Рассмотрение основных функций логистики, передаваемых на аутсорсинг

Содержание:

Введение

Одним из основных направлений стратегии предприятия становится концентрация на приоритетных видах бизнеса и операциях. Это способствует рациональному распределению ресурсов предприятия на те виды бизнеса, которые являются конкурентоспособными и в которых у фирмы есть определенные преимущества (технология, ноу-хау, специальное оборудование, подготовленные кадры). В связи с этим все большее распространение в мировой практике приобретает аутсорсинг. Компании могут выделить в аутсорсинг практически любую функцию от управления людскими ресурсами до логистики, информационного обслуживания и даже производства.

Аутсорсинг позволяет сконцентрироваться на профильной деятельности, использовать наилучшие методы и опыт, сократить затраты и применять передовые технологии. Концепция логистического аутсорсинга заключается в отсутствии необходимости использования собственных ресурсов для организации логистических операций, которые фирма может доверить внешнему партнеру.

Целью курсовой работы является рассмотрение основных функций логистики, передаваемых на аутсорсинг. На основании поставленной цели будут выполнены следующие задачи:

- рассмотрено становление аутсорсинга: история возникновения, понятие, виды;

- выявлены виды основных функций логистики передаваемых на аутсорсинг.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения, списка литературы.

Глава 1 Становление аутсорсинга: история возникновения, понятие, виды

1.1 Возникновение и развитие аутсорсинга

Становление конкурентных условий функционирования современных предпринимательских структур выдвигает на первый план проблему поиска новых форм их внутренней организации и взаимосвязей с внешней экономической средой. К числу относительно нового инструмента обеспечения конкурентоспособности отечественных предпринимателей на российском рынке следует отнести аутсорсинг.^[1] Для западной теории и практики данный инструмент далеко не нов, но он не утратил своей актуальности.

Начало концептуальному оформлению современного аутсорсинга в зарубежной экономической литературе было положено в 60-е гг. прошлого века.

В это время термин “аутсорсинг” стал применяться как самостоятельная понятийная единица, отличная от такого массового явления, как субконтрактинг (subcontracting). В связи с поиском новой формы организации бизнеса стали пересматриваться функции отделов фирм с позиции возможности их замещения сторонними организациями для сокращения расходов и получения качественных услуг. Поскольку субконтрактинг не предполагает процесса замещения внутренних отделов компаний, а основан на долго срочном сотрудничестве заказчиков и поставщиков, потребовался новый термин _ “аутсорсинг”.

В литературе представлены достаточно оригинальные точки зрения на время появления аутсорсинга и причины его возникновения. Так, Э. Йордан напоминает о движении луддитов и пишет: “Мы не первый раз встречаемся с явлением ... аутсорсинга. И не первый раз перспектива потери высокопрофессиональных рабочих мест ведет к возмущению и разочарованию... Параллели между сегодняшней ситуацией и ситуацией более ста лет назад являются любопытными”.^[2]

Серьезные западные исследователи связывают современную индустрию аутсорсинга с именем американского предпринимателя Росса Перо, хотя и отмечают, что “идея аутсорсинга стара, как сам бизнес”.^[3] С последним утверждением согласны отечественные экономисты Б. Аникин и И. Рудая, которые истоки практического аутсорсинга как метода высокой технологии управления в промышленности отнесли к периоду “великого противостояния” двух великих менеджеров Генри Форда (1863_1947) и Альфреда Слоуна_мл. (1875-1966), возглавлявших, соответственно, две конкурирующие между собой фирмы компании “Форд” (“Ford”) и “Дженерал Моторс “(“General Motors”).^[4]

Обе точки зрения правомерны, поскольку в них отражены две взаимосвязанные причины возникновения данного явления: если отечественные экономисты упор делают на потребности в расширении специализации и кооперации труда в условиях конкуренции, то Дирлав Дез отмечает становление новой экономики и ответную реакцию бизнеса на происходящие перемены.

Начиная с 60_х гг. прошлого века происходят глубокие изменения в тенико-технологическом способе производства, степень которых достаточно четко определена понятием “революция”. Распространение новых носителей информации компьютеров и их способность раздвигать возможности человека и бизнеса ознаменовали качественно новую ситуацию для предпринимателя. Неслучайно научно-техническая революция привела к созданию постиндустриальной и информационной экономики, где главным фактором производства становятся знания и информация, а основным продуктом высококачественные услуги.

Вторая волна интереса к практическому аутсорсингу прокатилась по западным экономикам в конце 80-х гг. прошлого века, когда это явление получило массовое распространение в сфере информационных технологий (ИТ) и сервисного обслуживания информационной базы компаний. Пионером в выводе отдела информационных технологий из организационной структуры компаний стал крупный бизнес: компании “Истман Кодак” (“Eastman Коdак”), “Макдонелл Дуглас” (“McDonnel Douglas”), “Ксерокс” (“Xerox”), “Бритиш Петролиум” (“British Petrolium”) и др. Исследователи из Оксфордского университета считают, что благодаря этому возникла мода на аутсорсинг.^[5] Можно добавить,что и сама концепция аутсорсинга как отражение, прежде всего, практики западного ИТ_аутсорсинга перешла также в разряд общепризнанных и модных концепций современного западного менеджмента.

Широкое распространение аутсорсинга в сфере ИТ технологий стимулировалось по меньшей мере двумя обстоятельствами. Во первых, менеджмент компаний оказался перед трудным выбором: либо создавать дорогостоящие новые отделы и руководить малознакомой сферой деятельности сотрудников, либо выступить заказчиком услуги и сформулировать свои потребности и ожидания от конечного результата деятельности ИТ специалистов. В первом варианте компания должна затрачивать время и ресурсы на освоение новых задач, а ее руководство “рассеивать” свое внимание, тем самым отвлекаясь от основных бизнес задач. В условиях жесткой конкуренции необходима стратегия управления, которая позволяла бы оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении и передать непрофильные, но важные функции внешним специализированным компаниям.

Во вторых, глобализация в условиях информационной экономики сделала доступными для всех потребителей услуги на любых локальных рынках. На мировой сцене появились новые поставщики ИТ услуг квалифицированные специалисты из Индии, услуги которых по критерию соотношения “цена-качество” делали их, безусловно, привлекательными для компаний, стремившихся снизить издержки и получить высокий уровень современного сервиса.

Нацеленность аутсорсинга на освобождение компаний от функций, не связанных с основной задачей бизнеса, и на сокращение затрат (материальных и временных) сделала данную управленческую концепцию популярной среди компаний, старающихся реализовать свои конкурентные преимущества на отраслевых рынках.

Кроме того, в концепции аутсорсинга заложены и другие, не менее важные для фирмы потребителя преимущества. К их числу относятся доступность для всех платежеспособных компаний самых современных технологий во всех сферах деятельности, сокращение времени на их освоение, преодоление дефицита современных специалистов немассовых специализаций, интенсификация использования собственных ресурсов компании, сокращение затрат на человеческий, социальный и организационный капитал, а также гибкость в решении юридических вопросов и материальных компенсаций при увольнении сотрудников.

Распространение аутсорсинга в сфере ИТ технологий знаменовало укрепление позиций нового вида бизнеса - аутсорсингового бизнеса и тем самым расширило нишу малого предпринимательства.

Возросла демократичность рыночных отношений - любая компания может купить на рынке все недостающие ей для полноценной деятельности функции. При покупке высококвалифицированных услуг экспертов возрастает их качество, а следовательно, у компании покупателя потенциально растут конкурентные преимущества на рынке.

Процесс освоения современных ИТ технологий занимает значительное время. Из опыта известно, что для подготовки эксплуатационной документации, включающей в себя описание дизайна информационной сети, конфигурации необходимого оборудования, выбор версии программного обеспечения (ПО), потребности в персонале для обслуживания информационных каналов и ПО, даже для небольшой компании необходимо примерно 5-6 месяцев. Еще столько же занимает освоение информационных технологий их пользователями, и при этом остро необходима каждодневная поддержка работы новых ИТ. Опытные специалисты из аутсорсинговых фирм, для которых данный вид деятельности является основным, помогают преодолевать трудности создания и освоения информационной структуры компании за минимально короткое время. Проекты по внедрению ИТ имеют, как правило, фиксированную стоимость, поэтому аутсорсинговые компании заинтересованы в скорейшем их завершении.

На современном рынке труда ощущается дефицит специалистов немассовых специализаций.

Объективно возникает определенный лаг между потребностью в работниках, обладающих новыми знаниями и имеющих какие-то навыки в новых сферах, и их подготовкой образовательной системой.

Создание такими специалистами собственного бизнеса и предложение на рынке не собственного труда, а его результатов позволяют преодолевать данный дефицит и устанавливать разумную цену на новые виды работ и услуг.

Значительный резерв повышения эффективности бизнеса связан с интенсификацией и рациональным использованием имеющихся у компании внутренних ресурсов и внешних связей. От современного бизнеса требуется максимальное качество предоставляемой услуги или продаваемого товара при минимизации затрат на их производство. Рост продуктивности основан на ускорении оборачиваемости собственного капитала и сокращении времени производственного цикла, что предполагает отсутствие собственных потерь и полное потребление располагаемых факторов производства при их постоянном обновлении. Как верно отмечают экономисты, процессы экономического устаревания основных фондов организации модифицируют современный воспроизводственный цикл и делают интенсификацию внутренних бизнес-процессов императивом.^[6] В этих условиях содержание штата, потребность в котором у фирмы после внедрения информационной системы возникает непостоянно, выступает дорогостоящим и неэффективным мероприятием. Тем более, что аутсорсинговые компании обеспечивают практически круглосуточную работу в режиме online мониторинга всей ИТ инфраструктуры и сетевых сервисов. Контроль со стороны специалистов в режиме реального времени обеспечивает предотвращение потенциально опасных ситуаций и потерю информации.

В структуре капитала, применяемого современным бизнесом, значительное место занимает интеллектуальный капитал, который представлен человеческим, социальным и организационным капиталом компании.

Создание собственного интеллектуального капитала является ресурсоемким процессом, а включение в его состав нового подразделения ИТ отдела требует затрат не только на оплату труда, но и на постоянное обучение персонала, а также на установление социальных связей и новых организационных линий взаимосвязи с основными отделами. Отвлечение ресурсов на становление новой структуры снижает возможности компании в достижении целей фирмы, понимаемых как в широком плане во взаимосвязи со стратегическими устремлениями предпринимателей, так и в узком значении получение оперативной прибыли. Сокращение затрат на формирование человеческого, социального и организационного капитал (на организацию тренингов, создание благоприятных условий труда, страхование персонала и пр.) путем привлечения экспертов повышает конкурентоспособность фирмы и ее устойчивость на рынке.

К числу нежелательных расходов компании относится выплата компенсационного пакета при увольнении сотрудников по инициативе администрации. На западных рынках труда, кроме положенных по законодательству выплат, практикуют дополнительные выплаты в целях обеспечения лояльности сотрудника к фирме и сохранения конфиденциальности информации, полученной им во время работы на компанию. Согласие сотрудника на увольнение, по существу, покупается выплатой ему примерно шести заработных плат и другими выплатами по договоренности сторон. При обращении за услугами к аутсорсинговым компаниям сама фирма перекладывает эту часть затрат на аутсорсера, и тем самым достигается экономия денежных средств. Кроме того, компания получает возможность не быть втянутой в какие - то судебные разбирательства, которые отнимают ресурсы и силы у основного бизнеса.

Благодаря широкому распространению концепция аутсорсинга стала применяться и в инвестиционных проектах на малоизвестных рынках. Так, фармацевтическая компания “СмитКляйн_Бичем” (после слияния в 2000 г. “ГлаксоСмитКляйн”) при реализации проекта “Milky Way” на российском рынке первоначально планировала создание совместного предприятия, управленческий аппарат которого должен был заключить несколько контрактов: на оказание бухгалтерских и налоговых услуг с другой дочерней структурой компании, на приобретение услуг производственного аутсорсинга с российским партнером, на услуги логистики (физической дистрибуции). Несмотря на то что впоследствии компания отказалась от применения аутсорсинговой схемы на российском рынке, данный пример показывает влияние концепции аутсорсинга на мышление западных инвестиционных менеджеров.

К настоящему времени западными компаниями накоплен определенный опыт работы концепции аутсорсинга на локальных и глобальном рынке. Данный опыт позволил аналитикам более рационально подойти к выгодам и недостаткам данной управленческой концепции. В течение 3 лет проводилось обширное исследование результатов внедрения ИТ атсорсеров в 40 американских и британских компаниях, которое дало следующие результаты. Исследователи установили, что из 61 решений об ИТ аутсорсинге 56% были удачными, 23% неудачными, а 21% решений был принят относительно недавно и слишком рано делать какие-то выводы.^[7]

При внедрении аутсорсинговых схем ведения отечественного бизнеса необходимо помнить, что концепция аутсорсинга является одной из западных концепций, отражает западную практику хозяйственной жизни, основанную на определенных ценностях рыночной экономики и западной культуры. Это, прежде всего, уважение к правам контрагента по деловым отношениям и его бизнеса, а также доверие к деловым партнерам. Концепция использования сторонних организаций для удовлетворения внутренних потребностей компании предполагает безусловную лояльность поставщика услуг и строгое выполнение им своих контрактных обязательств.

Развитие аутсорсинга явилось одной из предпосылок становления контрактной экономики, в которой выполнение контрактных обязательств и ответственность перед партнерами выступают основой развития всей экономической системы. Для того чтобы использовать преимущества, вытекающие из данной концепции, предпринимательским структурам необходимо развивать коммуникационные взаимосвязи с партнерами по бизнесу.

Логика движения современной рыночной экономики состоит в том, что конкуренция рождает не только противостояние и противоборство сторон, но и сотрудничество, которое цементирует современную систему бизнеса. На эту черту современного бизнеса и конкуренции обратил особое внимание Ю.Б. Рубин в своем широко известном исследовании профессионального бизнеса.^[8]

Из такого подхода следует, что предприниматели, передавая часть своих внутренних функций сторонней организации партнеру по бизнесу, должны быть готовыми воспринимать сигналы партнера и реагировать на них. Передача функций не есть механическое отделение какой-то части из внутренней структуры организации и ожидание результатов работы партнера. Новая организация бизнеса должна быть построена как на использовании компетенций партнера и его ресурсов, так и на развитии собственных компетенций, в частности коммуникационных способностей фирмы.

Целесообразно в структуре организации иметь менеджера, общающегося со сторонними поставщиками и умеющего оценить качество предлагаемых услуг. В настоящее время эту функции выполняет менеджер по закупкам (procurement), к числу профессиональных компетенций которого должно относится не только проведение тендеров на поставку тех или иных товаров и услуг, но и умение оценить степень соответствия предоставленных услуг потребностям фирмы. По существу, совокупность данных вопросов требует для своего решения выделения специального раздела в теории и практике управления, а именно менеджмента аутсорсингового бизнеса.

Таким образом, без всестороннего подхода к оценке преимуществ, недостатков, новых требований к внутренней организации бизнеса концепция аутсорсинга рискует быть только модным увлечением некоторой части предпринимательских структур на российском рынке. Заложенный в ней потенциал может сработать на повышение конкурентоспособности отечественных предпринимательских структур только в случае комплексного подхода к реорганизации бизнеса и готовности к развитию бизнес - коммуникаций.

1.2 Понятие и виды аутсорсинга

Деятельность любого хозяйствующего субъекта невозможна без обязательного выполнения многочисленных функций:

-создание и функционирование системы управления предприятием, в том числе стратегическое и оперативное планирование, реализация планов, план-фактный анализ;

-снабжение, т.е. закупка материалов, комплектующих, полуфабрикатов, необходимых для производства продукции (товаров, работ, услуг);

-производство продукции (товаров, работ, услуг);

-реклама и сбыт готовой продукции;

-обслуживание и ремонт основных производственных фондов;

-транспортное обслуживание, связь, IT;

-ведение бухгалтерского, налогового, управленческого учета;

-правовое обеспечение финансово-хозяйственной деятельности;

-система безопасности, в том числе охрана имущества предприятия, и др.

Обычная практика такова: предприятие своими силами выполняет практически все необходимые функции: правовое обеспечение осуществляет юридический отдел; бухгалтерский, налоговый, управленческий учет ведет бухгалтерия; безопасность и охрану обеспечивает служба безопасности и т.д. Это называется инсорсингом (insourcing - внутренний источник): использование внутренних, а не внешних источников для обеспечения нормального хода производственного процесса.

Однако есть и альтернативный путь - аутсорсинг (outsourcing - внешний источник): предприятие передает определенные функции (или отдельные бизнес-процессы как части функций) самостоятельному хозяйствующему субъекту (далее - аутсорсер), специализирующемуся в соответствующей сфере профессиональной деятельности. Правоотношения между предприятием-заказчиком и аутсорсером основаны на нормах гражданского права, регулирующих договоры подряда и/или возмездного оказания услуг (реже - поставки). Следовательно, отношения между ними характеризуются следующим:

-аутсорсер самостоятельно организует свой "производственный процесс", т.е. планирование, снабжение, выполнение заказа, контроль качества находится в его исключительной компетенции. Предприятие-заказчик принимает только конечный результат, поэтому не вправе вмешиваться в производственный процесс аутсорсера;

-аутсорсер использует при выполнении заданий предприятия-заказчика свои собственные трудовые (всегда) и материальные (как правило) ресурсы;

-исключительно на аутсорсера ложатся риски, связанные с его профессиональной деятельностью, несмотря на то, что работа осуществляется в интересах предприятия-заказчика;

-аутсорсер не зависим от предприятия-заказчика, т.е. отношения между ними равноправные, партнерские.

Эксперты советуют придерживаться следующего правила при выборе между инсорсингом и аутсорсингом.

Ключевые функции, т.е. те, которые непосредственно связаны с производством профильного "продукта" (товара, работы, услуги), а также содержат основные риски для предприятия, целесообразно выполнять собственными силами (оставить на инсорсинге). Реализация обеспечительных, подсобных, вспомогательных функций может быть передана на аутсорсинг. Это относится, например, к таким функциям:

-правовое обеспечение, ведение бухгалтерского и налогового учета, внедрение информационных технологий, обслуживание и ремонт различного оборудования;

-научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы, а также внедрение их результатов;

-вспомогательные и обслуживающие производства - организация питания работников, уборка производственных и служебных помещений;

-изготовление и поставка отдельных деталей, комплектующих, полуфабрикатов, использующихся в производственном процессе.

Недавно стал известен нестандартный пример внедрения аутсорсинга одной московской компанией^[9]. Вместо содержания собственного служебного автотранспорта (инсорсинг) компания заключила договор на транспортное обслуживание с таксопарком. Заказ (вызов) такси вправе осуществлять строго определенные сотрудники, работа которых имеет разъездной характер. Расчеты между компанией и таксопарком производятся в безналичном порядке на основании актов, где отражаются точные параметры оказанных за отчетный период транспортных услуг.

Аутсорсинг позволяет гибко управлять затратами (методика директ-костинг). Рассмотрим этот процесс на примере функционирования системы правового обеспечения риэлторской компании.

Известно, что система правового обеспечения предприятия может функционировать путем найма по трудовому договору юрисконсульта - это инсорсинг (используется "внутренний" источник), или путем заключения с юридической компанией (адвокатом, юристом-предпринимателем) гражданско-правового договора на оказание правовых услуг - это аутсорсинг (используется "внешний" источник).

Допустим, риэлторская компания до кризиса заключала в месяц десять договоров с клиентами, после начала кризиса - по одному в месяц; каждый договор приносит ей доход (выручку) в размере 20 000 руб. Фонд оплаты труда (заработная плата, ЕСН и начисления в социальные фонды) "своего" юрисконсульта составляет 50 000 руб. в месяц, вознаграждение юридической компании за правовое "сопровождение" одного (каждого) договора - 10 000 руб. Теперь посчитаем.

Доход риэлторской компании в докризисный период был 200 000 руб. в месяц, после начала кризиса - 20 000 руб., при этом затраты на правовое обеспечение в каждом месяце составили:

-в докризисный период при аутсорсинге - 100 000 руб., при инсорсинге 50 000 руб.;

-во время кризиса при аутсорсинге - 10 000 руб., т.е. сократились пропорционально "падению производства" риэлторской компании; при инсорсинге - все те же 50 000 руб.

На довольно примитивном примере наглядно представлена принципиальная разница между инсорсингом и аутсорсингом как альтернативными способами управления затратами по методике директ-костинг. При инсорсинге затраты на правовое обеспечение являются условно постоянными, т.е. их величина не зависит от результата производственной деятельности предприятия*(2), при аутсорсинге - переменными, так как их величина прямо пропорциональна количеству произведенной продукции.

1.3 Преимущества аутсорсинга

Преимущества аутсорсинга заключаются в следующем:

- как было указано выше, предприятие заказывает и оплачивает аутсорсеру только те работы/услуги, которые необходимы для производства востребованного на рынке количества продукции, поэтому его затраты на реализацию функции, выведенной на аутсорсинг, прямо пропорциональны количеству выпускаемой продукции. В свою очередь при инсорсинге затраты носят условно постоянный характер: даже во время простоя каждый месяц необходимо работникам выплачивать заработную плату, а арендодателю офисных (производственных, складских) помещений, в которых расположены рабочие места, перечислять арендную плату;

- аутсорсер, специализируясь на выполнении (оказании) работ (услуг) в сфере определенной профессиональной деятельности, имеет больше потенциальных возможностей для совершенствования своих знаний по сравнению со специалистами предприятия (в том числе потому, что таких заказчиков у аутсорсера, как правило, несколько и он постоянно повышает свое мастерство в ходе практической деятельности);

- аутсорсеру платят только за конечный результат, поэтому у предприятия-заказчика нет издержек на брак;

- у предприятия-заказчика отсутствует риск возникновения убытков в связи с причинением вреда третьим лицам, так как деятельность, являющуюся источником опасности, аутсорсер осуществляет самостоятельно "на свой страх и риск";

- в случае ненадлежащего исполнения договора аутсорсер привлекается к гражданско-правовой ответственности, в том числе обязан возместить предприятию-заказчику возникшие убытки, включающие упущенную выгоду. Напротив, нормативно установленный порядок взыскания с работника причиненных предприятию-работодателю убытков, во-первых, в определенных случаях предусматривает ограничение размера взыскания, во-вторых, возлагает именно на работодателя бремя доказывания наличия в действиях (бездействии) работника вины;

- при аутсорсинге предприятие-заказчик освобождается от необходимости организовывать и контролировать процесс выполнения работы аутсорсером, поскольку приемка осуществляется только по конечному результату;

- наряду с аутсорсером на этом же рынке работают и другие хозяйствующие субъекты, стремящиеся занять его место. Это вынуждает аутсорсера постоянно поддерживать свою конкурентоспособность на должном уровне, в том числе снижать цены и повышать качество произведенной продукции (товаров, работ, услуг).

Следует отметить, что "обратной стороной медали" аутсорсинга являются в первую очередь более высокие требования к системе управления предприятия-заказчика: отношения с аутсорсерами должны быть выстроены безупречно как в организационном плане (в том числе должна быть налажена четкая система постановки конкретных заданий, учета и контроля количества и качества выполненных работ), так и в правовой сфере, т.е. со специалистом, знающим себе цену, необходимо работать исключительно профессионально. В противном случае перечисленные преимущества аутсорсинга превратятся в недостатки: предприятие-заказчик за сравнительно большие деньги получит безответственного и необязательного контрагента, при этом весьма важные для жизнедеятельности предприятия функции станут источником повышенных рисков, так как качество их реализации из-за отсутствия должного контроля будет недостаточными. Это неизбежно в конечном счете приведет к снижению конкурентоспособности предприятия-заказчика.

На первый взгляд может показаться, что аутсорсинг - это перевод трудовых отношений в гражданско-правовые. Однако это поверхностное суждение и, следовательно, ошибочное.

Во-первых, гражданско-правовая договорная конструкция - это юридическая форма, экономическим же содержанием аутсорсинга является внедрение во внутрипроизводственные отношения рыночных механизмов регулирования с целью мобилизации скрытых ресурсов работников-профессионалов путем предоставления им, но ни в коем случае не навязывания, свободы предпринимательской инициативы.

Во-вторых, аутсорсинг - это отнюдь не "революционный переворот" в организации производственного процесса. Наоборот, это закономерный этап в эволюционном пути повышения эффективности производства за счет придания все большей экономической самостоятельности структурным подразделениям предприятия, превращения их в полноценные центры финансовой ответственности (ЦФО). Предыдущими стадиями являются перевод структурных подразделений на "внутренний хозрасчет" и "бригадный подряд".

История учит, что попытки "форсировать" эволюционный ход развития ни к чему хорошему не приводят. Поэтому перед тем, как переводить "свои" подразделения "на вольные хлеба" аутсорсинга, рекомендуется протестировать их готовность к самостоятельности определенным периодом функционирования в автономном режиме "внутреннего хозрасчета" (ЦФО). Если предприятие к этому явно не готово, остается альтернативный путь - ликвидация собственного подразделения и передача его функций независимому аутсорсеру. Конечно, этот способ внедрения аутсорсинга дороже, зато ввиду своей прозрачности практически лишен неожиданных рисков.

Глава 2 Функции логистики, передаваемые на аутсорсинг

2.1 Принятие решения о передаче функций логистики на аутсорсинг

При передаче бизнес-функции на аутсорсинг компания-клиент (далее — фокусная компания цепи поставок — ФК) и компания-поставщик (далее — аутсорсер) заключают контрактное соглашение, которое в том числе определяет состав услуг и условия их предоставления. По условиям соглашения ФК может передать аутсорсеру средства производства в виде персонала, активов или других ресурсов. Как правило, на аутсорсинг отдаются функции логистики, IT, управления персоналом, управления недвижимостью, бухгалтерского учета. Многие компании отдают на аутсорсинг поддержку клиентов и функции call-центра, а также телемаркетинг, рыночные исследования, производство и разработки.

Принятие решения о передаче функции на аутсорсинг или исполнении ее своими силами основывается на оценке экономического эффекта от каждого из решений, а также с учетом возможных стратегических преимуществ, получаемых компанией. Для оценки экономического эффекта может быть использован алгоритм оценки общих затрат (Total Cost Ownership — ТСО).

Не менее важным основанием для принятия решения является оценка стратегических преимуществ, соотнесенных со стратегией компании, ее рыночной политикой, специализацией и состоянием бизнес-среды. В качестве примера таких преимуществ можно привести анализ причин «делать» или «покупать», приведенный в таблице 1).

Таблица 1 - Общие причины «делать» или «покупать» в логистике

№	Причины «делать»	Причины «покупать»
1	Снижение операционных затрат.	Освобождение управленческого персонала для сосредоточения на основном бизнесе (ключевых компетенциях).
2	Неопределенность (высокие риски) поставщиков услуг.	Снижение затрат на основные фонды.
3	Страхование (гарантии) адекватных поставок (по количеству и ассортименту).	Сохранение обязательств перед поставщиками услуг.
4	Использование избыточного персонала или логистических мощностей.	Приобретение новых технологических или управленческих возможностей.
5	Поддержание желаемого уровня качества сервиса.	Отсутствие адекватных мощностей для выполнения операций.
6	Поддержка ключевых компетенций.	Уменьшение затрат на управление запасами.
7	Защита прав собственности на уникальные проекты (технологии).	Страхование за счет альтернативных источников услуг.
8	Увеличение или поддержание размера компании.	Неадекватные технологические или управленческие ресурсы.
9	Предотвращение сговора поставщиков услуг.	Сотрудничество с поставщиками услуг.

2.2 Общие причины передачи логистических функций на аутсорсинг

Логистический аутсорсинг или «контрактная логистика» – это привлечение сторонней организации для выполнения всех или части логистических функций и операций с целью оптимизации деятельности предприятий.

При этом предприятие-заказчик услуг сосредотачивается на основной деятельности и передаёт непрофильные функции внешним исполнителям. В результате снижаются затраты на логистику, улучшается качество продукции и достигается максимальная оперативная гибкость.

Использование аутсорсинга в деятельности предприятий предполагает долгосрочные партнёрские контракты. Поэтому перед передачей логистической функции на аутсорсинг необходимы изменения как во взаимоотношениях с клиентами компании, так и во внутренних процессах предприятия.

На внешнее исполнение могут передаваться следующие логистические функции:

- информационная поддержка склада; снабжение и поставки; транспортировка и складирование; сбыт; управление возвратами и утилизация отходов; управление запасами; экспедирование грузов.

При этом логистический посредник оказывает услуги в рамках одной функции, а логистический провайдер в виде выполнения комплекса функций – к примеру, распределение готовой продукции производственного предприятия.

Причины передачи функций логистики на исполнение специализированной организации:

- возможность повышения эффективности собственной деятельности за счёт освобождения от вспомогательных неприбыльных для предприятия работ и сосредоточение на основных наиболее прибыльных функциях;

- необходимость укрепления конкурентных позиций за счёт повышения качества обслуживания потребителей, предоставления им услуг, которые предприятие не может оказывать собственными силами;

- стремление снизить расходы на логистические операции, которые выполняются специализированными организациями с более высокой производительностью и точностью за счёт их опыта и масштабов деятельности, имеющихся у них специальных технологий и оборудования;

-отсутствие у собственного персонала достаточного опыта и квалификации для выполнения некоторых работ;

-стремление использовать для повышения собственной конкурентоспособности высокую репутацию или популярную марку избранного поставщика логистических услуг.

Решению против передачи функций внешнему исполнителю может способствовать ряд факторов:

-передача некоторых функций на аутсорсинг может привести к утечке информации и к снижению оперативности в предоставлении необходимых сведений для управления предприятием;

-отказ от выполнения некоторых функций может привести предприятие-заказчика к полной зависимости от внешних исполнителей;

-достаточно велик риск убытков из-за низкого качества услуг, если на рынке нет хорошо зарекомендовавшего логистического посредника или провайдера;

отсутствие контроля над деятельностью организации, предоставляющей услуги.

Кроме того по аутсорсингу не проработана российская законодательная база.

Таким образом, при передаче логистической функции или комплекса функций на аутсорсинг необходим тщательный анализ состояния логистической системы предприятия. Следует также проанализировать, как связана передаваемая функция с другими функциями предприятия и как повлияет её передача на его дальнейшую работу.

Заключение

Аутсорсинг – относительно новый вид услуг на российском рынке. Успешно осуществляющиеся на западе аутсорсинговые услуги сегодня находят своего потребителя и в Российской Федерации. И если совсем недавно потребителями таких услуг в нашей стране были в основном представительства иностранных компаний и совместные предприятия, теперь же к услугам аутсорсеров все чаще прибегают обычные российские фирмы. Объясняется все довольно просто: возрастающая на потребительском рынке товаров, работ или услуг конкуренция требует от субъектов предпринимательства роста эффективности производства и сокращение издержек. Во многом решить эту проблему помогает именно аутсорсинг, позволяющий отдать часть производственных процессов в «чужие руки». И хотя, многие российские организации сегодня пока только присматриваются к этому, сравнительно молодому виду услуг, малый и средний бизнес уже активно пользуется услугами аутсорсеров в плане информационных технологий, финансового и кадрового аутсорсинга.

Таким образом, при передаче логистической функции или комплекса функций на аутсорсинг необходим тщательный анализ состояния логистической системы предприятия. Следует также проанализировать, как связана передаваемая функция с другими функциями предприятия и как повлияет её передача на его дальнейшую работу.

Библиография

1. Аникин, Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг. Высокие технологии менеджмента: учебник / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. – М.: Инфра-М, 2008. – 320 с.

2. Кондраков, Н.П. Бухгалтерский учет: Учеб. Пособие./ Н.П. Кондраков – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 717 с.

3. Бекасова, И.Э. Что такое аутсорсинг? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rk-audit.ru/article/buhuchet/statiya5_ buhuchet .html. – Имеется печатный аналог.

4. Бондаренко, В. Аутсорсинг: внешние ресурсы для ваших потребностей [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.outsourcing.ru/content/rus/1849-article.asp/ .– Имеется печатный аналог.

5. Ермошкин, Н. Аутсорсинг [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.expo.hrm.ru/db/hrm/category.html. – Электронная версия печ. публикации.

6. Суворова, Е. аутсорсинг – это больше, чем просто деньги [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.saldo.ru/article/ articleru.html. – Имеется печатный аналог.

7. Теплоухова Е. Выжить в кризисе поможет аутсорсинг [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www. outsourcing-perm.ru/pubcrizis.html. – Загл. с экрана.

1. Аутсорсинг (от англ. outsourcing) - использование внешних источников (ресурсов). ↑

2. Йордан Э. Аутсорсинг.М., 2006. С. 363. ↑

3. Дирлав Дез. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир. М., 2007. С. 190 ↑

4. Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. Пособие для студ. вузов. М., 2006. С. 6. ↑

5. Lacity M., Willcocks L. Best Practice in Information technology Sourcing // Oxford Executive Briefings / Oxford University, Templton College, 1996. ↑

6. Платонова Е.Д. Современная теория и практика накопления (трансформационный аспект) / Под ред. Е.В. Юферевой. М., 2006. ↑

7. Дирлав Дез. Указ. соч. С. 191. ↑

8. Рубин Ю.Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. 2 е изд. М., 2006. ↑

9. Решением Арбитражного суда г. Москвы по делу N А40-79499/08-141-365 и постановлением ФАС МО N КА-А40/6166-09 от 8.07.09 г. признано недействительным решение ИФНС N 9 по г. Москве, которая посчитала это уклонением от уплаты налогов и сборов. ↑