Рассмотрение теоретических аспектов изучения корпоративной культуры

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. На современном этапе развития рыночной среды в Российской Федерации становится очевидным, что многие предприятия борются с неопределенностью внешней среды, ее своеобразной динамичностью и не совсем приятной непредсказуемостью. Любая отрасль характеризуется определенным уровнем конкуренции, в соответствие с которым организации просто необходимо быстро реагировать на все изменения и быстро подстраиваться к изменяющимся условиям, для того чтобы продолжать свое эффективное функционирование и избегать возможного банкротства. Достичь наиболее прочных позиций на рынке легче всего той фирме, у которой достаточно развиты такие элементы внутренней среды, как производственные мощности, персонал, корпоративная культура.

Корпоративная культура представляет собой определенную совокупность организационных норм и ценностей, которые в значительной степени определяют взаимодействие всего коллектива компании, менеджмента фирмы, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия. Ввиду обозначенных обстоятельств, актуальность совершенствования корпоративной культуры организаций возрастает, поскольку ее эффективное функционирование способно стать серьезным конкурентным преимуществом компании, основой для динамичного развития в жестких условиях динамично изменяющейся среды.

Целью написания данной курсовой работы является рассмотрение теоретических аспектов изучения корпоративной культуры, а также разработка мероприятий по развитию корпоративной культуры организации и обоснование их экономической эффективности.

Для реализации поставленной цели необходимо решить целый комплекс задач, среди которых:

• Рассмотреть сущность и основные элементы корпоративной культуры;
• Изучить типологию корпоративных культур;
• Описать этапы формирования корпоративной культуры предприятия;
• Дать общую организационно – экономическую характеристику деятельности ООО «Альянс Гринвуд Отель»;
• Провести анализ финансово – хозяйственной деятельности фирмы;
• Провести анализ персонала в компании и выявить особенности корпоративной культуры;
• Разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры в организации;
• Обосновать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования в рамках данной работы является корпоративная культура предприятия.

Предмет исследования в рамках написания выпускной квалификационной работы – совершенствование корпоративной культуры предприятия на примере ООО «Альянс Гринвуд Отель».

В ходе проведения исследования были использованы разнообразные методы, среди которых можно выделить общие и специальные методы научного познания: системного, структурного и функционального анализа, группировки, сравнения, графического и экономико-статистического представления результатов исследования.

Важно отметить, что данное исследование имеет определенную практическую значимость, которая заключается в разработке мероприятий по повышению эффективности функционирования корпоративной культуры в ООО «Альянс Гринвуд Отель».

Глава 1. Теоретические аспекты изучения корпоративной культуры организации

1.1 Сущность и основные элементы корпоративной культуры организации

Культура является продуктом цивилизации, а люди в коллективе являются носителями организационной культуры. Корпоративная культура - это система принятых в организации подходов и представлений к формам отношений, к постановке дела, к достижению результатов совместной деятельности, которые отличают данную организацию от всех остальных. На практике корпоративная культура представляет собой набор ценностей, обычаев, традиций, общих подходов, символов, мировоззрения сотрудников организации, выдержавших испытание временем. В своём роде это выражение индивидуальности конкретной компании, проявление её принципиальных отличий от других фирм.

Современный менеджмент рассматривает корпоративная культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет направлять всех сотрудников на достижение общих целей^[1].

Стивен П. Роббинс, знаменитый автор книг-бестселлеров по вопросам управления персоналом, предлагает рассматривать корпоративную культуру, основываясь на десяти основных характеристиках, наиболее ценящихся в организации^[2]. Представим данные характеристики:

1. личная инициатива сотрудника;
2. готовность сотрудника пойти на риск;
3. направленность действий;
4. согласованность действий;
5. обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи подчинённым со стороны управленческих структур;
6. перечень инструкций и правил, применяемых для наблюдения и контроля над поведением работников;
7. степень отождествления каждого работника с организацией;
8. налаженная система вознаграждений;
9. готовность каждого работника открыто выражать своё мнение;
10. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчинённости.

Давая оценку любой организации по перечисленным десяти характеристикам можно составить полную картину корпоративной культуры, на основании которой возможно сформировать общее представление работников об организации.

Корпоративная культура может быть:

1. явная - зафиксированная в документах организации (инструкции, правила, нормы);
2. неявная - находящая своё отражение в сознании человека, поддерживаемая верой, традициями.

Выделяется корпоративная культура:

• интравертная - обращённая внутрь индивида;
• экстравертная - обращённая во внешний мир (миссия находится за пределами области организации).

Целью корпоративной культуры является помощь людям более продуктивно трудиться, получать удовольствие от работы. Если человек находится в чуждой для него корпоративной культуре, то его деятельность ограничивается, сковывается. И, наоборот, при соответствии ценностных установок сотрудника и корпоративной культуры фирмы деятельность первого активизируется, исходя из этого, наблюдается увеличение эффективности^[3].

Корпоративная культура является мотивирующим фактором для сотрудников и в этом заключается её ценность. Мотивация - это позиция, располагающая человека к специфическим, целенаправленным действиям. Если рассматривать иерархию потребностей Абрахама Маслоу^[4], известного американского психолога и основателя гуманистической психологии, то корпоративная культура удовлетворяет потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам фирмы, а также корпоративная культура способствует самовыражению человека, что находится на высшем уровне пирамиды потребностей.

Рисунок 1 - Пирамида потребностей по А. Маслоу

Аналогично культуре общества в целом, корпоративную культуру не следует понимать как абсолютно однородную и неразделимую внутренне сущность. Специфика корпоративной культуры определяется её носителями: как в обществе существуют различные социальные группы, имеющие свои ценности, отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации есть отдельные группы.

Формирование корпоративной культуры - это попытка конструктивного влияния на поведение работников, социально-психологическую атмосферу в коллективе. Формируя в рамках корпоративной культуры систему ценностей, определённые установки у персонала, можно успешно планировать, прогнозировать и стимулировать желаемое поведение сотрудников организации. Однако всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в компании корпоративную культуру. Зачастую в бизнес - среде руководители пытаются сформировать философию своей фирмы, где декларируют прогрессивные нормы и ценности, но получают результаты не соответствующие своим вложениям средств и желаниям. Отчасти это происходит потому, что искусственно внедряемые организационные ценности и нормы вступают в конфликт с реально существующими установками и поэтому активно отвергаются большинством сотрудников организации. Обычно формирование корпоративной культуры осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала организации^[5].

Не так давно в нашей стране начало приживаться понятие корпоративной культуры.

Понятие «корпоративная культура» появился в девятнадцатом веке. Оно было сформулировано немецким генерал - фельдмаршалом, военным теоретиком графом фон Мольтке. Со временем понятие распространилось на все сферы, но претерпело некоторые изменения, так как изначально под ним подразумевались взаимоотношения между офицерами. Нельзя недооценивать значимость корпоративной культуры, ведь она влияет на процветание и функционирование организаций всех типов.

Важно, что на практике не каждый сходу может дать правильную трактовку этого понятия. Многие связывают его с распорядком дня, дресс -кодом, принятым в компании или этическим кодексом. На самом деле, это зачастую совсем или очень отдалённо связано с интересующим нас явлением. Согласно определению Д. Джаффи, это «система общих убеждений, верований и ценностей, направляющей и поддерживающей организационное поведение». Итак, корпоративная культура включает в себя:

1. фирменную символику (лозунги, цвета, эмблемы);
2. действующую систему коммуникации;
3. стили разрешения конфликтов;
4. особую организацию работы и т.д.

Современные «продвинутые» руководители и управляющие всё больше делают акцент на развитие корпоративной культуры, как стратегического инструмента формирования стойкой и чёткой организации трудового распорядка, трудовой дисциплины, сплочённого и преданного коллектива. Те компании, которые не уделяют должного внимания развитию внутренних устоев и традиций, теряют мощный инструмент управления персоналом, поскольку грамотное построение индивидуальных и устойчивых принципов работы объединяет коллектив и ориентирует на достижение наилучших результатов для компании. А что является большим залогом успеха, как не верность одной цели и преданность работников своей компании.

Корпоративную культуру, присущую той или иной компании, пожалуй, можно сравнить с характерными особенностями, внутренними убеждениями и внешними проявлениями человека. Все люди, даже члены одной семьи или одного профессионального сообщества, разные. Каждый из них имеет свои собственные внутренние и внешние черты.

Точно также по каким-то, порой неуловимым, признакам различаются компании, даже работающие в одной отрасли, выпускающие одну и ту же продукцию, имеющие одинаковый штатный состав. Вот именно эти отличительные особенности и определяются организационной культурой организации.

В общих словах корпоративную культуру можно определить как систему ценностей, разделяемых и декларируемых конкретной компанией. К таким ценностям можно отнести^[6]:

• правила поведения и взаимоотношений обязательные как для внутреннего, так и для внешнего применения сотрудниками компании;
• этические и моральные нормативы, разделяемые большинством членов коллектива;
• принципы и установки, определяющие отношение к трудовым обязанностям;
• внешнее проявление: корпоративные цвета, символы, логотипы, манера общения.

То есть, корпоративная, или в более широком смысле, организационная культура определяет нравственный облик организации и психологическую атмосферу внутри нее, оказывает мотивирующее или деморализующее воздействие на каждого работника. Она также выполняет следующие функции:

1. охранную, обеспечивающую надежную защиту от внешних и внутренних отрицательных воздействий;
2. интегрирующую, сплачивающую персонал и являющуюся гарантией стабильности, использования единых поведенческих стандартов;
3. адаптивную, позволяющую каждому члену коллектива чувствовать себя частью единой общности;
4. имиджевую, служащую отличием от работников других организаций; регулирующую, с помощью которой формируется восприятие и отношение к происходящему, устанавливаются критерии на уровне «плохо» или «хорошо».

Если предприятие небольшое и создано недавно, определяющее влияние на формирование его организационной культуры оказывает личность руководителя и условия производства. Но, чем больше штат организации и чем больше ее стаж как участника рынка, тем больше факторов, влияющих на ее «характер». Но в любом случае, он определяется и зависит от поведения и ценностей, разделяемых руководством, относящимся к высшему эшелону. Так, исследователи выделяют первичные и вторичные факторы, оказывающие влияние на корпоративную культуру организации. К первичным относятся^[7]:

• приоритеты и ценности, точки концентрации внимания топ - менеджмента;
• стиль управления и стиль поведения руководства;
• реакция высшего руководства на форс мажорные ситуации;
• критерии, по которым поощряются сотрудники; критерии, определяющие отбор, назначение, карьерный рост и увольнение из компании.

Основная цель формирования корпоративной культуры, адаптированной к потребностям как персонала, так и самой организации - поддержание в сотрудниках внутренней потребности на производительный труд, обеспечение эффективного внешнего взаимодействия компании с остальными участниками рынка и государством.

Внутри компании корпоративная культура должна обеспечивать максимально комфортные условия труда, которые бы устраивали как можно большее число ее работников. С этой целью осуществляется целенаправленный отбор при приеме на работу. Отказ в этом случае может получить специалист, обладающий необходимыми профессиональными компетенциями, но не разделяющий ценности, свойственные корпоративной культуре организации.

Наличие в компании грамотно сформированной корпоративной культуры само по себе является сильнейшим мотивирующим фактором. Многие соискатели готовы отдать предпочтение именно таким компаниям даже в ущерб заработной платы. Цель такой культуры - в максимальном удовлетворении тех потребностей человека, которые представлены, так называемой, «пирамидой Маслоу»^[8]. В этом случае каждый сотрудник сможет не только удовлетворить свои базовые потребности, но и подтвердить свой социальный статус, быть причастным к успехам своего предприятия, имея возможность самовыражения.

То есть, главной стратегической целью корпоративной культуры является разработка и внедрение такой идеологии компании, которая обеспечивает персоналу духовный и эмоциональный подъем, позволяет ощущать себя частью единого целого и гарантирует трудовую отдачу с максимальным использованием имеющегося потенциала.

Элементами корпоративной культуры предприятия являются^[9]:

• ценностные установки, ориентируясь на которые оцениваются действия сотрудников;
• представления о предназначении компании, ее роли, основных задачах и целях;
• модели поведения не только работников, но и руководства в различных ситуациях;
• стили управления;
• система коммуникаций – обмен данными, взаимодействие между подразделениями, принятые формы общения;
• способы разрешения внешних и внутренних конфликтов;
• принятые традиции, обычаи;
• символика компании, например, логотип, слоган, определенный стиль одежды.

Все элементы должны полностью приниматься и поддерживаться сотрудниками. Если отмечается несогласие, работник может предпринимать способы влияния на остальных, чтобы создать некоторую группировку. Это ведет к ряду проблем, так как коллектив становится неуправляемым. Отмечается негативное влияние на облик компании, поэтому система корпоративной культуры организации должна претерпевать изменения.

Многие руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать людей на достижение общих целей, увеличивающий доходность организации. По этой причине к ее созданию и развитию нужно прикладывать силы, а не пускать все на самотек.

1.2 Основные виды корпоративной культуры организации

У каждой компании есть корпоративная культура в любом случае. Она появляется тогда, когда принят первый наемный сотрудник. Говорить о том, что корпоративная культура сформировалась, можно только тогда, когда в компании ясно прописана политика управления персоналом, деловая этика, система оплаты и вознаграждений (не только финансовых), основные ценности. Должны быть зафиксированы личные и профессиональные качества, которые учитываются при приеме на работу, а также система коммуникаций в компании.

Носителем идеологии и стратегии компании является руководство. На самом деле, в каждой компании есть два пласта корпоративной культуры – официальный и неофициальный. Первый формируется сознательно руководством, второй возникает сам по себе, т.е. формируется сотрудниками. Проблемы появляются, если корпоративная культура, сложившаяся стихийно сильно отличается от принципов, декларируемых руководством^[10].

Очень сложно исправить культуру, это долгий и сложный процесс, который не всегда дает желаемые результаты. Одна из самых важных задач, связанная с поглощениями и слияниями, состоит именно в этом. Обычно какая-либо культура оказывается главенствующей, она подавляет вторую. Поэтому сотрудники, для которых наличие поглощенной культуры важно, часто уходят.

Кроме поглощения есть еще вариант - интеграция одной культуры в другую. Очень сильный эффект может дать объединение этих двух пластов. Добиться этого можно на специальных тренингах. Этим методом представители «влиятельных групп» смогут передать всем сотрудникам свое видение корпоративной культуры.

На Западе есть устоявшееся разделение организаций в зависимости от вида корпоративной культуры – «club», «baseball team», «fortress», «academy»^[11].

«Baseball team» (бейсбольная команда) - такой тип культуры свойственен компаниям, которые работают на быстро растущих рынках. Решения в них, как правило, принимаются очень быстро. Самые необходимые качества сотрудников для роста в карьере – креативность и инициативность.

«Club» (клуб) – вид корпоративной культуры, характерный для стабильных компаний. Здесь приветствуется командная работа. Работники, приходящие на низовые позиции, планомерно растут вместе с организацией. Основное, предъявляемое к ним, требование – дотошность в работе. В таких компаниях текучесть кадров минимальна, редко берут на высокие должности специалистов извне.

«Academy» (академия) – культура, встречающаяся в компаниях, которые существуют давно и развиваются стабильно. Для нее свойственно соблюдение традиций, продвижение по карьерной лестнице. Среди качеств сотрудников культивируются преданность компании, профессионализм. На стартовые позиции берут обычно из определенных вузов.

«Fortress» (крепость) – вид корпоративной культуры, который проявляется при кризисе в самой компании или в сегменте рынка. Здесь почти нет возможности для успешного или планомерного роста в карьере. Здесь необходимы «звезды», способные вытянуть компанию из неудачно сложившейся ситуации. О сложившихся правилах или традициях взаимоотношений в таких компаниях речи идти не может.

Особенностью корпоративной культуры в российских компаниях является наличие родственных связей в организациях. Кумовство – традиция российских фирм. Значительным отличием корпоративной культуры российских компаний является традиционное трудоустройство «своих» людей – друзей и родственников^[12].

На самом деле, трудоустройство знакомых и родных может обернуться проблемами в коллективе. Но вместе с этим в жизни случаются и положительные примеры внедрения на ключевые посты «своих» людей.

Чтобы определить тип корпоративной культуры, необходимо провести сравнительный анализ типа управления компанией. В некоторых случаях отмечается смешанная корпоративная культура, так как в организации не все стабильно или же она пребывает на стадии развития. Формирование корпоративной культуры в организации нельзя пускать на самотек, так как это ведет к зарождению попустильского отношения к своим обязанностям.

Некоторые исследователи также выделяют следующие виды корпоративной культуры организации:

• Авторитарная или директивная корпоративная культура;

Отличается централизацией власти, достаточно строгой служебной иерархией, тотальным контролем. При этом мнение коллектива практически не учитывается, а руководитель принимает все решения самостоятельно или в узком кругу приближенных.

Преимущества:

• руководитель контролирует работу;
• четкая дисциплина;
• высокая эффективность в условиях кризиса.

Недостатки:

• отрицательное влияние на морально-психологический климат;
• снижение инициативности;
• отсутствие обратной связи^[13].
• Либеральная или попустительская;

Система корпоративной культуры организации отличается полным бездействием не только сотрудников, но и работников. При возникновении серьезных проблем все стараются занять нейтральную позицию. Работа продвигается, но медленно.

Преимущества:

1. отсутствие жесткого контроля;
2. возможность самовыражения;
3. подходит для творческих коллективов.

Недостатки:

• слабый уровень дисциплины;
• низкая мотивация;
• негативный отклик при вмешательстве руководства^[14].
• Демократическая или коллегиальная корпоративная культура;

Подразумевает рациональное распределение обязанностей, коллегиальное принятие решений, наличие двусторонних связей.

Преимущества:

• психологический комфорт;
• лояльность персонала;
• высокая ответственность работников.

Недостатки:

1. управление корпоративной культурой организации требует постоянного контроля со стороны руководства;
2. затягивание сроков принятия окончательных решений;
3. неуместная фамильярность^[15].

Также корпоративная культура организации может быть стабильной или не стабильной. Стабильная корпоративная культура проявляется в постоянстве, четкости действий и решений. Сотрудники прекрасно понимают, что от них требуется. Не стабильная постоянно претерпевает изменения, но не всегда в лучшую сторону, при этом работники могут быть дезориентированы, подавлены из-за постоянных конфликтных ситуаций^[16].

1.3 Особенности формирования корпоративной культуры организации

Формирование и развитие корпоративной культуры организации – важнейшая задача, стоящая перед руководством и службой по персоналу каждой компании. Корпоративная культура, нормы и ценности которой разделяет как руководство, так и сотрудники это не только инструмент управления, но и фактор, определяющий успех компании на рынке.

Формирование корпоративной культуры в организации, конечно, не тот вопрос, который в первую очередь решает работодатель, открывающий новое предприятие и набирающий персонал в его штат. Но, тем не менее, этот инструмент управления начинает формироваться, пусть спонтанно, уже с первых дней деятельности компании и находит свое отражение в декларируемых базовых ценностях и нормах, организационной структуре, системе управления персоналом и кадровой политике. На этом этапе основное влияние на процесс оказывают^[17]:

• национальная культура и менталитет;
• область экономической деятельности компании и этап ее развития;
• уровень социально-экономического развития территории, где расположена компания;
• этические и поведенческие нормы, стандарты и ценности, которые разделяет руководитель компании, и которые будут внедряться в качестве идеологии через топ-менеджмент.

Даже при первичном наборе персонала, специалист, который будет заниматься этим вопросом или руководители подразделений, кроме профессиональных качеств оценивают и то, насколько кандидат соответствует идеологическим принципам, декларируемым руководством. Если такую оценку не проводить, неизбежны конфликты и текучка кадров, что никак не способствует эффективной работе предприятия.

Для развития корпоративной культуры необходимо четко осознавать основные корпоративные ценности компании.

Впоследствии формирование и развитие корпоративной культуры должно стать процессом осознанным и целенаправленным. Необходимость ее корректировки обусловлена постоянно меняющимися внутренними и внешними условиями, неизбежными как в рыночной среде, так и в социуме.

На последующих этапах деятельности предприятия корпоративная культура формируется на основании его миссии; стратегических целей, стоящих пред ним; основных ценностей корпоративной культуры и нравственных норм, разделяемых большинством сотрудников; сложившихся традиций. В этом случае корпоративная культура становится естественной и органичной идеологической составляющей производственного процесса, сильнейшим нематериальным мотивирующим фактором. Эффективная корпоративная культура является действенным инструментом системы управления персоналом и значимым фактором успеха компании на рынке.

При формировании корпоративной культуры необходимо придерживаться определенных принципов, что позволит обеспечить ее эффективность^[18]:

1. комплексный подход, учитывающий: миссию компании; цели и задачи как администрации, так и персонала; реалии рынка, определяющие эффективность производственной деятельности;
2. система ценностей, приемлемых и желаемых для данного предприятия, разделяемая подавляющим большинством его сотрудников;
3. соблюдение традиций, определяющих характер взаимоотношений как внутри компании, так и вне ее; гарантирующих стабильность используемой экономической системы и применяемого стиля руководства;
4. отсутствие силового воздействия, когда недопустимо искусственное насаждение более сильной культуры в условиях, когда организационная культура компании откровенно слабая, и наоборот; переход на качественно новый уровень должен быть естественной потребностью компании и ее персонала;
5. использование системы комплексной оценки для получения реального представления о степени воздействия корпоративной культуры на эффективность хозяйственной деятельности организации; учету подлежат не только способы прямого воздействия, но и те, которые влияют на успех компании косвенным образом.

Формирование корпоративной культуры организации осуществляется как на внешнем, так и на внутреннем уровне. На внутреннем уровне для формирования корпоративной культуры используется символика компании, мифология, традиции и ритуалы, стиль поведения и дресс-код. На внутреннем уровне для формирования формализованных базовых стандартов используются нормативные документы: кодексы, положения, регламенты и правила внутреннего распорядка. Под их воздействием формируется и неформальная часть корпоративной культуры – стиль и нормы внутрифирменного общения и взаимодействия. Следует стремиться к тому, чтобы формальная и неформальная часть корпоративной культуры не противоречили друг другу и каждый сотрудник воспринимал как личные те ценности, которые декларирует компания.

Большое значение в процессе осознанного формирования корпоративной культуры имеет подбор персонала. Кадровая служба должна соблюдать требования, согласно которым на вакантные места принимаются только те специалисты, которые^[19]:

• разделяют базовые ценности и нормы компании;
• готовы принять и разделить их;
• являются носителем ценностей, недостающих компании и способные внедрить их (это требование относится, в первую очередь, к топ-менеджерам).

Как отмечают практики, если в начальные периоды деятельности организации в систему ценностей включаются такие, как дисциплина, карьерный рост, исполнительность, иерархия, то впоследствии в нее включаются лояльность, творчество, партнерские отношения, коллективизм, способность к компромиссам^[20].  

На последующих этапах при участии руководства уточняется миссия и стратегические цели компании и на их основе формулируется перечень характеристик корпоративной культуры, отвечающих как потребностям работодателя, так и потребностям сотрудников. С учетом них разрабатывается план, которому происходит формирование корпоративной культуры на трех уровнях^[21]:

1. на уровне руководства модель поведения закрепляется некоторыми внутренними стандартами, в которых отражаются правила найма, развития и увольнения персонала, оплаты труда, и принятия решений;
2. на уровне руководителей подразделений и ведущих специалистов модель поведения закрепляется стандартами, регулирующими процесс производства и внутригрупповые процессы взаимодействия и разрешения конфликтов;
3. на уровне сотрудников модель поведения закрепляется корпоративными кодексами, трудовым распорядком, правилами проведения праздников и прочим.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ОО «Альянс Гринвуд Отель»

2.1 Общая организационно – экономическая характеристика ООО «Альянс Гринвуд Отель»

ООО «Альянс Гринвуд Отель» зарегистрировано 29 апреля 2014 г. регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по г. Красногорску Московской области. Генеральный директор организации – Прасов Вадим Викторович.

По организационно-правовой форме отель является обществом с ограниченной ответственностью, создание ООО «Альянс Гринвуд Отель» было утверждено общим решением двух учредителей, которые внесли в уставный капитал компании 7 500 и 2500 рублей соответственно (рис. 1). Таким образом, уставный капитал организации составляет 10 000 рублей.

Рисунок 1 - Соотношение долей учредителей ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Рассматриваемая организация является коммерческой по типу хозяйствования и частной по форме собственности. Основной целью предприятия является извлечение прибыли, а также удовлетворение потребностей граждан в гостиничных услугах высокого качества.

Миссия ООО «Альянс Гринвуд Отель» заключается в следующем: удовлетворять клиентов компании за счет организации качественного гостиничного сервиса.

Основным видом деятельности ООО «Альянс Гринвуд Отель» по коду ОКВЭД является деятельность по предоставлению прочих мест для временного проживания (55.90). Среди дополнительных видов деятельности:

• 56.10.1 - Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания;
• 68.20.2 - Аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом;

68.32.1. - Управление эксплуатацией жилого фонда за вознаграждение или на договорной основе.

Задачами деятельности ООО «Альянс Гринвуд Отель» являются:

1. Обеспечение проживающих гостиничными услугами надлежащего качества, создание им необходимых социальных и культурно-бытовых условий;
2. Обеспечение безопасности жизни, здоровья и имущества потребителей гостиничных услуг, а также охраны окружающей среды.

Номерной фонд гостиницы достаточно разнообразен (табл. 1) и включает в себя размещение в комфортабельных номерах на любой вкус и кошелёк, и всё по приемлемым ценам.

Таблица 1 - Предлагаемые номера для размещения в гостинице ООО «Альянс Гринвуд Отель»

№	Вид номера	Количество номеров	Количество мест в номере	Площадь, кв. м
1.	Стандарт	48	1	16
2.	Комфорт	276	2	23
3.	Полулюкс	17	2	39
4.	Студио	32	4	39
5.	Люкс	2	4	70

В стоимость номеров гостиницы входит завтрак в ресторане гостиницы и улыбка персонала.

Организационная структура предприятия соответствует масштабам деятельности предприятия и обеспечивает успешное решение задач по выполнению договорных обязательств перед покупателями и заказчиками. В ООО «Альянс Гринвуд Отель» реализована линейно-функциональная структура управления (рис. 2).

Генеральный директор

Административная служба

Директор гостиницы

Главный инженер

Служба номерного фонда

Служба приемы

Финансовая служба

Служба безопасности

Служба питания

Инженерная служба

Заведующий хозяйственной частью, уборщица, горничные, дежурные по этажу, старший администратор

Старший бухгалтер

Техмеханик, мастер по ремонту холодильного оборудования, электрик, сантехник

Маркетинговый отдел

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Управление данным отелем осуществляет генеральный директор, который выступает в качестве связующего звена между собственниками фирмы ее управленческим персоналом.

Специалисты административно – хозяйственной службы занимаются мониторингом состояния номеров, передают информацию о состоянии номерного фонда с помощью телефонной линии сотрудников стойки портье.

Персонал администрации отеля первым осуществляет прием гостей отеля, осуществляет взимание оплаты за проживание в номерах, дают консультации по поводу имеющихся у постояльцев вопросов относительно их размещения в отеле.

Сотрудники службы приема отеля осуществляют свою работу на круглосуточной основе, специалисты службы маркетинга

Служба приема в гостинице работает круглосуточно. Служба маркетинга реализует маркетинговую политику фирмы, занимается привлечением клиентов, рекламой деятельности отеля.

Сотрудники кадрового отдела реализуют кадровую политику фирмы, осуществляют отбор, найм и увольнение работников, тестируют специалистов на профессиональную пригодность, разрабатывают штатное расписание и должностные инструкции.

Служба бухгалтерского учета осуществляет контроль и учет всех производимых в гостинице финансовых операций. Отдел номерного фонда состоит из таких подразделений, как служба бронирования (занимается резервированием номеров для клиентов), административная служба (выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного центра), служба горничных, служба безопасности.

Инженерно-техническая служба разделена на две части. Дежурная служба и ремонтная, т. к. наличие ремонтной группы позволяет сократить расходы на выполнение ремонтных работ.

Общая численность работников ООО «Альянс Гринвуд Отель» по состояние на 31 декабря 2016 года составляет 42 человека. Данные о распределении кадров отеля по службам в 2016 году представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Распределение персонала по службам

Основные направления деятельности	Доли сотрудников, в %
Служба приема и размещения (с горничными)	52%
Хозяйственная служба	16%
Инженерно-техническая служба	11%
Бухгалтерия и экономический отдел	5%
Руководители различных уровней	16%
Общее число работников	100%

Образовательный уровень персонала отеля в целом достаточно высок: 73% сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Среднее образование имеют 27% работников.

Данные о динамике численности кадрового состава туристической фирмы в 2010-2016 гг. представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Динамика численности кадрового состава ООО «Альянс Гринвуд Отель» в 2010-2016 гг., чел.

Проанализировав имеющиеся данные, можно сделать вывод о том, что с 2014 года начинается снижение общей численности кадров. Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов, распределение работающих по возрасту (табл. 3).

Таблица 3 - Распределение работников ООО «Альянс Гринвуд Отель» по возрасту в динамике с 2014-2016 гг.

Группы рабочих по возрасту (возраст)	Численность работников на конец года, (чел.)			Удельный вес, %
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
До 20	1	0	0	2,2	0	0
20 - 30	6	6	6	13,3	13,6	14,3
30 - 40	12	12	10	26,6	27,2	23,8
40 - 50	21	21	21	46,6	47,7	50
50 - 60	2	2	2	4,4	4,5	4,8
Свыше 60	3	3	3	6,6	6,8	7,1
Итого	45	44	42	100	100	100

Из данных таблицы видно, что возрастная структура персонала в динамике меняется незначительно. Наибольший удельный вес занимают работники в возрастной категории от 40 до 50 лет.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих коэффициентов (табл. 4):

Таблица 4 - Динамика коэффициентов движения рабочей силы

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1. Среднесписочная численность работников	45	44	42
2. Принято работников	1	1	0
3. Уволено работников	0	2	2
4. Коэффициенты
- по приему	0,022	0,023	0
- по увольнению	0	0,045	0,048
- текучести кадров	0	0,045	0,048
- общего оборота рабочей силы	0,022	0,068	0,048

Как видно из таблицы, не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Коэффициент по приему снизился в динамике на 0,023 в 2016 году. Отрицательной тенденцией в движении кадров в отчетном периоде является увеличение коэффициента текучести кадров. Коэффициент текучести кадров за 2016 год составил 0,048 и увеличился на 0,003 Основная причина текучести кадров в 2015-2016 гг. – сокращение объемов заработной платы, увольнения по собственному желанию.

2.1 Анализ финансово – хозяйственной деятельности ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Анализ проводится на основании финансовой отчетности, который включает:

1. сокращенный консолидированный баланс ООО «Альянс Гринвуд Отель»;
2. отчет о прибылях и убытках(приложение 1).

Для оценки ликвидности баланса ООО «Альянс Гринвуд Отель» необходимо сгруппировать и рассчитать активы предприятия по степени ликвидности и пассивы организации, исходя из степени срочности обязательств. А затем сравнить полученные сравнительные неравенства с нормативными значениями ликвидности и платежеспособности фирмы. Полученные расчетные значения представлены в табл. 5.

Таблица 5 - Анализ ликвидности баланса ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Актив	На 31.12.14 г.	На 31.12.15 г.	На 31.12.16 г.	Пассив	На 31.12.14 г.	На 31.12.15 г.	На 31.12.16 г.	Платежный излишек/недостаток
								На 31.12.14 г.	На 31.12.15 г.	На 31.12.16 г.
Наиболее ликвидные активы (А1)	5243380	5222778	4947160	Наиболее срочные обязательства (П1)	1088686	1574896	1934144	4154494	3647882	3013016
Быстро реализуемые активы (А2)	2438191	3415731	3192700	Краткосрочные обязательства (П2)	3273604	3479834	3756140	-835413	-64103	-563440
Медленно реализуемые активы (А3)	3333456	3179940	2534257	Долгосрочные обязательства (П3)	132881	320279	156443	3200575	859661	2377814
Трудно реализуемые активы (А4)	18980081	20029002	24983496	Постоянные обязательства (П4)	27875528	29231246	32801329	-8895447	-9202244	-7817833

Проанализировав рассчитанные и сгруппированные значения активов и пассивов организации, можно отметить, что для всех рассматриваемых периодов характерна следующая ситуация соотношения групп активов и пассивов:

А1>П1

А2<П2

А3>П3

А4<П4

Из четырех нормативных неравенств выполняется все, кроме последнего, что свидетельствует о нормальном финансовом положении фирмы. Однако следует отметить, что отсутствие платежного излишка при сравнении трудно реализуемых активов и постоянных обязательств за каждый из рассматриваемых периодов свидетельствует о не выполнении минимального условия наличия финансовой устойчивости у предприятия.

Для того чтобы иметь более полное представление об уровне ликвидности и платежеспособности ООО «Альянс Гринвуд Отель» были рассчитаны и проанализированы (табл. 6) следующие коэффициенты ликвидности и платежеспособности:

Таблица 6 - Значение коэффициентов ликвидности и платежеспособности ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Показатель	Норматив	Значение
		На 31.12.14 г.	На 31.12.15 г.	На 31.12.16 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	>= 0,2-0,5	1,6	1,5	1,3
Коэффициент критической ликвидности	>= 0,7-1	2,4	2,5	2,2
Коэффициент текущей ликвидности	>= 1-2	3,3	3,4	2,8

Анализ ликвидности и платежеспособности организации показывает, что коэффициенты абсолютной, критической и текущей ликвидности в динамике незначительно падают (рис. 6), однако полностью удовлетворяют нормативным значениям.

Рисунок 6 - Динамика изменения показателей основных видов ликвидности предприятия

Показатель критической ликвидности во всех анализируемых периодах больше 0,7-1, что свидетельствует об отсутствие серьезных финансовых рисков в деятельности организации, которые могут быть связаны с проблемами в оплате счетом, сбыте услуг.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2014 году составил 2,4, в 2015 г. -2,5 и в 2016 г. – 2,2.

Коэффициент текущей ликвидности во всех периодах значительно больше минимальных нормативных значений, что является индикатором отсутствия неустойчивого финансового состояния фирмы. Данные показатели свидетельствуют о достаточности оборотного капитала организации, с помощью которого ООО «Альянс Гринвуд Отель» могло бы погасить свои текущие обязательства.

Таким образом, организация является высоко ликвидной и платежеспособной. Ее деятельности не присущи высокие финансовые риски, и как следствие, предприятие имеет платежные возможности, которые могли бы стать потенциалом организации для привлечения дополнительных средств со стороны. К предприятию с такой степенью ликвидности, как к деловому партнеру и заемщику, другие экономические субъекты будут относиться с особой расположенностью и доверием.

Для определения уровня финансового состояния объекта исследования необходимо определить тип финансовой устойчивости фирмы (табл. 7) с помощью расчета абсолютных показателей финансовой устойчивости:

Таблица 7 - Определение вида финансового состояния ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Показатель	На 31.12.14 г.	На 31.12.15 г.	На 31.12.16 г.
Величина собственного капитала	26588623	28047338	31745030
Величина внеоборотных активов	18980081	20029002	24983496
Величина долгосрочных обязательств	132881	320279	156443
Величина краткосрочных обязательств	3273604	3479834	3756140
Сумма запасов и затрат	3234614	3085050	2467842
Величина собственных оборотных средств	7608542	8018336	6761534
Величина собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат	7741423	8338615	6917977
Величина основных источников формирования запасов и затрат	11015027	11818449	10674117
Излишек/недостаток собственных оборотных средств	4373928	4933286	4293692
Излишек/недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат	4506809	5253565	4450135
Излишек/недостаток общей величины основных источников формирования запасов и затрат	7780413	8733399	8206275
Тип финансовой устойчивости	Устойчивое финансовое состояние

Определение типа финансовой устойчивости с помощью анализа абсолютных показателей вполне удобен, но дает неполное представление о финансовом состоянии и позволяет определить лишь внешние стороны факторов, которые влияют на финансовую устойчивости организации.

Более правильным будет расчет относительных показателей, которые смогут охарактеризовать структуру капитала фирмы и степень задолженности организации перед кредиторами. Полученные в ходе расчетов коэффициентов финансовой устойчивости данные представлены в табл. 8.

Таблица 8 - Значение коэффициентов финансовой устойчивости объекта

Коэффициент	Норматив	Значение
		На 31.12.14 г.	На 31.12.15 г.	На 31.12.16 г.
автономии	>= 0,5	1,2	1,3	1
финансовой зависимости	<= 0,7	0,06	0,04	0,08
финансирования	>= 1	1,7	1,9	1,4
концентрации привлеченного капитала	<= 0,4	0,02	0,01	0,04
маневренности собственного капитала	0,2-0,5	0,21	0,27	0,3

Таким образом, можно сделать следующие выводы о финансовой устойчивости ООО «Альянс Гринвуд Отель»:

1. Рассчитанные показатели во всех рассматриваемых периодах удовлетворяют нормативным значениям, что свидетельствуют об отсутствие серьезных финансовых проблем у фирмы;
2. Коэффициент автономии в 2015 году увеличился на 8,3%, в 2016 году уменьшился на 23,1%, это говорит о том, что сумма собственных средств фирмы составляет по состоянию на 2015 год – 130% и на 2015 год – 100 % и покрывает сумму текущих обязательств предприятия;
3. Коэффициент финансовой зависимости в 2015 году уменьшился на 34,4 % и в 2016 году увеличился на 82,5 %. Можно сделать вывод о том, что на один рубль средств, вложенных в активы, организация привлекла 0,04 рублей заемных средств в 2015 году и 0,08 рублей в 2016 году. Это свидетельствует о незначительной зависимости предприятия от внешних источников финансирования;
4. Коэффициент финансирования в динамике падает, однако его величина очень значительна, что означает способность предприятия покрыть собственными средствами заемные и платежеспособность;
5. Коэффициент концентрации привлеченного капитала незначительно колеблется в динамике, этот показатель характеризует долю заемных средств в общей совокупности средств, которые были вложены в предприятие, и демонстрирует, что на 1 рубль капитала предприятия приходится 1 копейка заемных средств в 2015 году и 4 копейки в 2016 году;
6. Коэффициент маневренности собственного капитала во всех периодах принимает положительные значения, что свидетельствует о том, что собственные средства предприятия инвестированы в оборотные активы и, как следствие, не теряют свою мобильность, что означает возможность фирмы оперативно реагировать на изменяющиеся рыночные условия.

Исходя из анализа показателей финансовой устойчивости и ликвидности объекта, следует сделать вывод о том, что предприятие находится в устойчивом финансовом положении.

Для того чтобы иметь еще более полное представление о финансовом состоянии ООО «Альянс Гринвуд Отель» был проведен анализ деловой активности предприятия, входе которого были рассчитаны основные коэффициенты, значения которых представлены в табл. 9.

Таблица 9 - Значение коэффициентов деловой активности

Показатель	Значение
	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Выручка от реализации	14865429	14721566	14276308
Средняя величина валюты баланса	29995108	31847451	35657613
Средняя величина оборотных активов	11015027	11818449	10674117
Средняя величина дебиторской задолженности	2425285	3390749	3045526
Средняя величина краткосрочной кредиторской задолженности	1088686	1574896	1934144
Средняя величина собственного капитала	26588623	28047338	31745030
Коэффициент оборачиваемости активов	0,5	0,5	0,4
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	1,3	1,2	1,3
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	6,1	4,3	4,7
Коэффициент оборачиваемости краткосрочной кредиторской задолженности	13,7	9,3	7,4
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	0,6	0,5	0,4
Период оборачиваемости активов (дни)	720	720	900
Период оборачиваемости оборотных активов (дни)	277	300	277
Период оборачиваемости краткосрочной кредиторской задолженности (дни)	26	38,7	48,6
Период оборачиваемости собственного капитала (дни)	600	720	900

Исходя из проведенных расчетов, можно сделать следующие выводы:

• Общая оборачиваемость имущества в динамике осталась неизменной в 2015 году и в 2016 году уменьшилась на 0,1 оборота, то есть срок оборачиваемости всех активов в днях увеличился на 180 дней в 2016 году, что свидетельствует о снижении общей ресурсоотдачи имущества предприятия;
• Период оборачиваемости оборотных активов и краткосрочной кредиторской задолженности также увеличивается;
• Увеличение срока оборачиваемости собственного капитала в 2015 и 2016 годах на 120 и 180 дней соответственно является отрицательной динамикой для организации, а в большей степени для ее учредителей, так как с палением именно коэффициента оборачиваемости собственного капитала падает деловая активность предприятия.

Важным этапом анализа финансово-хозяйственной деятельности любого предприятия является анализ рентабельности. В ходе анализа финансового состояния объекта исследования был проведен расчет показателей рентабельностей, итоги которого представлены в табл. 10:

Таблица 10 - Значение коэффициентов рентабельности ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Показатель	Значение
	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Выручка от реализации	14865429	14721566	14276308
Прибыль от реализации	1507689	1403883	2984375
Чистая прибыль	456890	489391	678102
Средняя величина совокупных активов	29995108	31847451	35657613
Средняя величина собственного капитала	26588623	28047338	31745030
Коэффициент чистой прибыли, %	0,03	0,03	0,5
Рентабельность продаж, %	0,1	0,1	0,2
Рентабельность совокупных активов, %	0,05	0,04	0,08
Рентабельность собственного капитала	0,02	0,02	0,02

Проанализировав представленные в табл. 10 расчеты, необходимо сделать следующий вывод: предприятие в качестве финансового результата во всех рассматриваемых периодах имеет прибыль, что свидетельствует о нормальной себестоимости осуществляемых услуг при достаточном объеме выручки.

2.2 Анализ корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Для изучения в ООО «Альянс Гринвуд Отель» корпоративной культуры проводилось тестирование работников организации (42 человека). Участникам тестирования было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики предприятия. Полученные результаты приведены в таблице 11.

организаций-

Таблица 11 - Удовлетворенность работников характеристиками корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Характеристики	Средний балл	Важность характеристики	Общая оценка с учетом важности
Удовлетворенность стандартами, нормами, традициями предприятия, где вы работаете	6,75	6	40,2
Удовлетворенность физическими условиями работы	4,75	5	24,4
Удовлетворенность работой	4,4	9	39,9
Удовлетворенность стилем руководства начальника	4,5	4	19,8
Удовлетворенность нематериальными стимулами в смысле соответствия трудозатратам	4,15	7	39,1
Удовлетворенность зарплатой в соответствии с тем, сколько за такую работу платят на других предприятиях	5,1	5	25,1
Развитие тренингов как элемента развития культуры, инструменты повышения квалификации	4,2	5	23,9
Удовлетворенность материальными стимулами, используемыми на предприятии	3,5	5	17,0
Уровень использования нематериальных стимулов на предприятии	4,2	5	21,8
Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития	4,9	4	19,6
Взаимодействие сотрудников предприятия	5,6	7	40,2
Удовлетворенность сотрудников в отношении степени реализации корпоративных мероприятий	4,4	6	26,1
Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми на предприятии	5,9	6	35,7
Налаженность коммуникаций внутри персонала	3,8	7	34,2
Сумма	70,15	81	427,3

По результатам комплексного анализа элементов корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель», можно сделать следующие выводы:

1. В ООО «Альянс Гринвуд Отель» на среднем уровне развито нематериальное стимулирование труда и корпоративной культуры.
2. Меньше всего работники ООО «Альянс Гринвуд Отель» удовлетворены:
3. развитием и активностью тренингов как элемента развития культуры, инструментами повышения квалификации (различные корпоративные тренинги и тренинги по повышению квалификации персонала зачастую проводятся лишь для высшего руководящего состава менеджеров, в то время как у рядовых сотрудников есть возможность получить дополнительную информацию лишь из специализированных учебников, выпускаемых компанией, или от коллег);
4. уровнем реализации корпоративных мероприятий на уровне отдельных подразделений (в компании практически не проводятся совместные мероприятия с целью объединения коллектива).

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет 5,27 баллов, что соответствует среднему уровню (критерии: от 0 до 3 – низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).

Для исследования того, как сотрудники ООО «Альянс Гринвуд Отель» понимают корпоративную культуру и ее формирование, также было проведено социологическое исследование методом анкетирования 42 человек.

Респондентам был задан вопрос о влиянии корпоративной культуры и о том, как сотрудники понимают, в чем заключается смысл корпоративной культуры. На основании полученных ответов, можно сделать вывод о том, что, по мнению респондентов, корпоративная культура:

1. Создает чувство «МЫ» и связанное с этим влияние на внешний мир – 7 человек (17%).
2. Обеспечивает сплоченность сотрудников – 14 человек (33%).
3. Воздействует на социально-психологический климат и придает смысл работе – 4 человек (13%).
4. Дает четкие ориентиры деятельности – 2 человека (3%).
5. Делает возможной эффективную коммуникацию – 7 человек (17%).
6. Благоприятствует принятию решений – 5 человек (10%).
7. Формирует высокую степень мотивации и лояльности сотрудников – 3 человека (7%).

Рисунок 7 - Влияние корпоративной культуры на работников о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋и

Таким образом, по мнению большиснтва респондентов, корпоративная культура помогает обеспечивать сплоченность сотрудников, создавая не просто работников, а профессиональную «команду». Именно в этом определении и выражается основа корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель». Это – работа в команде, открытые каналы связи и постановка выоских стандартов. Компания хочет, чтобы работа сотрудников строилась на их активном участии и слаженной работе. Тем самым возможно добиться высоких результатов.

Далее необходимо провести оценку мотивации труда персонала. П᠋р᠋и᠋ ее о‏᠋ц᠋е‏᠋н᠋к᠋е‏᠋‏᠋ о‏᠋с᠋о‏᠋б᠋ы᠋й᠋ и᠋н᠋т᠋е‏᠋р᠋е‏᠋с᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋с᠋т᠋а‏᠋в᠋л᠋я᠋ю᠋т᠋ д᠋а‏᠋н᠋н᠋ы᠋е‏᠋ о‏᠋ п᠋р᠋и᠋ч᠋и᠋н᠋а‏᠋х,᠋ которые побуждают п᠋е‏᠋р᠋с᠋о‏᠋н᠋а‏᠋л᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋т᠋ь᠋ н᠋а‏᠋ д᠋а‏᠋н᠋н᠋о‏᠋м᠋ п᠋р᠋е‏᠋д᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋и᠋.

В᠋ и᠋т᠋о‏᠋г᠋е‏᠋, о‏᠋ц᠋е‏᠋н᠋и᠋в᠋а‏᠋ю᠋т᠋ с᠋в᠋о‏᠋ю᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋у᠋ к᠋а‏᠋к᠋ л᠋ю᠋б᠋и᠋м᠋у᠋ю᠋ 6,5᠋%᠋ о‏᠋п᠋р᠋о‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋, и᠋з᠋ н᠋и᠋х᠋ в᠋с᠋е‏᠋ и᠋м᠋е‏᠋ю᠋т᠋ в᠋ы᠋с᠋ш᠋е‏᠋е‏᠋ о‏᠋б᠋р᠋а‏᠋з᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ и᠋л᠋и᠋ н᠋а‏᠋х᠋о‏᠋д᠋я᠋т᠋с᠋я᠋ в᠋ с᠋т᠋а‏᠋д᠋и᠋и᠋ е‏᠋г᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋л᠋у᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋я᠋, л᠋и᠋б᠋о‏᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋ю᠋т᠋ в᠋ компании‏᠋ б᠋о‏᠋л᠋е‏᠋е‏᠋ 5᠋ л᠋е‏᠋т᠋. С᠋о‏᠋т᠋р᠋у᠋д᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋ п᠋р᠋и᠋н᠋я᠋в᠋ш᠋и᠋х᠋ р᠋е‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ о‏᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋е‏᠋ и᠋з᠋-з᠋а‏᠋ у᠋д᠋о‏᠋в᠋л᠋е‏᠋т᠋в᠋о‏᠋р᠋я᠋ю᠋щ᠋е‏᠋й᠋ з᠋а‏᠋р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋н᠋о‏᠋й᠋ п᠋л᠋а‏᠋т᠋ы᠋ 3᠋0᠋%᠋, 27% сотрудников привлек у᠋д᠋о‏᠋в᠋л᠋е‏᠋т᠋в᠋о‏᠋р᠋я᠋ю᠋щ᠋и᠋й᠋ г᠋р᠋а‏᠋ф᠋и᠋к᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋ы (в большей степени это студенты, которые получают образование)᠋ и᠋ 2᠋0᠋%᠋ в᠋и᠋д᠋я᠋т᠋ в᠋ о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ в᠋о‏᠋з᠋м᠋о‏᠋ж᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ к᠋а‏᠋р᠋ь᠋е‏᠋р᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ р᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋. О‏᠋с᠋т᠋а‏᠋л᠋ь᠋н᠋ы᠋е‏᠋ 16,5᠋%᠋ о‏᠋п᠋р᠋о‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ с᠋ч᠋и᠋т᠋а‏᠋ю᠋т᠋, ч᠋т᠋о‏᠋ д᠋л᠋я᠋ н᠋и᠋х᠋ в᠋а‏᠋ж᠋е‏᠋н᠋ и᠋м᠋и᠋д᠋ж᠋ о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ и᠋л᠋и᠋ и᠋м᠋е‏᠋ю᠋т᠋ д᠋р᠋у᠋г᠋и᠋е‏᠋ причины (рис. 8).᠋

Рисунок 8 - Предпочтительность факторам мотивации при выборе работы

᠋ Респондентам также было предложено выбрать наиболее значимые для них факторы работы из предложенного списка. Среди н᠋а‏᠋и᠋б᠋о‏᠋л᠋е‏᠋е‏᠋ з᠋н᠋а‏᠋ч᠋и᠋м᠋ы᠋х᠋ ф᠋а‏᠋к᠋т᠋о‏᠋р᠋о‏᠋в᠋ м᠋о‏᠋т᠋и᠋в᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ л᠋и᠋д᠋и᠋р᠋у᠋е‏᠋т᠋ т᠋а‏᠋к᠋о‏᠋й᠋ ф᠋а‏᠋к᠋т᠋о‏᠋р᠋ к᠋а‏᠋к᠋ «᠋К᠋о‏᠋л᠋л᠋е‏᠋к᠋т᠋и᠋в᠋, п᠋с᠋и᠋х᠋о‏᠋л᠋о‏᠋г᠋и᠋ч᠋е‏᠋с᠋к᠋и᠋й᠋ к᠋л᠋и᠋м᠋а‏᠋т᠋»᠋, ч᠋т᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋д᠋т᠋в᠋е‏᠋р᠋ж᠋д᠋а‏᠋е‏᠋т᠋ т᠋е‏᠋з᠋и᠋с᠋ «᠋П᠋р᠋и᠋х᠋о‏᠋д᠋и᠋м᠋ м᠋ы᠋ в᠋ к᠋о‏᠋м᠋п᠋а‏᠋н᠋и᠋ю᠋, а‏᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋е‏᠋м᠋ с᠋ л᠋ю᠋д᠋ь᠋м᠋и᠋»᠋, т᠋а‏᠋к᠋ж᠋е‏᠋ к᠋а‏᠋к᠋ и᠋ о‏᠋б᠋р᠋а‏᠋т᠋н᠋ы᠋й᠋ т᠋е‏᠋з᠋и᠋с᠋:᠋ «᠋Н᠋а‏᠋н᠋и᠋м᠋а‏᠋е‏᠋м᠋ с᠋п᠋е‏᠋ц᠋и᠋а‏᠋л᠋и᠋с᠋т᠋а‏᠋, а‏᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋а‏᠋е‏᠋м᠋ с᠋ ч᠋е‏᠋л᠋о‏᠋в᠋е‏᠋к᠋о‏᠋м᠋»᠋.

Э᠋т᠋о‏᠋т᠋ ф᠋а‏᠋к᠋т᠋о‏᠋р᠋ в᠋ы᠋б᠋р᠋а‏᠋л᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋д᠋а‏᠋в᠋л᠋я᠋ю᠋щ᠋е‏᠋е‏᠋ б᠋о‏᠋л᠋ь᠋ш᠋и᠋н᠋с᠋т᠋в᠋о‏᠋ (᠋7᠋0᠋%᠋)᠋ о‏᠋п᠋р᠋о‏᠋ш᠋е‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋. В᠋о‏᠋з᠋м᠋о‏᠋ж᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ к᠋а‏᠋р᠋ь᠋е‏᠋р᠋н᠋о‏᠋г᠋о‏᠋ р᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋ в᠋ы᠋б᠋р᠋а‏᠋л᠋о‏᠋ 5᠋0᠋%᠋ о‏᠋п᠋р᠋а‏᠋ш᠋и᠋в᠋а‏᠋е‏᠋м᠋ы᠋х᠋. С᠋т᠋а‏᠋б᠋и᠋л᠋ь᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ и᠋ н᠋а‏᠋д᠋е‏᠋ж᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ к᠋о‏᠋м᠋п᠋а‏᠋н᠋и᠋и᠋, а‏᠋ т᠋а‏᠋к᠋ж᠋е‏᠋ ф᠋и᠋н᠋а‏᠋н᠋с᠋о‏᠋в᠋а‏᠋я᠋ м᠋о‏᠋т᠋и᠋в᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ в᠋а‏᠋ж᠋н᠋ы᠋ д᠋л᠋я᠋ 4᠋0᠋%᠋ персонала (рис. 9).᠋ла ᠋

Рисунок 9 - Н᠋а‏᠋и᠋б᠋о‏᠋л᠋е‏᠋е‏᠋ з᠋н᠋а‏᠋ч᠋и᠋м᠋ы᠋е‏᠋ ф᠋а‏᠋к᠋т᠋о‏᠋р᠋ы᠋ м᠋о‏᠋т᠋и᠋в᠋а‏᠋ц᠋и᠋и для сотрудников ООО «Альянс Гринвуд Отель»᠋

Далее проанализируем и рассмотрим стиль управления в организации. Стилем руководства в ООО «Альянс Гринвуд Отель» является комбинирование демократического и авторитарного стилей управления. Некоторые аспекты деятельности и важные решения применяются единолично самим руководителем предприятия. Однако большинство решений применяется коллегиально, совместно с командой. Учитываются мнения и замечания персонала и вопросы впоследствии решаются на совместном коллективном собрании.

Чтобы достигнуть сплоченности персонала, руководитель ООО «Альянс Гринвуд Отель» использует различные методы стимуляции своих сотрудников. Для этого он может использовать перечисленные ниже факторы мотивации:

1. заработная плата. Сотрудник оценивает свой вклад в достигнутый коллективом результат в соответствии с некой суммой денег, которую он зарабатывает. Зарплата должна быть конкурентной в сравнении с той, которую он может получить на другом предприятии;
2. условия труда. Наниматель должен обеспечить безопасность рабочей обстановки и комфортность условий труда. Работникам важно понимать, что их начальник стремится создать для них такие условия;
3. социальные возможности. Это предоставление коллективу пред­приятия частично оплаченного питания, скидок на товары, помощи в оплате проезда, ссуд с низким процентом на различные цели, страховку здоровья, оплату обу­чения;
4. предоставление самостоятельности.

На последнем этапе комплексной оценки культуры предприятия всем работникам было предложено пройти тест «Уровень развития корпоративной культуры».

По мнению большинства опрошенных, которые составляют долю равную 60%, корпоративная культура в ООО «Альянс Гринвуд Отель» находится на среднем уровне, 30% определяют уровень развития как высокий и лишь 10% как очень высокий. Никто не оценил культуру предприятия как имеющую тенденцию к деградации, что, несомненно, является положительным результатом.

Подробный анализ ответов работников предприятия, позволил выявить узкие места и показатели, по которым они определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты:

• отсутствие традиции корпоративно отмечать День рождения компании;
• отсутствие проведения мероприятий, предполагающих совместный отдых (выезд на природу, празднование юбилеев сотрудников и т.д.)
• несмотря на сплоченность коллектива, взаимосвязь между подразделениями не одинакова, между одними – сильная, между другими – очень слабая, или практически отсутствует. Это отрицательно влияет на деятельность всей организации, а не только на организационную культуру;
• сильная ориентация на потребителя, на глобальные проблемы развития работники ориентируются редко;
• слабая материальная мотивация некоторых сотрудников, для которых материальное поощрение является наиболее важным показателем успешности, чем уважение;
• в организации не уделяется нужного внимания внутриколлективной коммуникации, что приводит к распространению, иногда даже противоречивых, слухов, в связи с отсутствием информации у подчиненных и их неточному представлению об организации в целом (возникает эффект «испорченного телефона»);
• отсутствие использования системного и процессного подходов к организационной культуре, имеют место только отдельные элементы.

Сложившаяся на данном этапе в ООО «Альянс Гринвуд Отель» организационная культура в той или иной степени отвечает целям и миссии компании. Но, если учитывать темпы, с которыми компания развивается, необходимо постоянно проводить диагностику основных элементов и параметров организационной культуры и вносить в ее структуру изменения.

Таким образом, основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия корпоративной культуры на деятельность ООО «Альянс Гринвуд Отель» необходимо произвести некоторые изменения.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Во второй главе работы был проведен полный анализ компании ООО «Альянс Гринвуд Отель» и сделан вывод о том, что корпоративная культура в компании развита на среднем уровне. Для усиления воздействия корпоративной культуры на сотрудников необходимо произвести следующие изменения.

Паспорт проекта по развитию корпоративной культуры исследуемого предприятия представлен в таблице 12.

Таблица 12 – Паспорт проекта по развитию корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель» на 2017 год

Наименование проекта	Проект совершенствования корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель» на 2017 год.
Цель проекта	Целью проекта является совершенствование корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель» в направлении отношения к работе на данном предприятии, систем обучения, норм поведения и ряду других ценностей.
Задачи проекта	Задачи проекта: утверждение корпоративных ценностей и этических принципов; совершенствование принципов делового – взаимодействия на предприятии; повышение уровня межличностного общения.
Сроки реализации проекта	Июль 2017 год – ноябрь 2017 год.
Ожидаемые результаты	Реализация проекта позволит воплотить следующие элементы: повышение качества управления за счет развития ключевых компетенций персонала; выявление движущих и тормозящих факторов развития предприятия; проработка реальных проблем предприятия; снижение естественного сопротивления руководителю со стороны персонала; определение возможности и ограничения каждого из участников; выявление особо талантливых людей, способных к выполнению лидерской функции; выработка рекомендаций для руководителя предприятия по оптимальному использованию потенциала сотрудников; формирование единого внутрикорпоративного языка и взаимопонимания.

На нынешнем этапе развития ООО «Альянс Гринвуд Отель» корпоративная культура, которая в нем сложилась, не полностью соответствует миссии и целям организации.

Финансировать мероприятия, связанные с разработкой и реализацией проекта по совершенствованию корпоративной культуры, организация планирует из чистой прибыли ООО «Альянс Гринвуд Отель», которая была получена от реализации услуг отеля.

Необходима реализация следующих мероприятий по изменению корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель»:

1. организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании, установить особый ритуал поощрения лучшего сотрудника по профессии, возможно выделение «работник года» ООО «Альянс Гринвуд Отель»;
2. организовать тимбилдинг;
3. внедрить СДО (систему дистанционного обучения).

С целью изменения корпоративной культуры необходимо применять особую стратегию управления культурой в ООО «Альянс Гринвуд Отель»:

• анализировать культуру, при помощи аудита культуры с целью оценки ее текущего состояния, сравнивать с предполагаемой (желаемой) культурой и проводить промежуточную оценку ее элементов, которым необходимы изменения, в особых случаях использовать бенчмаркинг у других компаний;
• разрабатывать специальные предложения и меры по ее совершенствованию.

Основные составляющие диагностики корпоративной культуры представлены в таблице 13.

Таблица 13 – Основные составляющие диагностики корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Содержание

Задачи
Отношение сотрудников к организации	как сотрудники представляют достоинства и недостатки ООО «Альянс Гринвуд Отель»; как хотят изменить что-то в деятельности компании и как относятся к возможным изменениям; уровень внедрения культуры на предприятии; наличие обязательств организации перед сотрудниками – заявленные обязательства и их реальное исполнение
Корпоративные ценности	миссия организации, её цели и задачи; насколько сотрудники понимают стратегические цели и задачи организации; понимание ценностей руководства и ценностей сотрудников; как сотрудники соотносят личные ценности с ценности организации.
Выполнение работ	Как происходит планирование, проявляются инициативы, ставятся задачи, делегируется ответственность, наличие факторов, которые влияют на развитие карьеры, какой стиль руководства, как развита обратная связь, выполнение контроля над исполнением поставленных задач, как сотрудники относятся к конфликтам, как замотивированы сотрудники
Деловое взаимодействие	какими средствами и способами передается информация; с какой скоростью, направленностью, организован процесс передачи информации; как проводятся собрания и совещания.
Межличностное общение	какое поведение поощряется в организации; наличие групп, в которых устоялись предпочтения и общие интересы; как влияет социально-психологический климат в коллективе на развитие организации.

Диагностировать корпоративную культуру необходима для того, чтобы выявлять аспекты уже существующей корпоративной культуры, из-за которых происходит сдерживание развития ООО «Альянс Гринвуд Отель», а также те аспекты, благодаря которым она развивается. Главная цель диагностики или мониторинга корпоративной культуры АО «ЗАРА СНГ» заключается в создании инструментов и основы для принятия правильных управленческих решений по решению текущих и стратегических задач.

Важное направление совершенствования корпоративной культуры в ООО «Альянс Гринвуд Отель» - это проведение мероприятий по командообразованию. Для командообразования необходимо проведение корпоративных праздников.

Наиболее известное и популярное средство неформального корпоративного общения и сплочения коллектива - это тимбилдинг (в пер. с англ. team building – построение команды). К этому разряду можно отнести проведение разнообразных банкетов, фуршетов, праздников и всех корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива.

Основные цели проведения командообразующих программ в ООО «Альянс Гринвуд Отель» состоят из:

1. сплочения коллектива;
2. построения эффективных коммуникаций в коллективе (группе);
3. получения опыта позитивного командного взаимодействия;
4. разрешения конфликтных ситуаций и улучшения взаимодействия в рамках подразделения или всей организации;
5. развития горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Все эти аспекты совершенствования корпоративной культуры не требуют больших затрат, но очень помогают развивать сплоченность коллектива. Также уделялось большое внимание общим культурным походам (на пикник, в кафе, участие в квесте и так далее).

Таким образом, можно сделать вывод, что при внедрении предложенных мероприятий возрастет уровень корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель», возрастет удовлетворенность персонала условиями работы, усилится сплоченность коллектива. После реализации предложенных рекомендаций корпоративная культура компании будет характеризоваться как сильная.

3.2 Оценка экономического эффекта и экономической эффективности предложенных мероприятий

Расчету экономической эффективности разработанных мероприятий предшествуют расчеты экономического эффекта от каждого из них, а также совокупного экономического эффекта от комплекса мероприятий. Экономический эффект будет рассчитан по следующему алгоритму:

Экономический эффект = доходы, полученные от реализации мероприятия – расходы, затраченные на реализацию мероприятия

Таким образом, в ходе расчетов экономического эффекта необходимо определить затраты, необходимые для реализации разработанных мероприятий, а также размер доходов, которые организация планирует получить после их внедрения.

Расходы на реализацию предложенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель» представлены в таблице 14.

Таблица 14 – Расходы на реализацию разработанных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Вид затрат	Сумма затрат, руб.	Сумма затрат за год, руб.
Реализация новой системы награждения грамотами и наградами
Организационные затраты на приобретение необходимых грамот и наград	5 000	35 000
Осуществления проведений оценки профессиональных знаний	6 000	22 000
Проведение тимбилдинга
Составление начального плана тренинга	13 000	13 000
Доставка сотрудников до места проведения мероприятия	10 000	10 000
Проведение 3 мероприятий	60 000	180 000
Грамоты и награды	10 000	10 000
Анализ диагностики состояния корпоративной культуры
Организационные затраты на подготовку к проведению опросов среди сотрудников компании	5 000	5 000
Проведение 3 опросов по выявлению уровня корпоративной культуры	14 000	14 000
Проведение корпоративных неформальных встреч сотрудников
Составление плана корпоративной неформальной встречи	5 000	5 000
Доставка сотрудников до места проведения мероприятия	15 000	15 000
Проведение 2 корпоративов	200 000	200 000
Итого:	343 000	509 000

Таким образом, совокупные расходы на реализацию обозначенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель», в годовом выражении составляет 509 000 рублей.

Отдельно необходимо рассчитать себестоимость внедрения проекта дистанционного обучения, так как реализация данного мероприятия подразумевает возникновение затрат двух видов: единовременные и текущие. Расходы на реализацию данного мероприятия представлены в таблице 15.

Таблица 15 - Единовременные затраты на внедрение проекта дистанционного обучения в ООО «Альянс Гринвуд Отель»

Вид затрат	Сумма затрат, руб.
Затраты на обучение персонала	80 000
Затраты на приобретение дополнительной справочной литературы	5 000
Затраты на оплату юридической консультации при разработке нового проекта дистанционного обучения	7 000
Итого:	92 000

Так как специалистам ООО «Альянс Гринвуд Отель» не хватает опыта в создании и разработке такого вида проекта, необходимо обучить менеджеров по персоналу для реализации данного мероприятия. Затраты на обучение можно отнести к инвестиционным затратам, так как эти затраты единовременные.

Помимо единовременных затрат существуют текущие затраты, то есть те затраты, которые компания будет иметь ежегодно во время проведения аттестации сотрудников.

Аттестацию проводят сотрудники отдела по персоналу. На период подготовки и проведения аттестации им выплачивается премия в размере 10 000 рублей - начальнику отдела по персоналу и по 5 000 тысяч рублей менеджеру по персоналу и делопроизводителю. Отсюда затраты на заработную плату возрастают на 20 000 рублей в год при условии, что плановая аттестация персонала проходит один раз в год (табл. 16).

Таблица 16 - Текущие затраты на внедрение проекта дистанционного обучения в ООО «Альянс Гринвуд Отель»,

Вид затрат	Сумма затрат, руб.
Заработная плата сотрудникам кадровой службы	20 000
Программное обеспечение	10 000
Затраты на изготовление бланков приказов, анкет и др. печатной продукции	5 000
Административные издержки	7 000
Средства на премирование сотрудников по результатам	20 000
Оплата услуг приглашенного эксперта	10 000
Итого:	72 000

Согласно данным таблиц 15 и 16 можно сделать вывод, что себестоимость проекта разработки и внедрения дистанционного обучения равна 164 000 рублей. Текущие затраты будут каждый раз при проведении аттестации. Они могут меняться в зависимости от количества аттестуемых сотрудников.

Таким образом, совокупный годовой размер расходов на реализацию обозначенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры составит 673 000 рублей.

Такие мероприятия, как реализация новой системы награждения грамотами и наградами, проведение тимбилдинга, анализ диагностики состояния корпоративной культуры и проведение корпоративных неформальных встреч сотрудников, будут способствовать совершенствованию корпоративной культуры компании, что по мнению аналитиков рынка в прогнозном периоде может привести к увеличению выручки не менее чем на 10%. Выручка компании в год в среднем составляет 14 000 000 рублей. Таким образом, доход от разработанных мероприятий составит 700 000 рублей.

Внедрение проекта дистанционного обучения персонала позволит сократить издержки на рекламу (за счет более рационального ведения маркетинговой политики) и увеличить объемы продаж (за счет мотивационной политики сотрудников отдела кадров). Планируемый доход от внедрения нового проекта 350 000 рублей в год (за счет экономии времени и ресурсов при проведении обучения и аттестации).

Таким образом, совокупный годовой размер доходов от реализации обозначенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры составит 1 050 000 рублей. Экономический эффект составит 377 000 рублей.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий будет рассчитана по следующему алгоритму:

Таким образом, эффективность внедрения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель» составит 0,56. Разработанные рекомендации принесут компании прибыль, улучшат социально – психологический климат в коллективе, повысят производительность труда, позволят эффективно оценивать персонал компании.

Заключение

В рамках данной курсовой работы были подробно рассмотрены теоретические аспекты изучения корпоративной культуры организации. В ходе проведенного анализа было установлено, что организационная культура является мощным стратегическим инструментом, который позволяет направлять всех сотрудников предприятия на достижение общих целей.

Корпоративная культура включает в себя такие элементы, как фирменную символику организации (лозунги, цвета, эмблемы), действующую систему коммуникации, стили разрешения конфликтов и многое другое. Именно благодаря корпоративной культуре в рамках организации формируются комфортные для всех сотрудников условия труда, наличие в компании грамотно сформированной организационной культуры само по себе является серьезным конкурентным преимуществом фирмы, способствующим повышению эффективности деятельности организации.

В зарубежной литературе принято выделять следующие виды корпоративной культуры фирмы: баскетбольная команда, клуб, академия и крепость.

Формирование и развитие корпоративной культуры организации является важнейшей задачей, которая стоит перед руководством и службой по персоналу любой компании.

В данной работе особенности функционирования корпоративной культуры были рассмотрены на примере отеля ООО «Альянс Гринвуд Отель». По форме собственности фирма является частной, по типу хозяйствования – коммерческой, основная цель ее деятельности – извлечение прибыли. Организационная структура предприятия соответствует масштабам деятельности организации и обеспечивает успешное решение задач по выполнению обязательств перед клиентами, реализована линейно-функциональная структура управления.

Для изучения в ООО «Альянс Гринвуд Отель» корпоративной культуры проводилось тестирование работников организации, по результатам комплексного анализа можно сделать следующие выводы: в компании на среднем уровне развито нематериальное стимулирование труда и корпоративной культуры, наибольшая степень неудовлетворенности сотрудников характеризуются материальными инструментами стимулирования труда, а также меньше всего работники удовлетворены развитием и активностью тренингов и уровнем реализации корпоративных мероприятий на уровне отдельных подразделений.

По мнению большинства опрошенных, которые составляют долю равную 60%, корпоративная культура в ООО «Альянс Гринвуд Отель» находится на среднем уровне.

В рамках совершенствования корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель» был разработан проект совершенствования корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель» на 2017 год. Основными задачами данного проекта являются: утверждение корпоративных ценностей и этических принципов компании, совершенствование принципов делового – взаимодействия на предприятии повышение уровня межличностного общения в ООО «Альянс Гринвуд Отель».

Необходима реализация следующих мероприятий по изменению корпоративной культуры ООО «Альянс Гринвуд Отель»: организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании, установить особый ритуал поощрения лучшего сотрудника по профессии, возможно выделение «работник года» ООО «Альянс Гринвуд Отель»; организовать тимбилдинг; внедрить СДО (систему дистанционного обучения).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что поставленные в ходе исследования цели достигнуты, задачи реализованы. Разработанные мероприятия по развитию корпоративной культуры в ООО «Альянс Гринвуд Отель» будут способствовать усилению организационной компании, улучшению социально – психологического климата среди ее сотрудников. Все предложенные мероприятия являются экономически эффективными.

Список литературы:

1. Андреева О. Д. Технологии корпоративной культуры. - М.: Банки и биржи, 2015. - 309 с.
2. Воронин И. Н., Козлов М. Ю. Корпоративные отношения и корпоративная культура организации // ОНВ. 2015. №6 (62). С.56-59
3. Герасимова Г. В. Понятие и содержание корпоративной культуры // Отечественная и зарубежная педагогика. 2016. №3 (6). С.89-95
4. Грошев И.В., Емельянов И.В., Юрьев В.М. Организационная культура. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 288 с.
5. Долгополова И. В. Категория корпоративной культуры в психологии управления // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2016. №4 (16). С.144-148
6. Ермолов Ю. А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала // Социально-экономические явления и процессы. 2015. №8 (054). С.45-48
7. Задворная О.Л., Алексеев В.А., Борисов К.Н. Формирование и развитие корпоративной культуры организаций // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2016. №3 (27). С.142-149
8. Зверева Т. В. Основания, принципы, признаки и элементы корпоративной культуры // ИВД. 2017. №4. С.2-13
9. Зверева Т. В. Функции корпоративной культуры // ИВД. 2016. №3. С.13-18
10. Коваленко Б.Б., Семенченко Т.В. Феномен корпоративной культуры: диагностика состояния и методы изменения // Экономика и экологический менеджмент. 2015. №1. С.97-103
11. Костенко Е. П. Теория прогрессивного управления А. Маслоу // Пространство экономики. 2014. №1-3. С.218-222
12. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента организации. - 2-е изд. - СПб.: Изд-во ОЛБИС, 2016. - 192 с.
13. Леоновец О. К. Роль корпоративной культуры в формировании и развитии человеческого капитала предприятия // Вестник ВУиТ. 2016. №17. С.75-88
14. Лунев Л. В. Прикладные исследования в деятельности фирмы. - М.: Финпресс, НГАЭиУ, 2015. - 418 с.
15. Макеев В. А. К вопросу диагностики состояния корпоративной культуры в современных организациях // Армия и общество. 2015. №2 (26). С.122-125
16. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией // Армия и общество. 2016. №2. С.52-57
17. Макеев В. А. Корпоративная культура и социальная ответственность в управлении организацией. // Армия и общество. 2014. №3. С.71-77
18. Положихина М. А. Российская делова культура // Психология для руководителей. 2016. № 11.С. 34-38.
19. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2014. - 322. С. 32
20. Унылова А. В. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации // Теория и практика общественного развития. 2014. №15. С.34-37
21. Хасянова М. Г. Значение ценностей в корпоративной культуре // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. 2015. №22-2. С.189-194
22. Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник НовГУ. 2017. №70. С.62-65
23. Шумейко М. В. Типология корпоративной культуры // Общество: политика, экономика, право. 2015. №1.

1. Ермолов Ю. А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала // Социально-экономические явления и процессы. 2015. №8 (054). С.45-48 ↑

2. Герасимова Г. В. Понятие и содержание корпоративной культуры // Отечественная и зарубежная педагогика. 2016. №3 (6). С.89-95 ↑

3. Макеев В. А. Корпоративная культура и социальная ответственность в управлении организацией. // Армия и общество. 2014. №3. С.71-77 ↑

4. Костенко Е. П. Теория прогрессивного управления А. Маслоу // Пространство экономики. 2014. №1-3. С.218-222 ↑

5. Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник НовГУ. 2017. №70. С.62-65 ↑

6. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией // Армия и общество. 2016. №2. С.52-57 ↑

7. Хасянова М. Г. Значение ценностей в корпоративной культуре // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. 2015. №22-2. С.189-194 ↑

8. Скульмовская Л. Г., Клименко А. А. Корпоративные ценности как фактор развития корпоративной культуры // Вестник Тюменского государственного университета. - 2015. - № 4. - С. 101-105 ↑

9. Долгополова И. В. Категория корпоративной культуры в психологии управления // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2016. №4 (16). С.144-148 ↑

10. Грошев И.В., Емельянов И.В., Юрьев В.М. Организационная культура. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 288 с. ↑

11. Шумейко М. В. Типология корпоративной культуры // Общество: политика, экономика, право. 2015. №1. ↑

12. Положихина М. А. Российская делова культура // Психология для руководителей. 2016. № 11.С. 34-38. ↑

13. Леоновец О. К. Роль корпоративной культуры в формировании и развитии человеческого капитала предприятия // Вестник ВУиТ. 2016. №17. С.75-88 ↑

14. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2014. - 322. С. 32 ↑

15. Воронин И. Н., Козлов М. Ю. Корпоративные отношения и корпоративная культура организации // ОНВ. 2015. №6 (62). С.56-59 ↑

16. Зверева Т. В. Функции корпоративной культуры // ИВД. 2016. №3. С.13-18 ↑

17. Унылова А. В. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации // Теория и практика общественного развития. 2014. №15. С.34-37 ↑

18. Макеев В. А. К вопросу диагностики состояния корпоративной культуры в современных организациях // Армия и общество. 2015. №2 (26). С.122-125 ↑

19. Коваленко Б.Б., Семенченко Т.В. Феномен корпоративной культуры: диагностика состояния и методы изменения // Экономика и экологический менеджмент. 2015. №1. С.97-103 ↑

20. Задворная О.Л., Алексеев В.А., Борисов К.Н. Формирование и развитие корпоративной культуры организаций // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2016. №3 (27). С.142-149 ↑

21. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер. 2013. 336 с. ↑