Корпоративная культура в организации (Анализ корпоративной культуры производственного предприятия на примере ООО Судоремонтное предприятие «Альбатрос»)

Содержание:

Введение

В условиях современной, динамично развивающейся экономики практически все экономические субъекты, начиная от коммерческих предприятий и заканчивая государственными и бюджетными организациями, вынуждены постоянно

эволюционировать. Любое предприятие имеет задачи формирования собственного облика, базовых целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и услуг, правил поведения и нравственности сотрудников, а также поддержание репутации предприятия в деловом мире. Все это можно назвать корпоративной культурой, которая является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы предприятия.

Руководители всё чаще обращают внимание на внутренние процессы предприятия, связанные с формированием корпоративной культуры, которая оказывает существенное влияние на повышения эффективности и полноты достижения финансовых целей деятельности предприятия. В связи с чем вопросы совершенствования корпоративной культуры являются достаточно актуальными.

Зарубежными учеными давно уже замечено, что успешные и процветающие компании характеризуются высоким уровнем корпоративной культуры. Она оказывает влияние как на потенциал одного работника, так и всего предприятия в целом.

В условиях высокой конкуренции, достижение главной цели бизнеса – получение прибыли, зависит как от лояльности сотрудников к своей организации, так и от численности лояльных клиентов, которые обеспечивают организации прибыль. Жесткая конкуренция стимулирует процесс увеличения ассортимента товаров. В современных рыночных условиях клиент покупает не только услугу, но и хорошие отношения с ее продавцом. Именно поэтому существенным фактором выбора торгового предприятия при прочих равных условиях является уровень корпоративной культуры.

Корпоративная культура включает в себя корпоративные ценности, систему отношений, складывающихся в ходе профессиональной деятельности, и поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками. Корпоративная культура — это не только имидж предприятия, но и эффективный инструмент стратегического развития системы продаж. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес - целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. Корпоративная культура существует в любой организации вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес. Торговые предприятия с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом среди потенциальных покупателей, кроме того, они для потенциальных сотрудников, партнеров по бизнесу и акционеров.

Целью исследования является определение направлений совершенствования корпоративной культуры предприятия в современных условиях.

Поставленная в работе цель определила следующие задачи исследования:

• рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры предприятия;
• проанализировать алгоритм формирования корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос»;
• разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры предприятия.

Предмет исследования – корпоративная культура производственного предприятия. Объектом исследования выступает ООО СРП «Альбатрос».

Теоретической и методической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов, таких как И.В. Алешина, И. Ансофф, К. Балдин, Ж.-П. Бодуан, Е.А. Иванова, К. Камерон, Э.А. Капитонов, В.в. Козлов, И.Н. Кузнецов, Т.А. Лапина, В.А. Спивак, Э. Шейн и других, а также материалы периодической печати и Интернет – источники.

Глава 1. Теоретические аспекты управления корпоративной культуры предприятия в современных условиях

1.1. Понятие корпоративной культуры

В условиях глобализации стены предприятия для многих работающих граждан являются вторым домом, и на работе человек проводит третью часть своей жизни. Поэтому в стенах предприятии складывается свой, особый уклад взаимоотношений, который именуется «корпоративная культура».

Термин «корпоративная культура» в прошлом веке впервые применил немецкий военный теоретик Мольтке [5, c. 54]. Этим термином он характеризовал взаимоотношения в офицерской среде, которые регулировались не только уставом, но и дуэлями. Шрамы являлись обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».

Кроме военной среды, писанные и неписанные правила поведения складывались внутри профессиональных сообществ и гильдий, причем нарушения этих правил карались исключением из сообществ. Профессиональные сообщества и гильдии уже тогда часто имели внешние атрибуты. Часто они были связаны с аксессуарами, цветом и покроем одежды, тайными символами, особыми поведенческими знаками, по которым члены сообществ отличали «своих» от «чужих» [14, c. 192].

В современном бизнесе корпоративная культура многих предприятий начинается с формирования собственного уникального стиля. Атрибуты корпоративной культуры действуют на персонал предприятия «объединяющее» и служат важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Существует три основных подхода к пониманию корпоративной культуры, ее природы и сущности [25, c. 87]:

• первый подход определяет корпоративную культуру в качестве продукта «естественного развития» организации. В соответствии с этим подходом корпоративная культура складывается спонтанно, в процессе общения и взаимодействия людей;
• в соответствии со вторым подходом, корпоративная культура – это — «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора;
• третий подход основан на том, что корпоративная культура является «смешанной», естественно-искусственной системой, соединяющей спонтанные жизненные процессы и формально-рациональные.

В частности, MacKinsey and Company, американская консалтинговая компания, основываясь данных маркетингового исследования, считает, что корпоративная культура в успешных организациях, и практически не имеет схожих количественных сравнений [18, c. 112].

По определению Эдгара Шейна, корпоративная культура является «…паттерном базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого является достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам общества групп в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем…». Формирование культуры всегда связано со стремлением к структурированности и интеграции, хотя реальный опыт многих групп зачастую препятствует достижению ими четко очерченной парадигмы [51, c. 58].

Учеными Д.Боллинже и Г.Хофштеде был применен интегральный подход к исследованию организаций. В результате – он выделил четыре характеристики корпоративной культуры. Метод нашел свое применение в практике анализа корпоративных культур малых и средних фирм[4, c. 27] .

Ученый В.Сате рассматривал влияние корпоративной культуры на успешность предприятия через семь основных процессов: восприятие корпоративной среды, посвященность организации, принятие решений, коммуникации, контроль, оправдание своего поведения.

Авторы Р. Уотерман и Т. Питерс обнаружили в своих исследованиях прямую связь между корпоративной культурой и успехом в работе организации, изучив и проанализировав управленческую практику успешных предприятий и выявив ряд ценностей культуры и верований сотрудников, которые привели предприятие к успеху. В общем виде связь между корпоративной культурой и финансовыми результатами организации была представлена в модели Т. Парсонса, американского социолога. Парсоном были разработаны и выделены определенные функции, которые любая социальная система должна выполнять, чтобы добиться успеха [4, c. 38] .

Модель Т. Парсонса была развита и конкретизирована Дж. Рорбахом и Р. Куинном, в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», которая объясняла влияние корпоративных ценностей на организационную эффективность[12, c. 136].

По мнению Т.Ю. Базарова, В.И. Маслова, российских практиков и теоретиков менеджмента, управление персоналом в ХХI веке заключается в управлении человеческими ресурсами в условиях высокоэффективной корпоративной культуры [10, c. 76].

В настоящее время для описания культуры организации используются близкие в смысловом отношении термины «организационная культура» и «корпоративная культура». Анализ отечественной и зарубежной литературы показывает, что единые устоявшиеся определения организационной и корпоративной культуры отсутствуют [8, с. 52]. Английский термин «corporate culture» в зависимости от источника может переводиться как «корпоративная», а иногда – как «организационная» культура что, при отсутствии четких определений, усложняет ситуацию.

Существует точка зрения, что терминологическая подмена понятий произошла примерно в середине XX века, когда корпоративной культурой стала называться организационная культура корпораций (как формы осуществления предпринимательской деятельности) и с ней стали ассоциировать систему норм и принципов внешних и внутренних взаимоотношений, соблюдение которых позволяло крупным американским и японским корпорациям достигать успехов в бизнесе. При решении задачи повышения эффективности деятельности организации за счет адаптации к условиям внешней среды и успешной внутренней интеграции авторы рекомендуют придерживаться понятия «организационная культура».

Т. А. Соломандина, цитирует Р. Уотерса, директора отдела по работе с персоналом компании Andersen. По его убеждению, определение «корпоративная культура», возникшее в тот момент, когда эксперты начали изучать, что делает успешными американские корпорации, не самое удачное; в то время как определение «организационная культура» применимо к в многонациональной корпорации, и к фирме, где работают 5–10 человек [34, с. 155]. Иными словами, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура». Однако если понятие «корпоративная» рассматривать как «общепрофессиональная», на уровне ценностей и норм данного вида бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства, то тогда корпоративная культура включает более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость и ответственность работников данной сферы. В этом случае понятие «корпоративная культура» поглощает организационные культуры отдельных компаний, занимающихся данным бизнесом. [45, с. 34]

В.И. Маслов выстроил единую триаду понятий «стратегическое управление организацией –эффективная корпоративная культура – стратегия управления персоналом». Все три элемента взаимно влияют друг на друга, эффективная работа предприятия невозможна без этого взаимодействия.

По нашему мнению, корпоративная культура – это набор наиболее важных правил совместного сосуществования, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых корпоративных ценностях, являющихся вектором поведения и действий членов организации. Ценностные ориентации передаются членам сообщества через символические средства духовного и материального окружения организации. Корпоративная культура выражается в единой символике, через которую передаются ценностные ориентации и негласные правила поведения. В основе корпоративной культуры лежат представления о принятых и неприемлемых способах взаимодействия внутри и за пределами организации.

Таким образом, корпоративная культура практически каждой организации имеет специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Так же корпоративная культура определяет специфический, типичный для данного предприятия подход к решению проблем.

Основу культуры корпорации составляют лишь те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Разнообразие корпоративных ценностей и способы их применения зависят оттого, что лежит в основе ситуации: интересы ее отдельных членов или интересы организации в целом [72, c. 210].

Корпоративная культура пожалуй самое эффективное средство привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет чисто материальные потребности (потребности первого уровня), у него возникает потребность в нематериальной мотивации , положении в коллективе, более высокие потребности в собственном имидже, которые часто решаются через принадлежность к определенному сообществу. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

В состав корпоративной культуры входят такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. В рамках корпоративной культуры под этим понимается и психологический климат в коллективе.

Корпоративная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу корпоративной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований корпоративной культуры, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).

1.2. Составляющие корпоративной культуры

Исходя из теории стратегического управления, потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Корпоративная культура, наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т.п.), является составляющей архитектоники предприятия, определяя структуру власти, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме корпоративной культуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры предприятия.

В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее [23, c. 141]:

• слаженность, взаимодействие (командный дух);
• удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;
• преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
• высокая требовательность к качеству своего труда;
• готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбы, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Корпоративная культура, соответственно, обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у большинства работников пропадает [18, c. 126].

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Кроме того, корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других — отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других — новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Одним руководителям удобней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре [28, c. 117]:

• Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
• Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
• Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
• Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;
• Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров корпоративной деятельности;
• Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
• Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
• Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;
• Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;
• Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы новых сотрудников с характерными для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ожиданиях, а также в картах мотиваторов работников одной компании, тем сильнее и эффективнее стимулирующее воздействие корпоративной культуры и группы [28, c. 195].

В научной литературе существует огромное множество типологий по корпоративной культуре. Наиболее известную типологию создал К. Ханди, в его работе выделяются четыре типа[76, c. 214]:

• ролевая культура;
• культура, ориентированная на власть и силу;
• культура, ориентированная на деятельность; – культура индивидуальности.

Ролевая культура является наиболее известной и традиционна в корпоративной культуре России. Ее ключевое отличие состоит в том, что у всех сотрудников организации имеются ясные роли, составляющие которых могут входить в должностные инструкции. Ролевая культура является наиболее эффективной в условиях определенности. Роль определяет уровень полномочий, место в корпоративной лестнице и так же предполагает соответствующее поведение данной роли, оценка при ее выполнении и социальные последствия [76, c. 216].

При ролевой культуре сотрудник оценивается за способность точно и четко выполнять описание роли, профессионализм. Главной задачей руководителя является организация того, чтобы все сотрудники старались придерживаться процедур и правил, а так же контроль над выполнением должностных инструкций. Организации, в которых присутствует ролевая культура, положительно относятся к инновациям, принесенных из внешней среды. При замене ролей, введении новых правил, усовершенствовании способов, мотивирующих персонал на выполнении новых задач, таким образом, измеряется время реагирования.

Главным достоинством ролевой культуры можно назвать то, что организация имеет крепкую, направленную на традиции стабильную компанию с большой степенью управляемости. К недостаткам же ролевой культуры можно отнести, медленную скорость реакции при изменениях, а так же компания несет некоторые трудности при разработке и внедрении собственных инноваций.

Культура «ордена» – так называют культуру, которая ориентирована на власть. Организация при такой культуре описывается как команда заинтересованных в одном и том же лиц, а руководитель является главным в компании. Руководитель является неформальным авторитетом, а так же обладает формальной властью, которую реализует в полной мере. Компания нацелена на ценности руководителя, на представления и ожидания. В компаниях с таким видом культуры при планировании не учитываются другие альтернативы для разрешения проблем; таким образом, становится выше риск для ошибки. Движение по карьерной лестнице сотрудника определяется способностью идти по главной линии руководителя [69, c. 138].

Компании с таким типом культуры ставят основной целью рост и развитие, в них искусственно создаётся ощущение присутствия власти, различных уровней иерархии и управляемость. В отличии от компании с ролевой культурой, должностные инструкции есть, но они не приводятся в исполнение. Идеи и намерения руководителя составляют ежедневную деятельность, он может также перераспределять обязанности и задачи, но это не вызывает конфликтов, потому что авторитет руководителя очень высок.

В компаниях, которые ориентированы на власть и силу, на руководителя накладывается большая ответственность, большое количество решений принимается им, но его возможности ограничены. Главной особенностью культуры «ордена» является доверие, именно его нужно ценить и удерживать. Отличительной особенностью данного типа компаний является также неустойчивость при замене первого руководителя. Можно сделать вывод, что компания с подобной культурой ориентирована на успех, который можно достичь стремительно, достаточно управляема и реактивна. За счет того, что власть очень концентрирована, принятие решений происходит очень просто и реализуется без проблем. К недостаткам этой культуры можно отнести [71, c. 42]:

• высокий уровень загрузки руководителя, потому что компания опирается на его личный ресурс;
• из-за большого количества единомышленников, велик шанс совершения серьезных ошибок;
• из-за частых и быстрых перемен в компании, достаточно велика усталость сотрудников;
• при замене руководителя наблюдается неустойчивость[30,с.240].

Командная культура или культура, ориентированная на деятельность, не имеет четкой иерархии. Главная работа в компании осуществляется с помощью командного метода, когда для решения проблемы собирается группа лиц, которые в этом заинтересованы. Руководителем в данном случае является тот, кто возложил на себя ответственность за решение и результат задачи. Главную ценность для компании составляет умение работать в группе и возлагать на себя ответственность за решение и результат проблем.

Руководители таких компаний достаточно часто ощущают себя угнетенными, так как их роль как руководителей слаба и несопоставима со «стандартным» представлением о роли руководителя. Эта культура является первой, в которой объект управления не человек, а команда. Для наблюдателей извне культура может показаться медленной и запутанной, так как не всегда ясно, на кого возложена ответственность, лица которые принимают решения, меняются часто, и не понятно кто за что отвечает, из-за частой смены решаемых задач.

К недостаткам данной культуры можно отнести [39, c. 119]:

• управляемость в организации имеет очень низкий уровень;
• очень высокие квалификационные требования к руководителю по руководству и мотивации команд;
• возникновение трудностей связанных с обменом информации между группами;
• действия нужно производить быстро, так как много времени уходит на обслуживание;
• коммуникативные требования имеют высокий уровень для компетентности сотрудников.

Ресурсы небольших групп, являются ресурсами, на которых основывается культура.

«Звездная» культура или культура индивидуальности базируется на личных достижениях, успехе, компетентности, профессионализме. Такому типу культуры характерны большое разделение в уровнях личных профессиональных достижений, а также отсутствует стабильность формальных и неформальных коммуникаций. В приоритете осознанное и неосознанное, разделяется то, что профессионал имеет право действовать один, независимо.

Профессионалу разрешено решение задач независимо от руководства, но в критических ситуациях оно может вмешаться, при возникновении негативных сигналов. Как угроза независимости сотрудника, может считаться появление на рабочем месте коллеги, либо постороннего лица. Повышение профессиональных компетенций – главная задача руководителя при главенствовании данной культуры. К недостаткам данной культуры можно отнести, слабую реакцию на изменения внешних обстоятельств.

Минусом прошлых теорий менеджмента, с учетом данного подхода можно считать, что в поисках универсальных средств, они хотели определить общую организационную культуру, найти один способ для наилучшего руководства, или набор универсальных принципов, которые можно было бы применить ко всем компаниям и при любых обстоятельствах, чтобы сделать универсальный подход.

Также я считаю, что особое внимание можно уделить типологии разновидностей корпоративной культуры по Бэку [57, c. 92]:

• культура принадлежности – начинает свое формирование с началом развития фирмы когда в ней работает небольшое количество персонала, и они чувствуют , что должны помогать друг другу;
• культура силы – начинает свое формирование, когда начинает возникать конкуренция среди сотрудников, когда каждый стремится к цели быть успешным и богатым;
• культура правил – формируется при потребности в накоплении знаний, формализации процедур и бизнес-процессов;
• культура успеха – начало формирования при активном развитии компании, когда большое внимание уделяется не коллективу, а индивидуальному таланту, и начинают оцениваться личные результаты сотрудников;
• культура согласия – умение достигать компромиссов;
• культура синтеза – ценность зависит от командного духа, авторства и таланта.

Рассмотрим классификацию корпоративной культуры, предложенной Муттоном-Блейком (рис. 1.1). [50, c. 58]

корпоративная

культура

«власть

-

подчинение»

«организационн

ое управление»

«групповое

управление»

«Загородный

клуб»

Рисунок 1.1.– Типология корпоративной культуры Муттона-Блейка

Рассмотрим различные типологии корпоративной культуры более подробно.

1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».
2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации (как в некоторых производствах). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».
3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротливости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой».
4. Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз: "Мы одна команда и стремимся к высоким целям".

Кроме четырех базовых типологий корпоративной культуры встречается негативная корпоративная культура «обедненное управление», которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В современных условиях такой корпоративной культурой грешат некоторые бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, со слабым руководством. Характерный слоган: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют» [72, c. 119].

Культура организации определяет поведение ее членов, пути решения возникающих проблем, отношение к внешним воздействиям, скорость и способ реагирования на изменяющиеся обстоятельства. Ее понимание позволяет руководителю находить наиболее верную стратегию своего поведения в тех или иных обстоятельствах. Только благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобной большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями (сотрудника), занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей, в структуру корпоративной культуры входят и внутриорганизационные нормы, и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников [45, c. 194].

Резюмируя, можно сказать о наличии множества различных подходов к классификации типов и видов корпоративной культуры, где каждый автор для группирования выдвигает свои критерии анализа культуры

Корпоративную культуру организации нельзя понимать как какой-то монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих локальных «субкультур». Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно «под крышей» общей культуры компании. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия [41, c. 84].

Одна или несколько субкультур могут либо существовать в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, либо создавать внутри нее как бы "второе измерение". В первом случае это будет некий "передовой отряд", в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур - упорно отвергающих то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации). Среди этих организационных "контркультур" могут быть выделены следующие виды [41, c. 156]:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых корпоративной культурой.

В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры определенным образом "выстраиваются" относительно друг друга: изолируются, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются в некую иерархию.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры производственного предприятия на примере ООО Судоремонтное предприятие «Альбатрос»

2.1. Алгоритм формирования корпоративной культуры и ее анализ на ООО СРП «Альбатрос»

ООО СРП «Альбатрос» является одним из индустриальных промышленных предприятий России и Астраханской области.

Завод располагает сетью технологических основных и вспомогательных цехов, а также целым рядом инженерных служб.

В соответствии с Уставом основной целью завода является получение прибыли от проведения деятельности, определённой Уставом.

Основными видами деятельности являются:

• производство и продажа услуг по судоремонту;
• производство и продажа прочего оборудования;
• услуги вспомогательных производств;
• прочие виды деятельности

Завод проводит все виды судоремонта. Это плановые работы по замене обшивки корпусов и винто - рулевого комплекса, поврежденных при авариях, а также многие другие заказы, жизненно важные для флота.

В настоящее время предприятие является современной судостроительной верфью, обладающей всем необходимым оборудованием и грузоподъемными средствами для ремонта судов морского и речного класса..

Рассмотрим этапы алгоритма, представленные на рисунке, подробнее.

Этап 1. Диагностика существующей корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос».

Данный этап обеспечивает формирование представлений о текущем состоянии корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос», квалифицированной оценки этого состояния, как с внутрикорпоративной стороны, так и со стороны внешней бизнес-среды, выявление в текущем состоянии того, что требуется сохранить, а что требуется устранить из корпоративной культуры предприятия.

Разработка инструментария диагностики существующей корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» включает в себя:

а) изучение существующих материалов по корпоративной культуре предприятия;

б) разработка вопросов исследования.

Изучение текущего состояния корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» предполагает:

а) проведение внутрикорпоративных экспертных интервью, обработка и анализ полученных данных, написание сводного отчета. Позволяют более глубоко изучить общие вопросы развития корпоративной культуры предприятия, выделить сравнительные характеристики, понимание которых предполагает высокий уровень квалификации и владение соответствующей информацией;

б) проведение анкетирования на предприятии:

• согласование структуры исследовательской выборочной совокупности;
• формирование категорий и состава респондентов, их общего объема, который должен обеспечить возможность сравнения данных по предприятию и категориям респондентов с утвержденным уровнем достоверности;
• формирование исследовательской группы: тренинг и инструктаж рабочей группы;
• проведение анкетирования;
• сбор анкет в центр обработки;

в) обработка, анализ данных анкетирования;

г) проведение обсуждения состояния корпоративной культуры предприятия.

Изучение восприятия корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» внешней бизнес-средой включает в себя:

а) формирование пула экспертов:

• представители организаций-клиентов;
• представители организаций-партнеров;
• представители компаний-конкурентов;
• представители бизнес-среды (бизнес-ассоциаций, аналитики);
• журналисты деловых / отраслевых СМИ;
• представители органов местной исполнительной власти;

б) проведение внешних экспертных интервью;

в) обработка и анализ полученных данных.

Аналитика уровня развития корпоративной культуры включает в себя сводный анализ всех полученных материалов, формирование аналитического отчета по этапу.

Состав результата по данному этапу:

• описание текущего состояния корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос»;
• оценка качества и уровня развитости корпоративной культуры;
• выявление и оценка существующего вектора развития корпоративной культуры;
• выявление и оценка того, что нужно сохранить в корпоративной культуре;
• выявление и оценка того, что нужно устранить в корпоративной культуре;
• выявление целесообразных направлений коррекции корпоративной культуры.

Этап 2. Разработка концепции развития корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос».

Этап направлен на разработку общих положений по развитию корпоративной культуры предприятия, которые будут положены в основу программы ее развития.

Разработка политики развития корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» включает следующие работы:

• фиксация системы взаимодействий, в которые включена корпоративная культура;
• выявление функциональных требований, которые предъявляют другие направления развития предприятия к корпоративной;
• выявление функциональных требований, которые предъявляет корпоративная культура к другим направлениям развития;
• описание идеальной модели корпоративной культуры, которая может реализовать систему функциональных требований, приоритетов и принципов ее функционирования;
• описание пути преобразования текущего состояния корпоративной культуры в состояние, соответствующее идеальной модели (развитие);
• описание приоритетов преобразования;
• описание принципов движения предприятия по приоритетным направлениям;
• описание принципов реагирования системы корпоративной культуры на отвлекающие от развития факторы.

Конкретизация политики развития для ключевых субъектов корпоративной культуры включает следующие работы:

• описание структуры базовых субъектов корпоративной культуры;
• описание корпоративных ролей, которые играют эти субъекты в развитии корпоративной культуры;
• описание факторов мотивации и вовлечения этих субъектов в развитие корпоративной культуры.

Разработка содержания политики развития корпоративной культуре в структуре базовых субъектов включает следующие работы:

• выделение этапов в развитии корпоративной культуры;
• выделение специфичных для субъектов направлений в развитии корпоративной культуры;
• построение дерева целей по каждому направлению развития;
• формулировка задач для субъектов реализации направлений развития;
• определение механизмов достижение поставленных целей и задач;
• соорганизация механизмов достижения в организационные комплексы;
• описание принципов управления организационными комплексами;
• описание и разграничение зон ответственности субъектов;
• описание обязанностей и полномочий субъектов, вовлекаемых в управление / самоуправление.

Этап 3. Апробация основных положений политики развития корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос».

В силу того, что концептуальные разработки в области корпоративной культуры сложны и требуют вовлечения широко спектра представлений разработчика, вплоть до профессионального мировоззрения, то возможен определенный тренд в содержании разработки. Для контроля разработки, и оперативного согласования вводится этап апробации ключевых положений концепции развития корпоративной культуры предприятия.

Этап 4. Разработка программы развития корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос».

Данный этап включает в себя:

• разработку стратегии развития корпоративной культуры;
• определение состава коммуникационных мероприятий;
• определение состава формирующих мероприятий.

На основании вышесказанного составим типологическую характеристику корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» на основе наблюдения и опроса сотрудников предприятия (таблица 1).

Таблица 1.

Типологическая характеристика корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос»

Тип культуры	Основная характеристика
Индивидуалистическая и мужская культура, с высоким уровнем дистанции власти и избегания неопределенности.	В ООО СРП «Альбатрос» руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях. Доминирующие ценности – настойчивость, напористость, не придается особого значения заботе о людях.
Культура высокого риска и быстрой обратной связи	На предприятии любят быстрое получение денег и быстрые сделки. Общение немногословное, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов.
Культура «огорода»	В деятельности предприятия используются испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.
Рыночная культура	Эффективность деятельности ООО СРП «Альбатрос» определяется на основе стоимостных показателей.

Для того чтобы выявить реальные тенденции в функционировании и развитии корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос», целесообразно провести следующие мероприятия:

1. Исследование мнения сотрудников по вопросам составных элементов стимулирования труда, корпоративной культуры – на основании опроса сотрудников ООО СРП «Альбатрос».

2. Экспертная оценка удовлетворенности работников характеристиками корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос».

Охарактеризуем последовательно методы и инструменты, а также механизм проведения исследования.

1. Исследование проводится в форме анкетного опроса – количество опрошенных -30 человек, персонал ООО СРП «Альбатрос».

Образец анкеты-опросника представлен в приложении 1. Приведем результаты исследования эффективности развития корпоративной культуры предприятия с позиции ключевых компонентов стимулирования труда персонала ООО СРП «Альбатрос»:

а) Из всех факторов, отражающих удовлетворение персонала предприятия в осуществляемой работе в целом, следует выделить преимущественно такие, как:

• размер заработка (70% из 100% опрошенных);
• режим работы (65%);
• возможность должностного продвижения (60%);
• возможности решения жилищно-бытовых проблем (50%).

б) Исходя из анализа динамики ответов по краткосрочным планам сотрудников, выделим основные 3 группы ответов сотрудников:

• продолжать работать на прежней должности (50%);
• перейти на следующую должность (25%);
• перейти работать в другую организацию без смены специальности (25%).

в) Среди факторов, значительно повышающих текущую трудовую активность сотрудников ООО СРП «Альбатрос», были выделены следующие основные:

• инструменты материального стимулирования и проведение корпоративных мероприятий (65%);
• меры организационно-распорядительного воздействия и поощрение к труду посредством совершенствования инструкций персонала (60%);
• элементы состязательности и новые планы осуществления работ (50%).

Для сотрудников ООО СРП «Альбатрос», среди факторов, влияющих на трудовую активность, в первую очередь, определяющим фактором являются материальные инструменты мотивации и проведение корпоративных праздников.

г) Среди факторов, понижающих трудовую активность персонала ООО СРП «Альбатрос», следует выделить:

• общая социально-экономическая ситуация в стране (10%);
• экономические нововведения на предприятии (40%);
• моральное стимулирование (50%).

Для ООО СРП «Альбатрос» фактором, наиболее негативно влияющим на трудовую активность сотрудников, является «моральное стимулирование».

д) Из характеристик, перечисленных в 6-м вопросе анкеты, работниками ООО СРП «Альбатрос» были выбраны 5 самых важных для них характеристик (самая важная – 1, самая незначительная – 5).

Итак, получены следующие результаты:

• 1 – высокая заработная плата (35%);
• 2 – благоприятный психологический климат (25%);
• 3 – возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия (20%);
• 4 – разнообразие работы, самостоятельность в выполнении ряда работ (15%);
• 5 – возможность должностного продвижения, профессионального роста (5%).

Следует особо отметить, что работники ООО СРП «Альбатрос» в качестве ключевых факторов по данному вопросу выбрали такие, как: «креативная работа»; «высокая оплата труда».

е) Выделим следующие основные направления ответов персонала ООО СРП «Альбатрос» на вопрос: «что могло бы содействовать, на Ваш взгляд, повышению Вашей трудовой активности и развитию корпоративной культуры предприятия в будущем?»:

• организация, проведение корпоративных праздничных мероприятий (20%);
• разработка и проведение тематических тренингов (35%);
• повышение квалификации на базе налаживания коммуникаций на уровне трудового коллектива (15%);
• преобразование или дополнение стандартов качества (15%);
• совершенствование системы мотивации персонала, в особенности, её нематериальной компоненты (15%).

Необходимо отметить, что работники ООО СРП «Альбатрос» в качестве ключевого направления развития корпоративной культуры предприятия выбрали разработку и проведение тематических тренингов.

Следующим мероприятием по исследованию корпоративной культуры в ООО СРП «Альбатрос» является проведение анализа удовлетворенности работников характеристиками корпоративной культуры предприятия.

Общим походом к анализу действующей корпоративной культуры может быть определение степени расхождения ожиданий, то есть, запланированных ориентиров, и, практических результатов применения системы. Каждый работник ООО СРП «Альбатрос» ждет от выполнения работы определенных затрат труда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или ее руководителем.

Для изучения формируемой и укрепляемой в ООО СРП «Альбатрос» корпоративной культуры было проведено тестирование работников предприятия. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики предприятия. Полученные результаты приведены в таблице 2.

Таблица 2.

Удовлетворенность работников характеристиками корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос»

Характеристики	Средний балл,b	Важность характеристики, W	Общая оценка с учетом важности, Е
1. Удовлетворенность стандартами, нормами, традициями предприятия, где вы работаете	6,75	6	40,2
2. Удовлетворенность физическими условиями работы	4,75	5	24,4
3. Удовлетворенность работой	4,4	9	39,9
4. Удовлетворенность стилем руководства начальника	4,5	4	19,8
5. Удовлетворенность нематериальными стимулами в смысле соответствия трудозатратам	4,15	7	39,1
6. Удовлетворенность зарплатой в соответствии с тем, сколько за такую работу платят на других предприятиях	5,1	5	25,1
7. Развитие тренингов как элемента развития культуры, инструменты повышения квалификации	4,2	5	23,9
8. Удовлетворенность материальными стимулами, используемыми на предприятии	7,5	5	37,3
9. Уровень использования нематериальных стимулов на предприятии	4,2	5	21,8
10. Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития	4,9	4	19,6
11. Взаимодействие сотрудников предприятия	5,6	7	40,2
12. Удовлетворенность сотрудников в отношении степени реализации корпоративных мероприятий	4,4	6	26,1
13. Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми на предприятии	5,9	6	35,7
14. Налаженность коммуникаций внутри персонала	3,8	7	34,2
Сумма	70,15	81	427,3

В результате комплексного анализа элементов мотивации, корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос», следует сделать следующие основные выводы:

1) В ООО СРП «Альбатрос» хорошо разработана материальная компонента стимулирования труда и корпоративной культуры на уровне нормативов, регламентов, а также на практике управления персоналом.

2) Наибольшей степенью удовлетворения сотрудников ООО СРП «Альбатрос» характеризуются материальные инструменты стимулирования труда. Также сотрудники предприятия удовлетворены стандартами, нормами, традициями предприятия своей работы.

3) Меньше всего работники ООО СРП «Альбатрос» удовлетворены:

• налаженностью коммуникаций внутри персонала;
• развитием и активностью тренингов как элемента развития культуры;
• инструментами повышения квалификации;
• уровнем использования нематериальных стимулов;
• уровнем реализации корпоративных мероприятий на уровне отдельных подразделений.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,27, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 – низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).

Для исследования того, как сотрудники ООО СРП «Альбатрос» понимают корпоративную культуру и ее формирование, было проведено социологическое исследование методом анкетирования.

При ответе на вопрос «Можете ли Вы сформулировать стратегические цели ООО СРП «Альбатрос»?», ответы распределились следующим образом: знают стратегические цели своего предприятия 80% опрошенных, а 20% затруднились ответить на этот вопрос.

Далее, респондентам был задан вопрос о влиянии корпоративной культуры, о том, как сотрудники понимают, в чем заключается смысл корпоративной культуры. На основании полученных ответов, можно сделать вывод о том, что, по мнению респондентов, корпоративная культура:

• Создает чувство «МЫ» и связанное с этим влияние на внешний мир 24%.
• Обеспечивает сплоченность сотрудников 45%.
• Воздействует на социально-психологический климат и придает смысл работе 33%.
• Дает четкие ориентиры 6%.
• Делает возможной эффективную коммуникацию 21%.
• Благоприятствует принятию решений 6%.
• Снижает затраты на контроль 6%.
• Формирует высокую степень мотивации и лояльности сотрудников 20%.
• Такое понятие в организации отсутствует, а значит, ни на что не влияет 10%.

Последний вариант ответов не был изначально представлен в анкете, респонденты могли дописать свой вариант ответа, если он не совпадал с предложенными.

То, что 10% опрошенных высказались об отсутствии таковой на предприятии, заставляет задуматься об изменении, или совершенствовании имеющейся корпоративной культуры. Но, несмотря на то, что корпоративную культуру стоит совершенствовать, большинство сотрудников ООО СРП «Альбатрос» считают, что инициатором процесса формирования и совершенствования корпоративной культуры должны быть руководители всех рангов – 43%.

В то время как лишь 25% опрошенных высказались, что только все сотрудники организации могут изменить ситуацию к лучшему. Получается, что вся ответственность как всегда лежит на плечах руководителей.

Еще одним подтверждением того, что сотрудники практически полностью возлагают ответственность за происходящее на предприятии на руководителей, является то, что 68% сотрудников считают, что решение проблем на предприятии зависит от руководства, и лишь 18% решение проблем видят в инициативности сотрудников. Признают необходимость сплоченности коллектива в решении проблем в редакции 37% опрошенных, и 1% считают, что многое зависит от случая.

В пользу сплоченности коллектива свидетельствует также то, что 49% в ситуации, когда кто-либо допустил ошибку, ведущую к незначительному отклонению от плана работы, предлагают пути решения из создавшейся ситуации, 45% пытаются помочь осознать и извлечь урок из ошибки. Но все таки 28% сослуживцев не оставят случая корректно покритиковать за сделанную ошибку. И лишь 3% в такой ситуации обвиняют и осуждают человека за сделанную им ошибку.

А вот реакция руководителей на эту же ошибку как показал опрос несколько другая (таблица 3).

Что касается инициативности сотрудников, то тут возникает неоднозначная ситуация. Руководители отметили, что они приветствуют инициативу сотрудников, в то время как 58% работающих в ООО СРП «Альбатрос» уверены, что инициатива сотрудников руководством не приветствуется.

Таблица 3.

Распределение ответов на вопрос: «Как в Вашей организации относятся к сотруднику, по вине которого произошло незначительное отклонение от плана работы?» (в %)

Вариант ответа	% от общего числа опрошенных
Обвиняют	33%
Осуждают	37%
Корректно критикуют	11%
Штрафуют, лишают премии	55%
Увольняют	20%
Пытаются помочь осознать и извлечь урок из ошибки	11%
Предлагают пути решения из создавшейся ситуации	13%

Но, нельзя не отметить, что как отметили 71% респондентов, информирование сотрудников в ООО СРП «Альбатрос» происходит друг от друга, и лишь 30% сотрудников информируют на совещаниях, собраниях, планерках. Этот факт может свидетельствовать о наличии такого внутрикорпоративного элемента, как слухи. Слухи, несомненно, присутствуют в деятельности любой организации, но, будет лучше, если их количество будет сведено к минимуму.

Далее проанализируем еще одну немаловажную составляющую корпоративной культуры – традиции, существующие в ООО СРП «Альбатрос».

Среди традиций, принятых в ООО СРП «Альбатрос», большинство сотрудников отметили проведение новогоднего вечера, лишь этот праздник торжественно отмечается каждый год. Но многие считают, что на предприятии вообще нет традиций. Поэтому, по мнению сотрудников – 70%, корпоративные мероприятия проводятся крайне редко.

Среди праздников, принятых отмечать на предприятии, выделили: личные, профессиональные, национальные, корпоративные и праздник, который, по мнению некоторых респондентов, не относится ни к одной из выше перечисленных категорий – Новый год.

Хотя 28% отметили, что личные праздники принято отмечать в ООО СРП «Альбатрос», 99% все же отметили, что личные праздники всегда организуются коллегами.

На последнем этапе комплексной оценки культуры предприятия всем работникам было предложено пройти тест «Уровень развития корпоративной культуры».

По мнению большинства опрошенных, которые составляют долю равную 60%, корпоративная культура в ООО СРП «Альбатрос» находится на среднем уровне, 30% определяют уровень развития как высокий и лишь 10% как очень высокий. Никто не оценил культуру предприятия как имеющую тенденцию к деградации, что является положительным результатом.

Подробный анализ ответов работников предприятия, позволил выявить узкие места и показатели, по которым они определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты:

• работникам предоставляется полная возможность овладеть своей специальностью, развить умения и навыки, приобрести необходимый опыт;
• система коммуникаций достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки;
• половина опрошенных не ощущают себя вовлеченными в процесс принятия решений, считают деятельность предприятия плохо организованной. Остальные имеют противоположное мнение;
• взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация находятся на низком уровне, что является негативным моментом для трудового коллектива.

Итак, по данным проведенного исследования в ООО СРП «Альбатрос» есть как минусы, так и плюсы. К минусам относятся такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников стилем руководства. Так же, не в пользу существующей корпоративной культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность на руководителей, не желая брать ее на себя. Инициативность сотрудников тоже, как выяснилось, в ООО СРП «Альбатрос» не приветствуется. На предприятии очень редко отмечаются праздники и редко устраиваются корпоративные мероприятия. Многие считают, что традиций в ООО СРП «Альбатрос» как таковых тоже нет.

К плюсам можно отнести то, что на предприятии крайне редко возникают конфликты, сотрудники воспринимают коллег, как партнеров, а не редко даже как приятелей. Также, немаловажный факт, что личные праздники и праздники, которые широко на предприятии не отмечаются, все-таки организуются коллегами.

Таким образом, основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия корпоративной культуры на деятельность ООО СРП «Альбатрос» необходимо произвести некоторые изменения.

2.2. Совершенствование корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос»

Предлагаются следующие мероприятия по изменению корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос»:

а) организация конкурсов профессионального мастерства среди работников ООО СРП «Альбатрос», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человек года» ООО СРП «Альбатрос». Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

б) установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО СРП «Альбатрос» определённое число лет;

в) расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ООО СРП «Альбатрос» (психологической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

г) поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

д) создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО СРП «Альбатрос» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Для управления корпоративной культурой в ООО СРП «Альбатрос» предлагается использовать следующие подходы:

• через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
• через манипулирование символами и вещами материального мира ООО СРП «Альбатрос».

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников ООО СРП «Альбатрос». Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности предприятия. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца предприятия, с его нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ООО СРП «Альбатрос». Руководители отслеживают процессы, происходящие на предприятии, стараясь при этом шаг за шагом управлять корпоративной культурой.

В таблице 4 представлены предлагаемые мероприятия по управлению корпоративной культурой в ООО СРП «Альбатрос».

Таблица 4.

Мероприятия по управлению корпоративной культурой в ООО СРП «Альбатрос»

Мероприятие	Действия
Первый подход – публичные заявления, личный пример высшего руководства	Руководство ООО СРП «Альбатрос» выступает публично с вынесением устанавливаемых ценностей на суд общественности
Второй подход – манипулирование символами и вещами материального мира ООО СРП «Альбатрос»	Действия руководителей на предприятии находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению

Для изменения корпоративной культуры необходима особая стратегия управления культурой в ООО СРП «Альбатрос». Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.

Основные составляющие диагностики корпоративной культуры представлены в таблице 5.

Таблица 5.

Основные составляющие диагностики корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос»

Содержание

Задачи
отношение сотрудников к предприятию	– представление сотрудников о достоинствах и недостатках ООО СРП «Альбатрос», их желание изменить что-либо в деятельности предприятия и отношение к возможности изменений; – степень культурной интеграции предприятия; – обязательства предприятия перед сотрудниками – декларируемые обязательства и их реальное выполнение
корпоративные ценности и этические принципы	– миссия предприятия, его цели и задачи; – понимание сотрудниками стратегических целей и задач предприятия; – ценности руководства и ценности сотрудников; – соотношение личных ценностей с ценностями предприятия; – решение спорных этических вопросов на предприятии
выполнение работ на предприятии	планирование, проявление инициативы, постановка задач, делегирование ответственности, факторы, влияющие на развитие карьеры, стиль руководства, изменения, обратная связь, контроль над выполнением поставленных задач, отношение к конфликтам, мотивация сотрудников
принципы делового взаимодействия в основные составляющие диагностики корпоративной культуры	– средства и способы передачи информации; – скорость, направленность, организация процесса передачи информации; – проведение собраний и совещаний
межличностное общение	– поведение, которое поощряется на предприятии; – психологические качества, которые, по мнению сотрудников, необходимы для работы в ООО СРП «Альбатрос»; – группы с устоявшимися предпочтениями и общими интересами; – влияние социально-психологического климата в коллективе на развитие предприятия

Диагностика корпоративной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей корпоративной культуры, которые сдерживают развитие ООО СРП «Альбатрос», и те аспекты, которые способствуют ее развитию. Исследования последних лет показывают, что в компаниях, корпоративная культура которых соответствует изменяющимся требованиям конкурентной среды, на 571% выше доход от операционной (основной) деятельности, на 417% выше возврат на инвестиции, и на 363% – стоимость акций, по сравнению с теми компаниями, организационная культура которых не соответствует этим требованиям.

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач.

Важным направлением совершенствования корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» является проведение мероприятий по командообразованию.

Командообразованию способствует проведение корпоративных праздников. В общих чертах любая организация корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место проведения, питание, оформление и программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий.

Первым среди них является «тимбилдинг». К этому разряду относятся разнообразные банкеты, фуршеты, праздники и все корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Кроме того, существуют корпоративные протокольные мероприятия. Примерами могут быть вручение наград, премий и прочие поощрения среди собственных сотрудников. Они могут быть, как чисто внутренними, так и так и внешними, если предполагается присутствие или участие нескольких компаний.

Помимо этих корпоративных мероприятий для сотрудников ООО СРП «Альбатрос», возможно проведение и детских праздников.

Корпоративные праздники в жизни ООО СРП «Альбатрос» выполняют целый ряд важных функций:

• фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи предприятия с позитивной направленностью);
• адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);
• воспитание (приобщение людей к значимым для предприятия ценностям);
• групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);
• рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);
• сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building – построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:

• совместное планирование и распределение ответственности в команде;
• умение договариваться;
• видение общей цели;
• ролевое распределение в команде;
• эффективное исполнение командных задач;
• рациональное использование командного ресурса.

Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала ООО СРП «Альбатрос» направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основными целями проведения командообразующих программ в ООО СРП «Альбатрос» являются:

• сплочение коллектива;
• построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);
• получение опыта позитивного командного взаимодействия;
• разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всего предприятия;
• развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений.

Специфика заданий, игр и упражнений, проводимых на программах тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности предприятия. Структура проведения командообразующей программы позволяет организаторам проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях и скорректировать их.

Основным результатом, которого смогут добиться руководители ООО СРП «Альбатрос» от участия коллектива в тренинге командообразования, – это повышение общей эффективности работы коллектива.

Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности ООО СРП «Альбатрос» и поэтому поощряемые публично и официально.

Главная цель награждения в ООО СРП «Альбатрос» как метода стимулирования персонала – сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.

В числе важных функций награждения в ООО СРП «Альбатрос» следует назвать:

• стимулирующую функцию (отразить ценности общества, предприятия, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит награда);
• дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена общества от прочих);
• воспитательную функцию (способствовать формированию определенной модели трудового поведения).

Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие предприятия и его персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.

Также в целях развития корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» необходимо проводить мероприятия по развитию взаимоотношений на предприятии.

Межличностные и межгрупповые отношения – это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники ООО СРП «Альбатрос» воспринимают и оценивают друг друга.

Состояние социально-психологического климата в коллективе ООО СРП «Альбатрос» характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оптимальное управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе ООО СРП «Альбатрос» требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер для ООО СРП «Альбатрос» предлагается:

• продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в ООО СРП «Альбатрос»;
• обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;
• комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;
• применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководству ООО СРП «Альбатрос» следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива.

В целях совершенствования корпоративной культуры исследуемого предприятия необходимо также осуществлять мероприятия по улучшению организации обучения персонала ООО СРП «Альбатрос».

Проблему оптимизации затрат на обучение, а также решение многих других задач, например, обеспечение качественными учебными программами всего персонала предприятия, независимо от его удаленности от центров проведения обучения, позволяет решить система дистанционного обучения, предлагаемая к внедрению в ООО СРП «Альбатрос».

ООО СРП «Альбатрос» предлагается внедрение Системы дистанционного обучения (СДО), разработанной компанией Itrain. Предлагаемая система представляет собой сетевое программное решение для автоматизированного управления процессом обучения персонала и клиентов, интегрированное в сетевую инфраструктуру предприятия совместно с базой электронных курсов различной специализации.

Система дистанционного обучения (СДО) ITrain позволяет:

1) Обучать сотрудников с помощью наглядных интерактивных материалов в рамках:

• программы адаптации вновь поступивших сотрудников;
• технических инструктажей по эксплуатации нового оборудования;
• программ повышения квалификации или обучения молодых специалистов.

2) Тестировать знания сотрудников при переходе на другую должность или приеме на работу.

3) Проводить аттестацию действующего персонала (формирование кадрового резерва).

4) Централизованно управлять учебным процессом, осуществлять мониторинг и документирование результатов обучения.

C помощью тестов и функций аттестации в системе дистанционного обучения персонал ООО СРП «Альбатрос», отвечающий за время обучения на предприятии, сможет самостоятельно:

• определять потребность персонала в обучении и повышении квалификации;
• проводить дистанционный контроль знаний после прохождения сотрудниками обучения;
• проводить вступительное тестирование и отбор кандидатов;
• оптимизировать временные затраты на найм сотрудников, одновременно сократив стоимость данного процесса;
• проводить конкурсы при замещении вакантных должностей внутри предприятия;
• выявлять соответствие сотрудников занимаемым должностям;
• принять решение об увольнении, повышении, кадровых перестановках на предприятии.

Использование технологий дистанционного обучения в ООО СРП «Альбатрос» позволит проводить обучение десятков человек в течение очень короткого времени, обеспечивая при этом полный контроль за процессом обучения в режиме реального времени.

Таким образом, можно сделать вывод, что в результате внедрения предложенных мероприятий повысится уровень корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос», повысится удовлетворенность персонала условиями работы, сплоченность коллектива. После реализации разработанных рекомендаций корпоративную культуру ООО СРП «Альбатрос» можно будет охарактеризовать как сильную. Сильная корпоративная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами предприятия. Как правило, чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее корпоративная культура и, соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение сотрудников.

Одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная корпоративная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью ООО СРП «Альбатрос» и за что выступает предприятие. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность предприятию, а, следовательно, желание покинуть такое предприятие у работников пропадает.

Заключение

Таким образом, корпоративная культура практически каждой организации имеет специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Так же корпоративная культура определяет специфический, типичный для данного предприятия подход к решению проблем.

Современные руководители и управляющие рассматривают организационную культуру своей фирмы как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Существует три основных подхода к пониманию корпоративной культуры, ее природы и сущности:

• первый подход определяет корпоративную культуру в качестве продукта «естественного развития» организации. В соответствии с этим подходом корпоративная культура складывается спонтанно, в процессе общения и взаимодействия людей;
• в соответствии со вторым подходом, корпоративная культура – это — «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора;
• третий подход основан на том, что корпоративная культура является «смешанной», естественно-искусственной системой, соединяющей спонтанные жизненные процессы и формально-рациональные.

Анализ корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» позволил сделать следующие выводы.

Для ООО СРП «Альбатрос» фактором, наиболее негативно влияющим на трудовую активность сотрудников, является моральное стимулирование. В ООО СРП «Альбатрос» хорошо разработана материальная компонента стимулирования труда и корпоративной культуры на уровне нормативов, регламентов, а также на практике управления персоналом.

Наибольшей степенью удовлетворения сотрудников ООО СРП «Альбатрос» характеризуются материальные инструменты стимулирования труда. Также сотрудники предприятия удовлетворены стандартами, нормами, традициями предприятия своей работы.

К минусам корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» относятся такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников стилем руководства. Так же, не в пользу существующей корпоративной культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность на руководителей, не желая брать ее на себя.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,27, что соответствует среднему уровню. Работники ООО СРП «Альбатрос» в качестве ключевого направления развития корпоративной культуры предприятия выбрали разработку и проведение тематических тренингов.

В целях совершенствования и развития корпоративной культуры ООО СРП «Альбатрос» предлагается проведение следующих мероприятий:

1. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников ООО СРП «Альбатрос».

2. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО СРП «Альбатрос» определённое число лет.

3. Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ООО СРП «Альбатрос» (психологической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам.

4. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

5. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО СРП «Альбатрос» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

6. Проведение мероприятий по командообразованию – тимбилдинг, корпоративные праздники.

7. Мероприятия по развитию взаимоотношений в коллективе ООО СРП «Альбатрос».

8. Улучшение организации обучения персонала ООО СРП «Альбатрос».

Реализация комплекса предложенных мероприятий позволит повысить корпоративную культуру ООО СРП «Альбатрос».

Список использованных источников и литературы

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. / В. А. Абчук. – СПб.: Союз, 2012. – 463 с.
2. Аверина О. Р. Этика и культура управления: Учебное пособ./О. Р. Аверина. – Хабаровск: ДВАГС, 2016. – 194 с.
3. Акимова Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова: Учеб.пособие. - М.: ЮНИТИДАНА, 2013. - 367 с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика, 2017.- 519с.
5. Асаул А.Н., М.А. Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации: проблемы формирования и управления//СПб: Гуманистка, 2016
6. Арутюнова Л. М. Теория организации: учебное пособие / Л. М. Арутюнова, Пирогова А. В. - Ульяновск: УлГТУ, 2017. - 110 с.
7. Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности «Упр. персоналом» / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2015. - 432 с.
8. Багиев Г. Л., Томилов В.В., Чернышева З.А. Маркетинг и культура предпринимательства. — СПб.: СПбУЭФ, 1995 – 172 с.
9. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Академия, 2018. – 224 с.
10. Басовский Л.Е. История и методология экономической науки:Учеб.пособ. – М.:ИНФРА-М.2014. – 231с.
11. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособ./Л. Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 216 с. – (серия «Высшее образование»).
12. Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства/ Н. П. Беляцкий. – Мн: Новое знание, 2012. – 250 с.
13. Бодди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента/ Д. Бодди, Р. Пайтон/Пер. с англ. Под ред. Ю. И. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – 816 с.: илл. – (серия «Теория и практика менеджмента»).
14. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2010. – 416 с.: илл. – (серия «Теория и практика менеджмента»).
15. Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. Пособие/ А. А. Брасс. – Мн.: ИП «Экоперспектива». 1999. – 239 с.
16. Бурков В. Н., Кондратьев В. В. Механизмы функционирования организационных систем. - М.: Наука, 2017 .– 383 с.
17. Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием: Учебнопрактическое пособ. / Н. Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2013. – 320 с.
18. Виханский О.С. Менеджмент / О. С. Виханский. – М.: Магистр Издательство, 2015. – 655 с.
19. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособ. – 2-е изд., Перераб., доп. / Е. Е. Вершигора. – М.: ИНФРА –М, 2011. – 283 с. – (серия «Высшее образование»).
20. Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащихся сред.-спец. учеб. заведений (ССУЗ) / В. Р. Веснин. - М.: Элит-2010, 2011. – 304 с.
21. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2016. – 407 с.
22. Герчикова И. А. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / И. А. Герчикова. – М.: ,НИТИ. 2010. – 501 с.
23. Гончаров В. И. Менеджмент. Учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Миссанта, 2013. – 624с.
24. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 288 с.
25. Грошев И.В. Организационная культура в системе менеджмента современного российского предпринимательства: Автореферат дис. ... д-ра экон. наук. Тамбов, 2017. С. 10. Гэлэгер Р. Указ.соч. 2011. –259 с.
26. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. - 3-е изд / А. П. Егоршин. - Н.Новгород: Нимб, 1999. – 430 с.
27. Дафт Р. Л. Менеджмент / Ричард Л. Дафт. – 10-е изд. – Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2014. – 655 с. (Классика MBA).
28. Занковский, А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» / А. Н. Занковский. – Москва : Флинта, МПСИ, 2012. – 648 с.
29. Казакова Н. А. Современный стратегический анализ : учебник и практикум для магистратуры: / Н. А. Казакова ; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва : Юрайт, 2016. - 500 с.
30. Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 220 с.
31. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. С. Камерон, Р. Э. Куинн. — СПб: Питер, 2011.–320 с.
32. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2013. – 584 с.
33. Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 220 с.
34. Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учеб. Пособие / А. Я. Кибанов. - М.: Экзамен, 2010. – 574 с.
35. Ковалев В. А. Современный стратегический анализ : / В. А. Ковалев. - СанктПетербург [и др.] : Питер, 2016. - 286, [1] с.: ил.,
36. Колесников А.В. Корпоративная культура современной организации.Курс лекций. –М.:Альфа-Пресс.2011. – 448с.
37. Коротков Э. М. Концепция менеджмента/ Э. М. Коротков. – М.: Изд-во Консалтинговая Компания «ДеКА, 1997. – 363 с.
38. Кнышова Е. Н. Менеджмент: учебное пособие для учреждений сред. проф. образования по специальности 0600 «Экономика и упр.» / Е. Н. Кнышова. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2016. – 302 с.
39. Красовский Ю. Д. Организационное поведение / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. –511 с.
40. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособ. для вузов. / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 236 с.
41. Кривоносова Л. А. Социология управления/ Л. А. Кривоносова. – Хабаровск: ДВАГС, 2010. – 176 с.
42. Кричевский Р.Л. Психология малой группы / Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская. - М.: МГУ, 2015. – 171 с.
43. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессемент, комплектование, адаптация, развитие:Учеб.пос. – М.:РИОР.2013. – 255с.
44. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение. – М.: ИНФРА – М, 2013. – 312 с.
45. Макеева В. Г. Культура предпринимательства //: учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 218 с.
46. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Учеб.пособ.Курс лекций. – М.:ИНФРА-М.2013. – 288 с.
47. Мескон М. Х. Основы менеджмента : [пер. с англ.] / Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. – 3-е изд. – Москва [и др.] : Вильямс, 2012. – 665 с.
48. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов / Б. З. Мильнер. – М.:ИНФРА-М, 2015. – 480 с.
49. Молл, Е. Г. Организационное поведение: учеб.пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998.
50. Организация, планирование и проектирование производства: операционный менеджмент : [пер. с пятого англ. изд.] /Найджел Слак, Стюарт Чеймберс, Роберт Джонстон.- Москва: ИНФРА-М , 2013, 789 с.: рис., табл.
51. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Э. Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2011. 3-е изд. – 336 с.

Приложения

Приложение 1.

АНКЕТА

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

Ошибка! Источник ссылки не найден.В какой мере Вы удовлетворены	Удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых проблем
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7. Возможность должностного продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации труда
10. Отношения с коллегами
11. Отношения с непосредственным руководителем
12. Уровень технической оснащенности
13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Ошибка! Источник ссылки не найден.Работой совершенно не удовлетворен	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Работой полностью удовлетворен
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

продолжать работать на прежней должности;

перейти на следующую должность;

перейти работать в другое структурное подразделение;

перейти работать в другую организацию без смены специальности;

перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

	Совершенно не Действует	Действует незначительно		Действует существенно		Действует очень существенно
		Снижает	Повышает	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
З. Меры административного воздействия
4. Трудовой настрой коллектива
5. Экономические нововведения в компании
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране
7. Боязнь потерять работу
8. Элементы состязательности

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить.

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4,5.

Ошибка! Источник ссылки не найден.Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
14. Участие в управлении компанией

8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в% (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности__________________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность. ________________________________

12. Пол (подчеркните):

мужской

женский

13. Возраст (подчеркните):

20 - 30 лет;

31 - 40 лет;

41 - 50 лет;

51 - 60 лет.

14. Образование (подчеркните):

Среднее специальное;

Незаконченное высшее;

Высшее.

15. Стаж работы:

общий _____________________________________________________

по специальности ___________________________________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца) __

17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году______________________________________

в текущем году ______________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.