Формирование команды по управлению инновационным проектом

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выбранная тема курсовой работы является актуальной, так как управление организаций в наше динамическое время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Бизнес - это такой вид деятельности, в котором добиться успеха имеют возможность далеко не все предприниматели, а только те, кто сумел удержаться на рынке. Вот почему лидерство в предпринимательской деятельности сегодня считается одним из тех ключевых факторов, которые способствуют благоприятному развитию бизнеса, причем, несмотря на то, что на российском рынке это понятие появилось сравнительно недавно. Тем не менее, сегодня ему в России стали уделять должное внимание.

Успех компании во многом зависит от того, насколько эффективно лидер выполняет свою роль. В России действует множество крупных компаний, которые занимают лидирующие позиции, поэтому, безусловно, вопрос руководства его анализ является одним из наиболее актуальных и дискуссионных вопросов.

Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. Конкурентоспособность предприятию, акционерному обществу, любому другому хозяйствующему субъекту может обеспечить только правильное стратегическое управление.

Менеджеры переживают ныне времена строгих требований. За последние двадцать лет в структуре и деятельности, как частных, так и государственных компаний произошли значительные изменения. Возможно, наиболее существенное из них – рост конкуренции, ведущей к тому, что выживают только наиболее эффективные фирмы, фирмы, в которых руководят опытные менеджеры.

Целью работы является рассмотреть формирование эффективной команды менеджеров на коммерческом предприятии.

Объектом исследования выступает ООО «Инновации Бизнес Процессов», основным видом деятельности которой является оптовая торговля компьютерами. Предметом исследования являются деловые качества управленцев данной компании.

Задачи работы формируются в соответствие с целью:

• исследовать теоретические основы формирования эффективной команды менеджеров;
• рассмотреть основные показатели работы эффективной команды менеджеров;
• проанализировать эффективную работу менеджеров в ООО «Инновации Бизнес Процессов»;
• дать оценку технологий формирования эффективной команды менеджеров в ООО «Инновации Бизнес Процессов»;
• разработать рекомендации по совершенствованию процесса формирования эффективной команды менеджеров.

Информационной базой исследования являются российское законодательство, подзаконные акты и местные нормативные материалы предприятий в сфере трудовых и социальных отношений; статистические материалы и материалы отдельных предприятий по управлению персоналом, документы ООО «Инновации Бизнес Процессов».

Практическая значимость данной работы обусловлена тем, что проведенное комплексное исследование представляет интерес для совершенствования формирования эффективной команды менеджеров ООО «Инновации Бизнес Процессов».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования эффективной команды менеджеров

1.1. Понятие и роль эффективной команды проекта

Создание эффективной системы управления хозяйствующим субъектом было и остается одной из важнейших задач. Любое предприятие функционирует в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды, поэтому на каждом из этапов его развития следует корректировать выбранную тактику и стратегию, пересматривать принципы деятельности и внутренней организации^[1]. Обеспечение «приспособления» хозяйствующего субъекта к изменяющимся условиям достигается в результате реформирования предприятия, когда осуществляется преобразование целей и направлений развития.

В условиях жестокой рыночной конкуренции предприятия должны быть ориентированы на долгосрочное развитие на основе использования таких факторов, как стратегическое управление; эффективность бизнес- процессов; капитал, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников; способность удерживать и привлекать новых клиентов; культура, поощряющая инновации и организационные улучшения; инвестиции в информационные технологии и т.д.^[2]

Понятие менеджмент достаточно быстро и прочно вошло в современный отечественный экономический лексикон, став по своей сути аналогом понятия «управление». Оно широко используется применительно к разным социально-экономическим процессам, осуществляемым в рыночных условиях хозяйствования.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях^[3].

Менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией в данном случае понимается общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения.

Тактика – это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения в наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Современные руководители организаций испытывают особую потребность в построении систем управления, способных быстро реагировать на изменения факторов динамичной внешней и внутренней среды, а это не представляется возможным без эффективного управления персоналом, который, несомненно, является стратегически важным и уникальным ресурсом организации, обеспечивающим успешное функционирование, конкурентное процветание и позитивный имидж предприятия.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже и увеличились.

В буквальном переводе «менеджер» с английского языка –это руководитель, управляющий^[4]. Термин «менеджер» используется для обозначения должностей: директор, руководитель лаборатории, заведующий отделом, начальник цеха, президент крупного международного концерна, заведующий магазином, администратор и др.

Менеджер – это, прежде всего, наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполняет определенные управленческие функции (рисунок 1).

Рисунок 1 – Управленческие функции современного менеджера

Следует отметить, что управление людьми менеджер может осуществлять только тогда, когда он хорошо знает своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения поручаемой конкретной работы; знает условия, связывающие сотрудников, их интересы и умеет делать справедливую оценку; может проявлять волю и устранять неспособных работников и добиваться единства и слаженности деятельности организации.

Конкурентоспособность предприятия может быть повышена благодаря формированию эффективной управленческой команды.

В этом смысле особую актуальность приобретает применение командного менеджмента как одной из инновационных персонал-технологий стабилизации трудовых коллективов. Здесь следует отметить, что команда - это в первую очередь, автономный самоуправляемый взаимодействующий коллектив профессионалов, который способен быстро, эффективно, а главное, качественно решать поставленные перед ним задачи. Конечно, формирование команды - достаточно неоднозначный и трудозатратный процесс, но дает он существенные преимущества в повышении уровня стабильности трудового коллектива^[5].

Во-первых, формирование команды предполагает вовлечение сотрудников в процесс управления организацией посредством самоорганизации и самоуправления, сотрудничества и взаимного контроля, взаимопомощи и взаимозаменяемости, что позволяет обеспечить ясность общих ценностей и целей, коллективную ответственность, сплоченность и коллегиальность отношений внутри трудового коллектива.

Во-вторых, коллегиальные отношения, сплоченность членов команды повышают производительность труда, а, следовательно, повышается эффективность деятельности организации в целом.

В-третьих, с помощью командной работы обеспечивается повышение уровня профессионализма и квалификации, личностный рост каждого члена команды, за счет того, что от участников требуется использование множества трудовых навыков, а не только умения выполнять одну или две функции.

В-четвертых, децентрализация принятия решений становится механизмом формирования преданности и приверженности членов команды организации, так как принятие решений осуществляется в атмосфере доверия и затрагивает всю команду. При этом участники команды осознают, что, если они не могут прийти к единому решению, окончательное решение должен принимать руководитель. Другими словами, цель команды - это общий результат работы, достигнутый путем открытого диалога.

В-пятых, члены команды чувствуют себя «одной семьей», они преданы целям фирмы, которые они сами и помогли определить.

Таким образом, преимущества использования командного менеджмента как инструмента стабилизации персонала организации неоспоримы.

Сегодня в нашей стране происходит процесс формирования командного менеджмента, соответствующего мировым стандартам. Командный менеджмент, в зависимости от структуры предприятия, имеет свои особенности.

Командный менеджмент – это современный подход, к созданию команд, основанный на совместном участии работников с руководителем в управлении организацией, а так же, использование руководителем потенциала каждого работника или группы в целом^[6].

Команда заметно увеличивает умения организации к выживанию и процветанию, за счет личных особенностей каждого участника, внеустойчивых современных условиях. Команда владеет потенциальными возможностями:

• ведение работы по правилам, составленным на предприятии, неформальным способом;
• повышение коммуникабельности, производительности, использование возможностей каждого сотрудника;
• увеличение конкурентоспособности организации.

Результат командной работы определяется степенью прогрессивности команды по своему составу, нормам и ценностным ориентациям. Та команда, в которой приоритетным является дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения. На рисунке 2 показаны три основные фактора эффективной работы команды.

Рисунок 2 – Факторы эффективной работы команды

менеджеров

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от следующих видов работы:

• управления количественным составом команды;
• управления функциональными обязанностями членов команды;
• распределения функциональных и командных ролей.

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность командной работы, повышая результативность и добиваясь успехов в реализации проектов изменений.

Из общих представлений понятно, что эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при достижении некоторого оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость внутрикомандной коммуникации и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором - включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Целесообразно было бы иметь команду как можно меньше по численности, но достаточную для того, чтобы компетентность ее членов отвечала требованиям поставленной задачи.

Эффективность работы команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности, опыт и знания на решение командной задачи. Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели^[7].

Таким образом, управленческая команда - это функциональная группа, состоящая из взаимодополняющих специалистов-управленцев и организованная для решения управленческих задач.

1.2. Этапы формирования эффективной команды менеджеров

Основными составляющими любой организации являются задачи, люди и управление. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. И ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту^[8].

В течение многих десятилетий организации создавали так называемые иерархические структуры менеджмента. Для этих структур характерно следующее принципиальное положение - иерархичность менеджмента, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим.

Содержание, формы и методы менеджмента зависят от иерархического уровня его осуществления в организации.

Как правило, на предприятии можно выделить три иерархических уровня менеджмента: высший, средний и нижний (см. рис. 3).

Рисунок 3 - Уровни менеджмента

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

Иерархия управления – инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень – тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности^[9].

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.

Горизонтально разделенная таким образом управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Руководителям высшего звена приходится затрачивать время на координирование работы руководителей среднего звена, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей нижнего звена, а те, в свою очередь, координируют работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате и образует уровни иерархии менеджмента.

Для создания эффективной команды нужно сначала определить - для каких целей она формируется. Далее, исход из цели, будет определяться структура команды, ее состав, критерии набора в нее и тд..

Необходимо отметить, что огромное количество организаций считают, что формирование эффективной команды зависит только от одного фактора - насколько грамотен и квалифицирован был сотрудник при приеме на работу. Но это большое заблуждение. Не всегда проблема привлечения новых специалистов увеличивает эффективность работы команды - очень часто этот процесс имеет отрицательный эффект. Главное понять, что недостаточно нанять высококвалифицированного и грамотного - самое главное организовать его работу, ведь даже если у команды, в которой не высококвалифицированные специалисты, есть хороший руководитель, это будет лучше команды умников без лидера.

При создании команды необходимо учитывать один фактор - это должны быть единомышленники, каждому отведена своя роль, при отсутствии одного его может заменить другой, все несут одинаковую ответственность, а главное - они должны это все понимать^[10].

Выделяют следующие этапы формирования управленческой команды:

• • 1. Определение цели формирования управленческой команды менеджеров. Видение роли управленческой команды.
    2. Принятие решения о лидерстве внутри формируемой управленческой команды. Повышение готовности лидера к принятию на себя ответственности за деятельность команды менеджеров.
    3. Согласование индивидуальных целей лидера с целями проекта. Мотивация лидера.
    4. Подбор членов управленческой команды с учетом их индивидуальных особенностей (опыт работы, возраст, основные стратегии достижения цели, психологические особенности, сильные и слабые стороны индивида), диагностика сильных и слабых сторон команды.
    5. Согласование индивидуальных целей кандидатов в члены управленческой команды с целями формируемой команды проекта. Мотивация членов команды.
    6. Налаживание коммуникативных связей между членами команды менеджеров, формирование деловой атмосферы (установление контактов, вызревание конфликтов, разрешение конфликтов, эффективное взаимодействие).
    7. Распределение функциональных обязанностей между членами управленческой команды в соответствии с их индивидуальными особенностями. Согласование властных полномочий, контроля над финансовыми потоками, социального статуса каждого члена команды управленцев.
    8. Развитие командного взаимодействия. Эффективное функционирование команды. На этом этапе предусмотрена корректировка предыдущих семи этапов в соответствии с тактическими и стратегическими целями.
    9. Завершение проекта. Анализ результатов и командного взаимодействия.

Модель процесса формирования команд включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений^[11].

Непосредственный результат на выходе - реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности.

Существуют также и другие внутрикомандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Выделим пять критериев команды как социальной группы, занимающейся совместной деятельностью:

1. Единство целей, методов, характера (вида) деятельности. Создавая команду для решения определенных целей организации ее участники должны решать общую задачу всей команды, что прямо могло и не входить в их личные интересы, но без достижения чего нельзя удовлетворить и свои личные потребности. Для команды необходимым является осознание каждым ее участником своих задач и понимания общей цели, выполнения своих функций, вытекающих из поставленных задач.

2. Наличие конкретного результата ее деятельности. Команда создается для того, чтобы получить от взаимодействия составляющих ее личностей новые качества.

3. Характер процесса выработки решения. Так как команда - это совокупность ее участников, взаимодействующих между собой, в команде поэтапно проходит коллективный анализ и синтез, сбор и обработка информации, постановка проблем и их решение. Таким образом, команда управляет сама собой и организацией (предприятием) в собственных же интересах.

4. Определенный характер взаимоотношений внутри команды. Открытость общения между членами команды увеличивает производительность.

5. Высокая степень ответственности.

Баланс достигается, когда команда имеет четкое понимание своей ответственности, власть, необходимую для выполнения этой ответственности, и ответственность за последствия своей деятельности.

На сегодняшний день достижение успеха в сфере менеджмента является актуальной темой. Обладая некоторыми личностными качествами, которые необходимо постоянно развивать, а также определенными целями, к достижению которых необходимо стремиться, можно добиться успеха в данном виде деятельности. Следует помнить, что успешный менеджер – это менеджер, умеющий не только хорошо выглядеть, но и говорить, ненавязчиво убеждая клиента к принятию окончательного решения, причем данное решение должно иметь положительный характер.

Для современной экономики характерно функционирование большого числа крупнейших организаций, оказывающих мощное воздействие на жизнь общества. Среди коммерческих это транснациональные корпорации, которые по своим основным характеристикам (обороту, ресурсам, инвестициям в проведение научных исследований и т.д.) сопоставимы с целыми государствами. Среди некоммерческих, т.е. не ориентированных на достижение прибыли, наиболее мощной организацией было и остается государство. Значительным потенциалом и влиянием обладают также церковь, профсоюзы, фонды, международные организации.

Сформировался огромный корпус профессионалов-управленцев, особенно среднего звена. Произошло не только четкое выделение управленческой деятельности и лиц, профессионально занимающихся ею, но и дифференциация этой деятельности и самих управленцев. Возрастает число руководителей высшего ранга, принимающих ответственные решения, имеющие существенные последствия, и не только для отдельной организации. Усиливается влияние интернационализации производства, эффективного использования достижений научно-технического прогресса на выживание и развитие организаций. Совершенствование управления организацией, в частности, повышение уровня организационной культуры, становится решающим фактором общественного прогресса.

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой организации. Политика организации меняется на глазах – от технократического подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организаций, поскольку от ошибок в подборе кадров во многом зависит судьба самой организации^[12].

Итак, задачи и функции менеджмента реализуются только через деятельность особой категории специалистов, которых принято называть менеджерами.

Глава 2. Анализ методов формирования эффективной команды менеджеров ООО «Инновации бизнес процессов»

2.1. Краткая характеристика организации ООО «Инновации Бизнес Процессов»

ООО «Инновации Бизнес Процессов» зарегистрирована по адресу: 142143, Московская обл., г. Подольск, п. Быково, ул. Московская, 3, кв 27.

Основным видом деятельности является оптовая торговля компьютерами, периферийными устройствами к компьютерам и программным обеспечением.

Компания «Инновации Бизнес Процессов» основана в 2011 году и является одним из крупнейших широкопрофильных IT-дистрибуторов на территории России и стран СНГ.

В продуктовом портфеле компании более 120 всемирно известных производителей IT-оборудования. ООО «Инновации Бизнес Процессов» сотрудничает со всеми ключевыми партнерами как розничного рынка (сети бытовой техники и электроники, салоны связи, независимая IT-розница, фото-розница, интернет- магазины и т.п.), так и проектного бизнеса (системные интеграторы, корпоративные реселлеры), а также развивает нетрадиционные для IT-рынка каналы продаж.

Оставаясь незаменимым звеном между поставщиками и клиентами компании, ООО «Инновации Бизнес Процессов» планирует дальше укреплять лидерство на ИТ-рынке России и стран СНГ за счет широкого ассортимента и высокого качества поставляемой продукции и сервисов, предложения выгодных условий сотрудничества и постоянного развития канала дистрибуции.

Миссия - быть проводником новейших информационных технологий в России, обеспечивая возможности для развития ИТ-рынка, и надежным партнером для поставщиков и клиентов компании, способствуя росту прибыльности их бизнеса.

Для поставщиков - создавать ценности за счет повышения эффективности работы, формирования спроса, доступа к широкому каналу сбыта и различным сегментам рынка.

Для реселлеров - основываясь на гибком индивидуальном подходе, формировать уникальные предложения и создавать партнерам условия для стимуляции сбыта и получения прибыли, сопровождая продажи маркетинговой поддержкой, современными финансовыми, логистическими, консалтинговыми и электронными сервисами.

ООО «Инновации Бизнес Процессов» самостоятельно организует свою хозяйственную деятельность на принципах полного хозрасчета и несет ответственность за ее результаты и выполнение взятых на себя обязательств перед трудовым коллективом, партнерами по заключенным договорам, госбюджетом и банками согласно действующему законодательству.

В ходе исследования был сделан анализ финансовых результатов ООО «Инновации Бизнес Процессов» за три года, показатели сформированы в таблице 1.

Таблица 1

Обзор результатов деятельности ООО «Инновации Бизнес Процессов»

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.			Изменение показателя
	2017 год	2018 год	2019 год	тыс. руб. (гр.4- гр.2)	+(-) % (4:2)*100- 100
1	2	3	4	5	6
1. Выручка, тыс. руб.	100 797	104 816	107 756	+6 959	+6,9
2. Расходы по обычным видам деятельности, тыс. руб.	68 121	67 139	67 273	-848	-1,2
3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)	32 676	37 677	40 483	+7 807	+23,9
4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	4 636	2 627	22 096	+17 460	+4,8 раза
5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)	37 312	40 304	62 551	+25 239	+67,6
5а. EBITDA (прибыль до процентов, налогов и амортизации)	40 045	43 037	62 579	+22 534	+56,3
6. Налоги на прибыль (доходы)	8 009	8608	12516	+2 690	-
7. Чистая прибыль (убыток) (5а-6)	32036	34429	50063	+22 549	+60,4

Значение выручки за последний год составило 107 756 тыс. руб.; это на 6 959 тыс. руб., или на 6,9% больше значения за 2017 год.

Прибыль от продаж за 2019 год составила 40 483 тыс. руб. В течение анализируемого периода отмечен значительный рост финансового результата от продаж, на 7 807 тыс. руб., или на 23,9%.

Чистая прибыль в 2019 году составила 50063 тыс. рублей, что на 15634 тыс. рублей больше по сравнению с 2018 годом, по сравнению с 2017 годом на 18027 тыс. рублей.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оценить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резервы производства, определить факторы снижения себестоимости продукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда.

В таблице 2 проанализирована структура имущества и источников ее формирования в ООО «Инновации Бизнес Процессов».

Таблица 2

Структура имущества и источники ее формирования в ООО

«Инновации Бизнес Процессов»

Показатель	Значение показателя						Изменение за анализируем ый период
	в тыс. руб.				в % к валюте баланса		тыс.ру б. (гр.5- гр.2)	+(-) % ((гр. 5- гр.2 ):гр. 2)
	2016 год	2017 год	2018 год	2019 год	2016 год	2019 год
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Актив
Внеоборот ные активы	490	61	145	117	2,4	0,1	-373	-76,1
Оборотные , всего	19 634	51 017	92 050	152 096	97,6	99,9	+132 462	+7,7 раза
Пассив
Собственн ый капитал	12 191	49 514	87 488	147 349	60,6	96,8	+135 158	+12, 1 раза
Краткосроч ные обязательс тва всего	7 933	1 564	4 707	4 864	39,4	3,2	-3 069	-38,7
Валюта баланса	20 124	51 078	92 195	152 213	100	100	+132 089	+7,6 раза

Валюта баланса ООО «Инновации Бизнес Процессов» имеет тенденцию к увеличению, за 4 года имущество компании увеличилось на 132089 тыс. рублей

Структура активов организации на 31 декабря 2019 г. характеризуется значительной долей (99,9%) текущих активов и незначительным процентом внеоборотных средств. Активы организации за 3 последних года увеличились (в 7,7 раза). Учитывая значительное увеличение активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – в 12,1 раза. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является положительным показателем.

Таким образом, имущественное положение предприятия оценивается исходя из наличия и размещения его экономических ресурсов (активов) и источников их формирования (пассивов). Сопоставление стоимости активов, которыми располагает предприятие, с величиной пассивов позволяет оценить финансовое состояние предприятия. Эта оценка осуществляется по данным бухгалтерского баланса.

На рисунке 4 показана организационная структура ООО «Инновации Бизнес Процессов».

Рисунок 14 - Организационная структура ООО «Инновации Бизнес Процессов»

Организационная структура ООО «Инновации Бизнес Процессов» обеспечивает способность к быстрому реагированию на изменения внешней среды и при необходимости легко трансформируется, сохранив целостность организации, ее основные установки.

Данная структура отражает подчиненность персонала ООО «Инновации Бизнес Процессов». Из схемы видно, что на предприятии введена линейно- функциональная структура управления. Характеризующая непосредственное подчинением нижестоящего звена вышестоящему руководителю. Такая схема предельно эффективна для данного предприятия, но требует от руководителя глубокого профессионализма. Чтобы избежать негативных последствий и излишней концентрации права принятия решений, приходится делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям.

Управление персоналом осуществляется организационно - распорядительным методом, который предполагает прямое целенаправленное воздействие на отделы управления в форме директив органов управления, обязательных к исполнению (приказов, планов, положений, инструкций). Этот метод управления обеспечивает функционирование организации в заданных параметрах, что позволяет руководителям отделов оценивать достижение конкретного результата и координировать деятельность персонала в общей системе управления оптовым предприятием.

Из всех сотрудников, занимающих руководящие посты на предприятии образовательный уровень директора в сфере менеджмента и сопутствующих дисциплин самый высокий, поэтому именно от него исходят большинство инициатив в сфере развития организации, контроля и мотивации на производстве. Для руководителей среднего и нижнего звена, а также для основной массы работников зарплата и премии является единственным элементом системы мотивации на предприятии.

За 7 лет существования на рынке менеджеры тщательно изучили клиентов, что позволяет им индивидуально подходить к потребностям каждого клиента и внимательно относиться к поставленным задачам. Благодаря уникальной стратегии взаимодействия с клиентами и наличию складов в разных регионах России, ООО «Инновации Бизнес Процессов» предлагает поставки компьютеров в самые кратчайшие сроки, вплоть до исполнения заявки день-в-день.

В управлении персоналом ООО «Инновации Бизнес Процессов» применяются следующие группы методов:

Административно- организационные методы управления:

• регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
• Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

• материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

• развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
• стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Разработка системы работы с кадрами предполагает определение путей и способов управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. В рациональной стратегии органично соединяются настоящее и будущее ООО «Инновации Бизнес Процессов». Формирование управленческого видения тесно связано с индивидуальным стилем руководства, избранным разработчиком стратегии. Часто руководители становятся заложниками привычных методов руководства, когда стиль руководства определяется не стратегией малого предприятия, а ограничениями. Следующим моментом, серьезно влияющим на формирование управленческого видения и, в дальнейшем на разработку стратегии управления человеческими ресурсами, являются особенности взаимоотношений работодателей и наемных работников, руководителей и подчиненных, сложившихся в компании.

Формирование стратегического блока требует учета следующих узловых пунктов взаимоотношений работодателя и наемного работника:

• • 1. Трудовая отдача (требования к результатам труда – объему, качеству, срокам исполнения);
    2. Условия труда (организация рабочего места, условия контракта, распорядок деятельности);
    3. Вознаграждение за труд (гарантированный минимум, основная зарплата, дополнительные выплаты, социальные гарантии);
    4. Роль и статус в организации и в межличностных отношениях;
    5. Развитие профессионального и личностного потенциала.

Для достижения среднесрочных и долгосрочных целей развития в компании разработана Стратегия управления персоналом ООО «Инновации Бизнес Процессов», направленная на формирование конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива. Кадровая политика предприятия формируется и реализуется на системной основе.

2.2. Анализ состава и структуры кадров ООО «Инновации Бизнес Процессов»

Основой кадровой политики компании ООО «Инновации Бизнес Процессов» является принцип сохранения ключевого персонала и привлечения нового в соответствии с высоким уровнем требований к профессионализму работников.

В связи с этим ООО «Инновации Бизнес Процессов» ориентируется на установление с каждым сотрудником длительных трудовых отношений, основанных на принципах социального партнерства и соблюдении требований трудового законодательства.

Задачами кадровой политики ООО «Инновации Бизнес Процессов» являются:

• создание такой организационной культуры, которая способствовала бы формированию духа сплоченной команды, работающей ради общих целей, и обеспечивала бы готовность сотрудников поддерживать действия руководства;
• создание условий для повышения профессиональной компетентности сотрудников, превращения их в носителей корпоративных ценностей, содействующих процессу создания обобщенного положительного образа компании;
• создание системы планирования карьеры сотрудников, а также системы, обеспечивающей соответствие оплаты труда реальному вкладу сотрудника в общий успех.

Данная компания ценит в своих сотрудниках желание и способность делать все возможное для повышения качества выполняемой работы и проявления ответственности за ее результаты.

Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников компании должен поддерживается, и развиваться в системе постоянного обучения и повышения квалификации.

Для эффективной работы руководство распределяет среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия. Менеджеры в ООО «Инновации Бизнес Процессов» обладают знаниями в области управления персоналом в организационно-управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом и прочих аспектах, которые позволили бы им осуществить весь цикл работ с персоналом.

На сегодняшний день работа в ООО «Инновации Бизнес Процессов» – это возможность предлагать и реализовывать интересные, новаторские проекты, идти в ногу с современными технологиями, пробовать и внедрять новые подходы.

Продукт, реализуемый ООО «Инновации Бизнес Процессов» никогда не потеряет свою актуальность. В настоящее время компьютеризация прочно вошла в нашу жизнь. Она проникла во все сферы экономики и народного хозяйства: промышленность, управление, банковское дело, торговлю. Повышение уровня образования так же тесно связано с использованием компьютеров.

В современных условиях персонал рассматривается как один из главных факторов эффективного функционирования любой организации. Сегодня главный приоритет ООО «Инновации Бизнес Процессов» – создавать больше возможностей для сотрудников. Компания стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Руководство Компании создает такую внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения. Компания предлагает сотрудникам справедливую оплату труда, дополнительные меры социальной защиты, безопасные условия работы.

В таблице 3 проанализирует состав трудовых ресурсов ООО «Инновации Бизнес Процессов» за 2017-2019 годы.

Таблица 3

Анализ состава и структуры трудовых ресурсов ООО «Инновации

Бизнес Процессов» в период за 2017 – 2019 гг.

Показатели	Годы			2017/2015,
	2017	2018	2019	+/-	%
Численность работников всего, чел.	183	180	175	-8	90,4
Директор	1	1	1	0	100,0
Заместитель директора	3	2	2	-1	66,7
Специалисты	125	123	123	-2	92,0
Технический персонал	15	15	14	-1	93,3
Торговый персонал	18	17	16	-2	88,9
Водители	9	8	7	-2	77,8
Грузики	7	7	6	-1	85,7
Остальные работники	5	7	6	1	120,0

Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод, что численность работников в ООО «Инновации Бизнес Процессов» в 2019 году сократилась на 8 человек или на 9,6% по сравнению с 2017 годом. В том числе количество руководителей в 2019 году по сравнению с 2017 годом осталось неизменным.

Количество женщин в организации сократилось на 3 человека или на 10,7% в 2019 году против 2017 года. Что касается возраста, то можно сделать вывод, что больше всего работает сотрудников в возрасте 21–35 лет, их численность в 2019 году сократилась на 3 человека или на 8,6% против 2015 года. Меньше всего работает сотрудников в возрасте свыше 55 лет, в 2019 году численность их составила всего 16 человек.

Далее проанализируем кадровый состав по стажу работы и уровню образования за 2017–2019 годы в таблице 4.

Таблица 4

Численность кадрового состава в ООО «Инновации Бизнес Процессов» по стажу работы и уровню образования за 2017– 2019 годы

Показатель	2017г.	2018г.	2019г.	2019/2017, +/–	2019/2017, %
Численность персонала, всего	183	180	175	-8	90,4
В том числе: имеющих высшее образование	146	144	142	-4	91,3
имеющих среднее специальное образование	25	24	23	-2	92,0
имеющих среднее образование	12	12	10	-2	83,3
Стаж работы
1–3 лет	23	22	21	-2	91,3
3–5 лет	42	41	40	-2	95,2
5–8 лет	10	11	9	-1	90,0
Свыше 8 лет	8	6	5	-3	62,5

Анализируя данные таблицы 4 можно сделать вывод, что всего численность сотрудников сократилась на 9,6% в 2019 году против 2017 году.

В организации работает больше всего сотрудников, имеющие высшее образования, так в 2019 году их численность сократилась на 4 человек или на 8,7%, численность сотрудников, имеющие среднее специальное образование в 2019 году сократилась на 2 человека или на 8%.

В ООО «Инновации Бизнес Процессов» работают высококвалифицированные сотрудники, это подтверждается тем, что стаж работников составляет в основном от 3 до 5 лет лет, их численность в 2019 году сократилась на 2 человек или на 4,8% против 2017 года.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Инновации Бизнес Процессов» является молодой и амбициозной структурой в отношении работающего на предприятии персонала. В организации работают высококвалифицированные сотрудники.

Устойчивое развитие бизнеса должно сочетаться с заботой о людях и вниманием к качеству их жизни и состоянию окружающей среды.

Корпоративная культура ООО «Инновации Бизнес Процессов» состоит из:

• утвержденной системы лидерства;
• системы коммуникаций;
• стилей решения конфликтных ситуаций;
• действующей символики – запреты и ограничения в организации,
• принятые лозунги, ритуалы;
  • положения каждого человека в компании.

Главная и движущая сила и основа успеха ООО «Инновации Бизнес Процессов» – это преданные и профессиональные люди, объединенные общей корпоративной культурой и разделяющие ключевые ценности компании:

1. Внимание к клиентам. Важно осознавать, что компания существует только благодаря клиентам. ООО «Инновации Бизнес Процессов» уважает и ценит клиентов, как внешних, так и внутренних. Компания тщательно изучает их потребности и оперативно реагирует на их нужды. Компания развивается вместе с клиентами и для них: строит новые производства, выпускает новые продукты, совершенствует технологии, процессы и повышает уровень сервиса.
2. Эффективность и оперативность. Это ключевой принцип ООО «Инновации Бизнес Процессов», который понимается как умение «правильно делать правильные вещи». Компания ООО «Инновации Бизнес Процессов» стремится достигать максимального результата, внедрять инновации, принимать правильные и своевременные решения, добиваться четкого их исполнения и оптимально использовать наши ресурсы.
3. Уважение к людям. ООО «Инновации Бизнес Процессов» стремится стать привлекательным работодателем, который заботится о своих сотрудниках. Компания предоставляет достойные условия труда, справедливо оцениваем деятельность сотрудников, создаем условия для их самореализации, инициативы и развития внутри компании.

Эффективность команды менеджеров ООО «Инновации Бизнес Процессов» основывается на четком осознании ее членами взаимосвязи между целями, методами работы и успешным выполнением задачи.

2.3. Оценка технологий формирования эффективной команды менеджеров ООО «Инновации Бизнес Процессов»

Конкурентоспособность предприятия может быть повышена благодаря формированию эффективной управленческой команды.

Анализ эффективности менеджеров ООО «Инновации Бизнес Процессов» подтверждает стабильное финансовое состояние компании.

За период с 2017 по 2019 годы организация получила прибыль, как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности.

Рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала представлена в следующей таблице 5.

Таблица 5

Рентабельность капитала ООО «Инновации Бизнес Процессов»

Показатель рентабельности	Значение показателя			Изменение показателя (гр.4-гр.2)	Расчет показателя
	2017 год	2018 год	2019 год
1	2	3	4	5	6
Рентабельность собственного капитала (ROE)	1,03	0,50	0,43	-0,60	Отношение чистой прибыли к средней величине собственного капитала.
Рентабельность активов (ROA)	0,90	0,48	0,54	-0,36	Отношение чистой прибыли к средней стоимости активов.
Прибыль на инвестированный капитал	1,21	0,63	0,53	-0,1	Отношение прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) к собственному капиталу и долгосрочным обязательствам.

За 2019 года каждый рубль собственного капитала ООО «Инновации Бизнес Процессов» обеспечил чистую прибыль в размере 50063 руб. За весь анализируемый период изменение рентабельности собственного капитала составило –0,60 руб.

Рентабельность собственного капитала

2017 год = 32036 / ((12191 + 49514) /2) = 1,03

2018 год = 34429 / ((49514 + 87488) /2) = 0,50

2019 год = 50063 / (87488 + 147349) /2 = 0,43

Рентабельность активов

2017 год = 32036 / ((51078 + 20124) /2) = 0,90

2018 год = 34429 / ((92195 + 51078) /2) = 0,48

2019 год = 50063 / ((152213 + 92195) /2) = 0,54

За 2019 год рентабельность активов составила 0,54%, что на 0,36% меньше значения рентабельности активов за 2017 год. В течение всего периода рентабельность активов укладывалась в установленный норматив.

Прибыль на инвестированный капитал

2017 год = 37312 / ((12191 + 49514) /2) = 1,21

2018 год = 43010 / ((49514 + 87488) /2) = 0,63

2019 год = 62551 / ((87488 + 147349) /2) = 0,53

Анализ свидетельствует об очень хорошем финансовом состоянии организации, ее способности отвечать по своим обязательствам в краткосрочной, и возможно долгосрочной перспективе, а, следовательно, и об эффективной команде менеджеров. Такие организации относятся к категории надежных заемщиков, обладая высокой степенью кредитоспособности.

К сильным сторонам управленческой команды ООО «Инновации Бизнес Процессов» можно отнести:

1. сплоченность коллектива,
2. хорошую репутацию как команды в целом, так и ее отдельных членов,
3. высокий уровень адаптивности, реакции на изменения внешней и внутренней среды,
4. высокая работоспособность и ответственность членов команды.

Угрозами для управленческой команды ООО «Инновации Бизнес Процессов» являются:

1. большое количество возможных предложений для решения проблем от членов команды, а следовательно - большое количество времени на их обработку,
2. высокая конкурентоспособность других команд,
3. невозможность предугадать действия конкурентов,
4. «утечка информации».

К возможностям управленческой команды ООО «Инновации Бизнес Процессов» относится:

• возможность использования передовых технологий для поиска и обработки полезной и необходимой информации,
• возможность разумного сотрудничества с конкурентами, так как имеется хорошую репутацию,
• возможность находить эффективные решения проблем путем их коллегиального обсуждения.

Для ООО «Инновации Бизнес Процессов» цели планирования управленческих решений заключаются в повышении производительности и эффективности работы посредством:

• целевой ориентации и координации всех событий в организации;
• выявления рисков и снижение их уровня;
• разукрупнения и упрощения процессов принятия управленческих решений;
• повышение гибкости, приспособляемости организации к изменениям.

2.4. Разработка проекта по повышению эффективности команды менеджеров ООО «Инновации Бизнес Процессов»

Разрабатываемая стратегия управленческой команды ООО «Инновации Бизнес Процессов» должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Формулирование и логический анализ организационных проблем внутрифирменного управления в ООО «Инновации Бизнес Процессов»:

• • • 1. В организации экономическое планирование находится не на должном уровне. Процессу внутрифирменного планирования обязательно предшествует анализ, в том числе анализ ситуации на рынке, анализ текущей и перспективной позиции предприятия. Целью процесса планирования являются конкретные управленческие решения, поэтому по окончании собственно плановой работы осуществляется утверждение (принятие) и реализация решений.

Контроль является логическим продолжением и завершением всего цикла планирования и сопровождает весь процесс выполнения планов. Контроль предполагает учет фактических показателей и сравнение их с плановыми для определения эффективности деятельности предприятия в целом, а также эффективности планового процесса.

• • 1. Внутрифирменное управление при оказании услуг клиентам основано на традиционных принципах управления-подчинения: задачи распределяются между исполнителями руководителем, при этом каждый исполнитель отвечает только за свой конкретный участок работы, не взаимодействуя с другими исполнителями. При таких организационных проблемах существенно снижается качество обслуживания клиента.

Проблема на данном этапе усугубляется отсутствием каких бы то ни было документально оформленных правил поведения с клиентом, т.е. корпоративных стандартов обслуживания клиента, поэтому зачастую обслуживающий персонал ставит свои проблемы выше проблем клиента, не желая взаимодействовать со специалистами других отделов.

• • 1. Целенаправленный поиск и внедрение новых идей для развития компании не ведутся, что можно отнести к негативным сторонам менеджмента ООО «Инновации Бизнес Процессов». Инновационная стратегия не сформулирована. Нет разработанной маркетинговой стратегии, таким образом, нет понятия, какие рынки осваивать, как воздействовать на потенциальных клиентов и т.п.

После того, как проведен анализ внутрифирменного управления, выделены и сгруппированы по значимости внутриорганизационные проблемы, следует разработка детального плана организационных изменений.

На этапе диагностики внутриорганизационных проблем внутрифирменного управления ООО «Инновации Бизнес Процессов» было выявлено, что основными (корневыми) проблемами на данном этапе развития организации являются:

1. отсутствие разработанных функциональных стратегий;
2. неэффективная организация работы исполнителей, обслуживающих одних и тех же клиентов, но каждый в рамках своей компетенции;
3. отсутствие системы экономического планирования.

Таким образом, оптимизация внутрифирменного управления в ООО «Инновации Бизнес Процессов» должна начинаться с разработки эффективной системы организации работы исполнителей при обслуживании клиентов.

Для более четкой постановки задач совершенствования внутрифирменного управления, однако, целесообразно воспользоваться инструментарием стратегического менеджмента, в частности, таким инструментом, как SWOT-анализ, таблица 6.

Таблица 6

SWOT-анализ ООО «Инновации Бизнес Процессов»

	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	Совершенствование системы управления производством услуг Достаточный потенциал рынка услуг для увеличения объемов продаж. Внедрение новых технологий видеоконференц-связи	Амбиции конкурентов на роль лидера на выбранных сегментах рынка. Решения государственных органов РФ. Риски неплатежей по сделкам.
	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	Наличие квалифицированных кадров. Территориальная близость к клиентам. Индивидуальный подход к клиенту. Комплексность оказываемых услуг, дополнительный сервис.	Отсутствие четко сформулированных целей и стратегий их достижения. Отсутствие системы экономического планирования.

На основе матрицы SWOT-анализа можно разработать матрицу решений, которая представлена в таблице 7.

Таблица 7

Матрица решений на основе SWOT-анализа

Сильные стороны	Возможности организации
	1. Совершенствование системы управления производством услуг	2. Достаточный потенциал рынка услуг для увеличения объемов продаж. Стабильный рост объема потребления услуг	3. Внедрение новых технологий видеоконференц- связи
1. Наличие квалифицированных кадров	1.2. Внедрение проектной системы управления	1.2. Разработать стратегию расширения сбыта	1.3. Внедрение новой технологии и обучение кадров
2. Территориальная близость к клиентам	2.1. Внедрение проектной системы управления	2.2. Разработать программу эффективного обслуживания ключевых клиентов	2.3. Продвигать новую технологию клиенту
3. Индивидуальный подход к клиенту	3.1. Разработка корпоративных стандартов обслуживания	3.2. Разработать программу эффективного обслуживания ключевых клиентов	3.3. Продвигать новую технологию клиенту
4. Комплексность оказываемых услуг, дополнительный сервис	4.1. Внедрение проектной системы управления	4.2. Разработать стратегию расширения сбыта	4.3. Продвигать новую технологию клиенту

На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1×1, т. е. полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует брать за основу: в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.

На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье – 1.3, 2.2, 3.1, на четвертое – 2.3, 3.2 и 4.1, на пятое – 3.3 и 4.2, и на шестое – 4.3. Решения этих квадратов матрицы следует проверить на согласованность (непротиворечивость).

Составленная таким образом матрица решений позволяет построить систему действий, включающую основные направления развития ООО «Инновации Бизнес Процессов» и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия.

В условиях быстрых перемен, непрерывной инновационной активности в глобальном масштабе возникает объективная потребность в разработке новых, «неклассических» приемов внутрифирменного управления, которые бы лучше отражали условия высокой неопределенности относительно важнейших стратегических вопросов.

В ООО «Инновации Бизнес Процессов» для работы подбирают специалистов высокой квалификации, имеющих разнообразный опыт работы.

Поскольку в ООО «Инновации Бизнес Процессов» фундаментом эффективного предоставления услуг является целенаправленное и систематизированное управление знаниями, нужно создать пытливую культуру и среду, в которой могли бы работать первооткрыватели, нацеленные на приобретение все новых и новых знаний.

Команды, реализующие проекты, должны обладать способностью адаптации к непрерывно меняющейся среде. Для этого должны быть подобраны «правильные» люди, так как далеко не все чувствуют себя уютно при изменениях ситуации. Коммуникации в таких командах следует реализовывать предельно эффективно, поощрять взаимодействие между людьми. Всех сотрудников нужно вовлекать в процесс принятия решений. Люди должны обладать способностью к самоорганизации и самодисциплиной.

Однако одних способностей к самоорганизации и самодисциплине не достаточно для обеспечения качественного обслуживания клиента.

Качество обслуживания – это новый стандарт, по которому клиенты судят о качестве предлагаемых ООО «Инновации Бизнес Процессов». Чем выше качество обслуживания клиентов компании, тем выше лояльность клиентов, а ведь именно лояльные клиенты, которые продолжают обращаться в компанию снова и снова, создают основу стабильного, долгосрочного успеха. Удержание клиентов становится жизненно важным аспектом для ООО «Инновации Бизнес Процессов», поскольку:

• в компании возрастает количество претензий и жалоб, связанных с системой и качеством работы с клиентами.
• у сотрудников компании регулярно возникают сложности (ошибки) в процессе взаимодействия с клиентами во время и/или после покупки (получения услуги);
• компания теряет клиентов по причине нередко возникающих сбоев в системе работы с клиентами;
• в компании отсутствуют единые, четко прописанные и утвержденные правила и технологии работы с клиентами;
• в компании отсутствуют единые критерии для контроля и оценки качества работы с клиентами.

Одним из эффективных инструментов в обеспечении высококачественного обслуживания клиентов, развитии лояльности клиентов и повышении конкурентоспособности и прибыльности компании являются Корпоративные стандарты работы с клиентами – комплекс точно сформулированных, утвержденных и обязательных для исполнения принципов, правил и технологий работы с клиентами, которые призваны гарантировать высокий уровень качества выполняемых задач.

Ключевым назначением Корпоративных стандартов является формирование и поддержание в компании высокопрофессионального подхода к работе, ведущего к успешному развитию компании, который должен применяться каждым сотрудником.

Предлагаемый корпоративный стандарт обслуживания ООО «Инновации Бизнес Процессов» – это модель трансляции положительного имиджа компании на клиента, некая последовательность действий, осуществляя которые продавец благоприятно воздействует на клиента, повышая качество обслуживания. Наличие стандартов обслуживания гарантирует клиенту, что, независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

На основе проведенных исследований и внутренней аналитики в ООО «Инновации Бизнес Процессов» необходимо разработать систему управления качеством обслуживания, в которой особое место должно отводиться стандартам обслуживания. Само понятие «стандарт обслуживания» означает приведение некого процесса к единой форме и содержанию и распространение стандарта на всех уровнях взаимодействия с клиентом.

Основные задачи Корпоративного стандарта обслуживания клиентов ООО «Инновации Бизнес Процессов» следующие:

• 1. Унифицировать действия персонала на различных участках.
  2. Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.
  3. Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников.

На данный момент не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую в форме устных правил и традиций. Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками.

Процесс создания документированного стандарта обслуживания клиентов в ООО «Инновации Бизнес Процессов» включает несколько этапов.

Этап 1. Анализ особенностей оказываемых услуг, клиентов, конкурентов. На данном этапе необходимо провести:

• опрос постоянных заказчиков услуг по инвентаризации (что они ожидают от сотрудников? какого именно обслуживания?);
  • оценку текущего уровня обслуживания.

Этап 2. Разработка Корпоративного стандарта обслуживания клиентов ООО «Инновации Бизнес Процессов». Написание данного документа можно осуществлять либо «с чистого листа», т.е. непосредственно в ходе совместного обсуждения с представителями заинтересованных подразделений, либо вначале поручить инициативной группе разработать проект документа и затем совместно его обсуждать.

Этап 3. Внедрение Корпоративного стандарта обслуживания клиентов ООО «Инновации Бизнес Процессов». Обеспечение внешнего и внутреннего контроля за его соблюдением.

Для того чтобы внедрение стандарта было максимально эффективным, необходимо данную работу проводить системно и последовательно, выделить на внедрение стандарта достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандарта может уйти около 6 месяцев).

Внедрение Корпоративного стандарта обслуживания клиентов в обязательном порядке должно включать:

1. Информирование сотрудников о введении стандартов. Разъяснение целей и организационных изменений, которые связаны с введением стандартов.
2. Ознакомление сотрудников с содержанием стандарта (Знакомство с документом, разъяснение новых процедур и правил. Стандарт обслуживания рекомендуется оформить в сброшюрованном виде, с привлечением дизайнеров. Оформление стандарта подчеркивает важность и ценность данного документа для организации. Возможно проведение тренинга по исполнению стандарта (либо обучение в «полевом» режиме)).
3. Организация контроля. То, что не контролируется – не исполняется. Наиболее эффективным является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля. Внутренний контроль – обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках. Внешний контроль – обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами (опрос реальных клиентов после осуществления визита).

Разработанная модель совершенствования внутрифирменного управления в ООО «Инновации Бизнес Процессов» на основе внедрения проектного менеджмента позволяет учесть не только ключевые факторы работы унитарного предприятия, но и сбалансировать эти показатели с точки зрения максимальной эффективности.

В результате внедрения стандарта обслуживания, ориентированного на клиента и ценности оказываемых услуг, ООО «Инновации Бизнес Процессов» сможет сформировать для себя уникальное конкурентное преимущество, которое трудно скопировать и воспроизвести.

Внедрение Корпоративного стандарта работы с клиентами в деятельность компании позволит ООО «Инновации Бизнес Процессов»:

• • 1. создать единый корпоративный стиль работы с клиентами;
    2. повысить показатели результативных контактов с клиентами;
    3. поддерживать высокое качество работы с клиентами;
    4. увеличить число лояльных клиентов и, тем самым, расширить круг постоянных клиентов компании;
    5. минимизировать количество затруднительных (конфликтных) ситуаций с клиентами;
    6. создать методическую основу для обучения персонала качественному обслуживанию клиентов;
    7. иметь четкие критерии оценки деятельности сотрудников, взаимодействующих с клиентами;
    8. усовершенствовать систему мотивации персонала, ориентируя её на качественное обслуживание клиентов;
    9. оптимизировать информационные потоки.

Оценим экономическую эффективность внедрения данной программы.

Затраты (З), которые будут связаны с приобретением и внедрением данной программы, включают:

• расходы на приобретение программы
• оплата труда программиста, который будет устанавливать программу, и обучать сотрудников;
• отчисления на социальные нужды с заработной платы и др. Затраты рассчитаем по формуле (1):

К=Зп х То (1 + Кс) +Спр,

(2)

где Зп – часовая заработная плата программиста, руб.; То– время на обучение персонала, час.;

Кс – коэффициент отчислений на социальные нужды, %; Спр – стоимость программы.

Предлагается внедрить программное обеспечение, включающее следующие пакеты:

• • 1. Стандарт корпоративного обслуживания. Бюджет – 12990 рублей.

1. Стандарт корпоративного обслуживания. Стандарт -15500 рублей.
2. Стандарт корпоративного обслуживания. Бизнес - 18000 рублей. Итого стоимость программы составит 46490 рублей.

С учетом заработной платы программиста 300 руб. в час, ставки взносов во внебюджетные фонды 30 %, затраты на установку программного обеспечения составят 160770 тыс. руб. в расчете на один офис, представлено в таблице 8.

Таблица 8

Расчет затрат ООО «Инновации Бизнес Процессов» на

внедрение программы «Стандарт Корпоративного обслуживания»

Показатели	Условное обозначение	Единица измерения	Значение показателя
Средняя заработная плата программиста в час	Зп	Руб.	300
Время на обучение персонала	То	Час	24
Взносы во внебюджетные фонды и на обязательное страхование	Кс	%	30
Стоимость программы	Спр	Руб	46490
Всего	К	Руб.	55850

Таким образом, затраты, связанные с внедрением данной программы в ООО «Инновации Бизнес Процессов» составят 55850 рублей.

Расчет экономического эффекта от внедрения данной программы определяется увеличением скорости обработки информации по инвентаризации в обслуживании заказчиков.

При автоматизации обслуживания клиентов по инвентаризации происходит сокращение времени физического труда, и как следствие – сокращение расходов на оплату труда. Результаты проведенных расчетов представлены в таблице 9.

Таблица 9

Расчет затрат на внедрение программы в ООО «Инновации

Бизнес Процессов»

Показатели	Ед.изм.	Значение показателя
До внедрения программы Стандарт корпоративного обслуживания
Количество сотрудников, занятых непосредственно оформлением документов по обслуживанию заказчиков в ООО «Инновации Бизнес Процессов»	Чел.	10

Трудоемкость оформления документов по инвентаризации	Чел/час	10 чел х 20 дней х 8 час= 1600 чел /час
Среднечасовая оплата труда	Руб.	280
Взносы во внебюджетные фонды	%	30
Расходы на оплату труда, всего	Руб.	1600 чел/час х 280 ру х 30 % = 528400 руб.
После внедрения программы
Количество сотрудников, занятых непосредственно оформлением документов по инвентаризации в ООО «Инновации Бизнес Процессов»	Чел.	6
Трудоемкость оформления документов по инвентаризации	Чел/час	6 чел х 20 дней х 8 час = 960 чел/час
Среднечасовая оплата труда	Руб.	280
Взносы во внебюджетные фонды	%	30
Расходы на оплату труда, всего	Руб.	960 чел/час х 280 руб. х 30 % = 349440 руб.

Эффект от внедрения программы: 528400 - 349440 = 178960 руб.

Экономический эффект от внедрения программы характеризуется показателями, отражающими соотношение затрат и результатов.

178960 – 55850 = 123110 рублей.

Расчеты показывают, что внедрение данной программы в ООО «Инновации Бизнес Процессов» целесообразно, так как расчеты показали высокую эффективность данного предложения.

Ясная рабочая цель для сотрудников и повышение лояльности сотрудников к своей компании привносит в ее работу стабильность и экономию времени менеджеров.

Стандарт побуждает руководство организации постоянно думать о том, какие ошибки в обслуживании клиента могут допускать сотрудники, когда и как вмешаться в процесс обслуживания, чтобы предотвратить такие ошибки (стратегия на опережение).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность предприятия может быть повышена благодаря формированию эффективной управленческой команды. В этом смысле особую актуальность приобретает применение командного менеджмента как одной из инновационных персонал-технологий стабилизации трудовых коллективов.

Целью курсовой работы являлось исследование вопросов формирования эффективной команды менеджеров на коммерческом предприятии.

В ходе работы были выполнены следующие цели:

1. Исследованы теоретические основы формирования эффективной команды менеджеров.

2. Раскрыты этапы формирования эффективной команды менеджеров. Команда заметно увеличивает умения организации к выживанию и процветанию, за счет личных особенностей каждого участника, в неустойчивых современных условиях.

3. Рассмотрены показатели эффективной работы команды менеджеров. Эффективность работы команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности, опыт и знания на решение командной задачи.

4. На примере команды управленческого состава ООО «Инновации Бизнес Процессов» проведен анализ менеджмента. Одним из важнейших конкурентных преимуществ организации является высокий уровень управления бизнесом в целом. Человеческие ресурсы в лице управленцев - это ключевое звено любой организации, стержень, на котором держится предпринимательская деятельность.

Компания «Инновации Бизнес Процессов» является одним из крупнейших широкопрофильных IT-дистрибуторов на территории России и стран СНГ.

Для достижения среднесрочных и долгосрочных целей развития в компании разработана стратегия управления персоналом ООО «Инновации Бизнес Процессов», направленная на формирование конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива.

5. Проведен анализ кадрового состава и кадровой политики ООО «Инновации Бизнес Процессов». Кадровая политика предприятия формируется и реализуется на системной основе.

6. Дана оценка формирования эффективной команды менеджеров ООО «Инновации Бизнес Процессов». Главная и движущая сила и основа успеха ООО «Инновации Бизнес Процессов» - это преданные и профессиональные люди, объединенные общей корпоративной культурой и разделяющие ключевые ценности компании.

7. Разработаны рекомендации по совершенствованию формирования эффективной команды менеджеров. Был разработан стандарт корпоративного обслуживания клиентов ООО «Инновации Бизнес Процессов», который представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне.

Стандарт приносит в бизнес порядок, а это дает клиентам уверенность, что сотрудники компании знают свое дело. Он задаст идеальный образ работы менеджерского состава ООО «Инновации Бизнес Процессов». Это будет способствовать профессиональному росту сотрудников, удовлетворению мотивов саморазвития и самореализации, обеспечивая, таким образом, стабильность ООО «Инновации Бизнес Процессов».

Конкурентоспособность предприятия может быть повышена благодаря формированию эффективной управленческой команды.

В этом смысле особую актуальность приобретает применение командного менеджмента как одной из инновационных персонал-технологий стабилизации трудовых коллективов.

Таким образом, преимущества использования командного менеджмента как инструмента стабилизации персонала организации неоспоримы.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 (с учетом поправок от 21.07.2015 №11-ФКЗ) [Электронный ресурс].- СПС «Консультант Плюс».
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 05.10.2016): [Электронный ресурс]. - СПС «Консультант Плюс».
3. Авдеев, В.В. Управление персоналом, технология формирования команды / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика 2016. – 520 с.
4. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Эффективное принятие управленческих решений // Молодой ученый. — 2017. — № 10. — С. 575– 578.
5. Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителя / Б.А. Аникин.
6. – М. : Инфра-М, 2017. – 175с.
7. Аслаханова С. А. Роль руководителя в системе управления организацией // Молодой ученый. — 2016. — №24. — С. 370-372.
8. Аширов, Д. А. Организационное поведение / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2018. — 175с.
9. Базарова, Т.Ю., Еремина, Б. Л. Управление персоналом/ под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 310с.
10. Башкатова, Ю.И. Управленческие решения / Ю.И. Башкатова. – М.: Юнити, 2017. – 358с.
11. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления) / В.И Бовыкин - М. Экономика, 2018. – 270с.
12. Богатырева О.Н. Кадровые технологии в системе управления персоналом: учебное пособие. – СПб.: СПбГТУРП, 2017. – 124с.
13. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин.- М..: Экономист, 2017.- 296с.
14. Егоршин, А.П., Управление персоналом. 4-е изд., испр. — Н.Новгород: НИМБ, 2017. — 344с.
15. Зотина Т.О., Котомина О.В. Современные проблемы менеджмента в России // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки. – 2018. – Новосибирск. №4 (31). – С. 28-32.
16. Игебаева Ф.А. Эффективность деятельности менеджера – в стиле управления. В сборнике: Современное научное знание: теория, методология, практика. Сборник научных трудов по материалам Международной научно- практической конференции в 3-х частях. ООО «Новаленсо». 2017. – С. 55 – 57.
17. Игебаева Ф.А. Нравственность как ценностное выражение управленческой деятельности. В сборнике: Образование без границ - 2017. Materiały X międzynarodowej naukowi-praktycznej konferencji. 2017.- С. 88-90.
18. Каргина Р. Ю. Проблемы и перспективы развития российского менеджмента // Инновационная экономика: материалы междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2017 г.). — Казань: Бук, 2017. — С. 153-155.
19. Карпов, А.В. Психология менеджмент / А.В. Карпов .-М.: Гардарика, 2017. - 276с.
20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 446с.
21. Кирпичникова В. А. Управление качеством и управление персоналом // Управление персоналом. – 2019. - №6. – С. 40.
22. Киселева С.А., Удалов А.А, Шаповалов С.Ю. Проблемы управления персоналом организации // Актуальные проблемы современной науки: сб. ст. Международной научно-практической конф. – Уфа, 2016. №-33 – С. 106-109.
23. Колесников, С. Н. Инструментарий бизнеса: современные методологии управления предприятием / С. Н. Колесников. – М. : Академия, 2018. – 115с.
24. Кохно, П.А. Менеджмент / П.А. Кохно.- М.: Инфра, 2017.- 310с.
25. Костин М.Д., Николаева Н.А., Удалов А.А. Лидерский потенциал руководителя как условие для эффективного управления группой // NovaInfo.ru. - 2016. -№ 37. - С. 87-90.
26. Ломакин, А. Управленческие решения / А. Ломакин, В. Буров. – М.: Форум, 2017. – 210с.
27. Марченко О. И. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Под ред. О. И. Марченко. — М., 2018. — С.17
28. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2018. - № 3. - С. 17.
29. Шапиро С.А., Шатаева О.В., Основы управления персоналом в современных организациях. - М. : ГроссМедиа, 2016. – 305с.
30. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. – М.: Высшая школа, 2016. – 290с.
31. Шубенкова Е. Управление персоналом: требования систем менеджмента качества // Управление персоналом. – 2019. - №11. – С. 25.
32. Чарова Ю. К. Функции лидера в успешном управлении командой в организации // Молодой ученый. — 2017. — №11. — С. 1399-1401. — URL https://moluch.ru/archive/115/30446/ (дата обращения: 11.05.2019).
33. Чуйкин А.М. Основы менеджмента / А.М. Чуйкин. – М: Проспект, 2017.- 244с.
34. Управление персоналом : учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М. : КНОРУС, 2017. — 275с.
35. Эскиев М. А., Бексултанова А. И., Аслаханова С. А. Профессионально важные качества руководителя // Молодой ученый. — 2018. — №23. — С. 692-696.

1. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2018. - № 3. - С. 17. ↑

2. Кохно П.А. Менеджмент. - М.: Инфра, 2017. - С.37 ↑

3. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. – М. : Инфра-М, 2017. – С.23 ↑

4. Карпов А.В. Психология менеджмент. - М.: Гардарика, 2017.- С.51 ↑

5. Бурлакова Ю. В. Особенности использования командного менеджмента на предприятиях РЖД // Молодой ученый. — 2017. — №12. — С. 1150-1151. — URL https://moluch.ru/archive/116/31896/ ↑

6. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. Электронный учебник, под ред. В. Р. Веснина. — М.: КНОРУС, 2017. — С.36 ↑

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. 4-е изд., испр. — Н.Новгород: НИМБ, 2017. — С.57 ↑

8. Марченко О. И. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Под ред. О. И. Марченко. — М., 2016. — С.17 ↑

9. Чуйкин А.М. Основы менеджмента. – М: Проспект, 2017. - С.54 ↑

10. Кирпичникова В. А. Управление качеством и управление персоналом // Управление персоналом. – 2019. -

    №6. – С. 40. ↑

11. Шубенкова Е. Управление персоналом: требования систем менеджмента качества // Управление персоналом. – 2019. - №11. – С. 25. ↑

12. Башкатова, Ю.И. Управленческие решения / Ю.И. Башкатова. – М.: Юнити, 2017. – С.90 ↑