Разработка дорожной карты создания нового бизнеса (Построение предстартовой бизнес-модели нового бизнеса)

Содержание:

Введение

Различные истории каждого предпринимательского дела, каждой предпринимательской карьеры похожи на человеческую жизнь. Вначале родители решают дать жизнь новому человеку. Человек рождается на свет, растет, крепнет, достигает зрелости, становится взрослым, устойчивым и в дальнейшем живет полноценной взрослой жизнью. Потом он стареет и умирает – бессмертие не дано никому. Похожие стадии проживаются каждым предпринимательским делом. Любой бизнес-проект задумывается, создается, обустраивается, раскручивается, доводится до состояния конкурентной устойчивости и зрелости, поддерживается и развивается в обстановке конкуренции – растет, претерпевает изменения, а затем при необходимости завершается. Поэтому жизненный цикл каждого предпринимательского дела включает стадии создания, устойчивого ведения бизнеса и завершения. Создание этих самых циклов называется разработкой дорожной карты создания нового бизнеса.

Управление собственным бизнесом, в свою очередь, включает следующие стадии профессиональной деятельности предпринимателей:

• вхождение в бизнес, в том числе его обоснование, создание и доведение до состояния конкурентной устойчивости;
• ведение и развитие бизнеса в период его конкурентной устойчивости;
• прекращение участия в бизнесе, которое сопровождается выходом из него с закрытием бизнеса или передачей его в новые руки.

На разных стадиях профессиональной деятельности предприниматели по-разному управляют собственным бизнесом. При всем им рано или поздно приходится решать задачи, связанные с персональным вхождением в бизнес, ведением и развитием бизнеса и прекращением участия в нем. Целью данной курсовой работы является: изучение разработки дорожной карты создания нового бизнеса.

ГЛАВА 1

• 1. Ответы на вопросы «для чего?» и «для кого?»

Профессиональным предпринимателям приходится не только выдвигать вечные вопросы бизнеса, но и определенным образом ранжировать их. Начинать следует с поиска ответов на вопросы «для чего?» и «для кого?», в ходе которых владельцы бизнеса:

1) определяют ожидания рынка, реакцией на которые мог бы стать их собственный бизнес по производству и продаже товаров, оказанию услуг, выполнению работ;

2) сопоставляют с ними собственные первоначальные намерения, уровень профессиональной квалификации, способности, мотивы и прежний опыт ведения бизнеса;

3) рассматривают состояние рынка, уровень конкуренции, существующие бизнес-коммуникации, изучают вероятных конкурентов, контрагентов, партнеров по бизнесу;

4) изучают законодательство и другую нормативную базу в интересующей области деятельности.

Бытует мнение, что предприниматели открывают дело, повинуясь в первую очередь своему внутреннему голосу, желаниям, склонностям и убежденности в собственной правоте. Порой считается, чтобы начать новое дело, людям надо опереться на внутренние мотивы, предпринимательский дух, внутренние самооценки, убедить себя в том, что они обязательно успешно справятся с любым делом, получат нужные результаты, как говорится, «сделают это». Для некоторых людей, вступающих в предпринимательство, главной заботой является создание фирмы «под что-нибудь» либо доказывание друзьям, знакомым, родственникам и соседям, что «я могу это сделать». Однако исходным пунктом всякого успешного бизнеса является не столько горячее стремление предприимчивых людей к реализации собственных интересов и амбиций в ведении бизнеса, сколько спокойное подчинение этих интересов жизненным реалиям. Создавать фирму просто «под что-нибудь», не определив предмет деятельности, накладно и недальновидно. Предстартовая стадия не только вдохновляет предпринимателей, открывая перед ними беспредельные возможности самореализации, но одновременно сковывает их необходимостью учитывать состояние и ожидания рынка, ограничивая их творческие фантазии суровой реальностью. Прежде всего на стадии зарождения бизнеса следует убедиться, что предполагаемый бизнес действительно может стать предметом полноценной деятельности, и не остаться плодом мечтаний, оторванных от жизни. Для этого необходимо проанализировать ожидания рынка. Ожидания и потребности рынка могут в той или иной мере соответствовать первичным представлениям будущих предпринимателей о степени необходимости и полезности их предполагаемой деятельности. А могут и вовсе не соответствовать им. К клиентам и их потребительским ожиданиям надо всегда относиться уважительно. В процессе изучения спроса следует:

• разграничивать спрос на товары, услуги и работы и потребности в них, не подкрепленные спросом;
• стараться рассматривать реальные потребности потенциальных клиентов, а не собственные предположения об их наличии.

Предприниматели должны четко понять свои профессиональные и личностные ожидания от занятия собственным бизнесом, подобно тому, как им приходится распознать потребительские ожидания своего окружения.

• 1. Предпринимательская миссия

Сравнивая свои намерения и уровень профессиональной квалификации с выявленными потребностями и спросом на товары (услуги, работы), а также с другими ожиданиями рынка, будущие предприниматели стараются определить собственную предпринимательскую миссию.

Обоснование предпринимателями собственной миссии по ведению бизнеса – определяющий элемент предстартовой стадии. Под предпринимательской миссией понимают профессиональное предназначение предпринимателей, которое им необходимо определить и представить будущему окружению. Главным в обосновании предпринимательской миссии становится ответ на вопрос: для чего я собираюсь заниматься именно этим бизнесом? Предпринимателям необходимо объяснить себе и окружению, для чего они – именно они – стремятся заняться выбранным делом, а не каким-нибудь другим. Им необязательно быть отзывчивыми ко всем без исключения ожиданиям окружения, но не принимать их во внимание будущие предприниматели не вправе. Обоснование предпринимательской миссии становится ответом предпринимателей на понятые ими ожидания окружения и собственные ожидания от занятия бизнесом.

Формулирование своей миссии важно на предстартовой стадии, а не потом, когда бизнес уже создан, фирма зарегистрирована, направления предпринимательской деятельности определены. Именно на этой стадии предпринимателям приходится определять свою миссию, руководствуясь имеющимися знаниями. Часто им приходится интуитивно угадывать ее и даже предугадывать. Делать это надо обязательно, поскольку, отвечая на вопросы «для кого?» и «для чего?», предприниматели определяют, кому адресована миссия их профессиональной деятельности и с каким предметом деятельности она связана.

1.3. Ответы на вопрос «что?». Бизнес-идея. Эффект изюминки нового бизнеса.

Получив положительные ответы на вопросы «для чего?» и «для кого?», будущие предприниматели могут перейти к поиску ответов на другие вечные вопросы бизнеса: «кто?», «что?», «как?», «с кем?» и «против кого?».

Нахождение ответов на вопрос «что?» связано с непосредственным определением предпринимателями предмета своего бизнеса и его особенностей, которые предприниматели адресуют рынку. С этими ответами во многих публикациях связывается понятие «бизнес-идея».

Бизнес-идея представляет собой профессионально осмысленный предпринимательский замысел, позволяющий владельцам бизнеса управлять собственным делом плодотворно, нацеливая его на достижение успеха.

Поскольку отбираемое дело должно оказаться результативным, в центре внимания оказываются не только предмет дела, но и его предполагаемые результаты. Намечаемые результаты бизнеса должны быть сформированы, структурированы и предложены рынку.

Определение предмета деятельности и его предполагаемых результатов вплотную подводит предпринимателей к выдвижению целей будущего бизнеса. Выдвижение целей бизнеса включает их постановку, обоснование и формулирование.

Цели бизнеса – прообраз будущих результатов бизнеса. Их обоснование является в действительности обоснованием будущих результатов. Поэтому выдвижение целей бизнеса предваряет любые действия по достижению его результатов.

Наибольшую значимость имеют стратегические цели. В них формулируется жизнеспособная стратегия будущего бизнеса. Вместе с тем существенно значимы и тактические (оперативные) цели. На предстартовой стадии они должны быть связаны с подготовкой создания нового бизнеса и обеспечения условий успешного прохождения следующей стадии – стартапа.

Для совершения действий по созданию бизнеса важна последовательность не только при обосновании предметов деятельности, но и при структурировании приоритетов деятельности. Сначала надо создать бизнес, потом сделать его дееспособным, наконец, получить первые полноценные, хотя еще и нерегулярные, результаты.

Например, в теории и практике современного менеджмента часто применяется концепция SMART-целей.

Согласно этой концепции любая цель должна быть:

• конкретной (specific)
• измеримой (measurable)
• достижимой (attainable)
• уместной (relevant)
• определенной во времени (time-bound)

Каждому начинающему предпринимателю, который находится в поисках правильных целевых установок и ответов на вопрос «что?», целесообразно держать в уме: успехи в новом деле, как правило, зависят от «эффекта изюминки». Под эффектом изюминки понимается совокупность ключевых особенностей бизнеса, его неповторимых черт: предмета деятельности, технологий производства или сбыта товаров (услуг, работ), организации бизнеса, его внешнего представления «Изюминки бизнеса» – плодотворные дебютные идеи, которые берутся на вооружение предпринимателями и принимаются в расчет окружением в качестве их привлекательной особенности. Для разработки плодотворной дебютной идеи предпринимателям стоит порекомендовать произвести тщательное изучение своего профессионального опыта и ответить самим себе на вопрос о том, в чем именно будет состоять та самая «изюминка», предназначенная для целевого рыночного сегмента, ведь несомненно придуманные «изюминки» должны выглядеть конкурентными преимуществами нового бизнеса.

1.4. Классификации стартапов в зависимости от предмета бизнеса

В настоящее время применяются разные классификации стартапов. Наиболее распространенной является терминология, сформированная в интернет-бизнесе, в котором возник и сам термин «стартап». В зависимости от предмета бизнеса стартапы делятся на нишевые и трендовые 1. Нишевые стартапы предназначены для реализации нового бизнеса на уже существующих и достаточно развитых рынках. Большинство новых бизнес-проектов в интернет-бизнесе нишевые. Их инициаторы стремятся обнаружить или создать новую рыночную нишу внутри ранее сформированного сектора (сегмента) рынка и занять в ней выгодные конкурентные позиции. Трендовые стартапы характерны для бизнес-проектов, входящих в тот или иной новый тренд (системное направление) в интернет-бизнесе, либо для проектов, призванных сформировать такой тренд впервые. Сформированного рынка пока нет, и нет уверенности, что тренд имеет перспективу быть успешно реализованным, а бизнес в рамках такого тренда – результативным. Поэтому трендовые стартапы являются более рискованными, чем нишевые. Типичными примерами трендовых стартапов были, например, бизнес-проекты «ВКонтакте» и «Одноклассники». Они возникли в тот период, когда мало кто понимал роль и значение социальных сетей в современном обществе. Наряду с приведенной классификацией в современной литературе применяется деление стартапов на конвергентные и дивергентные. Конвергентными называются стартапы, в которых предмет бизнеса единообразен – предприниматели занимаются чем-то одним. Дивергентные стартапы отличаются неоднородностью предмета бизнеса – предприниматели занимаются одновременно выполнением ряда новых бизнеспроектов. Каждый бизнес может быть монопроектным или мультипроектным. Монопроектный бизнес состоит из единственного бизнес-проекта. Поэтому стадии жизненного цикла такого бизнес-проекта совпадают со стадиями жизненного цикла бизнеса. Предприниматели придумывают, создают и ведут свой бизнес ради одного проекта. Завершение бизнес-проекта означает свертывание бизнеса как такового. Мультипроектный бизнес состоит из ряда одновременно разрабатываемых бизнес-проектов, как минимум – двух. Жизнь предпринимательского дела не прерывается при завершении жизненного цикла любого из осуществленных бизнес-проектов. Она сохраняется в других проектах, принятых предпринимателями в профессиональную проработку. Для выполнения этих проектов формируется ресурсный потенциал, берутся обязательства по гарантиям качества результатов, организуются бизнес-процессы.

1.5. Ответы на вопрос «как?»

Иногда считается, что бизнес-идея отвечает только на вопрос «что?». На практике это совсем не так. Проработанная бизнес-идея всегда включает ответы на все «вечные вопросы» бизнеса. Не менее важным чем определение предмета бизнеса является объяснение предпринимателями самим себе, как они будут вести дело, кто именно будет обеспечивать результаты, с кем сообща и против кого будут действовать владельцы бизнеса, отстаивая свои интересы.

Разбирая варианты ответов на вопрос «что?», будущие предприниматели сталкиваются с необходимостью одновременного поиска положительных ответов на вопрос «как?».

Любой приемлемый ответ на вопрос «как?» включает две части:

• определение предполагаемых средств достижения целей;
• описание бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций

Первая часть ответа на вопрос «как?» – определение предполагаемых средств достижения обоснованных и сформулированных вариантов целей бизнеса.

Понятия «цель» и «средства» входят в число парных категорий. Их принято рассматривать вместе. Всякая цель оказывается недостижимой при отсутствии надлежащих средств. А любые средства могут быть эффективны только в том случае, если они применяются для достижения цели. Если же цель не обозначена корректно, об эффективности средств говорить не имеет смысла. Таким образом, вопросы «что?» и «как?» всегда задаются одновременно.

Отвечая на вопрос «как?», будущие предприниматели очерчивают круг материальных, человеческих, инвестиционных, информационных и иных ресурсов, с помощью которых они намереваются начать действия для реализации выдвигаемых целевых установок.

Для того чтобы услуги оказывались, работы выполнялись, а товары производились и продавались в нужном количестве, надлежащего качества и в установленные сроки, предпринимателям необходимо обзавестись всеми этими ресурсами, а также технологически увязать их между собой.

Приходится предпринимателям привлекать технологические, информационные ресурсы, различные «ноу-хау», за которые также платятся деньги. В свою очередь потребность в финансовых средствах должна быть каким-либо образом удовлетворена. Предпринимателям приходится обращаться за кредитами в коммерческие банки. Для этого необходимо располагать имуществом, которое можно было бы предоставить кредиторам в качестве залога.

Потребность в финансовых средствах может удовлетворяться с помощью внешних инвестиций. В этом случае финансовые средства имеют инвестиционный характер

Второй частью ответа на вопрос «как?» является описание бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций.

Описание бизнес-процессов необходимо на предстартовой стадии для оптимизации последующего стартапа. Вхождение в бизнес в этом случае сопровождается наличием в арсенале предпринимателей не только внятных целей бизнеса, которым они намерены заниматься, и четкого понимания того, на какой ресурсной базе они будут этот бизнес вести, но и ясного представления о том, как должны создаваться результаты их бизнеса. Чем более проработанным окажутся бизнес-процессы, тем более подготовленными окажутся предприниматели в дальнейшем.

Предпринимателям предстоит разобраться с тем, как должны быть выстроены производственный и коммерческий процессы, какими технологиями должны пользоваться люди, непосредственно занятые в производстве и сбыте продукции, как должны быть организованы и кем укомплектованы производственные и коммерческие подразделения будущей фирмы.

Между тем, продаж без покупателей не бывает. Предприниматели задаются резонным вопросом: как сделать бизнес коммерчески эффективным?

Им предстоит перейти к формированию конкретных представлений о том, как они намерены продавать результаты своего бизнеса. Помимо технологических вопросов продаж объектами проработки становятся бизнес-коммуникации с будущими клиентами.

Например, следует определиться с тем, как надо сочетать в продажах ориентацию на удовлетворение потребностей и ориентацию на формирование спроса самими предпринимателями. Интересы предпринимателей диктуют им необходимость делать клиентов не только благодарными потребителями, но и своими верными союзниками.

Поэтому им приходится ориентироваться на потребности и формировать спрос одновременно. На таком сочетании базировались бы подходы к формированию клиентской базы, «созданию клиентов» и их сплочению вокруг своего дела, воздействию на эволюцию потребительских ожиданий и состав клиентов. Поэтому, отвечая на вопрос «как?», предприниматели готовят бизнес-коммуникации с будущими клиентами, которые в дальнейшем могли бы помочь им не только подстроить бизнес-процессы под потребности этих клиентов, но и сделать их энтузиастами своего бизнеса.

1.6. Ответы на вопрос «кто?»

Ответы на вопрос «кто?» позволяют предпринимателям очертить круг лиц, которым, по их мнению, надлежит стать основой команды нового бизнеса. Они появляются после выявления предпринимательской миссии, достижения понимания того, для чего и для кого необходимо вступать в предпринимательскую деятельность, что (какие новые ценности) следует создавать, с помощью каких ресурсов, бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций. Выяснив все это, люди формируют понимание того, по плечу ли им это самим, не стоит ли отказаться от первоначальных намерений и замыслов, пока не поздно, или же, наоборот укрепиться в убеждении, что именно им это как раз по плечу, это – именно их

дело. Поэтому, отвечая на вопрос «кто?», предприниматели должны в первую очередь разобраться в самих себе. Им предстоит откровенно признаться себе в том, каковы их личные шансы в задумываемом бизнесе. Для этого следует принять во внимание наличие или отсутствие профессионально значимых способностей, склонностей, личностных качеств, квалификации, опыта и мотивации, первоначальных ресурсов или доступа к ним. Факторы успеха стартапа, зависящие от инициаторов стартапа, являются ключевыми. Они определяют потенциал их личной конкурентоспособности на этапе стартапа в сравнении с другими начинающими и уже состоявшимися предпринимателями.

В итоге размышлений, оценок и самооценок им надлежит воскликнуть: «Кто, если не я?!». После этого будущие предприниматели могут с чистым сердцем приступить к определению состава сотрудников, которых следует нанять, и потенциальных партнеров в общем бизнесе. Вместе с партнерами и сотрудниками им надлежит сформировать команду нового бизнеса.

Предпринимателям необходимо осознать, какому коллективу владельцев бизнеса окажется под силу поднять новое дело, реализовать его цели, сплотить вокруг себя исполнителей. Именно на предстартовой стадии предпринимателям надлежит четко осознать и охарактеризовать параметры партнерства в общем бизнесе.

Входя в общее дело, предприниматели, претендующие на статус лидеров, стремятся возглавить это дело, стать лидерами команды партнеров, подчинить себе партнеров. Создание команды они воспринимают как рациональный выбор, в ходе которого намереваются превратить способности и компетентность партнеров в профессиональные компетенции

фирмы, в конкурентные преимущества общего бизнеса, соответственно, в собственные конкурентные преимущества. Многие участники фирмы, напротив, ограничивают свои профессиональные притязания участием в заседаниях советов директоров фирмы и получением дивидендов.

На предстартовом этапе самое важное для каждого предпринимателя – определить, надо ли вообще начинать бизнес с тем или иным составом партнеров. От правильности выбора зависят не только стратегические успехи предпринимателей, но и достижение ближайшей и последующих оперативных целей – создание бизнеса, обеспечение его конкурентоспособности на стартовой стадии. Ответ на вопрос «кто?» предполагает формирование представлений о будущих сотрудниках, уровне их профессиональной компетентности. Любому предпринимателю важно понимать, с каким составом исполнителей он сможет развернуть деятельность и кого именно необходимо привлечь для непосредственного выполнения совокупности производственных, коммерческих и иных операций.

1.7. Ответы на вопросы «с кем?» и «против кого?»

Когда будущим предпринимателям понятно «для чего» и «для кого» они создают бизнес, «что» и «как» следует делать, «кто» именно включится в бизнес-процессы, без положительного ответа останутся только вопросы «с кем?» (с кем делать бизнес?) и «против кого?» (против кого делать бизнес?). Бизнес можно вести в одиночку (частное предпринимательство), но действовать на рынке в одиночку нельзя. Молодым предпринимателям важно умение находить себя в неожиданных ситуациях и маневрировать среди окружения. Множество ситуаций, ежедневно возникающих в процессе становления нового бизнеса, действительно требуют безотлагательного реагирования. Взявшись за новый проект, предпринимателям приходится ответить на вопросы «с кем сотрудничать?» и «против кого соперничать?». Им приходится всматриваться в окружение, выискивая в нем тех, кто мог бы стать подходящим контрагентом или надежным партнером в совместном бизнесе, а к кому следует относиться как к опасному сопернику. Ответы на вопрос «с кем?» становятся актуальными в процессе поиска приемлемых способов сотрудничества без вовлечения окружения в состав совладельцев бизнеса. Взаимодействие с партнерами и контрагентами может быть выгодным или невыгодным, обеспечивать дополнительные конкурентные преимущества или ослаблять бизнес. Отвечая на вопрос «с кем?», предприниматели очерчивают круг:

• необходимых партнеров по бизнесу, с которыми следует действовать совместно, объединяться в деловые альянсы, договариваться об общей политике действий по отношению к окружению;
• поставщиков ресурсов и услуг, с которыми следует создавать устойчивые связи, каналы поступления ресурсов и каналы товародвижения;
• государственные организации, институты общества и прочее окружение, которое нужно изначально расположить в свою пользу.

Уже на предстартовом этапе будущим предпринимателям необходимо, хотя бы в первом приближении, выявить потенциально подходящих и неподходящих партнеров, добросовестных и недобросовестных контрагентов. Надо постараться приблизиться к пониманию характера и состава участников будущих бизнес-коммуникаций, к определению с кем и на каких началах целесообразно заключать при необходимости соглашения о сотрудничестве.

Отвечая на вопрос «против кого?», предприниматели очерчивают круг конкурентов, с которыми они намерены соперничать в процессе организации деятельности по ведению бизнеса. Соперничество развернется вокруг каждого из бизнес-процессов, внедрения инноваций, доступа к ресурсам, менеджмента, квалифицированных сотрудников, клиентов, получения государственных заказов и государственных субсидий и др. Из конкуренции нельзя выйти добровольно и в одностороннем порядке, также нельзя делать вид, будто ее не существует. Ни один профессиональный владелец бизнеса не сможет успешно действовать, полагая, что конкуренты сами напомнят о себе в случае необходимости. Надо понимать, что такое напоминание может произойти неожиданно, в неблагоприятных обстоятельствах, в неудобное время, но зато в условиях, вполне устраивающих соперников. Для того чтобы этого не случилось, предпринимателям уже на предстартовой стадии следует инициативно определить круг соперников, с которыми, по всей вероятности, им придется столкнуться и быть готовым оказать противодействие. Предпринимателям следует приобрести специфические знания и навыки в сфере конкуренции. Виды, методы, типы, стратегии, тактические модели конкурентных действий подлежат изучению и освоению. Ведь профессиональное внимание к конкуренции как к обязательной стороне ведения бизнеса должно быть надлежащим и полноценным.

1.8. Влияние предпринимательской среды на успех стартапа. Инфраструктура стартапов.

Успех стартапа обусловливается разными факторами. Они могут зависеть от предпринимателей или не зависеть от них. Непосредственно от самих предпринимателей зависит далеко не все. Ведь стартапы производятся в среде, которая может обладать разной степенью благоприятствования началу бизнеса. Предпринимательская среда как условие благоприятствования новому бизнесу приобретает характер предпринимательской экосистемы. Факторами успеха стартапов, зависящими от предпринимательской среды, являются:

• нормативная база развития предпринимательства;
• инфраструктура предпринимательства;
• предпринимательский климат.

Немаловажное значение имеет наличие в стране и конкретном регионе законодательной и другой нормативной базы, позволяющей стимулировать и поощрять людей к участию в предпринимательстве. Разные рынки открывают предпринимателям разные правовые возможности вхождения в бизнес. Важный фактор успеха стартапов – наличие на рынке подходящей инфраструктуры стартапов.

Инфраструктура стартапов включает совокупность специализированных организаций, способствующих предпринимателям в ведении дел на этапе вхождения в бизнес, в частности: бизнес-инкубаторы, бизнес-акселераторы, технопарки, технополисы, специализированные учебные заведения, консалтинговые и управляющие компании, органы государственной и негосударственной поддержки стартапов. Бизнес-инкубаторы осуществляют комплексную поддержку и содействие предпринимателям и стартап-фирмам в процессе реализации и коммерциализации инновационных бизнес-идей. Еще один фактор успеха стартапов – предпринимательский климат. Под предпринимательским климатом понимается характерное для того или иного рынка устойчивое состояние предпринимательской среды, внутри которой разворачиваются бизнес-процессы и развиваются бизнес-коммуникации. В географии под климатом понимают усредненное значение погоды за длительный промежуток времени (порядка нескольких десятилетий), статистический ансамбль погодных состояний. Как и всякий климат, представляющий собой многолетний режим определенных состояний, предпринимательский климат обеспечивает всем предпринимателям общие для них возможности и условия ведения дела и достижения его целей на определенном национальном и (или) региональном рынке. Характеристика предпринимательского климата обычно включает:

1) описание условий ведения бизнеса;

2) раскрытие результатов:

• ведения предпринимательской деятельности, уже существующей на том или ином региональном рынке, или открытия предпринимателями нового дела внутри этого рынка;
• вхождения стартаперов на данный рынок со своим новым бизнесом либо расширения ими существующего бизнеса посредством новых инвестиций.

Предпринимательский климат в части набора условий ведения бизнеса определяется правовыми нормами и правилами, установленными для того или иного рынка, правоприменительной практикой (практикой применения этих норм), этикой деловых отношений, которой придерживаются участники рынка.

1.9. Построение предстартовой бизнес-модели нового бизнеса.

Каждой стадии жизненного цикла бизнес-проекта присуща своя бизнес-модель. Поэтому бизнес-модели проектов и фирмы на стадиях их создания, ведения и прекращения могут кардинально различаться между собой. Предстартовая стадия жизненного цикла всякого бизнеса завершается построением и принятием бизнес-модели, которая подлежит реализации в период стартапа, всеми будущими совладельцами бизнеса. В ней должны быть воплощены результаты всех предстартовых исследований и предварительных договоренностей партнеров в общем бизнесе, сформированные бизнес-идеи, ответы на вечные вопросы бизнеса. Процесс разработки предстартовой бизнес-модели – обязательная часть деятельности инициаторов нового бизнеса. Предстартовая бизнес-модель должна содержать ответы на вопросы о предмете бизнеса, о том, кому и для чего могут понадобиться результаты нового бизнеса, источниках ресурсов и затрат, источниках инвестиций, ключевых факторах успеха в производстве и продажах, бизнес-процессах и доходах. Очень важно, чтобы бизнес-модель не сводилась только к обоснованию доходов и денежных потоков. В ней должны быть четко прописаны методы, с помощью которых планируется привлечь внимание клиентов, завоевать их доверие, не уступить конкурентам. В предстартовой бизнес-модели предстоит отразить не только стратегию или стратегии развития бизнеса как такового, но прежде всего стратегию самого стартапа. Ключевыми для отражения в комплексной бизнес-модели успешного стартапа являются задачи:

• как войти в стартап
• обеспечить эффект изюминки
• обеспечить бизнес инвестиционными и иными ресурсами
• создать прототипы намеченных товаров и услуг
• собрать команду бизнеса
• презентовать бизнес-идеи и бизнес-планы
• провести пилотные продажи
• раскрутить бизнес
• при необходимости выйти из бизнеса по окончании стартапа

Любая предстартовая бизнес-модель должна отличаться внутренней логикой, взаимосвязью элементов, отсутствием противоречий между ними. Особенно важно, чтобы все ее компоненты были строго взаимосвязаны. Четкость взаимных связей между компонентами бизнес-модели – важный фактор ее эффективности. Ведь именно на предстартовой и стартовой стадиях всякого бизнеса его предприниматели особенно подвержены разнообразным рискам.

Важным блоком предстартовых бизнес-моделей является обязательное упоминание конкурентов. С конкурентами трудно находить согласие интересов. Поэтому важное значение для создателей бизнеса имеет задача обеспечения конкурентоспособности предстартовой бизнес- модели.

Необходимость в обеспечении конкурентоспособности является естественной реакцией каждого предпринимателя на наличие конкуренции. Конкурентоспособность предстартовой бизнес-модели – один из факторов конкурентоспособности создаваемого бизнеса и конкурентоспособности намечаемого стартапа. Факторы конкурентоспособного бизнеса имеют для дорожной карты создания нового бизнеса значение светофора на опасном перекрестке многих дорог. Так как после регистрации бизнеса предстартовая бизнес-модель становится бизнес-моделью стартапа.

ГЛАВА 2

• 1. Разработка дорожной карты на примере компании по созданию аэрографии на авто «AeroMAX». Почему стоит открыть студию аэрорафии.

По данным ГИБДД, за последние 10 лет автопарк россиян увеличился на 65%, а ежегодный прирост числа автомобилей составляет 1,5 млн. единиц. В связи с этим растет потребность в оказании различных авто услуг.

Рынок автосервиса развивается и предлагает клиентам новые виды услуг. В последнее время популярность набирает аэрография автомобилей – метод нанесения изображений на поверхность с применением жидких и порошкообразных красителей. Возрастающий спрос на услуги центров аэрографии связан с тем, что:

• аэрография обеспечивает индивидуальность автомобиля, которая защищает его от угонщиков. Как ни странно, но аэрография признается весьма действенным противоугонным средствам.
• любой автомобиль, который подвергался аэрографии, становится штучным товаром. Его стоимость при продаже повышается на 15%;
• возможность подчеркнуть дизайн автомобиля, украсить его или скрыть какие-то повреждения поверхности;
• износостойкая поверхность. Технология выполнения рисунков предполагает нанесение специальной защитной полироли, предотвращающей возникновение потертостей и царапин при мелких механических воздействиях.

Кроме того, высокий спрос на аэрографию распространился и на другие направления. Сегодня услугами аэрографа пользуются собственники различных заведений (кафе, баров, салонов красоты и т.д.), а также владельцы частных домов. Аэрографией украшают не только автомобили, но и компьютеры, мобильные телефоны, мебель и стены.

Планируя открыть свой центр аэрографии, необходимо учитывать, что, во-первых, целесообразнее это будет сделать в крупном городе, а во-вторых, вам следует сразу найти художника-аэрографиста с опытом работы и своим стилем. Все потенциальные потребители будут интересоваться услугами, ориентируясь на мастера. Поэтому подобрать мастера является не только самой важной, но и самой серьезной задачей. Отличный старт для бизнеса в гараже – если вы и есть тот самых художник-аэрографист. Тогда, при наличии навыков и гаража можно открыть бизнес с минимальными вложениями.

Основной доход центра аэрографии формируется за счет художественной покраски автомобилей. Однако многие студии оказывают дополнительные услуги, например: аэрография мотоциклов и шлемов, фасадов домов, интерьеров, компьютеров и ноутбуков. В последнее время популярность также набирает аэрография шин автомобиля.

При достаточном потоке клиентов окупить студию возможно в течение 4-5 месяцев.

Если открыть прибыльный бизнес с минимальными вложениями, то центр аэрографии может стать подходящим вариантом. В таблице 1 отражены ключевые преимущества и недостатки центра аэрографии, которые следует учитывать при планировании бизнеса.

Таблица 1

ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
растущий спрос на данный вид услуг; сравнительно небольшой стартовый капитал; возможно организовать бизнес в гараже; стоимость аэрографии на автомобиль может увеличиваться в зависимости от сложности рисунка и профессионализма мастера; высокий уровень дохода	популярность бизнеса наблюдается в крупных городах, где доход жителей выше; необходимость получения определенных навыков работы художника и иметь опыт работы с аэрографией; аэрография является не дешевой услугой, что может снижать спрос; сезонность бизнеса: наибольшим спросом аэрография пользуется осенью и весной

• 1. С чего начать бизнес на аэрографии

Для начала необходимо провести небольшое маркетинговое исследование: выяснить качество услуг потенциальных конкурентов и что именно они предлагают. В последние годы на рынке аэрографии к росписи автомобилей добавились услуги по нанесению рисунков на ноутбуки, мобильные телефоны, спортивную и домашнюю технику, также появились предложения и спрос на украшение при помощи аэрографии стен квартир и кафе. Разнообразие предложений придаст студии привлекательности, но все же львиную долю заказов будет составлять роспись автомобилей. Открытие такого предприятия лучше запланировать на начало пикового сезона - им традиционно считаются последние месяцы осени и весны.

Прежде чем открывать студию аэрографии, нужно оценить спрос на услуги и перспективы вашего бизнеса. В рамках небольшого маркетингового исследования также следует выяснить, есть у вас конкуренты, какие услуги и по какой стоимости они предлагают. На следующем этапе подготовки вы должны определиться, кто будет осуществлять покрасочные работы. Есть два варианта: освоить навыки и самостоятельно вести бизнес или нанять квалифицированного специалиста. Первый вариант позволит сэкономить на зарплате сотрудникам, а также «держать руку на пульсе бизнеса»: лучше понимать тонкости работы, быть более вовлеченным в свое дело. Минусы заключаются в том, что оказывать услуги аэрографии может не каждый – следует обладать определенными навыками и качествами (начиная художественными навыками и заканчивая чувством вкуса). Также непосредственное участие предпринимателя в производственном процессе значит, что он будет меньше уделять внимание самому бизнесу как деятельности. Второй вариант с этой точки зрения, выглядит более предпочтительным. Сложности могут возникнуть с поиском хорошего художника-аэрографа: во-первых, таких специалистов не так много, а во-вторых, чтобы привлечь специалиста, нужно предложить ему достойную заработную плату.

2.3 Регистрация бизнеса «AeroMAX»

Начальным этапом открытия мастерской аэрографии является регистрация бизнеса в государственных органах. Студия аэрографии – узкоспециализированное предприятие со штатом 1-3 человека. В данном случае оформлять бизнес как ООО нецелесообразно, т.к. это требует большей отчетности, ведение полноценного бухгалтерского учета. Предпочтительнее регистрация в качестве ИП.

Далее необходимо выбрать систему налогообложения. Для ИП в данном случае рекомендуется выбрать УСН по форме «доходы минус расходы», поскольку работа по аэрографии требует значительные расходы на материалы.

Итак, для ведения коммерческой деятельности необходимо зарегистрировать ИП с упрощенной системой налогообложения («доходы минус расходы» по ставке 15%). Обращаемся к закону Федеральный закон "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" от 08.08.2001 N 129-ФЗ

Виды деятельности согласно ОКВЭД-2: 96.09 Предоставление прочих персональных услуг, не включенных в другие группировки. Также потребуется оформить такие документы, как разрешение СЭС, разрешение пожарной службы и оплатить гос. пошлину за регистрацию ИП в размере 800 рублей.

• 1. Сложности у бизнеса на аэрорафии. Внешние и внутренние факторы.

Для того, чтобы оценить риски бизнеса, необходимо провести анализ внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся угрозы, связанные с экономической ситуацией в стране, рынков сбыта. К внутренним – эффективность управления предприятием.

К внешним факторам относятся:

• высокая конкуренция на рынке, открытие новых точек в относительной близости, демпинг прямых конкурентов. Появление новых студий аэрографии приведет к перераспределению клиентской базы и прибыли. Нередко крупные автосервисы оказывают услуги аэрографии, что негативно сказывается на клиентской базе небольших мастерских. Снижение этого риска возможно при создании собственной клиентской базы, разработке уникального торгового предложения, грамотной ценовой политике и стимулировании лояльности потребителя.
• повышение стоимости аренды, которое повлечет увеличение постоянных расходов и может сказаться на финансовом состоянии. Снизить вероятность риска возможно при заключении договора долгосрочной аренды и выборе добросовестного арендодателя. Исключить этот риск можно, если приобрести помещение в собственность.
• снижение покупательской способности. Аэрография – достаточно специфический вид услуг. В случае снижения доходов или неблагоприятной экономической ситуации велика вероятность, что большинство откажется от услуг студии. Поэтому этот риск, влекущий сокращение платежеспособного спроса, имеет высокую вероятность. Им очень сложно управлять и практически невозможно избежать. Нивелировать влияние риска возможно при проведении акций и снижении стоимости услуг.  
• повышение стоимости расходных материалов. Это приведет к увеличению стоимости услуг а в противном случае – к снижению чистой прибыли. Снизить данный риск можно, если осуществлять закупку расходных материалов у определенного продавца, который может предоставить скидки постоянным покупателям.

К внутренним факторам относятся:

• технологические риски, в число которых входит неправильно выбранное оборудование, поломки, что может привести к остановке бизнес-процессов. Снизить этот риск возможно при регулярном контроле исправности оборудования, грамотном выборе оборудования.
• низкий уровень выполненных работ. В аэрографии основным залогом постоянного потока клиентов является профессионализм художника. При отсутствии достойных работ ни реклама, ни сниженные цены не спасут бизнес от серьезных финансовых потерь и снижения деловой репутации. Чтобы избежать этого, необходимо проходить дополнительное обучение, повышать курсы повышения квалификации.
• невыполнение планируемого объема продаж. Снизить этот риск возможно при эффективной рекламной кампании, предполагающей проведение различных акций и бонусов;
• снижение репутации учреждения в кругу целевой аудитории при ошибках в управлении или снижении качества услуг. Нивелировать риск возможно при постоянном контроле качества услуг, получении обратной связи от клиентов и проведении корректирующих мероприятий.

Наиболее серьезными рисками в данном бизнесе являются риск реакции конкурентов и снижение покупательской способности. Поэтому необходимо уделить особое внимание формированию конкурентных преимуществ, особенно - ценовой политике, а также созданию гибкой системы работы с клиентами. Чтобы снизить влияние риска снижения покупательской способности, рекомендуется диверсификация бизнеса и оказание различных услуг, чтобы обеспечить постоянный приток заказов.

Заключение ко 2 главе.

Студия аэрографии – перспективный и прибыльный бизнес. Важно отвечать на вопросы, при создании бизнеса, которые были представлены в первой главе: «для чего и для кого?», «что?», «как?», «С кем и против кого?» и составить целый анализ дорожной карты бизнеса.

Чтобы доказать это на практике, следует обеспечить главный фактор успеха – качественное оказание услуг. Именно это позволит привлечь клиентов и установить достойную плату за услуги – из чего и складывается выручка предприятия. Итак, мы провели маркетинговое исследование, нашли профессионального художника-аэрографа, прорекламировали услуги. Но после открытия можно обнаружить, что клиенты не идут. Что делать?

Во-первых, проанализировать все предыдущие этапы работы и выявить допущенные ошибки, чтобы исправить недочеты.

Во-вторых, не нужно ожидать от растущего бизнеса слишком много. Нужно быть готовым к тому, что в первое время заработок будет небольшой. Чтобы увеличить заработок и сохранить бизнес, придется приложить немалые усилия. Поэтому при планировании расходов, нужно закладывать определенную сумму, чтобы покрыть затраты в первые месяцы работы. В-третьих, важно понимать, что даже самые точные расчеты и подготовка не могут гарантировать вам успеха. Любой бизнес связан с риском, поэтому проще предотвращать риски, чем устранять их последствия.

Вывод

Иногда внимание к деятельности предпринимателей в сфере управления собственным бизнесом приковано только к вхождению в собственный бизнес. Самое главное – создать свое дело, а там – разберемся! В действительности важно не только создать дело, но и вести его.

Создание дорожной карты нового бизнеса позволяет предпринимателю структурировать каждый его шаг при создании и планировании бизнеса. Важно не потерять его под натиском конкурентов и неблагоприятной конъюнктуры рынка, ведь автоматического режима работы в бизнесе не существует. Само собой ничего в жизни не случается. Каждому добросовестному, ответственному предпринимателю следует проявлять внимание и к вхождению в бизнес, и к повседневной работе в нем, и к своевременному выходу из него. Таким образом, я достиг цели поставленной при написании данной курсовой работы: изучить разработку дорожной карты создания нового бизнеса.

Список использованных источников

• Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1-я ст. 2.
• Федеральный закон "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" от 08.08.2001 N 129-ФЗ (последняя редакция)
• Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 27.12.2019) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2020)
• Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006г. №135-ФЗ (в ред. От 27.12.2009г. №379-ФЗ)
•  Федеральный закон РФ от 26.12.2008г. «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля» №294-ФЗ (с измен. от 27.12.2009г. №365-ФЗ)

Основы предпринимательства. Рубин Ю.Б. «Университет Синерия» 2016

• Предпринимательское право России. Беляева О.А. - М., 2005.
• Управление собственным бизнесом. Рубин Ю.Б. Университет «Университет», 2018
• Экономика предприятия (фирмы) - Волков О.И. 2008 г.
• https://www.business.ru/ - большой портал для малого бизнеса
• http://biznet.ru – бизнес форум для начинающих предпринимателей
• https://www.openbusiness.ru/ - энциклопедия российского бизнеса
• https://www.bizguru.ru/ - большой портал о малом бизнеса
• https://moscow.business/ - московский предприниматель
• https://businessmens.ru/ - портал о франчайзинге и бизнесе