено экономическими, политическими и социальными факторами положение товаропроизводителя на внутреннем и внешнем рынках.

Шершнева С. и Оборская С. указывают на конкурентоспособность предприятия, что означает его уровень компетенции, по сравнению с другими предприятиями-конкурентами, в накоплении и использовании потенциала определенной направленности и его отдельных составляющих (текущее планирование, стратегический менеджмент, ресурсы, технологии, квалификация персонала), результат которого выражается в таких показателях как доходность, производительность, качество продукции и других^[2].

Рубин Ю. Б. рассматривает конкурентоспособность предприятия как его способность реально и потенциально производить и сбывать продукцию, которая по своим ценовым и неценовым характеристикам более привлекательной, чем продукция фирм-конкурентов.

Должанский И.З. конкурентоспособность предприятия - это его способность достаточно эффективно использовать собственные и заемные ресурсы, учитывая конкуренцию на рынке.

В работе Коно Т. под конкурентоспособностью предприятия понимается совокупность таких характеристик, как доля предприятия на рынке, способность к производству, сбыту и развитию, умение менеджмента компании реализовывать поставленные задачи.

С точки зрения Яшина Н. С. конкурентоспособностью предприятия есть возможность, а также динамика его адаптации к условиям рыночной конкуренции.

Как видно из вышеприведенных определений, акцент делается на различных компонентах данного понятия - на внутренний и внешний деятельности самого предприятия, на товаре и его характеристиках, или на эффективности в сравнении с конкурентами одного рыночного сектора, на котором находится компания.

Учитывая недостатки приведенных определений можно сказать, что конкурентоспособность предприятия - это способность субъекта хозяйствования накапливать и эффективно использовать внешние и внутренние ресурсы, при учете влияния факторов экзогенного среды, с целью удовлетворения потребностей потребителей и получение долгосрочных преимуществ над конкурентами.

Главным признаком конкурентоспособности является расширение сущности содержания, которое оно включает, до уровня глобального экономического пространства, где существует значительное количество факторов внешнего воздействия и конкурентов.

Таблица 1

Специфические признаки конкурентоспособности

Признак конкурентоспособности	Характеристика признака
Изменение методов оценки	Новое измерение конкурентоспособности предприятий требует трансформации методов ее оценки для более полного соответствия результатов требованиям конкурентного рынка
Скорость технологического обновления	Процессы становления единого экономического пространства приводят не только к повышению мобильности ресурсов, а также к росту темпов внедрения инноваций, заставляет предприятия достигать конкурентоспособности путем постоянного технологического обновления
Создание новых методов управления	Для повышения уровня конкурентоспособности возникает потребность в разработке новых методов управления, которые позволят учитывать новые факторы конкурентной среды и ускорять скорость управленческих решений
Изменение критериев адаптации	Необходимость создания механизма адаптации и подборка новых критериев

Субъектом управления конкурентоспособностью является в целом система управления предприятием, то есть круг лиц, деятельность которых направлена на реализацию целей управления. К ним относятся владелец организации, высший управленческий персонал, линейные менеджеры подразделений предприятия, менеджеры-специалисты, привлекаемые извне к управлению конкурентоспособностью (например, через консалтинговые фирмы), органы государственного или ведомственного управления.^[3]

Объектом управления конкурентоспособностью предприятия является технико-экономический процесс, который формирует необходимый уровень конкурентных преимуществ. Также, объект рассматривают как систему взаимосвязанных элементов внутренней среды фирмы, конкурентов и потребителей, объединенных в ходе решения задачи по обеспечению конкурентных позиций и наращивания конкурентных преимуществ.

Исходя из того, что целевыми величинами формирования конкурентоспособности является прибыль, рост и развитие, управление конкурентоспособностью должно включать в себя прежде всего средства и методы достижения запланированных значений показателей с помощью совокупности ресурсов фирмы. Также, в эту систему входит сегментирования рынка и отбор целевого рынка, оценка уровня конкурентоспособности фирм конкурентов, оценка собственного производственного, технического, финансового и др. потенциалов, определение конкурентных преимуществ и недостатков продукции, выпускаемой предприятием.^[4]

Структура управления конкурентоспособностью основывается на оценке ее эффективности в данный период функционирования предприятия и включает следующие группы элементов:

1. Группа элементов оценки конкурентоспособности:

- Формирования списка конкурентов отрасли;

- Сбор данных о конкурентах и анализ собранной информации;

- Подбор показателей оценки;

- Анализ уровня конкурентоспособности по показателям оценки.

2. Группа элементов управления конкурентоспособностью:

- Принципы управления;

- Стратегия и тактика менеджмента;

- Программы повышения конкурентоспособности;

- Реализация программ

На рисунке (приложение А) изображен механизм управления конкурентоспособностью предприятия. На внутреннюю среду предприятия влияют факторы внешней среды, при этом факторы внутреннего влияют на весь процесс управления. Структурными элементами механизма является субъект управления, объект управления и средства воздействия субъекта на объект, которые включают в себя цели и задачи управления, методы и инструменты управления, производственный, финансовый и маркетинговый менеджмент. При этом каждый из видов менеджмента включает свои собственные инструменты управления.^[5]

Главной проблемой в управлении конкурентоспособностью выступает проблема повышения конкурентоспособности предприятия, которая требует решения ряда задач при формализации методологии управленческих решений.

Ученые выделяют несколько методологических задач решения проблемы повышения конкурентоспособности предприятия:

- формирование параметров и критериев конкурентоспособности и показателей их измерения;

- разработка методов оценки конкурентоспособности;

- формирование методики создания алгоритма повышения конкурентоспособности.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что конкурентоспособность предприятия определяется его способностью реализовывать имеющийся потенциал и оценивается по целому спектру параметров, учитывающие многовекторность факторов влияния рыночной среды и позволяют определить преимущества и недостатки предприятия по сравнению с его конкурентами в данном рыночном секторе^[6].

В целом понятие конкурентоспособности обязательно учитывает взаимодействие внутренней среды предприятия с внешней, что является основным фактором определения позиции компании по сравнению с конкурентами. Только после анализа сред возможно формировать любые решения, целью которых является повышение эффективности деятельности. необходимо также учитывать, что целью управления конкурентоспособностью достижение стратегической цели существования предприятия посредством создания и использования долгосрочных конкурентных преимуществ, так конкурентоспособность должна учитывать количественные методы оценки позиции фирмы по отношению к конкурентам отрасли, которые позволят выделить данные конкурентные преимущества.

1.2 Этапы и уровни процесса управления конкурентоспособностью предприятия

Эффективность системы управления конкурентоспособностью также зависит от организации данного процесса на предприятии. Механизм управления осуществляется поэтапно, что позволяет управлять процессом на всех его уровнях. Соблюдение этапов процесса управления конкурентоспособностью является очень важным, поскольку они учитывают все меры по разработке конкурентных преимуществ и внедрение системы их оценки для дальнейшей корректировки. Базой для формирования перспектив является эффективная структура процесса управления конкурентоспособностью, которая включает в себя те меры, которые смогут защитить предприятие от негативных факторов глобальной среды и найти перспективные пути развития предприятия и повышения его общей конкурентоспособности^[7].

Система управления конкурентоспособностью предприятия также является процессом, который использует совокупность методик, ресурсов, организационной структуры, для формирования условий, которые повлияют на создание конкурентных преимуществ предприятия.

Управление конкурентоспособностью предприятия происходит на всех уровнях: оперативном, тактическом и стратегическом. Система управления на этих уровнях отличается не только тем планирование выполнения задач,

но и самими задачами, структурой и методами достижения запланированных результатов. Следует учитывать, что глобальность конкурентной среды прежде всего влияет на стратегический уровень управления, когда происходит разработка конкурентной стратегии.

Стратегическое управление конкурентоспособностью ориентировано на долгосрочную перспективу развития предприятия и осуществляется на уровне высшего звена управления. Предпосылкой стратегического управления является анализ факторов конкурентной среды, при этом возможности предприятия рассчитываются исходя из их глобальных параметров даже если предприятие не хочет заниматься международной деятельностью, ведь на национальном рынке все равно присутствуют международные компании.

Стратегические конкурентные преимущества формируются путем определения основных целей обеспечения конкурентоспособности и разработки методов их достижения для выполнения стратегических планов компании. Для достижения таких долгосрочных преимуществ является необходимым разработка конкурентных стратегий, являются инструментами (системой действий) направленными на определение нынешней конкурентного преимущества и ее развитие в будущем, что недоступно для конкурентов.^[8]

При выборе конкурентной стратегии необходимо руководствоваться системой факторов:

- уровень конкурентоспособности предприятия в данный промежуток времени;

- потенциал предприятия, который может быть использован при реализации стратегии;

- какую долю на рынке занимает компания;

- цель и цели менеджмента (укрепить позиции, стать лидером, избежать банкротства и т.д.).

Стратегическое управление конкурентоспособностью разделяют на следующие этапы:

1) мониторинг внешней среды - сбор информации о экономическую среду, изучение тенденций его составляющих, мониторинг интересов партнеров и главных конкурентов, определение основных рисков глобального экономического пространства;

2) оценка внешней среды - оценка стабильности внешней среды, анализ рынка на котором работает компания и международного рынка, определение ее тенденций, разработка долгосрочных прогнозов ее изменения;

3) анализ фактически имеющегося потенциала предприятия - оценка конкурентоспособности различными методами;

4) формирование стратегии повышения конкурентоспособности предприятия;

5) воплощение выбранной стратегии на практике.

При разработке конкурентных стратегий желательно использовать различные подходы и направления проведения исследования и анализа.

Объектом оперативного менеджмента является текущее управление, осуществляемое непрерывно и в основном касается производства и реализации продукции. На данном уровне обеспечивается оптимальное соотношение между качеством и ценой продукции, развитием каналов продвижения, уровнем обслуживания потребителей. Также разрабатывается комплекс мер по устранению диспропорций в проведении политики управления в соответствии с проблемами, которые возникали ранее в данном направлении^[9].

Управление конкурентоспособностью осуществляется в четыре этапа, которые изображены на рисунке 1.

Первый этап это планирование, он включает в себя мониторинг внешней среды, особенно изучение интересов партнеров, сбор информации о конкурентах, исследования стабильности внешней среды, анализ рынка на котором работает компания; проведение анализа внутренней среды предприятия и формирования непосредственного плана мероприятий.

Рис.1 - Схема управления конкурентоспособностью предприятия

Итак, первый этап обязательно должен учитывать анализ приведенных факторов, позволит оценить стабильность внешней среды и потенциал внутренней среды предприятия.

Второй этап является организация. На этом этапе формируются методы менеджмента, к которым относятся непосредственно способы управления с целью достижения уже определенных целей, происходит разработка комплекса управленческих решений, то есть формализация методов менеджмента, осуществляется непосредственный управляющее воздействие на объекты с целью достижения определенных целей по определенным направлениям.

На сегодня ученые выделяют следующие методы управления
конкурентоспособностью:

- формирование количественной оценки и анализ нормативов, характеризующих стратегическое развитие предприятия;

- формирование метода финансового рейтинга;

- маркетинговые методы, включающие в себя проведение анализа конкурентов на рынке и принятия соответствующих управленческих решений для реализации конкурентной стратегии и повышения результатов деятельности предприятия.

На третьем этапе происходит мотивация в двух направлениях - внешнем и внутреннем мотивируется не только персонал самого предприятия, но и контрагенты, с которыми оно взаимодействует.

Этап контроля предусматривает мониторинг выполнения задач, которые были определены на этапе планирования. Оценивается эффективность внедрения плановых мероприятий и общая конкурентоспособность предприятия. При недостаточной эффективности планы корректируются и процесс управления происходит с начала.^[10]

При исследовании конкурентоспособности предприятия на этапе контроля оценивают показатели, которые характеризуют:

- Финансовое состояние предприятия;

- Отлаженность и эффективность сбытовой системы;

- Эффективность производства;

- Конкурентоспособность продукции;

- Имидж.

Необходимо также определить параметры, которые сравниваются на четвертом этапе управления. В общем, сферами сравнения параметров при анализе конкурентоспособности являются:

- технологическая сфера (степень автоматизации процесса производства, качество технологических процессов и степень их инновационности)

- продукция (качество, цена, обслуживание, ассортимент и номенклатура, реклама, особые характеристики продукции, уникальность);

- финансово-экономический (показатели рентабельности, деловой активности, платежеспособности, кредитоспособности, финансовой автономии)

- управленческая (организационная структура менеджмента, системы тактического и стратегического планирования, контроль, механизм принятия управленческих решений);

- маркетинговая (система мониторинга внешней и внутренне рынка, рекламный механизм, PR-менеджмент и PR-технологии);

- кадровая (уровень квалификации и компетенции персонала, эффективность работы кадровой службы).^[11]

Данные этапы управления конкурентоспособностью предприятия указывают на то, что каждое предприятие разрабатывает свою собственную политику в данном направлении. При разработке такой политики придерживаются таких условий, чтобы максимально использовать имеющиеся ресурсы предприятия, необходимо задействовать инновации, усовершенствовать технологии производства и управления. Этап планирования является важным, поскольку должен учесть многофакторность влияния среды на конкурентоспособность предприятия и адаптировать управленческие решения к ним.

Выводы по разделу 1:

В результате проведенных исследований установлено, что подходы ученых к определению понятия конкурентоспособности основаны на различных аспектах: высокое качество и потребительская ценность продукции, потенциал предприятия, финансовая эффективность по сравнению с конкурентами и другие. Результатом учтенных недостатков проанализированных понятий, стало дальнейшее развитие сущности данной категории, нашел отражение в обобщении понятия

«Конкурентоспособность предприятия», которое определяется нами как способность субъекта хозяйствования накапливать и эффективно использовать внешние и внутренние ресурсы, при учете влияния факторов экзогенного среды, с целью удовлетворения потребностей потребителей и получение долгосрочных преимуществ над конкурентами.

Исследование этапов управления конкурентоспособностью предприятия позволило обобщить подходы и объяснить поэтапность механизма функционирования системы управления конкурентоспособностью, состоящий из: оценки показателей конкурентоспособности, разработки и планировании внедрения конкурентной стратегии, организации реализации конкурентной стратегии, мотивации персонала и контроля.

Анализ этапов и уровней управления конкурентоспособностью позволяет сделать вывод, что данный процесс является непрерывным и требует перманентной аналитической и маркетинговой деятельности, связанной с оценкой сред предприятия, результатов и эффективности деятельности, правильности поставленных задач и выполнения управленческих решений.

Глава 2 Анализ деятельности предприятия ООО «Море»

2.1.Экономическая характеристика деятельности предприятия

Кафе ООО «Море» создано и действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации. Общая площадь здания кафе - 500 кв. м.

Кафе находится на земельном участке площадью 818 кв. м.

Документы оформлены в собственность.

Имеются все инженерные коммуникации, мощные системы вентиляции и кондиционирования воздуха «Daikin», система фильтрации водопроводной воды, собственная газовая котельная.

На территории всего кафе организована система видеонаблюдения. Кухня и бар кафе полностью оснащены современным оборудованием, которое соответствует всем нормам и требованиям Управления Роспотребнадзора.

Кафе, расположившегося возле моря в Форосе, недавно было отреставрировано. Интерьер кафе выполнен в едином стиле и цвете, с использованием декоративных элементов. Используется естественное и искусственное освещение и вентиляция зала. светло голубой цвет стен и синие стулья. Потом уже появились большие квадратные столы из полированного дуба, мягкие диваны и кресла, столики из палисандра. А также живые цветы на столах, оживляют пространство и делают его современным. Кафе ООО «Море» вмещает в себя основной зал рассчитанный более чем на 50 посадочных мест, и 1 вип-зал на 10-15 человек. Так же следует отметить, что особенностью предприятия является режим его работы: с 12.00 и до последнего клиента. Стоимость среднего заказа - 1500. Средняя загруженность кафе 75-80 %.

Основным видом деятельности ресторана ООО «Море» является общественное питание.

Рис. 2 - Организационная структура кафе ООО «Море»

На рассматриваемом предприятии существует линейно-штабная структура, которая есть разновидность линейно-функциональной структуры управления, до сих пор широко используемой во всем мире; предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Главной задачей линейных руководителей здесь – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности кафе ООО «Море» используются данные из формы «Отчет о финансовых результатах».

Таблица 2

Основные показатели, характеризующие финансовый результат кафе ООО «Море»

Наименование	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменения	2015 г. в % к 2014
Выручка от продаж товаров	7135	8723	11788	4653	135,1
Себестоимость прод. товаров,	4878	5904	7337	2459	124,3
Валовая прибыль	2257	2820	4451	2194	157,8
Коммерческие расходы	345	370	439	94	118,6
Управленческие расходы	648	777	968	320	124,6
Прибыль (убыток) от продаж	1263	1674	3044	1781	181,8
Доходы от участия в других организациях	2,6	14	11	8,4	78,6
Операционные доходы	33	2750	2665	2632	96,9
Операционные расходы	76	2755	2624	2548	95,2
Прочие доходы	20	72	100	80	138,9
Прочие расходы	21	476	531	510	111,6
Прибыль до налогообложения	1221	1280	2664	1443	208,1
Отложенные налоговые активы	-	1,7	4,5	2,8	264,7
Отложенные налоговые обязательства	-	46	29	-17	63,0
Налог на прибыль	183	333	658	475	197,6
Прочие расходы	-	13	-	13	-
Чистая прибыль	1038	889	1982	944	222,9

Из данных таблицы 2 видно, что предприятие в 2015 году достигло положительных результатов: общий объем реализации товаров увеличился и составил 11788 тыс. руб., что на 35,1% больше чем в 2014 году и на 65% больше чем в 2013 году.

В 2015 году себестоимость проданных товаров увеличилась на 2459 тыс. руб. и составила 7337 тыс. руб., что на 24,3 % больше чем в 2014 г и на 50 % больше чем в 2013г. Чистая прибыль заметно возросла и составила 1982 тыс. руб. Рентабельность собственного капитала характеризует доходность бизнеса для его владельцев, рассчитанную после вычета процентов по кредиту (т.е. чистая прибыль, в отличие от таких показателей, как ROA или ROIC, не корректируется на сумму процентов по кредиту).

Формула расчета:

Чистая прибыль

ROE = --------------------------------------------------- * 100%, (1)

Среднегодовой акционерный капитал

Коэффициент рентабельности активов за 2015 год незначителен, но сам факт получения в отчетном периоде прибыли может говорить о тенденции улучшения деятельности предприятия.

Таблица 3

Показатели рентабельности активов и собственного капитала кафе «Море», %

Показатель	2013	2014	2015
Рентабельность активов	0,17	0,30	0,11
Рентабельность собственного капитала	0,18	0,14	0,26

Коэффициент рентабельности собственного капитала за 2014 год увеличился, т.е. вложения в собственный капитал начали приносить прибыль.

Анализ выявил, что деятельность предприятия кафе ООО «Море» финансируется в большей степени за счет собственных средств. Баланс предприятия можно считать относительно ликвидным, однако предприятие постоянно испытывает недостаток в денежных средствах.

Концепция кафе ориентирована на людей со средним доходом, где в обстановке летнего кафе за демократичные деньги человек может позволить себе пообедать, поужинать и т.д.

Кафе позиционируется как идеальное место для отдыха с друзьями или семейного отдыха.

Таблица 4

Характеристика окружения летнего кафе

Элементы окружения	Характеристика
Основные конкуренты	Кафе «Дебаркадер», кафе «Театральное», кафе «Апрель-99».
Ключевые потребители	Люди в возрасте от 25 до 45 лет
Ключевые поставщики	ООО «Пепси интернешенел боттлерс», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ООО «ИМТ», ИП Мясников.
Товары (услуги) - заменители	Продукция кафе быстрого питания
Потенциальные конкуренты	Ресторан «Волна», Ресторан «Капитанский клуб»

Основные конкуренты: Кафе «Дебаркадер» находится на Дубровинского ½ со стороны набережной. Представляет собой небольшое кафе закрытого типа, которое работает в течении всего года и сезонные летние веранды. Непосредственным преимуществом данного кафе является разрешение ставить летние веранды без участия в аукционе. На нижнем ярусе Театральной площади находятся два летних кафе: «Апрель-99» и «Театральное».

Ключевые потребители: основную долю выручки в подобном бизнесе приносят люди в возрасте от 25 до 45 лет. Люди постарше посещают заведения подобного типа довольно редко, в основном в первой половине дня. Люди до 25 лет обычно делают небольшие заказы (чаще всего напитки) и приходят в кафе ближе к закрытию.

2.2. Анализ состояния и динамики окружения ООО «Море»

Анализ факторов непосредственного окружения (микросреда) связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном воздействии. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, а значит формировать для себя дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее деятельности. Чаще всего в качестве ближайшего окружения организации рассматриваются потребители, поставщики и конкуренты.

Анализ непосредственного окружения, представлен в таблице 5.

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

1 балл – фактор не проявляется;

2 балла – фактор проявляется слабо;

3 балла – фактор четко проявляется.

Кроме того, рассмотренные факторы оказывают различное влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости конкретный вес каждого из факторов определяется экспертно (сумма весов = 1).

Таблица 5

Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Признак появления фактора	Оценка фактора (1–3)	Прогноз развития (–1; 0; +1)
Анализ конкурентов
Число и мощность предприятия	Имеется группа равных по мощности компаний, явно превосходящая исследуемую компанию по мощности.	3	0
Предоставление основных услуг	Набор основных услуг конкурентов в целом идентичен.	2	0
Репутация предприятия	Компания занимает лидирующую позицию.	3	+1
Привлекательность данного рынка	Имеется явно расширяющийся спрос, большие потенциальные возможности, благоприятный прогноз.	3	+1
Разнообразие предоставляемых услуг	Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу	2	+1
Итого		2,6	0,6
Анализ потребителей
Значимость товара у покупателя	Наши услуги и услуги конкурентов имеют не первостепенное значение у клиентов	3	0
Статус покупателя	Компании имеют ряд постоянных потребителей	2	0
Итого		2,5	0
Анализ поставщиков
Налаженные и своевременные поставки	Налаженные поставки и выгодные отношения с поставщиком	1	0
Значимость покупателя	Предприятия отрасли не являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков	1	+1
Итого		1	0,33
Анализ товара-заменителя
Цена	Более низкие цены и доступность товаров-заменителей	2	+1
Стоимость переключения	Стоимость «переключения» на товар-заменитель (затраты на переобучение персонала, коррекцию технологических процессов) низка	1	0
Качество основного товара	Поддержание требуемого качества предоставляемой услуги требует издержек более высоких, чем для товара-заменителя	2	0
Итого:		1,67	0,33
Анализ потенциальных конкурентов
Доступ к каналам распределения	На рынке отрасли большое число торговых посредников, слабо связанных с производителями	2	0
Невысокий рост (или падение) рынка	Приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга	1	0
Отраслевые преимущества	Предприятия отрасли не обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами	2	+1
Итого		2	0,33

Проведенный анализ влияния движущих сил показывает, что наименее проявляется и оказывает влияние фактор поставщиков. Что касается наиболее проявляющегося фактора – это фактор конкурентов.

Потенциал предприятия оценивается как располагаемыми предприятием ресурсами, так и характеристиками движения ресурсов.

Поэтому в данном случае для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала предприятия применяется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала предприятия:

маркетинг;
производство;
кадры;
финансы;
общее управление и организация предприятия и т. д.

Анализ потенциала предприятия проводится для выявления его сильных и слабых сторон. Данный анализ проводится по определенной методике:

1. Формирование стратегической группы конкурентов;

2. Проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу;

3. Ранжирование конкурентов;

4. Построение профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшим конкурентом.

К основным конкурентам летнего кафе ООО «Море» можно отнести: кафе «Дебаркадер», кафе «Апрель-99» и кафе «Театральное».

Таблица 6

Оценка конкурентоспособности летнего кафе ООО «Море»

Факторы конкурентоспособности	Уд.вес	Кафе «Дебаркадер»		Летнее кафе ООО «Море»		Летнее кафе «Апрель-99»
Факторы конкурентоспособности	Уд.вес	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка
Организация и управление
Квалификация и компетентность персонала	0,07	75	5,25	80	5,6	65	4,55
График работы	0,05	70	3,5	70	3,5	75	3,75
Качество музыки (талантливость исполнителя, качество аппаратуры и т. д.)	0,06	90	5,4	50	3	64	3,84
Большая база постоянных клиентов	0,05	64	3,2	50	2,5	60	3
Маркетинг			0		0		0
Реклама	0,06	85	5,1	30	1,8	45	2,7
Цена	0,06	44	2,64	80	4,8	65	3,9
Репутация	0,07	75	5,25	50	3,5	55	3,85
Скидки, акции, бонусы	0,05	75	3,75	70	3,5	65	3,25
Выгодное расположение	0,05	100	5	75	3,75	60	3
Интерьер (запоминаемость, сочетание с названием, удобство, дизайн)	0,05	81	4,05	90	4,5	75	3,75
Предоставление услуг			0		0		0
Использование современных технологий	0,06	60	3,6	80	4,8	65	3,9
Разнообразие кухни	0,12	60	7,2	90	10,8	80	9,6
Соответствие санитарным нормам	0,1	75	7,5	60	7	65	6,5
Хорошее оснащение оборудованием	0,15	88	13,2	100	15	90	13,5
ИТОГО	1		74,64		74,05		69,09

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что самой конкурентоспособной компанией по отношения к летнему кафе ООО «Море» является кафе «Дебаркадер», потому что у нее самый высокий рейтинг в сферах организации и управления, маркетинге. Далее идет летнее кафе «Апрель-99», она сильна в сфере предоставления услуг по отношению к компании ООО «Море».

Следовательно, чтобы летнее кафе ООО «Море» стало более конкурентоспособным, следует разработать систему скидок для больших компаний и постоянных клиентов, преобразовать рекламную кампанию, увеличить поток клиентов, снижая при этом цены, заработав хорошую репутацию и тогда, летнее кафе ООО «Море» станет конкурентоспособным по отношению к кафе «Дебаркадер».

Далее выявим перечень сильных и слабых сторон летнего кафе ООО «Море». Для этого необходимо составить профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом кафе «Дебаркадер» (таблица 7).

Анализ выявил сильные и слабые стороны организации. Сильными сторонами являются:

Высокое качество обслуживания;
Цена;
Квалифицированный и доброжелательный персонал;
Разнообразие кухни;
Использование современных технологий.

Таблица 7

Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	Оценка					Итоговая оценка	Приоритетность
		хуже, чем у конкурента		одинаковая	лучше, чем у конкурента
		–2	–1	0	1	2
Организация и управление
Квалификация и компетентность персонала	7				1		7	5
График работы	5			0			0	9
Качество музыки	6		-1				-6	6
Большая база постоянных клиентов	5	-2					-10	2
Маркетинг
Реклама	6		-1				-6	6
Цена	6				1		6	7
Репутация	7		-1				-7	4
Скидки, акции, бонусы	5			0			0	9
Выгодное расположение	5		-1				-5	6
Интерьер	5				1		5	8
Предоставление услуг
Использование современных технологий	6				1		6	7
Разнообразие кухни	12				1		12	3
Соответствие санитарным нормам	10			0			0	2
Хорошее оснащение оборудованием	15				1		15	1
ИТОГО	1

Слабыми сторонами летнего кафе ООО «Море» являются:

Отсутствие клиентской базы;
Риски, связанные с выходом на рынок;
Низкая рекламная деятельность.

Вывод по 2 главе

Во второй главе работы дана стратегическая характеристика летнего кафе ООО «Море».

Был проведен анализ внешней среды предприятия, который показал, насколько рассматриваемая отрасль привлекательна. Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны летнего кафе ООО «Море».

Анализ выявил сильные и слабые стороны организации. Сильными сторонами являются: высокое качество обслуживания; цена; квалифицированный и доброжелательный персонал; разнообразие кухни; использование современных технологий.

Слабыми сторонами летнего кафе ООО «Море» являются: отсутствие клиентской базы; риски, связанные с выходом на рынок; низкая рекламная деятельность.

Глава 3 Разработка конкурентной стратегии ООО «Море»

3.1.Формирование стратегических альтернатив

Формирование стратегических альтернатив предприятия – это центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии.

Стратегические альтернативы летнего кафе формировались на основе результатов SWOT-анализа (таблица 8).

Таблица 8

Выбор стратегии предприятия

Стратегические альтернативы	Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы	Сложности и риски реализации стратегической альтернативы	Отнесение стратегической альтернативы в перечень
Стратегические альтернативы		Сложности и риски реализации стратегической альтернативы	для реализации (+)	потенциально возможные (‑)
Стратегии SO Открыть дополнительные точки в городе при помощи квалифицированного персонала, тем самым увеличить предложение для растущего спроса; Привлечь потенциальных клиентов низкой ценой и высоким качеством.	Увеличение предложения для потребителя и привлечение новых клиентов Низкая цена позволит увеличить поток потребителей, а за счет качества услуги станут более конкурентоспособными	Ужесточение правил аукциона, недостаток средств на открытие дополнительных точек. Недостаточна низкая цена, недостаточно высокое качество	0,21 0,12
Стратегии ST Укрепление позиций на рынке с помощью гибкой ценовой политики; Адаптация к новым требованиям с помощью высокой квалификации работников.	Увеличение клиентской базы Уменьшит поток клиентов, тем самым клиентов следует привлечь разнообразием услуг.	Пассивное отношение клиентов; Предпочтение услуг у конкурента	0,16	0,06
Стратегии WO Открытие дополнительных точек в городе для увеличения клиентской базы; Привлечение как можно большего количества клиентов.	1. Увеличение предложения для потребителя и привлечения новых клиентов; 2. Привлечение, как можно больше клиентов, позволит создать имидж компании	Спрос остается на том же уровне; Имидж компании остался на прежнем уровне	0,35	0,09
Стратегии WT Создание условий лучше, чем у конкурента. Сотрудничество с поставщиками напрямую.	Ослабление активности конкурентов; Сотрудничество уменьшит риск, связанный с выходом на рынок.	Высокая стоимость «создания условий»; Отказ в сотрудничестве;	0,2 0,16

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что для компании ООО «Море» стратегическими альтернативами являются:

Открытие дополнительных точек в городе при помощи квалифицированного персонала для увеличения клиентской базы;
Привлечение потенциальных клиентов низкой ценой и высоким качеством;
Укрепление позиций на рынке с помощью гибкой ценовой политики;
сотрудничество с поставщиками напрямую, что позволит уменьшить риск, связанный с выходом на рынок.

На этом этапе производится оценка предлагаемых к рассмотрению ранее выбранных стратегических альтернатив с помощью специальных инструментов на предмет наиболее полного соответствия стратегической ситуации.

В качестве инструментов выбора типовых стратегий в специальной области проектирования была использована матрица Мак – Кинзи (McKincey).

Матрица Мак - Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат:

ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес - единицы,
ось Y - привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес - единица.

Для оси Х определяются ключевые факторы успеха и удельный вес каждого фактора. Далее ставиться оценка по каждому фактору: 5 — если продукт/услуга имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y алгоритм аналогичен. Выбираются параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. В таблице 9 представлены оценка конкурентных преимуществ компании по оси Х.

Таблица 9

Оценка конкурентных преимуществ компании в отрасли (ось Х)

Ключевые факторы	Удельный вес	Оценка привлекательности	Результат
Высокое качество кухни	0,25	5	1,25
Квалифицированный и доброжелательный персонал	0,1	4	0,4
Разнообразие блюд	0,25	5	1,25
Уровень цен	0,2	4	0,8
Проведение рекламных мероприятий и предоставление скидок, акций и бонусов	0,2	5	1
Оценка конкурентных преимуществ компании	1	-	4,7

В таблице 10 представлены оценка привлекательности по оси Y.

Таблица 10

Оценка привлекательности отрасли (ось Y)

Ключевые факторы	Удельный вес	Оценка привлекательности	Результат
Темп роста рынка	0,15	3	0,45
Размер рынка	0,2	3	0,8
Стабильность отрасли	0,3	4	1,2
Прибыльность	0,2	4	0,8
Склонность к сезонности	0,15	4	0,6
Оценка привлекательности отрасли	1	-	3,85

Матрица имеет размерность 3х3, т.е. разделена на девять ячеек. В матрице выделяются три области стратегических позиций:

Область «Победителей». Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
Область «Проигравших». Это такие виды бизнеса, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определённых условиях могут либо расти и превращается в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

На основе итоговых оценок конкурентных преимуществ и оценок привлекательности рынка определяется свое место в одном из квадратов матрицы (рисунок 3).

Привлекательность отрасли	Высокая (4-5 балла)	Вопрос	Победитель 2	Победитель 1
	Средняя (2-4 балла)	Проигравший	Средний бизнес	Победитель 3
	Низкая (0-2 балла)	Проигравший	Проигравший	Создатель прибыли
		Низкая (0-2 балла)	Средняя (2-4 балла)	Высокая (4-5 балла)
	Конкурентные преимущества

Рис. 3 – Матрица Мак – Кинзи

По результатам, летнее кафе ООО «Море» попадает в область «Победитель3».

Это говорит о том, что у кафе рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом её конкурентные преимущества очевидны и сильны. Летнему кафе ООО «Море» прежде всего, необходимо: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своей организации.

На основе матрицы Мак - Кинзи, а также на базе ключевых стратегических альтернатив была разработана конкурентная стратегия. Для летнего кафе ООО «Море» наиболее рациональным будет являться стремление максимально охватить рынок, привлечь потребителя различных категорий не только сравнительно низкими ценами, но и сделать особый упор на качество и уровень обслуживания.

Данная стратегия направлена на поддержание существующего положения и способствует увеличению преимуществ перед конкурентами.

Компания будет чаще проводить тренинги для сотрудников не только чтобы, улучшать их знания, но и поддерживать их, это улучшит знания сотрудников и работу с потребителем, что немаловажно, а также компания будет нацелена на улучшение рекламной деятельности.

Для летнего кафе ООО «Море» важно, чтобы люди, посетившие наше кафе однажды были довольны и приходили как можно чаще.

3.2. Разработка конкурентной стратегии ООО «Море»

Как уже говорилось ранее, летнее кафе ООО «Море» планирует:

Выиграть торги по земельному участку для летнего кафе на набережной;
Оформить всю документацию (зарегистрировать правовой статус, получить разрешение от главного врача СЭС, получить лицензию на розничную торговлю, получить лицензию на продажу алкогольной продукции, оформить документы пожарной инспекции);
Набрать персонал (2 бармена, 6 официантов, 4 повара, 1 администратор, 1 охранник) и обучить специфике работы, оформить медицинские документы персонала;
После открытия летнего кафе ООО «Море» активно расширять клиентскую базу с помощью рекламы, скидок и акций;
В 2017 году выиграть торги по трем земельным участкам для летних кафе;
К 2018 году открыть пять летних кафе по всему городу.

Разработка проектных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, которые представлены в таблице 11.

Таблица 11

Разработка проектных мероприятий

Мероприятия	Длительность мероприятия	Ресурсы	Ответственный исполнитель	Расходы, тыс. руб.
Аренда земельного участка	1 - 2 недели	Финансовые	Директор	100 - 150
Оформление документации;	1 месяц	Трудовые, финансовые	Директор	от 30-40
Приобрести оборудование: мангал, электрические печи, холодильники мебель (мебель и часть холод. оборудования);	2-3 недели	Финансовые	Директор	От 80
Набрать персонал и провести тренинги по специфике работы;	1-2 недели	Трудовые, финансовые	Администратор	15
Расширять клиентскую базу с помощью рекламы, скидок и акций;	3 месяца	Финансовые	Администратор	От 30
Открыть 3 летних кафе;	1 год	Финансовые	Директор	От 500
Открыть пять летних кафе по всему городу.	2 года	Трудовые, финансовые	Директор	От 900
Итого				Около 1700

По результатам анализа было выявлено, что в среднем стоимость проведения мероприятий, направленных на достижение поставленных целей составляет около 1,7 млн. рублей.

Выбирая средства реализации конкурентной стратегии летнего кафе ООО «Море» необходимо в первую очередь опираться на собственный потенциал роста и развития.

Так же, в качестве средств реализации выбранной стратегии необходимо использовать не только существующие преимущества в работе кафе, но и внедрять новые мероприятия по совершенствованию обслуживания и расширению перечня предоставляемых услуг и повышение качества обслуживания. При этом важно ориентироваться и делать упор на совершенствование тех недостатков, которые были выявлены в результате ранее проведенного анализа.

Далее были разработаны мероприятия по реализации конкурентной стратегии, которые представлены в таблице 12.

Таблица 12

Разработка мероприятий по реализации конкурентной стратегии

Стратегические направления развития	Мероприятия	Ожидаемый эффект
Стимулирование сбыта	Основные способы стимулирования клиентов: Купоны (например, при предъявлении купона, чашка кофе бесплатно); Подарки (при заказе от 2500 рублей напиток бесплатно); Скидки, акции и бонусы для постоянных клиентов; Реклама (плакаты, листовки), реклама в Интернете.	Повышение имиджа кафе, привлечение клиентов и увеличение прибыли.
Повышение качества работы с потребителями	Проведение тренингов для персонала по работе с клиентами; Повышенное внимание к мнению потребителей.	Повышение профессиональных знаний сотрудников, социологические данные потребителя о фирме
Повышение качества кухни	Усиление контроля качества.	Повышение качества блюд повысит конкурентоспособность кафе.
Снижение издержек путем прямого сотрудничества с поставщиками	Сотрудничество, с поставщиками безалкогольных напитков; Сотрудничество с поставщиками алкогольной продукции; Сотрудничество с поставщиками мяса.	Уменьшит риск, связанный с выходом на рынок, ослабит активность конкурентов, снизит издержки.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что вышеперечисленные мероприятия помогут при реализации конкурентной стратегии, а также благоприятно скажутся на развитии компании. Если предприятие сделает акцент на:

стимулирование сбыта, а именно на ускорение приобретения товаров и услуг потребителями, то это приведет к повышению имиджа летнего кафе, привлечению потока клиентов и увеличению прибыли;
повышение качества работы с потребителями, а именно проведение тренингов для персонала по работе с клиентами и повышенное внимание к мнению потребителей, это позволит повысить профессиональные знания сотрудников, а также социологические данные потребителя о компании.
повышение качества приготовления блюд, а именно усиление контроля качества, позволит быть более конкурентоспособными.
прямое сотрудничество с поставщиками, позволит уменьшить риск, связанный с выходом на рынок, ослабит активность конкурентов, а также снизит издержки производства.

Вывод по 3 главе

В третьей главе формировались стратегические альтернативы летнего кафе, на основе результатов SWOT-анализа. Из всей совокупности стратегических альтернатив, в перечень попали такие стратегии: стратегия привлечения клиентов, стратегия расширение ассортимента и стратегия прямого сотрудничества с поставщиками.

На основе матрицы Мак - Кинзи, а также на базе ключевых стратегических альтернатив была разработана конкурентная стратегия: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

Далее были разработаны мероприятия, которые впоследствии помогут при реализации конкурентной стратегии, а также благоприятно скажутся на развитии компании.

Результаты проделанной работы свидетельствуют о перспективном существовании данного спектра на рынке при эффективной разработанной стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Во второй главе работы дана стратегическая характеристика летнего кафе ООО «Море».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2011. – 234 с.
Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: учебное пособие. - М.: Дело, 2012. — 223 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. Рек. Мин. образ. РФ. - М.: ИНФРА - М, 2012. – 216 с.
Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2015. - № 4. - C.45–49.
Васильев Ю.В. Теория управления: учебник / Ю.В. Васильев, В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 608 с.
Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: [анализ среды управления, конкретные преимущества, партнерство и распределение функций, планирование и контроль]: учебник. – М.: Омега-Л, 2011. – 463 с.
Гельвановский М., Жуковская В., Трофимова И. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях // Российский экономический журнал. — 2010. — № 3. — С. 67—77.
Голубков Е.П. и др. Маркетинг: Выбор лучшего решения / Е.П. Голубков, Е.Н. Голубков, В.Д. Секерин. - М.: Экономика, 2011. — 224 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. – СПб: Питер, 2011. – 832 с.
Ермолов М.О. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности. - М.: Гном-Пресс, 2011. — 189 с.
Конина Н.Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире / Н.Ю. Конина. – М.: Проспект, 2012. – 361 с.
Конкурентоспособность предприятия (фирмы): учебное пособие / А.К. Александров и др. – Минск - Москва: Новое знание: ИНФРА-М, 2013. – 284 с.
Лоскутова М.В. Анализ теорий конкуренции и конкурентоспособности / М.В. Лоскутова // Социально-экономические явления и процессы. - 2011. - № 9. - С. 101-106.
Максимов И. Оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. — 2011. — № 3. — С. 33—39.
Макаров А.В. Применение теорий и моделей конкурентоспособности при разработке стратегии диверсификации предприятия / А.В. Макаров, А.Р. Гарифулин // Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. - 2011. - № 6. - С. 22-35.
Петросян А.А. Совершенствование механизма управления конкурентоспособностью промышленных предприятий: автореф. дис. . канд. экон. наук. - М., 2010. - 25 с.
Погонев С.В., Шендо М.В. Формирование и реализация механизма управления конкурентоспособностью предприятия // Вестник АГТУ. - 2010. - № 2. - С. 81—88.
Портер М. Международная конкуренция / М. Портер. - М: Финансы и статистика, 2010. – 400 с.
Пострелова А.В., Маркин М.С. Оценка конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 398-402.
Салихов В.А. Конкурентоспособность предприятий: учебное пособие / В.А. Салихов. - Новокузнецк: НФИ КемГУ, 2011. – 161 с.
Стародубцева Е.А. К вопросу о трактовке понятия «конкурентоспособность предприятия» / Е.А. Стародубцева // Известия ИГЭА. - 2011. - №4. – С. 132-135.
Тультаев Т.А. Маркетинг услуг: учебник. - М.: Инфра-М, 2012. - 208 с.
Халфина Р.О. Современный рынок. Правила игры / Р.О. Халфина. - М.: «Издательство ПРИОР», 2010. – 231 с.
Хисрик Р.Д. Торговля и менеджмент продаж / Р.Д. Хисрик, Р.В. Джексон. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 397 с.
Хмелев И.Б. Формирование конкурентной среды как условие развития инновационной деятельности. В сборнике: Ценности и интересы современного общества материалы Международной научно-практической конференции. - 2013. - С. 244-248.
Яновский А.М. Поведение фирмы в конкурентном пространстве // Экономика и коммерция. - 2013. - N 3. – С. 103-110.
Арбатская Е.А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е.А. Арбатская // Известия ИГЭА. - 2012. - №1. – С. 118-121. - URL: http://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-otsenke-konkurentosposobnosti-predpriyatiya (дата обращения: 02.10.2016).
Мукминшин К.К. Систематизация исследования конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/182235.html http://www.center-yf.ru/data/Marketologu/Konkurentosposobnost.php
Финансовая энциклопедия. Конкурентоспособность // Электронный ресурс. Режим доступа http://www.financialguide.ru (Дата обращения 4.10.2016.)

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Лоскутова, М.В. Анализ теорий конкуренции и конкурентоспособности / М.В. Лоскутова // Социально-экономические явления и процессы. - 2011. - № 9. - С. 101-106. ↑
Максимов И. Оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. — 2011. — № 3. — С.33—39. ↑
Пострелова А. В., Маркин М. С. Оценка конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. — 2013. — №6. — С. 398-402. ↑
Портер. М. Международная конкуренция / М. Портер. - М: Финансы и статистика, 2011. – 40 с. ↑
Яновский А.М. Поведение фирмы в конкурентном пространстве // Экономика и коммерция. - 2013. - N 3. - 25с. ↑
Хмелев И.Б. Формирование конкурентной среды как условие развития инновационной деятельности. В сборнике: Ценности и интересы современного общества материалы Международной научно-практической конференции. - 2013. - С. 244-248. ↑
Тультаев Т.А. Маркетинг услуг: учебник. - М.: Инфра-М, 2012. - С.28. ↑
Яновский А.М. Поведение фирмы в конкурентном пространстве // Экономика и коммерция. - 2013. - N 3. – 52 с. ↑
Мукминшин К.К. Систематизация исследования конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/182235.html http://www.center-yf.ru/data/Marketologu/Konkurentosposobnost.php ↑
Салихов, В.А. Конкурентоспособность предприятий: учебное пособие / В.А. Салихов. - Новокузнецк: НФИ КемГУ, 2011. – 11 с. ↑
Салихов, В. А. Конкурентоспособность предприятий: учебное пособие / В. А. Салихов. - Новокузнецк: НФИ КемГУ, 2011. – 161 с. ↑