Разработка инновационной стратегии предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Стратегическое управление предприятиями в современных условиях связано с необходимостью учета множества факторов. Особое внимание следует уделить таким факторам как:

• возрастающая динамика развития рынков,
• усиление конкуренции за счет глобализации;
• развитие специализации и появление новых рынков,
• рост объемов и видов аутсорсинговых услуг.

При этом основным источником повышения эффективности деятельности остаются новые технологии и инновации. Все это требует адекватного развития инструментария стратегического управления, а именно поиск таких способов формирования инновационных стратегий, при применении которых осложняющие развитие факторы рассматриваются как дополнительные преимущества и возможности.

Эффективная инновационная деятельность – залог успешного развития предприятия. Однако для того, чтобы обеспечить переход от новации к приносящей экономический эффект инновации, предприятию необходимо придерживаться определенного плана действий, учитывающего краткосрочные и долгосрочные цели организации, а также изменчивость факторов внешней среды. Иными словами, необходима разработка инновационной стратегии развития.

Важность разработки инновационной стратегии обусловливается целым рядом факторов:

• определяющей ролью инноваций как источника конкурентных преимуществ;
• сложностью, неопределенностью и высокой стоимостью процессов НИОКР;
• глобализацией, обусловливающей необходимость стратегического подхода к инвестициям в технологии;
• необходимостью соответствия стратегии фирмы в сфере НИОКР общей корпоративной стратегии.

Важную роль при этом приобретает умение эффективно управлять инновационными процессами. В связи с этим особую актуальность на данном этапе развития промышленности приобретают проблемы создания эффективных систем управления инновационной деятельностью, формирования адекватной сложившимся условиям инновационной политики и стратегии промышленного предприятия, которые обеспечили бы стабильный рост продаж.

Представленная работа направлена на решение обозначенных проблем.

Цель исследования – разработка методических рекомендаций по формированию инновационной стратегии промышленного предприятия.

Осуществление поставленной цели потребовало решения следующих основных задач:

• исследование теоретических подходов к определению сущности понятий: «инновация», «инновационная деятельность», «инновационный процесс» и «инновационная стратегия»; анализ видов инновационных стратегий;
• исследование механизма формирования инновационной стратегии предприятия;
• исследование инновационного потенциала предприятия;
• анализ внешних факторов, влияющих на формирование инновационной стратегии предприятия;

Объектом исследования является предприятие ПАО «Ижорские заводы».

Предметом исследования выступает процесс разработки стратегии инновационного развития промышленного предприятия ПАО «Ижорские заводы»

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие и сущность инновационной стратегии

Анализ процесса возникновения, развития и распространения новшеств в рамках конкретной организационной структуры или в масштабах государства указывает на необходимость применения системного подхода для определения сущности инновационной деятельности. В литературе широко представлены и даны различные определения термина «инновация» и предложена различная типология процессов, связанных с этим явлением.

Термин «инновация» впервые был введён Й. Шумпетером в 1912 г. в работе «Теория экономического развития». Под инновацией он понимал новшество, которое применено в области технологии производства или управления некоторой хозяйственной единицы [47].

В современной зарубежной и отечественной научной литературе наблюдается большое число попыток, связанных с определением смыслового содержания данного понятия. Многообразие толкований термина «инновация» различными авторами можно сгруппировать следующим образом:

1. По мнению ряда исследователей, в частности В. М. Кресса, В.А. Грачева, [19], П. Дойля [11], термин «инновация» следует рассматривать как результат творческого процесса в виде создания новой техники, технологий и т.п.;
2. Исследователи Д.В. Соколов и М.М. Шабанова под инновацией понимают итоговый результат создания и освоения (внедрения) принципиально нового или модифицированного средства (новшества), удовлетворяющий конкретные общественные потребности и дающий ряд эффектов (экономический, научно-технический, социальный, экологический) [39];
3. Согласно позиции Г.Б. Скока, Н.Ш. Никитиной [38] и Н.И. Лапина [23], инновации представляют собой процесс качественного изменения, введения новых изделий, техники, технологий, формирования новых отношений по их поводу, имеющих комплексный характер. Г.Б. Скок и Н.Ш. Никитина определяют инновацию как процесс внедрения нового в сознание и деятельность всех участников инновационного процесса, связанного с формированием у них «инновационной способности», а не только как создание конкретного новшества [38];
4. Синтетический подход к инновации как результату и как процессу представлен в исследованиях ряда авторов, в частности Э.А. Уткина, Н.И Морозовой, Г.И. Морозовой [44], А.А. Кутейникова [22], А.Г. Кругликова [20], Л.С. Бляхмана [6]. Исследователи Э.А. Уткин, Н.И Морозова и Г.И. Морозова считают, что инновация есть объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога [44]. А.А. Кутейников определяет инновацию как «новый способ удовлетворения сложившихся общественных потребностей, дающих прирост полезного эффекта, и, как правило, основанный на достижениях науки и техники» [22].

Исследователи В.Г. Беломестнов, И.А. Беломестнова и Н.Э. Шабыкова говорят о необходимости разграничивать понятия «новшество» и «инновация». Понятие «новшество», происходящее от англ. invention, принято определять как новую идею, которая в процессе разработки может быть реализована в новый продукт, новую технологию, новый метод и т.п.

Понятие «инновация», в англ. innovation, следует понимать как новый или усовершенствованный продукт или технологию, созданную в результате использования новшества и реализуемую на рынке или внедренную в производственную, управленческую или иную деятельность. Другими словами, технологическое новшество является источником технологической инновации, которая приобретает такое качество с момента принятия к распространению в виде нового продукта. Процесс такого преобразования называется инновационным. В свою очередь, процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. С момента появления новшества на рынке оно становится инновацией [5].

Наряду с рассмотренными подходами к толкованию термина «инновация» различными исследователями существует трактовка данного понятия, изложенная в Постановлении РФ от 24 июля 1998 г. N 832 «О Концепции инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 годы»:

«Инновация (нововведение) – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности» [35].

Обобщив подходы различных авторов к толкованию термина инновация, в данной работе под инновацией будем понимать новшество, доведенное до стадии коммерческого использования и предложения на рынке в виде нового продукта или нового (усовершенствованного) технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Необходимо также уточнить, что подлинная новизна продукта всегда связана с ростом экономического эффекта от его использования.

Основными признаками инновационной продукции принято считать:

• новизну;
• полезность и (или) социальную значимость;
• превосходство над уже имеющейся продукцией;
• большую добавленная стоимость;
• повышенную конкурентоспособность при прочих равных условиях с заменяющей продукцией (услугой).

В экономической литературе чаще всего рассматривают два типа технологических инноваций:

• • продуктовые;
  • процессные.

Данные типы инноваций представляют наибольшее значение в формировании инновационной политики промышленного предприятия. Рассмотрим особенности продуктовых и процессных инноваций.

Продуктовые инновации включают в себя применение новых материалов, полуфабрикатов и комплектующих. Они охватывают внедрение технологически новых или усовершенствованных продуктов. Здесь идет речь о получение принципиально новых продуктов.

В рамках данного типа инноваций, авторы В.Г. Беломестнов, И.А. Беломестнова и Н.Э. Шабыкова вводят понятие «технологически новый продукт (радикальная продуктовая инновация)» и «технологически усовершенствованный продукт (инкрементальная продуктовая инновация)» [5].

Технологически новый продукт (радикальная продуктовая инновация) – это продукт, чьи технологические характеристики (функциональные признаки, конструктивное выполнение, дополнительные операции, а также состав используемых материалов и компонентов) или предполагаемое использование принципиально новые либо существенно отличаются от аналогичных ранее производимых продуктов. Такие инновации могут быть основаны на принципиально новых технологиях или на сочетании существующих технологий в новом их применении (в том числе на использовании исследований и разработок).

Технологически усовершенствованный продукт (инкрементальная продуктовая инновация) – это существующий продукт, качественные или стоимостные характеристики которого были заметно улучшены за счет использования более эффективных компонентов и материалов, частичного изменения одной или ряда технических подсистем (для комплексной продукции).

Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии) и могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия. Процессные инновации включают разработку и внедрение технологически новых или значительно усовершенствованных производственных методов, включая методы передачи продуктов. Инновации такого рода основаны на использовании нового производственного оборудования, новых методов организации производственного процесса или их совокупности, а также на использовании результатов исследований и разработок.

Такие инновации нацелены, как правило, на повышение эффективности производства или передачи уже существующей на предприятии продукции, но иногда предназначаются также и для производства и поставки технологически новых или усовершенствованных продуктов, которые не могут быть произведены либо поставлены с использованием обычных производственных методов [5].

Для успешного управления инновационной деятельностью необходимо тщательное изучение инноваций. Необходимо отличать инновации от несущественных видоизменений в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения, цвет, форма и т.д.); незначительных технических и внешних изменений в продуктах, оставляющих неизменным конструктивное исполнение и не оказывающих достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в изделие материалов и компонентов; от расширения номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия [5].

Инновация является следствием инновационной деятельности. Рассмотрим толкование термина «инновационная деятельность» в экономической литературе.

Инновационная деятельность – деятельность по превращению результатов НИОКР в инновации и их внедрению в практику. К инновационной деятельности относятся: проведение научно- исследовательских, проектных, опытно-конструкторских, маркетинговых исследований с целью создания образцов новой техники и технологий.

1.2. Виды инновационных стратегий и их характеристика

Исследователями инновационной сферы предложен ряд классификаций инновационных стратегий.

Большинство исследователей (А.А. Трифолова, Н.В. Лапин, Д.В. Савотеев и др.) называют наиболее распространенными следующие стратегии инновационного развития:

• • наступательная;
  • оборонительная;
  • имитационная.

Наступательные инновационная стратегия обеспечивает реализацию общей направленности на интенсивный рост и нацелена на увеличение присутствия предприятия в наиболее перспективных секторах рынка за счет вытеснения из этих секторов за счет вытеснения из этих секторов имеющихся конкурентов [42].

Наступательная стратегия ориентирована на разработку и освоение собственных нововведений, поиск уникальных источников формирования конкурентных преимуществ. Подобное поведение характерно для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих своих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба [24].

Защитную инновационную стратегию могут использовать средние и малые предприятия, которые не обладают значительным инновационным потенциалом. Защитная инновационная стратегия ориентирована на поддержание уже достигнутых позиций предприятия. Основой такой стратегии являются периодически осуществляемые средне- и краткосрочные инновационные разработки, которые обеспечивают сокращение затрат или добавление новых потребительски значимых свойств к уже выпускающимся видам продукции. Реализация защитной стратегии может осуществляться также на основе вторичного использования существующих передовых отраслевых разработок за счет приобретения лицензий.

Автор Д.В. Савотеев называет преимущества и недостатки ориентации предприятия на защитную стратегию. К преимуществам исследователь относит:

1. широкий выбор вариантов и альтернатив внедрения контринноваций;
2. гибкость и адаптивность;
3. возможность применения как к крупными, так и средними по масштабам предприятиями;
4. относительно низкая степень инновационного риска [36]. Недостатки стратегии заключаются в:
5. невозможности занятия более высоких позиций на рынке;
6. отсутствие права «первого хода»;
7. догоняющем характере развития [36].

Имитационная стратегия инновационного развития характеризуется полным отсутствием выбора путей реализации собственной инновационной деятельности. Задачей данной стратегии является отслеживание применяемых конкурентами нововведений и их полной либо частичной адаптации к собственной деятельности [36].

Имитационная стратегия характерна для малых или средних предприятий, недавно присутствующих на рынке. Стратегия направлена на максимальное сокращение издержек инновационной деятельности для оптимизации эффективности деятельности.

В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии.

Автор С.А. Кузнецова в своем исследовании, опираясь на типологию инновационных стратегий, предложенную Б. Санто [37], и на данные мониторинга успешных компаний, высказывает мысль о том, что практически все крупные компании следуют одной из трех стратегий в области инноваций:

1. ориентация на потребности;
2. имитация;
3. технологическое лидерство [21].

Эти виды стратегий формируют три группы, которые отличаются друг от друга моделями инновационного поведения.

С.А. Кузнецова в своей работе приводит краткую характеристику данных групп.

Первая группа – «выявляющие потребности». Компании, относящиеся к данной группе, сконцентрированы на глубоком проникновении в нужды своих клиентов и первенстве в инновациях, основанном на понимании проблем целевых потребителей. Они активно вовлекают потребителей в процесс разработки нового продукта (услуги, технологии) и стремятся первыми выпустить этот продукт на рынок.

Вторая группа – «быстрые последователи». Компании этой группы стремятся быть быстрыми последователями, концентрируясь на улучшающих инновациях. Такие компании сфокусированы на мониторинге не только потребностей покупателей, но и инициатив конкурентов. Инновационные приоритеты «быстрых последователей» - это создание ценности для потребителей за счет творческих технологических заимствований и дифференциации продукции на основе тщательного сканирования рынка.

Третья группа – «технологические лидеры». Компании этой группы фокусируются на прорывных технологиях, часто обращаясь к неосознанным нуждам потребителей. Общий тренд развития для таких компаний задают технологические компетенции, а отдача от инвестиций в исследования и разработки достигается благодаря созданию как радикальных, так и инкрементальных инноваций [21].

1.3. Механизм формирования инновационной стратегии

В экономической литературе существует множество концепций формирования инновационной стратегии развития предприятия.

Хорошо разработанная инновационная стратегия должна являться результатом аналитической оценки и согласования трех групп факторов:

• • общей стратегии компании;
  • результатов оценки ее внутреннего инновационного потенциала и тенденций развития внешней среды бизнеса (рис.1.)

Корпоративная

стратегия

Внешняя

среда

ИС

Внутренние

перемены

Технологическая

стратегия

Продуктовая

стратегия

Рис.1. Факторы формирования инновационной стратегии компании

Общие стратегические установки предполагают, что стратегические решения по инновациям должны быть органично связаны с общей стратегией компании, и соответственно необходим механизм трансформации общих стратегических целей и целевые установки и программы инновационной деятельности.

В зависимости от модели поведения и ее инновационного потенциала основным стратегическим выбором является технологическое или продуктовое лидерство или имитация (заимствование). От данного выбора будут зависеть объемы и механизмы финансирования НИОКР, темпы и масштабы обновляемости продуктового ассортимента.

Объем финансирования НИОКР будет определяться руководством исходя из общих стратегических установок и оценки потенциального влияния на повышение эффективности бизнеса.

В отношении формирования стратегии создания новых продуктов одним из основных показателей результативности С.А. Кузнецова считает долю выручки от продаж, генерируемую новыми продуктами (продуктами, выпускающимися не менее трех лет)[21]. Вторым важным аспектом по формированию продуктовой стратегии, по мнению исследователя, является определение моментов времени, когда фирма должна выйти на рынок с новым продуктам [21].

Основные аспекты согласования инновационной стратегии с общей стратегией бизнеса компании могут быть определены следующим образом (рис. 2):

С.А. Кузнецова считает, что на выбор инновационной стратегии влияют и факторы внешней среды, среди которых отраслевые тренды, тенденции, темпы развития технологий, изменение запросов потребителей, активность компаний-конкурентов и др. (рис. 1.3)

Корпоративная стратегия

Инновационные цели:

• планы по развитию технологических реформ;
• выручка / прибыль от реализации новых продуктов;
• сроки выпуска новинок;
• развитие новых технологий.

Бюджет НИОКР

Основной стратегический выбор:

• технологическое и продуктивное лидерство;
• заимствование / лицензирование

Рис. 2 Взаимосвязь корпоративной и инновационной стратегии

Технологические

прогнозы

Институты

развития, господдержка

ИС

Анализ

конкурентов

Рынок и

потребители

Поставщики

и партнеры

Рис. 3 Факторы внешней среды, влияющие на формирование инновационной стратегии компании

В процессе анализа внешней среды компаниям рекомендуется использовать такие методы как сценарный анализ, бенчмаркинг, маркетинговый аудит, конкурентный анализ и разнообразные информационные источники (технологические форсайты, обзоры рынков, данные о конкурентов и др.)

Разработчики стратегии могут поставить цель быть первыми на рынке или задать временный лаг для выхода продукта «пионера». При этом они оценивают соотношение преимуществ «первопроходца» и преимуществ, вытекающих из уступки лидерства конкуренту с возможностью разработки впоследствии улучшенного продукта и снижения риска, связанного с неопределенностью восприятия продукта рынком [21].

В условиях ориентации России на модернизацию экономики и переход на инновационный путь развития в рамках анализа внешней среды для российских предприятий особое значение имеет мониторинг развития промышленной политики на федеральном и региональном уровне, в том числе формирование институтов развития [21]. Необходимо также анализировать развитие законодательства и норм его применения в области налоговой политики, земельных отношений, упрощения процедур лицензирования и т.д.

Для целей разработки исследователь рекомендует рассматривать две составляющие внутренней среды предприятия: ресурсный потенциал НИОКР и инновационные способности компании. Первый аспект анализа заключается в установлении соответствия стратегических целей с имеющимися стратегическими активами. На данном этапе необходимо оценить состояние лабораторного оборудования для проведения НИОКР, степень развития экспериментальной базы для изготовления опытных образцов нового изделия, уровень информационного обеспечения научно-технической деятельности, имеющиеся патенты, ноу-хау, лицензии.

Предприятия, которые не могут в одиночку финансировать расходы на проведение собственных исследований и разработок, могут объединять свои возможности, создавая альянсы для реализации инновационных проектов и покупать научно-технические разработки на основе лицензионных соглашений.

Вторая особенность внутреннего анализа связана с оценкой инновационных компетенций компании. В своей работе С.А. Кузнецова приводит набор компетенций, который позволяет компании выполнять специфические функции на всех стадиях инновационного цикла – генерация идей, выбор проектов, разработка продуктов и технологий, коммерциализация результатов НИОКР. Набор компетенций включает:

• • на стадии генераций идей – способность понять нужды потребителей и потенциал возникающих технологий;
  • на стадии отбора проектов – способность объективно оценить рыночный потенциал инновации;
  • на стадии разработки продукта – способность активно общаться с потребителями для проверки правильности концепции продукта;
  • на стадии коммерциализации – способность эффективно работать с первыми потребителями, постепенно расширяя сферу внедрения [21].

Исходной точкой формирования инновационной стратегии компании являются общие целевые установки, задаваемые корпоративной стратегией, дополненные результатами анализа внешней среды, а также внутренних ресурсов и инновационных компетенций компании. Этапы формирования инновационной стратегии представлены на рис. 4.

Рис. 4 Механизм формирования инновационной стратегии промышленного предприятия

Основой инновационной стратегии предприятия должно являться определение приоритетных направлений развития технологических и продуктовых инноваций, типов продуктов, технологий, на основе которых будут создаваться новые продуктовые предложения.

Фокусирование усилий НИОКР будет происходить в соответствии с выделенными приоритетами. В рамках этого этапа главной задачей является выявление рыночных сегментов, освоение которых приведет к новым выгодным возможностям.

В качестве инструментария решения этой задачи С.А. Кузнецова предлагает использовать матрицу продукт-рынок, каждая клетка которой каждая клетка которой представляет собой линейку возможных новых продуктов, относящихся к смежным по отношению к существующим бизнес-сегментам [21] . Рекомендуется, чтобы процедура оценки сформированных продуктово-рыночных комбинаций включала два измерения:

1. привлекательность сегмента (размер, темп роста рынка, интенсивность конкуренции, рентабельность, потенциал для инноваций);
2. соответствие ключевых компетенций бизнеса профилю сегмента.

После выбора приоритетных направлений следует этап генерации идей. Разработка инновационных идей – это творческий процесс, в котором огромную роль играют творческие и предпринимательские способности менеджмента и научно- технических специалистов, сложившаяся деловая культура и инновационные ценности компании.

Превращение идеи в инновационную технологию или продукт предполагает выбор механизмов ее реализации:

• • развитие инновации собственными силами внутри компании;
  • продажа лицензии другим участникам рынка;
  • приобретение новых технологий;
  • создание (поддержка) spin-off компаний, которые будут продвигать инновацию в новом бизнес-сегменте;
  • использование различных форм партнерства.

Следующим этапом в формировании инновационной стратегии является отсев тех предложений по развитию продуктов и технологий, которые несовместимы с ресурсами или стратегическими целями компании, сопряжены с высоким уровнем риска. Формой представления стратегических инициатив, которые прошли стадию предварительной оценки, чаще всего выступает проектное предложение или инновационный проект.

Важным моментом инновационной стратегии является распределение ресурсов на развитие между отдельными стратегическими сегментами и категориями проектов. Портфель инноваций должен содержать проекты, различающиеся по срокам окупаемости, объемам вовлекаемых ресурсов, направленности, степени риска. При этом в компании должна существовать эффективная система управления портфелем проектов, которая должна обеспечить, во-первых, выбор проектов, соответствующих общей стратегии бизнеса, и, во-вторых, поддержание баланса между необходимыми для реализации проекта ресурсами и средствами, выделенными на инновационные цели.

Популярными инструментами, отражающими видение инновационных перспектив компании С.А. Кузнецова считает продуктовые и технологические «дорожные карты», на которых отображаются основные стратегические инициативы по развитию новых продуктов и технологий, запланированные на них ресурсы и предполагаемые сроки реализации [21].

Исследователи О.Ю. Ефимова и Д.В. Котов называют условия формирования инновационной стратегии предприятия:

1. этапы проектирования инновационной стратегии должны включать анализ финансовых ограничений, определяемых выбранной инновационной политикой;
2. учет через формализованный инструментарий потенциальных возможностей и перспектив использования тех или иных инноваций в связи с развитием внутренней и внешней среды предприятия. Отсутствие такого учета может привести в будущем к технологической или рыночной неадекватности актуальных в настоящее время инновационных продуктов и услуг [13].

Также исследователи отмечают, что необходимо четкое следование этапам управления инновационными проектами предприятия [13]. Наличие на предприятии эффективной системы управления портфелем проектов обеспечивает, во-первых, выбор проектов, соответствующих общей стратегии бизнеса, и, во-вторых поддержание баланса между необходимыми для реализации проектов ресурсами и средствами, выделенными на инновационные цели.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПАО «ИЖОРСКИЕ ЗАВОДЫ»

2.1. Общая характеристика предприятия

ПАО «Ижорские заводы» (далее Ижорские заводы) - это современное машиностроительное предприятие, проектирующее и изготавливающее оборудование для объектов использования атомной энергии, продукцию тяжелого, химического и нефтяного машиностроения.

Ижорские заводы входят в крупнейшую российскую корпорацию тяжелого машиностроения «Объединенные машиностроительные заводы» (далее – ПАО ОМЗ).

ПАО ОМЗ – одна из ведущих компаний тяжелого машиностроения, специализирующаяся на инжиниринге, производстве, продажах и сервисном обслуживании оборудования для атомной энергетики, нефтехимической и нефтегазовой, горной промышленности, а также на производстве спецсталей и предоставлении промышленных услуг.

На сегодняшний день ключевая позиция производственной программы Ижорских заводов – изготовление высокотехнологичной продукции для отраслей российского топливно-энергетического комплекса: традиционной и атомной энергетики и нефтеперерабатывающей промышленности.

Основными продуктовыми направлениями предприятия являются:

• Атомное оборудование для российских и зарубежных АЭС (в т.ч. Китай, Индия, Иран, Болгария) реакторное оборудование в составе корпуса реактора;
• узлы главных циркуляционных трубопроводов, насосов; стеллажи уплотненного хранения топлива;
• реакторные установки КЛТ-40 для плавучих АЭС;
• ЗИП для оборудования АЭС;

1. Сосуды давления для нефтеперерабатывающей, нефтехимической, химической, газоперерабатывающей, газовой и других отраслей промышленности.
2. Промышленные работы и услуги (для обеспечения равномерной загрузки мощностей).

2.2. Анализ внутренней среды предприятия

На сегодняшний день ключевая позиция производственной программы Ижорских заводов – изготовление высокотехнологичной продукции для атомной энергетики и нефтеперерабатывающей промышленности.

Доля российского рынка, которую занимают Ижорские заводы» в производстве оборудования для АЭС, составляет 40 %, остальная доля принадлежит конкуренту ЗАО «АЭМ-Технологии»; на мировом рынке строительство АЭС доля России составляет 20%.

Текущий объем заказов на атомное оборудование составляет примерно 40% производственных мощностей предприятия. За последние несколько лет наблюдается спад объема продаж данной продукции. Достичь оптимальной загрузки производственных мощностей предприятие пытается за счет нефтехимических заказов. Но на данный момент ситуацию с загрузкой производственных мощностей нельзя назвать удовлетворительной. Ижорским заводам в условиях растущей конкуренции и без государственной поддержки не удается обеспечивать стабильное формирование портфеля заказов, что отражается на финансовом состоянии предприятия. Руководству предприятия приходится применять различные меры для сохранения устойчивого финансового состояния предприятия: проводить оптимизацию затрат (в т.ч. периодическое сокращение численности штата), реструктуризацию организационной структуры с целью поиска наиболее эффективной модели управления, диверсифицировать производство, привлекать инвестиции и ряд других мер.

Стратегический финансовый партнер предприятия – Газпромбанк (ПАО). За шесть лет Газпромбанком инвестировано в Ижорские заводы 175,7 млн. долларов. С помощью инвестиций на предприятии реализуется комплексная программа модернизация производства, которая проходит в три этапа и рассчитана до 2020 года.

Основные направления НИОКР предприятия, которые имеют важное значения для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции связаны с освоением новых технологий сварки и созданием импортозамещающих сварочных материалов для изготовления сосудов для нефтехимии. Освоение данных направлений должно стать одним из приоритетных в стратегии развития Ижорских заводов и способствовать дальнейшему инновационному развитию.

2.3. Анализ внешней среды предприятия

На выбор эффективной инновационной стратегии предприятия влияет широкий спектр факторов внешней среды, которые необходимо учитывать: это и анализ рынка и потребителей, анализ конкурентов, технологические прогнозы предприятия, отношения с поставщиками и партнерами, наличие/отсутствие господдержки.

Далее приведен анализ факторов внешней среды исследуемого предприятия.

Рынки и потребители. Атомная отрасль является профильной для Ижорских заводов. Предприятие является одним из ведущих европейских производителей оборудования для атомных электрических станций и вносит большой вклад в укрепление позиций России на мировом рынке атомных технологий как в области производства оборудования для АЭС, так и в области ядерно-топливного цикла.

Сегодня в производстве реакторное оборудование для АЭС: России (Ленинградская АЭС, Ростовская АЭС, Балтийская АЭС); Белоруссии (Белорусская АЭС); Болгарии (АЭС Белене); Китая (Тяньваньская АЭС).

В настоящее время Ижорские заводы выпускают корпусное

оборудование для водо-водяных энергетических реакторов ВВЭР −1200 электрической мощностью 1200 МВт. Срок эксплуатации нового реактора увеличивается до 60 лет.

Предприятие имеет возможность получать значительную прибыль путем производства оборудования для целевой программы РФ, а также по экспортным контрактам.

В данном случае одним из определяющих факторов будет являться политика государства в данной отрасли. Выйти предприятию на зарубежные рынки могут поспособствовать уже заключенные и находящиеся в проработке межправительственные соглашения о строительстве АЭС в Индии, Китае, Турции, Вьетнаме, Армении и в ряде других стран. Сдерживающим фактором в данной ситуации может стать нарастающая конкуренция.

Развитие нефтепереработки и нефтехимии также предопределено мерами Правительства РФ:

• • модернизация всей нефтеперерабатывающей отрасли, оснащение российских НПЗ оборудованием нового поколения;
  • утвержден план развития газо- и нефтехимии до 2030 года, в связи с чем прогнозируется старт ряда крупных проектов;
  • Правительством РФ объявлена программа импортозамещения, которая может дать диверсификацию производства по следующей номенклатуре: ВКУ, теплообменное оборудование высокого давления.

Среди потребителей нефтехимической продукции Ижорских заводов ПАО «ТАНЕКО», ПАО «НК «Роснефть» и др.

Анализ конкурентной среды: На сегодняшний момент конкурентная среда на рынке производства оборудования АЭС активно развивается. Поэтому в последние годы в этом сегменте у Ижорских заводов появились достаточно серьезные конкуренты – предприятия, входящие в структуру «Атомэнергомаш»: «Петрозводскмаш» и Волгодонский филиал «АЭМ-Технологии». С точки зрения производства тяжелых реакторов из хроммолибденванадиевой стали по проектам мировых лицензиаров Ижорские заводы вынуждены конкурировать с зарубежными производителями. Это итальянские, японские, корейские компании, имеющие огромный опыт производства подобного оборудования. Эти компании входят в списки так называемых рекомендованных поставщиков оборудования, которые формируют основные лицензиары.

Господдержка: Атомная энергетика является объектом большой политики. Развитие отрасли во многом регулируется Правительством РФ. Анализируя состояние российского машиностроения, стоит отметить нехватку собственных инноваций и научных разработок. Для развития отечественной экономики важны не только современные инновационные технологии, но и собственные инновации. В первую очередь, для этого необходима поддержка государства, поддержка собственных отраслевых институтов. Темпы развития инноваций в области машиностроения нельзя считать удовлетворительными.

Партнеры: Важным конкурентным преимуществом Ижорских заводов является наличие на одной производственной площадке собственной высококачественной металлургии (предприятие ООО «ОМЗ-Спецсталь»), что позволяет обеспечивать сквозной контроль качества, начиная от выплавки стали. Кроме того, Ижорский завод обладает собственным научно-исследовательским центром (предприятие ТК «ОМЗ-Ижора»), позволяющим осуществлять металловедческое сопровождение на всех этапах производства. Собственное конструкторское бюро способно проектировать оборудование в соответствии с требованиями мировых лицензиаров. Все это позволяет Ижорским заводам изготавливать оборудование в соответствии не только с требованиями международных стандартов, но и с не менее строгими российскими правилами изготовления сосудов давления.

Технологические прогнозы. Ижорские заводы планируют дальнейшее освоение рынка нефтеперерабатывающего комплекса, удержание лидирующих позиций в области производства высококачественного оборудования для АЭС. Внедрение нового высокопроизводительного оборудования. Совершенствование технологических процессов.

2.4. Оценка действующей стратегии предприятия

Давать оценку действующей стратегии Ижорских заводов необходимо с учетом оценки стратегии Группы ОМЗ, в которую входит предприятие.

Реализация стратегии Группы ОМЗ направлена на создание базы для дальнейшего инновационного развития, повышения производительности труда и конкурентоспособности.

Компания последовательно реализует два этапа стратегии:

1. Комплексная модернизация и повышение эффективности деятельности Группы:

• усиление конструкторского блока и инжиниринговых компетенций, разработка новой продукции, переход к комплексным поставкам;
• точечная модернизация производства (компенсация недоинвестирования), повышение эффективности производства (программа «Бережливое производство»);
• реализация мероприятий по обеспечению промышленной безопасности;
• повышение эффективности управления бизнесом (развитие внутренней кооперации).

1. Развитие производства и продаж Группы ОМЗ:

• структурирование Группы по бизнес-направлениям, специализация производства;
• концентрация (компактизация) производства;
• освоение новой продукции и внедрение инноваций;
• выделение и более эффективное использование непрофильных активов.

Общая цель инновационной политики Группы ОМЗ состоит в совершенствовании технологических процессов производства продукции, обеспечение конкурентоспособности продуктового ряда и обеспечение правовой охраны научно-технических разработок в качестве объектов промышленной собственности (изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, секретов производства (ноу-хау), товарных знаков и объектов авторских прав).

Основные направления Группы ОМЗ в области научно- технического развития:

• • создание новой и/или усовершенствованной продукции по бизнес-направлениям предприятия компании;
  • создание новой и/или усовершенствованных технологий для производств компании;
  • создание средств и способов по совершенствованию охраны труда, техники безопасности и экологии;
  • разработка методических материалов, являющихся научно- технической базой для последующей разработки новых продуктов, технологий и оборудования;
  • мониторинг появления новых технических решений по ключевым направлениям бизнеса.

Одним из стратегических направлений деятельности Ижорских заводов является проектирование и производство оборудования для атомной энергетики.

Сосуды давления для нефтеперерабатывающей, нефтехимической, химической, газоперерабатывающей, газовой промышленности – один из примеров мобильности Ижорских заводов в решении вопросов диверсификации производства.

Задачи, которые ставит руководство предприятия:

Обеспечить своевременную подготовку производства и техническое сопровождение поставок оборудования для атомной и нефтехимической отраслей в целях наиболее полного удовлетворения запросов потребителей на основе высокой культуры производства и продуктовой стратегии.

Миссия Ижорских заводов определена следующим образом:

Быть ведущей и эффективной компанией в России, СНГ и ключевых регионах мира по поставкам высокотехнологичного оборудования и укрупненных узлов для АЭС, а также крупнотоннажных сосудов давления для нефтегазовой отрасли, для наиболее полного удовлетворения потребителей и акционеров компании на основе высокой культуры качества и долгосрочных компетенций.

Стратегические цели:

1. Увеличить и сбалансировать портфель заказов.
2. Повысить эффективность управления
   • внедрить систему S&OP
   • внедрить ERP-системы
   • внедрить современные операционные стандарты
3. Повысить конкурентоспособность продукции:
   • отгрузка в срок – 90%
   • повысить качество продукции
   • конкурентоспособный уровень цен
   • оптимизировать затраты
4. Обеспечить наличие соответствующих мощностей согласно производственной программе:
   • приобретение оборудования
   • производственный аутсорсинг
   • освоение и внедрение прогрессивных технологий
   • сокращение времени логистических операций
5. Обеспечить своевременную поставку материалов и комплектующих:
   • расширение списка поставщиков
   • автоматизация планирования закупок
   • исполнение показных бюджетов
6. Обеспечить предприятие соответствующим персоналом:
   • повышение привлекательности предприятия как работодателя
   • программы обучения и развития персонала
   • разработка систем мотивации

Стратегической цель Ижорских заводов в области качества определена следующим образом: удовлетворение запросов и ожиданий заказчиков атомного, нефтехимического, общемашиностроительного оборудования, а также оборудования для других отраслей, конкурентоспособного на рынках России и за рубежом, соответствующего по качеству, надежности и безопасности законодательным и нормативным требованиям.

Достижение данной стратегической цели обеспечивается:

• • приоритетом вопросов качества во всей деятельности Ижорских заводов;
  • постоянным исследованием рынков продукции атомного, нефтехимического, общемашиностроительного оборудования для выработки предложений, удовлетворяющих потребителя;
  • ориентацией Ижорских заводов на процессный подход управления;
  • постоянным совершенствованием и развитием системы менеджмента качества в соответствии с международным стандартами;
  • стабильным качеством продукции путем предупреждения и выявления несоответствий с устранением причин их возникновения;
  • совершенствованием технологических процессов, применением новых технологий и переоснащением современным оборудованием, оснасткой, инструментом, средствами измерения и контроля;
  • систематическим повышением квалификации персонала с целью поддержания высокого уровня менеджмента и профессионализма на предприятии;
  • поддержанием партнерских взаимоотношений с поставщиками и постоянным совершенствованием механизма взаимодействия с поставщиками с целью поддержания у них способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями Ижорских заводов.

Действующая стратегия Ижорских заводов предполагает проектирование и производство оборудования для атомной энергетики, также одним из ключевых направлений становится производство нефтехимического и общемашиностроительного оборудования. Предприятию приходится осваивать производство сосудов для нефтехимии из-за недостатков заказов на оборудование для АЭС. Причина нехватки заключается в наличие сильных зарубежных и появляющихся отечественных конкурентах, а также неактивно строятся и модернизируются действующие АЭС как в России, так и за рубежом.

Эффективность действующей стратегии определим с помощью показателя экономической добавленной стоимости (EVA) (табл. 1).

Таблица 1

№ п/п	Показатель	2015 г (млн. руб.)	2016 г (млн. руб.)	2017 г (млн. руб.)
1	Выручка от продаж продукции, работ, услуг	9 931	9 331	8 829
2	Налоги	334	43	41
3	другие обязательные платежи	1 251	1 724	979
4	Инвестированный в предприятие капитал	8 265	7 500	7775
5	EVA (5=1-2-3-4)	81	64	34

Как видно из табл. 2.1., показатель экономической добавленной стоимости (EVA) в 2015-2016 г.г. > 0. Это означает, что действующая стратегия сохраняет привлекательность предприятия для дальнейшего вложения инвестиций. Но динамика показателя EVA отрицательная, что говорит о том, что стоимость предприятия падает, и на рынке появляются более привлекательные и сильные игроки.

Таким образом, действующая стратегия предприятия в условиях растущей конкуренции в полной мере не способна противостоять внешним факторам. Как следствие, падает объем продаж и сокращается портфель заказов. На данный момент основным источником повышения эффективности деятельности промышленного предприятия могут стать новые технологии, инновации и умение эффективно ими управлять. Из этого следует, что Ижорским заводам необходимо формировать инновационную стратегию предприятия, которая позволит выпускать не только качественную конкурентоспособную продукцию, но и с помощью инноваций вернуть себе лидирующие позиции и обеспечить стабильность в развитии.

Действующую стратегию развития Ижорских заводов следует оценивать как удовлетворительную, т.к. стратегия учитывает краткосрочные цели предприятия. Также стоит отметить, что стратегия предприятия (миссия и цели) не в полной мере соответствует общей стратегии Группы ОМЗ. Действующая стратегия Ижорских заводов не описывает инновационную составляющую своей деятельности.

Сохранить загрузку производственных мощностей предприятию позволит правильно выбранная инновационная стратегия предприятия.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «ИЖОРСКИЕ ЗАВОДЫ»

Рассмотрим возможности применения предложенного механизма формирования инновационной стратегии на примере Ижорских заводов. Важным фактором является то, что в практике предприятия реализуется понимание того, что использование базовых технологий имеет определенный предел, поэтому ведется работа с инновациями для расширения потенциальных возможностей технологий и дальнейшего повышения эффективности производства. Следует отметить тот факт, что работа, связанная с инновациями ведется в рамках существующей стратегии. Инновации в данном случае являются лишь достижением главной цели. Поэтому реализация инновационной стратегии предприятия будет оцениваться в рамках общей стратегии Ижорских заводов. Инновационная стратегия предприятия не позиционируется как отдельно реализуемая стратегия.

Рассмотрим поэтапно, как реализуется инновационная стратегия Ижорских заводов на основе данных, полученных в ходе исследования деятельности предприятия.

Этапы реализации стратегии:

1. этап. Определение общих стратегических установок предприятия.

Руководством предприятия определены миссия и цели инновационного развития.

Миссия:

• • развитие новых перспективных продуктов и направлений, внедрение инноваций;
  • повышение конкурентоспособности российской продукции на внутреннем и мировом рынке;
  • возрождение в России отрасли тяжелого машиностроения. Цели:
  • максимизировать стоимость бизнеса предприятия для акционеров;
  • оптимизировать инвестиционную программу и оборотный капитал;
  • внедрить производственные системы предприятия;
  • повышать операционную активность и сокращать постоянные расходы.

Руководством предприятия выбрана защитная инновационная стратегия, что предполагает удержание уже достигнутых позиций за счет реализации инновационных разработок. Инновационные разработки должны способствовать сокращению затрат и добавлению новых потребительски значимых свойств к уже выпускающимся видам продукции.

1. этап. Определение приоритетных направлений инновационного развития предприятия.

Определение приоритетных направлений происходит с учетом анализа внутренней и внешней среды предприятия. Подробный анализ факторов внешней среды приведен в главе 3 исследования.

Ижорские заводы планируют придерживаться инновационности во всем, что касается:

• • освоения новых сегментов рынка, передовых технологий и форм работы;
  • новых контактов и предложений, поиска новых областей деятельности, новых форм взаимодействия с клиентами;
  • восприятия новых идей и предложений.

Выбранные направления инновационной стратегии предполагают реализацию как продуктовых, так и процессных инноваций. Продуктовые инновации будут реализовываться, в первую очередь, за счет собственных НИОКР. Процессные инновации в виде целенаправленного комплекса мер должны способствовать повышению эффективности производства.

1. этап. Реализация стратегии

Данный этап включает в себя формирование портфеля проектов, разработку планов и мероприятий по инновационному развитию, проведение соответствующих структурных изменений. Освоение продуктовых и процессных инноваций на предприятии идет параллельно. Основу портфеля возможных продуктовых инноваций составляют собственные НИОКР. Описание компонентов портфеля представлены в табл.2.

Таблица 2.

№ п/п	Инновационный проект	Краткое описание инновационного проекта
1	Освоение и внедрение технологии выполнения нового способа наплавки на внутреннюю поверхность крупногабаритных нефтехимических реакторов из стали	Однослойная коррозионостойкая электрошлаковая наплавка выполняется лентой шириной до 90 мм. Технология опробована и внедрена в серийное производство. Преимущества данного проекта: - данный способ наплавки увеличивает более чем в два раза скорость выполнения наплавки; такая наплавка позволяет не проводить механической обработки поверхности; значительная экономия достигается за счет снижения расхода ленты. Таким образом, снижается время и затраты на изготовление оборудования, что увеличивает его конкурентоспособность
2	Разработка конструкции корпуса реактора без сварных швов в активной зоне унифицированной с корпусом АЭС-2006 для применения в АЭС-2006 и перспективных реакторных установках	Предполагается, что реактор нового поколения будет отличаться более долгим проектным сроком службы. Долговечность планируется достигнуть за счет применения новой марки стали и уменьшения числа сварных швов. Уменьшения числа швов планируется достичь за счет увеличения габаритов заготовок обечайки активной зоны. Успешное освоение данного проекта позволит снизить себестоимость продукции и увеличить объемы экспорта. Данную технологию планируется применять и для производства сосудов для нефтехимии.
3	Создание импортозамещающих сварочных материалов	Новые импортозамещающие сварочных материалы планируется использовать для изготовления корпусов нефтехимического реактора с целью сокращения издержек и уменьшения себестоимости продукции. Проект находится в разработке.

Как видно из таблицы, перечень потенциальных продуктовых инноваций находится в стадии формирования, но на сегодняшний день руководством компании принято решении реализовать проект №2, который уже получил технико-экономическое обоснование.

Технико-экономические обоснования проекта №2.

1. Цель: разработка унифицированной конструкции корпуса реактора для реакторной установки АЭС-2006 и перспективных реакторных установках с увеличением запасом по хрупкой прочности.
2. Наименование продукта: корпус реактора без швов, расположенных напротив активной зоны.
3. Назначение: корпус ректора без сварных швов в активной зоне предназначен для выработки тепловой энергии в составе реакторных установок АЭС.
4. Обоснование целесообразности проекта:
   • снижение трудоемкости и металлоемкости при изготовлении корпуса реактора;
   • необходимость обеспечения повышения конкурентоспособности Ижорских заводов перед другими предприятиями путем предложения конструкции, отвечающей требованиям потенциальных заказчиков;
   • сокращение сроков производства при изготовлении корпусов реакторов РУ АЭС-2006;
   • снижение себестоимости продукции.
5. Расчет окупаемости проекта: экономия от проекта может быть определена только после внедрения результатов проекта в производство всеми службами Ижорских заводов, участвующими в изготовлении новой конструкции корпуса.
6. Расчет затрат на проект представлен в табл. 3 и табл 4

Таблица 3.

№ этапа	Наименование работы	Стоимость работы, без НДС (тыс. руб)	Исполнитель
1	Разработка документации технического проекта на корпус реактора без сварных швов в активной зоне (чертежи, таблицы контроля качества, пояснительная записка)	565	Ижорские заводы
2	Выполнение расчетного анализа	784	Ижорские заводы
3	Согласование документации, разработанной ПАО «Ижорские заводы» по этапам №1 и №2	2500	Соисполнители
4	Выполнение расчета хрупкой прочности	4000	Соисполнители
5	Разработка программы испытания металла заготовки обечайки активной зоны неразрушающими и разрушающими методами	1250	Соисполнители
6	Разработка рабочей конструкторской документации на опытную обечайку активной зоны	456	Ижорские заводы
7	Согласование документации, разработанной ПАО «Ижорские заводы» по этапу №6	2500	Соисполнители
	ИТОГО:	12055
	Риск (10%)	1206
	Итого с учетом риска	13260

Таблица 4

Смета расходов по НИОКР

№ статьи	Наименование статьи	Сумма (тыс. руб.)
1	Заработная плата	1 065
2	Расходы по обязательному страхованию персонала от несчастных случаев (31,8%)	339
3	Накладные расходы (37,6%)	401
4	Услуги сторонних организаций, связанные с разработкой проекта и полностью потребляемые в процессе НИОКР (покупной инжиниринг)	10 250
5	Себестоимость (п.1+п.2+п.3+п.4)	12 055
6	Риск (10%)	1 206
7	ИТОГО	13 260

1. Расчет экономического эффекта проекта: представлен в табл. 5

Таблица 5.

№ статьи	Наименование статей расхода	До реализации проекта		После реализации проекта
1	2	3		4
1	Основные материалы	количество (кг)	сумма (тыс. руб.)	количество (кг)	сумма (тыс. руб.)
1.1	Сварочные материалы	4105,05	921 992	1481,20	332 555
1.2	Покупные полуфабрикаты	369 560,00	62 788 625	300 300,00	57 555 370
2	Услуги сторонних организаций		2 877 258		2 295 740
3	Заработная плата		1 302 293		657 264
4	Итого затрат		67 890 168		60 840 929
5	Экономический эффект (п.3-п.4)				7 049 239

1. Планируемый результат от реализации проекта:

Реализация данного проекта позволит Ижорским заводам иметь долговременные и стабильные экономически выгодные заказы на изготовление корпусов реактора для проектов АЭС, а также оборудования нефтехимии.

Так как корпус реактора – это ключевой элемент оборудования, то поставщик данного оборудования, как правило, получает заказ еще на

5 элементов реактора: верхний блок, блок защитных труб, шахту внутрикорпусную, выгородку, образцы-свидетели.

4 этап. Оценка стратегии и контроль результатов

С точки зрения коммерческого эффекта, следует отметить, что реализация данной продуктовой инновации позволит сэкономить предприятию 7 млн. руб. за счет снижения себестоимости продукции и продать данный вид продукции по наиболее выгодной цене для предприятия цене. Научно-технический эффект от реализации данного проекта заключается в повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, что, в свою очередь, несет потенциальный экономический эффект. Это может выражаться в появлении новых заказчиков и, как следствие, загрузке производственных мощностей. Наиболее полную оценку экономического эффекта от реализуемого инновационного проекта можно будет дать по окончании его внедрения.

С целью создание благоприятных условий для реализации продуктовых инноваций руководством предприятия принимаются шаги по совершенствованию методов организации производства. В данном случае можно говорить о реализации процессных инноваций на предприятии.

Необходимо отметить, что в рамках инновационной деятельности и реализуемой инновационной стратегии развития предприятия, руководством Ижорских заводов реализуется следующий комплекс мероприятий:

1. С помощью инвестиций на предприятии реализуется комплексная программа модернизация производства, которая проходит в три этапа и рассчитана до 2020 года.

Реализуемые этапы модернизации:

1. этап – обновление и переоснащение сварочных и термообрабатывающих мощностей;
2. этап – реализация мероприятий по охране труда и промышленной безопасности;
3. этап – обновление и усовершенствование металлообрабатывающих мощностей.
4. Ижорский завод принимает участие в проекте «Фабрика инноваций», реализуемом Группой ОМЗ. «Фабрика инноваций» позиционируется как корпоративный бизнес-инкубатор. Ключевая задача Фабрики инноваций – стимулировать предпринимательство и инновации среди сотрудников компании, предлагая им в помощь ряд инструментов:

• консультации специалистов бизнес-инкубатора;
• помощь в формировании команды проекта;
• консультативная помощь экспертов-менторов и др.

Решение о реализации проекта принимает инвестиционный комитет ОМЗ после его детальной экспертизы. Сроки реализации проекта не ограничены.

1. Руководством предприятия принято решение об обновлении стратегического бизнес-плана на 2018-2023 годы и утвержден график работ по его актуализации. В течение трех месяцев должны быть актуализированы данные:

• по анализу рынка и прогноза продаж до 2023 года
• по актуализации инвестиционной программы;
• закупкам;
• НИОКР;
• финансовой стратегии и т.д.

1. В начале 2018 года в компании создан и введен впервые Корпоративны кодекс. Документ определяет корпоративные ценности компании, основные требования к работникам, принципы работы с клиентами, деловую этику и т.д.
2. В начале 2018 года в компании утверждена Социальная политика предприятия. Основными целями социальной политики организации являются повышение эффективности работы, создание условий социальной защищенности работников, формирование благоприятного социально-психологического климата, а также создание позитивного имиджа предприятия.
3. Совершенствование организационной структуры предприятия с учетом реализуемой стратегии. Основные изменения:

• создание Отдела лицензионно-договорной работы и перспективного развития;
• функции Производственно-диспетчерского управления переданы в Дирекцию по управлению проектами;
• введение должности руководителя проектного офиса и создание структурной единицы проектный офис;
• исключены должности заместителей генерального директора по направлениям и введены должности директоров по направлениям.

Очередные изменения в организационной структуре предприятия говорят о поиске наиболее эффективной схемы управления. Также следует отметить, что руководство предприятия ожидает качественный и количественный эффект от реализации стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования были проанализированы теоретические подходы отечественных и зарубежных исследователей к толкованию терминов «инновации», «инновационная деятельность», «инновационный процесс» и «инновационная стратегия». Рассмотрены различные авторские классификации видов инновационных стратегий.

Был проведен анализ деятельности предприятия ПАО «Ижорские заводы». Определены внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование инновационной стратегии предприятия. На основе полученных исследований были описаны этапы формирования и реализации инновационной стратегии.

В ходе исследования были предложены методические рекомендации по дальнейшим этапам реализации инновационного развития предприятия.

Таким образом, на примере промышленного предприятия (ПАО «Ижорские заводы») были рассмотрены процессы, связанные с организацией инновационной деятельности на предприятии и сделаны следующие основные выводы:

• что для осуществления инновационной деятельности необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность факторов (внешних и внутренних);
• предприятия, которые формируют стратегическое поведение на основе инновационного подхода, то есть главной целью стратегического плана ставят освоение новых технологий, выпуск новых товаров и услуг, имеют возможность завоевать лидерские позиции на рынке, сохранить высокие темпы развития, сократить уровень издержек, добиться высоких показателей прибыли;
• для формулирования инновационной стратегии существуют три основных подхода: прогнозы факторов окружающей обстановки, анализ внутреннего потенциала предприятия и его корпоративная стратегия;
• одним из источников конкурентных преимуществ могут стать инновации, создаваемые в результате научно-технической деятельности подразделений НИОКР на предприятии. Сфера НИОКР является реальным потенциалом, который предприятие может использовать для удержания и создания новых конкурентных преимуществ;
• формирование инновационной стратегии промышленного предприятия должно включать реализацию продуктовых и процессных инноваций.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2009. – 331 с.
2. Аньшин В.М., Колоколов В.А., Дагаев А.А., Кудинов Л.Г. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. – М.: Дело, 2014. – 584 с.
3. Афоничкин Е.А., Васильев П.В. Методы и критерии оценки эффективности инвестиционной стратегии интеграции // www. CyberLeninka.ru
4. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент: учебное пособие. – СПб: Питер, 2001. – 303 с.
5. Беломестнов В.Г., Беломестнова И.А., Шабыкова Н.Э. Управление инновационной деятельностью на предприятии: монография.

– Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2010. – 134 с.

1. Бляхман Л.С. Экономика, организация управления и планирование научно-технического прогресса. – М.: Высшая школа, 1991. – 228 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во Гардарики, 2002. – 296 с.
3. Глазунов Я.И. Возможность управления на основе концепции экономической добавленной стоимости // www.conf.sfu-kras.ru
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 267 с.
5. Горская Ю.А. Формирование инновационной политики и стратегии предприятий розничной торговли: Автореферат диссертации. – Саратов, 2016.
6. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Изд-во Питер, 1999. – 560 с.
7. Егоркин С.С. Формирование инновационной стратегии развития предприятий пищевой промышленности Вестник Красноярского государственного аграрного университета. – 2011. – Вып.2. – С.47-52
8. Ефимова О.Ю., Котов Д.В. Механизм формирования инновационной стратегии и его реализация на примере ООО «РН- Юганскнефтегаз» // Электронный научный журнал «Нефтегазовое дело».

– 2016. – №3. – С. 397-415

1. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. – М., 2007. –335 с.
2. Карлей М.В. Формирование сбалансированной инновационной политики промышленного предприятия: Автореферат диссертации. – Новосибирск, 2006.
3. Коробейников О.П., Трифилова А.А., Коршунов И.А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия// Журнал Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – №3
4. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Бизнес-пресс, 1995. – 656 с.
5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб: Питер Ком, 2005.

– 896 с.

1. Кресс В.М., Грачев В.А. Законодательное обеспечение

научно-технического прогресса на современном этапе // Экономика и управление. – 1997 – №1-2.

1. Кругликов А.Г. Системный анализ научно-технических нововведений. – М.: Изд-во Наука, 1997. – 120 с.
2. Кузнецова С.А. Стратегия технологических и продуктовых инноваций: факторы и инструменты формирования / Вестник Новосибирского гос. ун-та, Социально-экономические науки. – 2015 – Том 12. – Вып.1. – С.55-68
3. Кутейников А.А. Технологические нововведения в экономике США. – М.: Изд-во Прогресс, 1990. – 141 с.
4. Лапин Н.И. Актуальные проблемы исследования нововведений//Социальные факторы нововведений в организационных системах. Труды конф. – М., 1980.
5. Лапин Н.И. Теория и практика инноватики: Учебное пособие.

– М., 2014. – 328 с.

1. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 288 с.
2. Менеджмент организации: учебное пособие / Под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 425 с.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Изд-во Дело, 1998. – 704 с.
4. Мозговой Н.И. Анализ эффективности инновационной деятельности//http://elib.altstu.ru
5. Москаленко Г.Н. Инновации и методы оценки их эффективности// http://journal-aael.intelbi.ru
6. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 137 с.
7. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учебник / Под ред. А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. – М.: Экономика, 2006. – 518 с.
8. Плотников А.П. Развитие концепции инновационного маркетинга//Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2016. – №3.
9. Порецкова К.В. Классификация инновационных стратегий промышленных предприятий// Современные проблемы науки и образования. – 2016. – № 2
10. Портер М. Конкурентная стратегия. – М., 2006. – 608 с.
11. Постановление РФ от 24 июля 1998 г. N 832 «О Концепции инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 годы».
12. Савотеев Д.В. Стратегии инновационного развития: понятие, сущность и классификация // Социальная теория. – 2015. – С. 21-25
13. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с венг. – М.: Прогресс, 1990. – 296 с.
14. Скок Г.Б., Никитина Н.Ш. Качество образования в высшем техническом университете: состояние, тенденции: Макет ежегодного доклада. – М.: Изд-во Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 1998.
15. Соколов Д.В., Шабанова М.М. Предпосылки анализа и формирование инновационной политики. – СПб.: Изд-во ГУ-ЭФ, 1997. – 133 с.
16. Твисс Б. Управление нововведениями. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2009. – 272 с.
17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент.

– М.: ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

1. Трифолова А.А. Управление инновационным развитием предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 173 с.
2. Управление инновациями: учебное пособие / Под ред. Ю.В. Шленова. – М.: Высш. шк., 2003. – 262 с.
3. Уткин Э.А., Морозова Н.И., Морозова Г.И. Инновационный менеджмент. – М.: Изд-во АКАЛИС, 1996. – 208 с.
4. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – СПб: Питер, 2007. – 448 с.
5. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: чебное пособие. – СПб: Издательский дом «Питер», 2006. – 264 с.
6. Шумпетер Й. Теория экономического развития: Исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процентов и цикла конъюнктуры / Пер. с англ. – М.: Изд-во Прогресс, 1982. – 401 с.
7. Шутилина Е.Ю. Формирование инновационной политики предприятий: Автореферат диссертации. – Воронеж, 2009
8. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: Издательство: ГНОМ и Д, 2001 – 142 с.