Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка конкурентной стратегии предприятия (Анализ рыночных позиций ООО «Фабрика качества»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Стратегическое управление как вполне определённая разновидность менеджмента сформировалось относительно недавно. Во второй половине XX века менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это, по моему мнению, не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, особенно резко возросло в последние десятилетия.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показывает, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма по своему уникальна, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы индивидуален и уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многое другое.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Всегда следует помнить, что стратегическое управление - это, прежде всего продукт творчества высшего руководства, но можно говорить и о теории стратегического управления, знание которого позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Целью курсовой работы является разработка конкурентной стратегии для ООО «Фабрика качества».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) исследовать теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии;

2) провести анализ рыночной позиции ООО «Фабрика качества»;

3) разработать конкурентную стратегию для ООО «Фабрика качества».

Предметом исследования являются конкурентная стратегия.

Объектом исследования является ООО «Фабрика качества».

Глава 1.Теоретические основы разработки конкурентной стратегии

1.1 Понятие стратегии, ее сущность

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду [9] или strategos – искусство генерала [11; с. 91]) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств [11; с. 119].

В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике. Так, Л. М. Куликов – как «общий план достижения каких-либо (обычно крупных, общественно значимых) целей» [14; с. 54]. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой [11; с. 120].

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах 20 века. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20% [11; с. 121]. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы 20 века, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о ведении войны, искусство ведения боя» [20; с. 88], «науку и искусство развертывания войск для боя» [3; с. 112], «высшую область военного искусства» [27; с. 109].

В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены (табл. 1) следующие определения понятия «стратегии».

Таблица 1

Определения понятия «стратегия»

Автор	Определение
1	2
И. Ансофф [2]	Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Б. Б. Стародубцева [20]	Стратегия – это долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты.
П. Дойль [6]	Стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.
В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова [17]	Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию.
Э. А. Уткин [25]	Стратегия – это совокупность главных целей предприятия и основных способов достижения данных целей.
О. С. Виханский [4]	Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
М . X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури [18]	Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Продолжение таблицы 1

1	2
Р. А. Фатхутдинов [28]	Стратегия – это программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.
А. А. Томпсон, А. Дж. Ш. Стрикленд [27]	Стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия – это обязательство осуществлять одну совокупность действий, а не другую.
А. Д. Гительман [5]	Стратегия – это общее направление, генеральная линия развития предприятия.

Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

1.2. Классификации стратегий

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации — это более тонкая стратегия. И третий уровень – уровень проектов – это еще более тонкая стратегия.

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рис. 1) [18; с. 99].

Базовая стратегия

описывает общее

направление роста

производственной

системы, развития

ее производственно-

сбытовой деятельности

Конкурентная стратегия

производственной системы

нацелена на достижение

конкурентных преимуществ

Функциональная стратегия разрабатывается специально для каждого функционального подразделения производственной системы

Рисунок 1. Виды стратегий экономического развития

Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности (таблица 2).

Таблица 2

Базовая стратегия предприятия [19; с. 111]

Виды	Развитие		Выживание
Виды	Революционное развитие	Эволюционное развитие	Выживание
Доминирующий признак	Внутренний рост — расширение ассортимента товаров, услуг; внешний рост — слияние компаний	Долгосрочное функционирование на рынке предприятий, прочно стоящих на ногах	Поддержание стабильного положения на рынке и адекватная реакция на изменения
Диверсификация продукта	Присутствует	Обязательна	Может быть
Диверсификация производства	Присутствует	Обязательна	Может быть, но чаще всего происходит обратный процесс – дедиверсификация
Изменение организационной структуры	Обязательно (в сторону увеличения подразделений)	Может быть	Обязательно (в сторону уменьшения подразделений)
Востребованность в инвестициях	Да	Может быть	Нет (нечем будет отдавать)

Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг [13; с. 65]. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией (В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова [17]), бизнес-стратегией (В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова [17]).

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию (рис. 2 [20; с. 111]).

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

Р. А. Фатхутдинов [28]:

1. Стратегия поведения фирмы на рынке

2. Стратегия охвата рынка

3. Разработка новых товаров

4. Ресурсная стратегия

5. Стратегия ценообразования

6. Стратегия стимулирования сбыта

7. Стратегия рекламы товара

Виханский О.С. [4]:

1. Виолентная стратегия

2. Патиентная стратегия

3. Коммутантная стратегия

4. Эксплерентная стратегия

И.Ансофф [2]:

1. Снижение себестоимости

2. Дифференциация продукции

3. Сегментирование рынка

4. Внедрение новшеств

5. Немедленное реагирование на потребности рынка

Рисунок 2. Виды конкурентной стратегии

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии [17; с. 113].

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как: стратегии роста; диверсифицированные; моностратегии; мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

С. Виханский, выделяет три группы стратегий роста:

1. Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок [4; c. 112].

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья;
антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
могут быть сокращены потери от налогов;
может быть облегчен выход на мировые рынки;
могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

В отличие от О. С. Виханского, П. Дойль выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста:

1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли;

2) интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков;

3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы;

4) диверсификация по принципу создания конгломерата. В данном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Этот вид диверсификации связан с наибольшим риском [6; c. 112].

Выводы

Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию.

Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Глава 2. Анализ рыночных позиций ООО «Фабрика качества»

2.1 Краткая характеристика ООО «Фабрика качества»

Общество с ограниченной ответственностью «Фабрика качества» образовано в 1999 г. и представляет на рынок колбасы, полуфабрикаты, изделия из рыбы, торты, хлеб.

Система управления предприятия включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей подсистемы входят функциональные подразделения и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой подсистемы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие процессы производства продукции.

Директор ООО «Фабрика качества»

Заместитель директора по производству

Коммерческий директор

Заместитель директора по АХЧ

Начальник производства колбас и полуфабрикатов

Зав.складом

Отдел снабжения и сбыта

Начальник рыбного производства

Начальник транспортного отдела

Главный бухгалтер

Начальник производства тортов и хлеба

Бухгалтерия

Рисунок 3. Организационная структура управления

ООО «Фабрика качества»

Для предприятия характерна линейно-функциональная структура управления, в основу которой положен «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, продажи, финансы, обслуживающие процессы). По каждой из них сформирована иерархия служб.

За конечный результат работы функциональной системы отвечает директор, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Для анализа основных экономических показателей предприятия было исследовано их изменение за период 2014-2016 годы (табл. 2).

Проведя анализ основных технико-экономических показателей за период с 2014 г. по 2016 г., можно сделать следующие выводы. На протяжении трех лет предприятие наращивает объем выпуска готовой продукции. Так рост в 2016 г. был почти равен росту 2015 г., что свидетельствует о том, что предприятие занимает прочные позиции и динамично развивается, несмотря на заполненность рынка и наличие на сильных конкурентов. В подтверждение вышесказанного выступает и прогрессирующий рост численности персонала в 2015 г. на 44 человека, в том числе 33 рабочих, в 2016 г. на 76 человек, в том числе 53 рабочих.

Конечным этапом анализа основных технико-экономических показателей является определение прибыли и ее динамика. Прибыль от реализации продукции ООО «Фабрика качества» составила в 2014 г. – 15495 тыс. руб., в 2015 г. – 16827 тыс. руб., в 2016 г. – 17874 тыс. руб. Темп роста прибыли от реализации продукции составил в 2015 г. 108,60 %, в 2016 г. – 106,22 %. В 2014 г. рентабельность реализации продукции равна 19,11 %, в 2015 г. - 18,66 %, а в 2016 г. – 17,88 %, снижение составило 0,78 пункта.

Проведенный анализ свидетельствует, что ООО «Фабрика качества» является предприятием, стабильно наращивающим объемы производства.

Таблица 2

Основные показатели деятельности ООО «Фабрика качества»

Наименование показателя	Ед.	Абсолютное значение (в сопоставимых ценах)			Изменение
		Абсолютное значение (в сопоставимых ценах)			Изменение
		2014	2015	2016	2015 / 2014		2016 / 2015
					Абсолют.	%	Абсолют.	%
					+/-	%	+/-	%
Объём реализации продукции
- в денежном выражении	Тыс. руб.	81073	90164	99960	9091	11,21	9796	10,86
- в натуральном выражении	Тонн	682600	756048	835060	73448	10,76	79012	10,45
Численность персонала:
- всего	Чел.	436	480	556	44	10,09	76	15,83
- в т.ч. рабочих		352	385	438	33	9,38	53	13,77
Выработка на:
- одного работающего	Тыс. руб.	185,95	187,84	180,00	1,89	1,02	-7,84	-4,17
- одного рабочего		230,32	234,19	228,22	3,87	1,68	-5,97	-2,55
Полная себестоимость	Тыс. руб.	65578	73337	82086	7 759	11,83	8 749	11,93
Себестоимость 1 кг продукции	Руб.	96,07	97,00	98,30	0,930	0,968	1,299	1,339
Затраты на 1 рубль реализации продукции	Руб.	0,81	0,81	0,82	0,00	0,00	0,010	0,96
Прибыль от реализации продукции	Тыс. руб.	15 495	16 827	17 874	1 332	8,60	1 047	6,22
Рентабельность продукции	%	19	18,66	17,88	-1,12	0	-0,78	0

Объектом исследования в курсовой работе является колбасное производство предприятия.

2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия

Проведем анализ спроса на колбасную продукцию предприятия. Уровень спроса определяется в результате анкетирования. Для опроса была определена целевая аудитория в 500 человек, проживающих в различных районах г. Тольятти, представляющих все социальные слои населения. По результатам анкетирования были получены и систематизированы в таблице «Результаты анкетирования» следующие данные (табл. 3).

Таблица 3

Результаты исследования спроса на колбасную продукцию предприятия

№	Показатель	Значение показателя
№	Показатель	Абсолютное, чел.	Удельный вес, %
1	2	3	4
1	Количество опрошенных, в том числе по следующим группам:	500	100,00%
2	По частоте свершения покупок:	500	100,00%
3	Каждый день	178	35,60%
4	Раз в неделю	264	52,80%
5	Раз в месяц	38	7,60%
6	По праздникам	20	4,00%
7	По приверженности торговой марке:	500	100,00%
8	КампоМос	75	15,00%
9	КМК	173	34,60%
10	Микоян	46	9,20%
11	ТМК	43	8,60%
12	ООО «Фабрика качества»	140	28,00%
13	Другая	23	4,60%
14	По массе приобретаемой продукции в месяц:	500	100,00%
15	0 – 1 кг.	55	11,00%
16	1 – 4 кг.	251	50,20%
17	4 – 8 кг.	116	23,20%
18	Более 8 кг.	78	15,60%
19	По сумме затрат в месяц на семью на колбасные изделия:	500	100,00%
20	До 1000 руб.	63	12,60%
21	1000 – 3000 руб.	87	17,40%
22	3000 – 10000 руб.	263	52,60%

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4
23	Более 10000 руб.	87	17,40%
24	По социальному положению:	500	100,00%
25	Студент	56	11,20%
26	Рабочий	218	43,60%
27	Служащий	156	31,20%
28	Пенсионер	70	14,00%
29	По возрасту:	500	100,00%
30	18 – 25 лет	112	22,40%
31	25 – 35 лет	173	34,60%
32	35 – 50 лет	123	24,60%
33	Более 50 лет	92	18,40%
34	По количеству членов семьи:	500	100,00%
35	1 чел.	85	17,00%
36	2 чел.	163	32,60%
37	3 чел.	108	21,60%
38	4 чел.	97	19,40%
39	Более 4 чел.	47	9,40%
40	По суммарному доходу семьи:	500	100,00%
41	10000 – 30000 руб.	74	14,80%
42	30000 – 50000 руб.	82	16,40%
43	50000 – 80000 руб.	110	22,00%
44	80000 – 120000 руб.	174	34,8%
45	Более 120000 руб.	60	12,00%

Величину спроса рассчитаем по данным табл. 3, предварительно определив, что уровень расходов населения на колбасные изделия в сумме годовых расходов составляет 3 %, средний годовой доход составляет 171 532 руб., численность населения г. Тольятти – 780 тыс. чел., 100 населения хоть иногда используют данный вид продукции, – коэффициент экспертной оценки изменения спроса в зависимости от влияния прочих не учтенных факторов равен 0,8:

руб.

Итак, годовая емкость рынка колбасных изделий г. Тольятти составляет 431,4 млн. руб.

Таблица 4

Исходные данные для проведения анализа спроса на продукцию ООО «Фабрика качества»

№ п/п	Показатель	Ед. изм.	Букв. обозн.	Значение показателя	Источник информации
1	Емкость рынка i-го вида товара	Млнруб.	Сi	431,4	Расчет
2	Уровень расходов населения на колбасные изделия в сумме годовых расходов	%	У	3	Анкета
3	Годовой доход потребителей	Руб.	Д	171532	Гор. статистика
4	Численность населения зоны распределения	Чел.	Ч	780000	Гор. статистика
5	Доля населения потребляющая колбасные изделия.	%	Dч_i	100	Анкета
6	Коэффициент экспертной оценки изменения спроса в зависимости от влияния прочих не учтенных факторов		К_э	0,7	Маркетинговый отчет ООО «Фабрика качества»
7	Доля рынка, занимаемая предприятием	%	Др	17,1
8	Объем продукции предприятия, доля которой определяется	Млн руб.	К	99,9
9	Емкость рынка	Млнруб.	Е	3325	Равна сумме Сi.
10	Коэффициент удовлетворения спроса	%	Суд	23,2	Расчеты
11	Суммарный объем продукции, предлагаемой к реализации для потребителя	Млн. руб.	SПрi	463	Данные городской статистики

Исходя из этого, рассчитаем для ООО «Фабрика качества» и ПАО «Комсомольский мясокомбинат» показатель, характеризующий суммарную величину доли рынка, занимаемой предприятием:

Что отличается от показателя доли рынка, который определили опрошенные в анкете на 10,9%. Это объясняется тем, что определение доли рынка расчетным методом, является более достоверным, так как отсутствует фактор субъективизма опрошенных, и присутствует эффект теории больших чисел (чем больше выборка, тем точнее результат).

Также рассчитаем уровень удовлетворения спроса:

что говорит о превышении предложения над спросом на колбасные изделия на рынке г. Тольятти. Хотя превышение на 7,32% и не является особо значительным, но это уже характеризует рынок как высоко конкурентный и проблематичный для проникновения на него новых участников, и перераспределения существующих долей.

Также рассчитаем долю рынка ПАО «Комсомольский мясокомбинат»:

На рис. 4 представлено распределение рынка колбасных изделий по г.Тольятти. Данная диаграмма говорит о том, что рынок на 55% обеспечивается за счет продукции ПАО «КМК» и ООО «Фабрика качества», а 45% - это поставки других производителей.

Рисунок 4. Разделение рынка колбасных изделий г. Тольятти

Для анализа конкурентоспособности продукции ООО «Фабрика качества» проведено анкетирование. Ранжирование характеристик колбасных изделий (табл. 5) показало их удельный вес по значимости.

Таблица 5

Ранжирование характеристик колбасных изделий

Порядковый № ранга	Характеристика	Удельный вес, аi
1	Вкус	0,219
2	Запах	0,168
3	Экологичность	0,159
4	Цена	0,126
5	Цвет изделия	0,105
6	Содержание мяса	0,1017
7	Престижность торговой марки	0,0693
8	Дизайн упаковки	0,052
		1

Были выявлены следующие предпочтения (см. табл. 6) по торговым маркам колбасных изделий.

Таблица 6

Предпочтения по торговым маркам колбасных изделий

Порядковый № ранга	Торговая марка	Количество анкет, шт.	Удельный вес, %.
1	КМК	173	34,6
2	ООО «Фабрика качества»	140	28
3	КампоМос	75	15
4	Микоян	46	9,2
5	ТМК	43	8,6
6	Другая	23	4,6
ИТОГО		500	100

Таким образом, эталоном является колбасная продукция ПАО «КМК», так как его удельный вес составил 34,6%.

Определим конкурентоспособность колбасных изделий ООО «Фабрика качества». Их параметры приведены ниже в табл. 7.

Таблица 7

Определение конкурентоспособности колбасных изделий ООО «Фабрика качества»

№ п/п	Характеристика	Средний балл		Параметрический индекс, j_i	Удельный вес, a_i	Конкурентоспособность продукции ООО «Фабрика качества», J_p.c.
№ п/п	Характеристика	Фабрика качества, p_i	КМК, p_i^э	Параметрический индекс, j_i	Удельный вес, a_i
1	Цена	2	2	1	0,126	0,9450525
2	Дизайн упаковки	1,35	2	0,675	0,052
3	Цвет изделия	2	2	1	0,105
4	Престижность торговой марки	1,85	2	0,925	0,0693
5	Вкус	1,7	2	0,85	0,219
7	Экологичность	2	2	1	0,159
9	Запах	2	2	1	0,168
10	Содержание мяса	2	2	1	0,1017
ИТОГО:		1,49	2	0,745	1	0,9450525

Итак, конкурентоспособность торговой марки ООО «Фабрика качества» составила 0,945, что ниже конкурентоспособности ПАО «КМК» на 0,055. Можно сделать следующие выводы:

торговая марка ООО «Фабрика качества» по предпочтительности занимает 2 место;
конкурентоспособность торговой марки ООО «Фабрика качества» составила 0,945;
для повышения конкурентоспособности ООО «Фабрика качества» необходимо: во-первых, улучшить дизайн упаковки; во-вторых, доработать вкусовые характеристики; в-третьих, совершенствовать составляющую имиджа, а именно престижность торговой марки.

2.3. Стратегические факторы развития предприятия

Обобщенные результаты исследований, используя SWOT-анализ, определить стратегические факторы конкурентоспособности ООО «Фабрика качества». Предприятие имеет все основания для расширения доли своего присутствия на рынке за счет укрепления своих сильных сторон и активного использования возможностей (см. табл. 8), а также управления и нивелирования слабых сторон.

Таблица 8

Матрица SWOT-анализа

S-сильные стороны (потенциал)	W-слабые стороны
наличие в ассортименте товаров-лидеров в товарных группах, а также монопольных товаров, признанных потребителями; формирование группы приверженцев торговой марки среди потребителей.	непостоянство вкусовых качеств; проигрышный товарный вид продукции по сравнению с конкурентами; повышенное содержание жира; маленький срок хранения; ограничения по объемам поставки; недостаточное информационное обеспечение; отсутствие агентской сети, обеспечивающей полный охват рынка.
О–возможности	Т-угрозы
отсутствие у конкурентов фирменного оформления мест продаж в розничной сети; готовность к расширению сотрудничества со стороны торговых организаций по совместному комплексному продвижению товара; наличие производственных возможностей, технологий, технологов с высоким уровнем квалификации.	наличие сильных конкурентов, расширение конкурентного присутствия; усиление крупных розничных магазинов в городе и развитие ими своих внутрифирменных марок; угроза противодействия как формальными, так и неформальными методами со стороны конкурентов.

Важнейшим фактором повышения конкурентоспособности ООО «Фабрика качества» является предложение широкого ассортимента продукции с оптимальным, по мнению потребителей, соотношением цена-качество.

Таким образом, проведенное во второй главе исследование позволяет сделать следующие выводы. На протяжении последних трех лет ООО «Фабрика качества» наращивает объем выпуска колбасной продукции. По результатам 2016 г. на предприятие приходится 28 % рынка колбасной продукции г.Тольятти. Основным конкурентом ООО «Фабрика качества» на рынке колбасной продукции является ПАО «Комсомольский мясокомбинат». При этом конкурентоспособность торговой марки ООО «Фабрика качества» составила 0,945, что ниже конкурентоспособности ПАО «КМК» на 0,055. Торговая марка ООО «Фабрика качества» по предпочтительности занимает 2 место.

Важнейшим фактором развития предприятия и увеличения его доли рынка является предложение широкого ассортимента продукции с оптимальным, по мнению потребителей, соотношением цена-качество.

Глава 3. Разработка конкурентной стратегии для ООО «Фабрика качества»

3.1. Характеристика предлагаемой стратегии

В целях развития предприятия и увеличения его доли рынка предлагается освоение производства новой продукции – колбасок для гриля.

Для выявления конкурентной среды рынка колбасок для гриля было проведено маркетинговое исследование, которое включало анализ торговых точек Тольятти. Исследование проводилось в сентябре 2017 г. в 7 магазинах г.о. Тольятти, включающие представителей всех сегментов розничной торговли города. В исследование участвовали: федеральная сеть «Перекресток» - 2 магазина; федеральная сеть «О’кей» - 1 магазин; федеральная сеть «Магнит» - 2 магазина; городская сеть «Миндаль» - 2 магазина; городской рынок «Каретный двор».

Исследование включало анализ ассортимента колбасок для гриля, их стоимость, форму и характер фасовки. На основании результатов исследования разработана сегментация и сделаны выводы о перспективности освоения производства колбасок для гриля в ООО «Фабрика качества».

Рынок колбасок для гриля представлен в Тольятти фактически единственной торговой маркой «Приосколье». В данном случае колбаски для гриля являются дополняющим продуктом в общей линейке продуктов данного агрохолдинга и представлены они в фирменной выкладке в магазине «Перекресток». В других магазинах в рамках проведенного исследования наличия колбасок для гриля не было выявлено. Данное положение обусловлено ограниченным спросом на данную продукцию, а также специфическим способом потребления данного товара, поскольку колбаски для гриля не воспринимается потребителем в качестве ежедневного блюда. Фактически в самом названии товарной категории содержится ограничение для потребителя в виде использования гриля, который не считается обязательным атрибутом для каждого потребителя.

Вместе с этим на рынке присутствует категория небрендовых колбасок, реализуемых на рынках в магазинах массового спроса, которые могут восприниматься потребителем как полноценная замена.

Анализ результатов исследования позволяет выделить два сегмента на рынке колбасок для гриля Тольятти, ключевыми параметрами которых является ценовой фактор.

Таблица 9

Сегментация рынка колбасок для гриля Тольятти

№	Наименование сегмента	Цена за 1 кг, руб.	Фасовка	Примеры торговых марок	Места распространения
1	Премиум-класс	Свыше 250	Фасовка порционно	«Приосколье»	«Перекресток», Миндаль
2	Массовый сегмент	От 120 рублей за 1 кг.	Преимущественно развесные продукты	-	Магнит, рынок

Рынок колбасок для гриля в Тольятти фактически не развит и представлен в единичных торговых марках. Выход на данный рынок представляется перспективным при условии качественного, доступного потребителя в среднем ценовом сегменте. Вместе с тем для успешного функционирования на данном рынке требуется информационная работа по выявлению преимуществ данной товарной категории над другими и расширению сфер применения колбасок.

Таблица 10

Анализ цен на колбаски для гриля в Тольятти

№	Наименование полуфабриката	Перекресток	Миндаль	Окей	Рынок	Среднее по городу
1	Колбаски для гриля	245	270	230	215	240

Колбаски для гриля не являются основным продуктом реализации секции собственных полуфабрикатов и занимает относительно небольшую долю. Однако на данном рынке присутствуют торговые марки местных мясокомбинатов, использующих вакуумные и иные технологии, позволяющие увеличить срок хранения колбасок.

Необходимо отметь тенденцию к росту цен на рынке, поскольку там присутствует продукция мясокомбинатов, которая на данном рынке уступает в ценовой конкуренции собственному производству сетей. Средняя цена на рынке колбасок соответствует премиальной цене аналогичного продукта.

Рисунок 5. Стоимость 1 кг охлаженных колбасок для гриля

Результаты исследования позволяют провести сегментацию рынка охлажденных продуктов.

Результаты исследования позволяют сделать следующие выводы: рынок колбасок для гриля воспринимается в целом потребителем как премиальный, средняя цена по городу 240,00 руб. за 1 кг.

Таблица 11

Сегментация рынка колбасок для гриля Тольятти

№

Наименование сегмента

Средняя цена за 1 кг, руб.

Фасовка

Примеры торговых марок

Места распространения

Собственное производство сетей

190

Развесная продукция

«Перекресток»,

«Миндаль»

«Перекресток», Миндаль

Продукция местных мясокомбинатов

210

Фасованные в специальную упаковку с длительным сроком хранения

Сызрань

Миндаль, рынок

В связи с этим, целевыми сегментами потребителей могут рассматриваться:

сегмент оптовых компаний, специализирующихся на оптовых закупках для последующей реализации;
сегмент местных розничных сетей не имеющих собственных производственных баз – супермаркеты – «Пеликан», «Посадский», «Магнит»;
розничные покупатели.

Отличительной особенностью продукции будет являться:

высокие потребительские качества (вкус, внешний вид, размер, жирность), соответствующие европейским стандартам;
экологическая и пищевая безопасность.

Базовая стратегия конкуренции - стратегия лидерства по издержкам, позволит установить цены ниже предложения конкурентов, и ценовая стратегия будет строиться по принципу стратегической ориентации на цены конкурентов и гибкого реагирования в соответствии с рыночными колебаниями по мере насыщения рынка.

Таблица 12

Отпускные цены

товар	базовый сценарий	справочно:
		минимальные цены конкурентов	максимальные цены конкурентов
колбаски	165	180	270

Каналы сбыта:

сбыт через розничные продовольственные сети (супермаркеты, «магазины у дома») что будет достигаться за счет личных контактов и встреч;
сбыт через собственные магазины.

Структура потребителей и стратегия проникновения и завоевания рынка обуславливает специфику использования средств рекламы и стимулирования сбыта. Первостепенное значение придается налаживанию коммерческих связей с ключевыми потребителями – розничными сетями. В этой связи основным средством продвижения являются прямые продажи, подразумевающие прямые контакты сбытового персонала с представителями потенциальных клиентов по закупкам.

Для информационного обеспечения коммерческих контактов может быть использован презентационный комплект. Содержание комплекта: информационные материалы о производстве (буклет), полный прайс-лист, условия поставок, проект договора о сотрудничестве, полный пакет необходимой сопроводительной документации (сертификаты качества).

Для формирования у потенциальных потребителей позитивного мнения о предприятии как о современном производителе, использующем новейшие технологии, могут быть использованы следующие рекламные средства: информация в местной прессе о предприятии (для информирования торговых партнеров и потребителей).

Бюджет маркетинга предусмотрен в размере 10% от объемов продаж и в среднем составляет 200,00 тыс. руб.

Для организации работы производства планируется создание дополнительных рабочих мест и прием персонала на основное место работы в количестве 4 человек. Требуемый для организации производственного процесса персонал должен обладать необходимым опытом работы в данной сфере.

Для полноценного обеспечения процесса, связанного с производством колбасок для гриля требуется поставка следующего оборудования и материалов: необходимое технологическое оборудование, санитарно-гигиенические средства, сырье - мясопродукты; материалы, используемые в производстве постоянно.

Предполагается, что поставка основного перечня сырья и материалов будет осуществлена производителями и поставщиками г.Тольятти, с которыми на сегодняшний день заключены договоры о сотрудничестве.

Таблица 13

Поставщики сырья

Наименование	Контактные телефоны	Вид сырья
ИП Полякова	39-09-02	Мясо: говядина, свинина, куры
Мясная планета	89278997646	Мясо: говядина, свинина, куры
Ренесанс сервис	(846) 270-29-57	Яйца
Магнит	Московский п-т	Овощи

Оплату сырья и материалов планируется осуществлять по факту поставки. Сроки поставки по каждому виду материальных ресурсов определяются отдельно.

Для открытия производства колбасок для гриля планируется использовать производственные помещения ООО «Фабрика качества». Состав необходимого оборудования представлен в таблице 14.

Поставщик оборудования - ТФ «Диалог Плюс», известна на российском рынке пищевого технологического, упаковочного, торгового и холодильного оборудования более 8 лет. Поставка оборудования производится на условиях предоплаты. Стоимость комплекта оборудования включает в себя доставку и монтаж.

Таблица 14

Состав основного оборудования

№	Наименование	Цена, руб.	Кол-во	Стоимость, руб.
1	Камера хранения сырья (-13 °С)	120000	1	120000
2	Камера хранения готовых продуктов (0-8 °С)	51000	1	51000
3	Весы напольные платформенные	3600	1	3600
4	Пила ленточная	22000	1	22000
5	Стол производственный	5400	2	10800
6	Мясорубка-волчок	34500	1	34500
7	Фаршемешалка	35500	1	33500
8	Тележка для фарша	3700	2	7400
9	Универсальная кухонная машина	18600	1	18600
10	Ванна моечная 2-х гнездовая	7000	1	7000
11	Лампа бактерицидная	3800	1	3800
12	Доска разделочная (полипропиленовая)	2200	2	4400
13	Ножи разделочные	140	Комплект	700
14	Слайсер	10700	1	10700
15	Весы торговые	3000	1	3000
16	Упаковщик «Горячий стоп»	6000	1	6000
	ИТОГО			337000

План по персоналу обусловлен технологическим регламентом и коммерческо-сбытовой функциями.

Таблица 15

План по персоналу

Должность	Оклад в руб.	Количество	Фонд оплаты труда в руб.
Изготовитель полуфабрикатов из мяса	22000	4	88000
Всего		4	48000

К прямым переменным издержкам относятся те статьи затрат, которые переносят свою стоимость непосредственно на товар и величина которых изменяется пропорционально количеству произведенного товара. К этой группе затрат в рассматриваемом проекте относятся расходы на сырье и материалы.

Таблица 16

Себестоимость производства колбасок гриль

наименование	норма в кг	цена, руб./кг	сумма в руб.
Мясо говядина высший сорт, жилованное	0,2615	170,0	44,45
Мясо свинина жилованное	0,2855	130,0	37,11
Шпиг боковой	0,2344	110,0	25,79
фосфат	0,0014	98,0	0,13
Вода	0,1443	0,0	0,00
Перец	0,0014	80,0	0,11
Соль	0,0110	4,5	0,05
ВАД Чеснок Del'Ar 10.07.550 Д	0,0125	80,0	1,00
черева баранья	0,0481	34,0	1,64
Итого:	1,0000		110,28

3.2. Экономическая оценка стратегии

Совокупные расходы, связанные с реализацией предлагаемой стратегии, можно разделить на три основные группы:

1) собственно инвестиционные затраты расходы на создание активов, приобретение оборудования для производства колбасок для гриля;

2) прямые переменные издержки на производство новой продукции;

3) постоянные издержки текущие расходы предприятия при реализации проекта, включающие в себя заработную плату персонала, затраты по содержанию помещений, маркетинговые издержки, расходы на оплату электроэнергии, коммунальных услуг, транспорт.

Таблица 17

Постоянные издержки

Статьи затрат	Сумма руб.	Период затрат
заработная плата производственного персонала	72000,0	ежемесячно с начала производства
отчисления с зарплаты производственного персонала	24624,0	ежемесячно с начала производства
заработная плата административного персонала	56000,0	ежемесячно с начала проекта
отчисления с зарплаты административного персонала	19152,0	ежемесячно с начала проекта
коммунальные расходы	52250,0	ежемесячно с начала производства
лабораторный контроль	20000,0	ежегодно с начала производства
транспортные расходы	30000,0	ежемесячно с начала производства
расходы на форму персонала	24000,0	ежегодно с начала производства
затраты на тару, упаковку (10 % от объема)	211950,0	ежемесячно с начала производства
маркетинговые издержки (10 % от объема)	211950,0	ежемесячно с начала производства

Динамика поступления средств от продаж базируется на объемах реализации товаров проекта. Цены и объемы продаж основного ассортимента цеха по производству колбасок для гриля представлены в таблице 18.

Таблица 18

Объемы продаж в месяц

Наименование товара	объем в месяц в кг	объем в месяц в руб.
колбаски	5000	825000
ВСЕГО:		2119500

Финансовый план реализации проекта разработан для условий, приведенных в таблице 19.

Таблица 19

Исходная информация по проекту

Дата начала проекта	01.01.2018
Срок действия проекта в месяцах	60
Основная валюта проекта	Руб.
Ставка дисконтирования в руб.	12%

Источником финансирования проекта являются заемные средства. Параметры кредитной линии (объемы и сроки кредита), график погашения кредита и выплаты процентов определены в результате финансового моделирования и представлены в таблице 20.

Таблица 20

Параметры кредита

Сумма, в тыс. руб.	Срок в месяцах	Размер процентов по кредиту	Отсрочка выплаты процентов
1087,22	30 мес.	18,0%	нет

Результаты расчетов по проекту представлены в виде основного документа - отчета о движении денежных средств - собственно финансового плана. В качестве горизонта планирования принят период в 5 лет с начала осуществления проекта. В таблице 21 приведены результаты моделирования проекта с интервалом 3 месяца для первого года проекта и 12 месяцев для остального периода расчетов. Отчет о движении денежных средств - один из наиболее важных и полезных для инвестора моментов. В отличие от отчета о доходах и расходах анализ денежных потоков в динамике отражает фактическое состояние счета компании, реализующей проект, и показывает сальдо на начало и конец расчетного периода. При этом оцениваются реальные доходы и расходы по следующим статьям:

оперативная деятельность (производство и сбыт товаров и услуг) с учетом фактического времени оплаты производственных и административных расходов, условиями и объемами поставок материалов, списания амортизационных отчислений;
инвестиционная деятельность, затраты на приобретение активов;
финансовая деятельность, доходы в виде привлеченного капитала, а также расходы на погашение задолженности.

В экономических условиях России анализ денежных потоков в динамике является единственным средством, позволяющим корректно определить потребность в капитале и время окупаемости проекта.

Таблица 21

Отчет о движении денежных средств, тыс. руб.

Строка	1KB. 2018г.	2кв. 2018г.	3кв. 2018г.	4кв. 2018г.	2019 год	2020 год	2021 год	2022 год
ПОСТУПЛЕНИЯ ОТ ПРОДАЖ		6 358,5	6 358,5	6 358,5	25 434,0	25 434,0	25 434,0	25 434,0
Затраты на материалы и комплектующие		4161,8	4161,8	4161,8	16 647,4	16 647,4	16 647,4	16 647,4
Суммарные прямые издержки		4161,8	4161,8	4161,8	16 647,4	16 647,4	16 647,4	16 647,4
Общие издержки	72,8	1 562,5	1518,5	1 518,5	6117,8	6 117,8	6117,8	6 117,8
Затраты на персонал	163,0	384,0	384,0	384,0	1 536,0	1 536,0	1 536,0	1 536,0
Суммарные постоянные издержки	240,8	1 946,5	1 902,5	1 902,5	7 653,8	7 653,8	7 653,8	7 653,8
Налоги	37,5	131,3	131,3	131,3	525,3	570,5	616,4	616,4
Кэш-фло от операционной деятельности	-298,2	118,9	162,9	162,9	607,5	562,3	516,4	516,4
Затраты на приобретение активов	711,4
Другие издержки подготовительного периода	40,0
Кэш-фло от инвестиционной деятельности	-751,4
Займы	1 081,2	6,0
Выплаты» погашение займов		77,7	121,1	126,7	517,9	243,9
Выплаты процентов по займам	31,6	47,2	41,8	36,2	89,7	7,8
Кэш-фло от финансовой деятельности	1 049,6	-118,9	-162,9	-162,9	-607,5	-251,7
Баланс наличности на начало периода	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	310,6	826,9
Баланс наличности на конец периода	ОД	ОД	ОД	ОД	ОД	310,6	826,9	13433

В процессе финансового планирования достигнута его главная цель – исследована коммерческая состоятельность проекта на всем периоде до горизонта и внутри каждого интервала планирования.

Интегральные показатели эффективности проекта приведены в таблице 22.

Таблица 22

Интегральные показатели проекта

Период планирования	60 мес.
Ставка дисконтирования	12%
Срок окупаемости	BP = 30 мес.
Дисконтированный срок окупаемости	DBP = 34 мес.
Индекс прибыльности	PI = 1,69
Чистый приведенный доход	NPV = 743,8 тыс. руб.
Внутренняя норма рентабельности	IRR = 42,88%

Комплексный анализ величин ставки дисконтирования, чистого приведенного дохода (NPV) и внутренней нормы рентабельности (IRR) проекта дает основание сделать следующие выводы:

Чистая приведенная величина дохода (NPV) рассчитывается как сумма текущих доходов за весь расчетный период, приведенная к моменту времени, когда предполагается начало осуществления проекта. Положительное значение NPV свидетельствует о превышении приведенной стоимости будущих доходов (прибылей) над приведенной стоимостью инвестиционных затрат. И, поскольку производство и реализация продукции цеха по производству мясных полуфабрикатов не ограничивается рамками проекта, рост величины чистого приведенного дохода будет продолжаться.
Величина IRR показывает прибыль, создаваемую на инвестируемый капитал, которая рассчитывается путем нахождения ставки дисконтирования, при которой приведенная стоимость будущих поступлений равняется первоначальной сумме инвестиций. Согласно произведенному расчету равенство приведенных доходов и расходов достигается при ставке дисконта в 42,88%.
Период окупаемости проекта составляет 30 месяцев. Суммарных поступлений от реализации мясных полуфабрикатов будет достаточно для погашения инвестиционного кредита на 30-м месяце проекта. Это является еще одним из аргументов в пользу приемлемой коммерческой эффективности рассматриваемого проекта.

Выводы.

В рамках конкурентной стратегии проект может быть реализован с обеспечением должных характеристик финансовой состоятельности, и инвестиции в него характеризуются невысоким риском, приемлемой доходностью, окупаемостью.

Заключение

Проведенное исследование показало, что на протяжении последних трех лет ООО «Фабрика качества» наращивает объем выпуска колбасной продукции. По результатам 2016 г. на предприятие приходится 28 % рынка колбасной продукции г.Тольятти. Основным конкурентом ООО «Фабрика качества» на рынке колбасной продукции является ПАО «Комсомольский мясокомбинат». При этом конкурентоспособность торговой марки ООО «Фабрика качества» составила 0,945, что ниже конкурентоспособности ПАО «КМК» на 0,055. Торговая марка ООО «Фабрика качества» по предпочтительности занимает 2 место.

Важнейшим фактором роста рыночной доли предприятия является предложение широкого ассортимента продукции с оптимальным, по мнению потребителей, соотношением цена-качество.

В целях развития предприятия и увеличения его рыночной доли предлагается освоение производства новой продукции – колбасок для гриля.

Проведенное исследование рынка показало, что рынок колбасок для гриля в Тольятти фактически не развит и представлен в единичных торговых марках. Выход на данный рынок представляется перспективным при условии качественного, доступного потребителя в среднем ценовом сегменте.

Стратегия предусматривает поэтапный охват всех сегментов потребителей колбасок для гриля, включая оптовых и розничных потребителей. В рамках проекта на первом этапе планируется организация оптовых продаж и розничных (через сеть собственных магазинов). Целевыми сегментами потребителей рассматриваются: сегмент оптовых компаний, специализирующихся на оптовых закупках для последующей реализации; сегмент местных розничных сетей не имеющих собственных производственных баз – супермаркеты – «Пеликан», «Посадский», «Магнит»; розничные покупатели. Базовая стратегия конкуренции - стратегия лидерства по издержкам, позволит установить цены ниже предложения конкурентов, и ценовая стратегия будет строиться по принципу стратегической ориентации на цены конкурентов и гибкого реагирования в соответствии с рыночными колебаниями по мере насыщения рынка.

Для организации производства колбасок для гриля планируется создание дополнительных рабочих мест и прием персонала на основное место работы в количестве 4 человек. Для открытия производства колбасок для гриля планируется использовать производственные помещения ООО «Фабрика качества».

Совокупные расходы, связанные с осуществлением инвестиционного проекта, разделены на три основные группы: 1) собственно инвестиционные затраты расходы на создание активов, приобретение оборудования для производства колбасок для гриля; 2) прямые переменные издержки на производство новой продукции; 3) постоянные издержки текущие расходы предприятия при реализации проекта, включающие в себя заработную плату персонала, затраты по содержанию помещений, маркетинговые издержки, расходы на оплату электроэнергии, коммунальных услуг, транспорт.

Источником финансирования проекта являются заемные средства.

Проведенные расчеты показали, что положительное значение NPV свидетельствует о превышении приведенной стоимости будущих доходов (прибылей) над приведенной стоимостью инвестиционных затрат. Равенство приведенных доходов и расходов достигается при ставке дисконта в 42,88%. Период окупаемости проекта составляет 30 месяцев. Суммарных поступлений от реализации мясных полуфабрикатов будет достаточно для погашения инвестиционного кредита на 30-м месяце проекта. Это является еще одним из аргументов в пользу приемлемой коммерческой эффективности рассматриваемого проекта.

В итоге, проект может быть реализован с обеспечением должных характеристик финансовой состоятельности, и инвестиции в него характеризуются невысоким риском, приемлемой доходностью, окупаемостью.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I, утвержденная Федеральным законом от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ (действующая редакция).
Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 2011.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.– М.: ИНФРА-М, 2016.– 392 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011.
Гительман А. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. – М.: Инфра-М, 2011.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – М.: Инфра-М, 2011.
Ефремов А. Проблемы организации торговли // Экономист. - 2011. - № 4. - С.57-60.
Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии. – М.: Новое знание, 2016.
Инсарова Н.М. Роль системы мотивации в розничных продажах. // Управление продажами. – 2011. - № 34. – С. 166 – 176.
Искусство продавать / Комаров И.В., Кручинин А.М., Андреев Ю.И., Маматова С.В. // ЭКО. - 2014. - № 7. - С.118-138.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер ;Пер. с англ. О.А. Третьяк.- СПб.: Питер, 2011.- 896с.
Королева Е.И., Сухоруков А.М. Организация работы коммерческой службы на основе ключевых показателей деятельности// Управление продажами. – 2011. - № 33. – С. 82 – 89.
Кузнецов И.Н. Управление продажами. – М.: Дашков и К, 2011.
Куликов Л. М. Основы социологии и политологии: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011, с. 211.
Куликова З.В. О принципах эффективного управления лояльностью // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2011. – №2.
Лейхер Р. Техники продаж» есть в наличии. – М.: Омега-Л, 2011.
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011.
Мескон М. X. , Альберт М. , Основы менеджмента: Пер с англ. – М: Дело, 2011.
Плотникова Е.А. Программа лояльности – дань моде или эффективный маркетинговый инструмент? // Маркетинговые коммуникации. - 2016. - №12.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2011.
Райс Э., Траут Дж. Позиционирование. Битва за узнаваемость. – СПб.: Питер, 2014.
Ромат Е. Реклама в системе маркетинга. – М., 2016.
Рысев Н.Ю. Активные продажи. – СПб: Питер, 2011.
Рысев Н.Ю. Большие продажи. Как найти клиента. – СПб: Питер, 2011.
Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2011.
Тамберг В. Формат торговли и логика потребителя // Лаборатория рекламы, маркетинга и PR. - 2011. - № 2. - С.17-22.
Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: Искуство разработки и реализации стратегии: учебник / А. А. Томпсон, С. Дж. Стрикленд; пер. с англ. Л. Г. Зайцева. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 382 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2011.