Рассмотрение кадровой политики организации для обеспечения качества ее персонала на уровне

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любые социальные институты и государственные структуры на определенном этапе своего развития сталкиваются с барьером предельной производительности. Выпускаемый продукт уже не может быть усовершенствован как на количественном, так и на качественном уровне. Совершенствование технологической цепочки и повышение заработной платы обычно уже не имеет существенного эффекта. И тогда качественно новым этапом становится развитие и внедрение теорий мотивации, или оптимальное использование «человеческого фактора». Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности — такова специфика нового подхода в стратегическом управлении кадрами.

Стратегическое управление кадрами – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая оперативно отвечает на вызовы внешнего окружения и проводит соответствующие изменения в компании. Это позволяет активнее ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции. Стратегия кадрового управления предполагает воспитание в сотрудниках гибкости в объективных условиях идущих изменений и адекватного реагирования на них, ориентирование персонала на новые задачи и будущие перспективы. Обеспечение заинтересованности сотрудников, как часть кадровой политики организации, определяет основные подходы к мотивации трудовой деятельности персонала и совокупность мер, обеспечивающих деятельность сотрудников, на уровне, необходимом для реализации целей предприятия.

Исследование опыта управления организациями позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение полноценными кадрами, их эффективное использование, повышение их профессионального уровня. А путь к эффективному управлению любым сотрудником лежит через понимание его мотивации. Учитывая мотивацию действий работника, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии предприятия – построение эффективной системы мотивации персонала с целью интенсификации труда и производственного развития работников предприятия.

Актуальность данной темы состоит ещё и в том, что в современных условиях важнейшую роль в стратегическом управлении кадрами играют мотивация и стимулирование работника, а так называемые «силовые методы» уже не настолько эффективны в современном развитом обществе. Наличие соответствующего уровня мотивации позволяет решать такие важные задачи, как повышение эффективности труда каждого сотрудника и производительности всего производства, обеспечение постоянного роста квалификации кадров, устойчивости коллектива.

Данная тема привлекает внимание специалистов, так как отражает эволюцию процесса управления организации применительно к современным условиям. Кроме того, данная тема нужна для руководителей всех видов и форм организаций. Совершенствуя данную сферу управления, они повышают эффективность работы всей организации.

Цель работы – рассмотрение кадровой политики организации для обеспечения качества ее персонала на уровне, способствующем наиболее эффективной реализации стратегических целей организации на каждом этапе ее деятельности. Под повышением качества персонала понимается максимальное достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным экономическим потребностям организации.

Исходя из указанной цели ставятся следующие задачи: выявить актуальность классических мотивационных алгоритмов и их соответствие к сегодняшним реалиям, а также определить их недостатки и доказать необходимость выработки новейших моделей мотивации, сформировать общую концепцию политики мотивации.

Объектом данной работы будет выступать мотивация, как часть кадровой политики, как процесс и функциональная идея организации, во всем многообразии проявлений, и множестве внутриорганизационных взаимосвязей.

Предметом – некоторые теории мотивации, их сходство и различие, особенности внедрения и степень эффективности.

Методологической основой работы и логической связи в ней вопросов реализации стратегии предприятия в условиях современного развития менеджмента предприятия, послужили разработки ученых в области стратегического и финансового менеджмента, психологии управления, маркетинга и менеджмента, теории анализа хозяйственной деятельности.

Данная работа нашла отражение в трудах таких известных авторов как Боковня А.Е., Захарова Л.Н., Кибанов А.Я., Кузьмина Н.М., Мильнер Б.З., Минев С.А., Фаррахов А.Г. и др., где охватывается широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими кадрового менеджмента и, главным образом, с мотивацией подчиненных.

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В стратегии управления любым коллективом, будь это промышленное предприятие, учреждение культуры или просто кружок «по интересам», весьма существенное место принадлежит кадровой политике. Не случайно крылатой считается фраза «Кадры решают все!». Если стратегия определяет пути достижения желаемого результата, то кадровой политикой создаются некоторые условия, при которых это достигается.

Политика организации – это взаимосвязанная система правил, в соответствии с которой действуют люди, участвующие в деятельности организации. Важнейшая составная часть политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. [31, 44c.]

Под кадровой политикой подразумеваются основные принципы кадровой работы, определение целей и задач, установление критериев подбора, расстановки и перспективного развития персонала, повышение эффективности форм и методов работы с кадрами в конкретных экономических условиях на том или ином этапе развития организации.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. [12, 68c.]

Назначение кадровой политики — своевременно и адекватно реагировать в соответствии со стратегией развития предприятия, ставить четкие задачи и находить способы их решения.

Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и коллективных целей. Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом. [14, 63c.]

Стратегическое управление персоналом организации — это создание конкурентоспособного трудового потенциала предприятия с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации устойчиво функционировать, активно развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Термин “кадровая политика” может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле это логичная система взаимосвязанных и определенным образом сформулированных и закрепленных с помощью некоторых локальных нормативных актов правил и норм, приводящих кадровый ресурс в соответствие с ожидаемой долговременной стратегией фирмы. В том числе, при широком понимании формирования кадровой политики необходимо учитывать особенности реализации властных полномочий и стиля руководства, включая сюда и так называемую корпоративную этику руководства. Нередко это находит свое отражение во внешнем стиле организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все действия по работе с кадрами – отбор, обучение и подготовка, составление штатного расписания, аттестация, продвижение – могут (и должны) заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. [9, 96c.]

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (приветствуемых или вызывающих неудовольствие руководства), реализующихся, как в ходе непосредственных взаимодействий между коллегами, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом, в том числе и во внерабочее время.

В этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу только людей с высшим техническим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. [34, 122c.]

Согласно основным принципам работы современного менеджмента, стратегическое управление персоналом предприятия состоит в управлении созданием конкурентоспособного кадрового ресурса организации, учитывая существующие и будущие перемены во внешних условиях существования и внутреннем состоянии компании. Наличие и нормальное функционирование такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период. [27, 17c.]

1.2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Современная система управления персоналом, так же, как и вся современная российская экономическая система претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана неизбежными процессами реформирования прежней экономической системы. Идеология административно-командной системы, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями современной экономической ситуации. Прежние, десятилетиями отработанные методы в сегодняшних условиях уже не работают. Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению персоналом организации, а в частности к системе ее кадрового обеспечения. [13, 27c.] Современная система подбора кадров предприятия должна быть связана с разработкой и реализацией новых эффективных методов управления человеческими ресурсами, включающими качественное и количественное планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; подготовку и обучение работников; карьерный рост; методы материального и морального стимулирования труда; улучшение условий работы; формальные и неформальные связи; консультирование и согласование; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Успешная программа по формированию системы кадрового обеспечения, способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. [25, 88c.]

Эффективная система кадрового обеспечения призвана создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Она также позволяет руководителям кадровой службы получать необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда. [22, 135c.] По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают вводную информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому крайне нежелательно принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Все необходимые изменения желательно выставлять на всеобщее обсуждение и аргументированно доказывать их необходимость. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, полноценной и своевременной.

Более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».

Необходимо отметить, что современные условия жизнедеятельности человека в современном обществе предъявляют повышенные требования к построению и формированию системы работы с персоналом. Это, в первую очередь, проявляется в способности системы приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также, необходимости учитывать перспективы развития организации в целом. [28, 19c.]

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики. [10, 24c.]

- Стратегия управления персоналом определяется целями и принципиальной стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании необходимого для организации работы предприятия персонала.

- Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией, независимо от стратегии и целей предприятия. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от качества и перспективы развития, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

- Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие имеющимся направлениям кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации, либо потребует адаптации методов кадровой политики.

Типы кадровой политики.

Анализ существующей в действующих организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основных момента для выявления типов кадровой политики. Первое – связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. [20, 2c.] По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- Пассивная и реактивная;

- Превентивная и активная.

Вторым моментом для дифференциации типов кадровой политики предлагается считать степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее основополагающая ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую. [14, 38c.] Рассмотрим подробнее каждый из вышеупомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Повсеместно встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет четко выраженной и продуманной программы действий в отношении собственного персонала, а вся кадровая работа сводится к рутинному функционированию или срочному «латанию дыр». Для такой организации закономерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, технологии оценки труда персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Административный персонал вынужден работать в режиме экстренного реагирования на возникающие непредвиденные ситуации, которые стремится исправить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия планомерно ведет контроль за признаками негативных тенденций в работе с персоналом, пытается проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом особого внимания менеджеров становятся наблюдение за высококвалифицированными специалистами и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях ведется работа по локализации кризисных явлений, проводятся мероприятия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. [15, 58c.] Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровым проблемам уделяется особое внимание, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

Превентивная и активная кадровая политика

В истинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет реалистичные и детально проработанные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не всегда имеет средства для влияния на ситуацию. Сотрудники кадровой службы подобных организаций располагают как средствами оценки работы персонала, так и технологиями прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Планы развития предприятия основываются на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены планы по развитию персонала. Основная проблема таких предприятий – разработка целевых кадровых программ. [27, 30c.]

Если менеджмент организации имеет не только реалистичный и обоснованный прогноз развития ситуации, но и средства воздействия на данную ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение данных программ в соответствии с изменениями внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики. [34, 192c.]

Открытая и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом иерархическом уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. То есть такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или подобных ей структурах. Такой вид кадровой политики особенно популярен в современных медиа-компаниях или машиностроительных концернах, которые готовы ставить новых работников на любые должностные уровни независимо от того обстоятельства, работали ли они ранее в подобных организациях, лишь бы они владели определенными остро необходимыми навыками или являлись носителями каких-то идей в особо перспективных направлениях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для молодых или активно развивающихся организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, вынужденных бороться за передовые позиции в своей отрасли. [28, 29c.]

Закрытая кадровая политика обладает некоторыми явно консервативными чертами и характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав новых работников только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Связано это может быть с особыми условиями сохранения традиций производства (обслуживания клиентов), охраной уникальных секретных сведений и тому подобное. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, во главу угла ставящих создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [35, 196c.] Примерами таких компаний может служить гостиничный бизнес, производство традиционных продуктов питания, особенно в восточных регионах планеты, и т.д.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 2.

Учитывая то обстоятельство, что управление кадрами предприятия есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их внутренними взаимоотношениями, то можно смело утверждать, что управление трудовыми ресурсами в нынешних условиях, должно быть направлено на достижение эффективности работы предприятия, благополучия и развития самих работников, развитию у них потребностей и способностей к активной творческой деятельности, коммуникативности и заинтересованности в развитии, совершенствовании и процветания своей организации.

1.3. АДАПТАЦИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА К РОССИЙСКОЙ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ

В последние годы методы и способы мотивации труда работников претерпевают серьёзные изменения. Это неудивительно, поскольку процесс развития трудовых отношений активно развивается вслед за общим прогрессом науки и техники, а также растёт жизненный уровень, появляются новые возможности и приоритеты, появляются новые революционные технологии, меняются запросы и ценности людей. [26, 9c.] В русской версии журнала Forbes были опубликованы интересные результаты исследования на тему мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Америке основной стимул – это денежное вознаграждение, в центральной и южной Европе - карьерный рост, дающий возможность получить статус, а статус уже притягивает деньги. В Японии и странах Юго-Восточной Азии до сих пор сильна верность традициям. В России, как это ни удивительно, – творческая самореализация. Стиль управления в Европе - это демократия, стиль управления в России - тоже как бы демократия, но если в Европе это демократия с четким уровнем подчинения, то для России большая проблема именно в процессе подчинения: у каждого есть свое мнение, и он вправе считать, что может спокойно опровергнуть то или иное указание, которое дает руководитель. Это очень четко связано с возможностью самореализации человека. [7, 258c.]

Во многих организациях Российской Федерации пока еще слабо разработаны технологии подготовки и реализации стратегического кадрового управления, не говоря уже о том, что для многих руководителей само понятие кадровой стратегии является чем-то неактуальным и неважным. А это становится одной из причин низкой рентабельности работы предприятия в целом. Недостатки кадровой стратегии могут проявляться в следующем [30, 315c.]:

- возникновение недостатка кадров по отдельным специальностям, трудности с набором специалистов с необходимыми навыками и опытом работы;

- увеличение затрат на переподготовку работников;

- резкое изменение технологических процессов или специализации предприятия;

- недостаток финансирования и вынужденное сокращение штата в условиях внутреннего или внешнего кризиса;

- ошибки в стратегическом прогнозировании количества и структуры сотрудников предприятия.

Для российского менталитета лучшей наградой за труд являются денежное вознаграждение. Однако опыт многих стран наглядно показывает, что такой подход далеко не единственный и не всегда верный. Денежное вознаграждение является мотивирующим фактором, только если оно непосредственно связано с фактическими результатами труда [27, 181c.]. Сотрудники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью их труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. И чем она больше, тем выше мотивация. Хотя, конечно, стабильная часть (назовем ее «оклад») тоже несет на себе важную функцию, убеждая сотрудника в надежности своего положения. При этом, общий низкий уровень зарплаты негативно влияет на мотивацию труда, значительно обедняя её структуру. Именно среди прослойки высокооплачиваемых работников наиболее полно начинают «работать» мотивы причастности и самореализации в интересах фирмы, кроме того, сохраняет своё значение и общий для совокупности опрошенных мотив интереса к работе (содержание труда). [1, 168c.]

Однако, по мнению некоторых авторов, преобладание материальных мотивов в системе мотивации нужно считать временной тенденцией. По мере социального развития изменяется структура потребностей личности, наряду с элементарными «первобытными» потребностями все более важное место начинают занимать потребности в духовном развитии, самореализации в творческой, трудовой и социальной деятельности. [22, 133c.] По данному вопросу можно много дискутировать, и у каждого мнения есть свои аргументы.

Многие исследователи отмечают тот факт, что для России характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению среди коллектива и так далее. В нынешних условиях, когда из-за сложной экономической ситуации, обусловленной и внешними и внутренними факторами трудно держать высокую оплату труда, особенно учитывая исторически сложившуюся невысокую (в сравнении с развитыми в экономическом плане странами) производительность труда, особое внимание следует уделять нематериальной составляющей мотивации, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. всячески выделять ценность работника для организации, предоставлять ему максимально возможную (в разумных пределах) творческую свободу;

2. применять элементы соревновательности и ротации кадров;

3. максимально упрощать условия труда, используя скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую предприятием, на котором они работают;

5. обеспечивать возможности для проведения отдыха и досуга, снабжать бесплатными путёвками, выдавать льготные кредиты на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Хотя реалии нашей сегодняшней общественной жизни таковы, что труд на сегодняшний день рассматривается лишь как средство заработка, некоторые исследователи полагают, что потребность в денежных средствах будет расти лишь до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут всего лишь условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. [2, 78c.] В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение предугадывать и учитывать потребности сотрудников.

В экономически развитых странах последнее время популярен тренд, когда главенствующее внимание уделяется нематериальным способам мотивации, а финансовые способы отходят на второй план. Менеджеры по управлению персоналом в этих странах (компаниях) давно сделали выводы о том, что именно «кадры решают все», что их нужно поощрять и мотивировать, так как от трудоспособности каждого работника, так и коллектива в целом зависит весь успех компании. Например, это стимулирование на основе выражения общественного признания – вручение кубков, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. Нередко используются почетные звания и награды, публичные поощрения, как, впрочем, и публичное порицание. В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам, широко развиты профессиональные сообщества (например, ассоциации журналистов, врачей разных специальностей, да хоть даже почтовых работников), которые на основе своего рейтинга проводят поощрения наиболее выдающихся коллег и распространяют их опыт. [5, 11c.]

Огромное количество американских компаний предлагают своим сотрудникам медицинское страхование за счет предприятия, различные программы и курсы повышения квалификации, корпоративные праздники и т.д. К примеру, транснациональные корпорации «International Business Machines» (IBM) и «American Telephone and Telegraph» (AT&T) из-за демографического кризиса в стране разработали семейную программу, после чего весьма успешно её реализовали. Подавляющая часть сотрудников данных компаний – работники возрастом до 40 лет, многие из которых имеют маленьких детей. Руководство предоставляет работникам с детьми возможность выполнять свою работу по гибкому графику, занимается подбором няни, помогает устроить ребенка в корпоративный детский сад или ясли, а также организует праздничные мероприятия для сотрудников и их детей. [5, 25c.]

Повышение квалификации сотрудника – это один из главных пунктов, которому американцы уделяют особое внимание. В ведущих корпорациях каждый год тратится более 900 млн. долларов в год на различные виды обучения сотрудников. По их мнению, обучение работника – это выгодное вложение, так как результат оправдывает себя полностью, так как убытки от непрофессиональных действий не только могут нанести непоправимый вред дорогостоящему оборудованию, нарушить сложный технологический процесс, но и могут нанести значительный имиджевый урон компании. Грамотное «социальное» стимулирование может существенно снизить издержки фирмы. «Передвижение человека со ступеньки на ступеньку стоит руководству 30 долларов прибавки к жалованью. Сами по себе 30 долларов стимулом не являются. А вот в сочетании с очередной «звёздочкой на погонах» резко повышаются в цене», - утверждает топ-менеджер крупной компании. [29, 282c.]

Любой нормальный человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил какое-то количество усилий. Успех без признания приводит к торможению творческой деятельности, к застою в инициативе, убивает мотивацию к повышению качества труда и производительности. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. [17, 231c.] В общих чертах методы мотивирования можно сгруппировать в следующие четыре типа:

1. Экономические мотивы (зарплата во всех ее разновидностях, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их действия определяется тем, насколько коллектив принимает принципы работы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения или наказания соотносительно с результатами работы.

2. Целевое ориентирование. Эта система широко используется в США и предусматривает установку для сотрудника или целого коллектива работников целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Расширение сферы деятельности или полномочий – эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система соучастия в управлении – в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Великобритания). [24, 10c.]

Система управления кадрами организации в современных условиях претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации. Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится весьма актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению персоналом организации, а в частности к системе ее кадрового обеспечения и адаптации зарубежного опыта в российской действительности. Во времена СССР большим спросом пользовались выплаты на питание, а бесплатные путёвки в санатории и дома отдыха, вообще входили в пакет стандартных льгот для любого сотрудника. [33, 72c.] К сожалению, в настоящее время руководство фирм и компаний практически не уделяет должного внимания своим подчинённым, а точнее не стараются заинтересовать или как-то удержать на рабочем месте, считая, что незаменимых людей просто не существует. Российские компании довольно-таки часто используют в качестве мотивации не совсем правильный подход, который заключается в запугивании и подавлении работника, проще говоря, руководство делает упор на чувство страха. Сотрудников могут пугать снижением заработной платы, увольнением, лишением премии. В отличие от России в экономически развитых странах такие меры неприемлемы. Это является показателем низкой культуры развития кадровой работы, непрофессионализмом сотрудников служб управления персоналом и менеджмента в целом. [26, 67c.]

В странах Западной Европы, Азии и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву, конечно с учетом национальных особенностей и объективных обстоятельств. Безусловно, что россиянам следует держать ориентир на опыт и практику западных коллег, но полностью подражать заграничной системе нет смысла, так как слепой перенос чужого опыта в условия нашей жизни даст строго отрицательный эффект. В такой ситуации стоит разработать свою систему мотивации и поощрения учитывая опыт и наработки западной корпоративной культуры. Также не стоит забывать, что нематериальные способы поощрения нужно использовать только в том случае, когда в полной мере удовлетворены все финансовые потребности сотрудника.

2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФУНКЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА

Стратегическое управление фирмой требует огромных интеллектуальных и финансовых усилий руководства для оценки состояния среды и выработки методов управления для достижения корпоративных целей. Эффективность вложения этих инвестиций во многом будет определяться тем, насколько персонал заинтересован в решении поставленных перед ним задач, особенно если это решение требует от него дополнительных усилий. Выработка и активизация (мотивация) определенного производственного поведения персонала - одна из важнейших задач, стоящих перед менеджментом. [27, 78c.]

Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность. [3, 19c.] Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.

Отсутствие эффективной мотивации создает у работников безразличное отношение к своему труду, следовательно, снижает его эффективность. Напротив, многообразие используемых форм и методов обеспечивает тот мотивирующий эффект, который способствует достижению запланированных результатов на уровне конкретных рабочих мест, структурных подразделений и организации в целом. [2, 125c.]

Функциональное назначение мотивации персонала состоит в разработке и реализации мер, направленных на побуждение сотрудников к эффективному труду. В распоряжении работодателя присутствуют различные стимулирующие меры (монетарные, немонетарные и моральные). Выбор мер следует осуществлять с учетом внутренней мотивации каждого работника.

Организационные меры мотивации – это поощрения и наказания, применяемые в отношении работников, определяемые в ст. 191–192 Трудового кодекса Российской Федерации и другими законодательными актами.

Основные меры поощрения сотрудников:

     объявление благодарности;

     дополнительное премирование;

     награждение ценным подарком;

     награждение почетной грамотой;

     представление к почетному званию;

     представление к государственной награде.

Меры наказания сотрудников:

     объявление работнику замечания;

     объявление работнику выговора;

     предупреждение работника о неполном служебно-деловом соответствии;

     понижение работника в должности;

     инициация в отношении работника процедуры увольнения (по соответствующим основаниям). [4, 356c.]

С точки зрения Б.Ю Сербинского: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности” Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение человека. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самозаинтересованность. Следует отметить, что поведение всегда мотивированно. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. [6, 145c.]

Мотивы труда можно различать: по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью. [31, 98c.]

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это - мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. [9, 136c.] Наиболее общие формы мотивирования:

1. Материальное стимулирование:

- заработная плата, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) плату и дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время и т.д.);

- бонусы - разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные, со стажем работы и размером получаемой зарплаты, за заслуги, выслугу лет, целевой);

- участие в акционерном капитале - покупка акций организации (в т.ч. по льготным ценам) и получение дивидендов, безвозмездное получение акций;

- участие в прибылях, формирование поощрительного фонда;

- планы дополнительных выплат - связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок и т.п.).

- Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом - выделение средств на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу;

- стипендиальные программы - выделение средств на покрытие расходов на образование на стороне;

- программы обучения - покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации. [1, 168c.]

2. Условно-материальное стимулирование:

- сберегательные фонды – организация таких фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.

- организация питания - выделение средств на организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание.

- продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру.

- программы медицинского обслуживания - организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями, выделение средств на эти цели.

- программы жилищного строительства - выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.

- программы воспитания и обучения детей - выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии.

- гибкие социальные выплаты - организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.

- страхование жизни - за счет средств организации страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.

- ассоциации получения кредитов - установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг. [2, 43c.]

3. Нематериальное стимулирование:

- стимулирование свободным временем - регулирование времени по занятости путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

- трудовое/организационное стимулирование - регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

- стимулирование, на основе выражения общественного признания - вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают публичных выговоров). [3, 118c.]

Материальная мотивация, или попросту деньги, – лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности. [22, 137c.] Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы – это всегда комплекс. В современной практике принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие лишь на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил. [19, 128c.]

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, чем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед обществом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта. [21, 128c.]

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Цель мотивации - побудить человека работать лучше, больше, качественнее, то есть найти ключик к эффективному управлению работником. Систему мотивации проще строить подобрав к работнику соответствующий стимул. Ведь не все то, что стимулирует одного работника, будет стимулировать другого. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).

2.2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга.

Теория мотивации по А. Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. [8, 105c.]В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности

потребности в безопасности и уверенности в будущем

социальные потребности

потребности в уважении

потребность самовыражения

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные [32, 108c.] (пирамида Маслоу). Рис 2

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. [16, 270c.]Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к признанию. [8, 109c.]

Согласно теории Мак Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой:

-факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) —административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными;

-факторы, мотивирующие к работе(мотиваторы) —достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. [10, 88c.]

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся:

-теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму;

-теория справедливости;

-теория или модель Портера -Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума [11, 31c.]

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. [17, 289c.]

Теория справедливости

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой -на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого -другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и. т.д. [16, 267c.]

Теория мотивации Л. Портера -Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. [32, 105c.] Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственнои степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученыхнаибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л. С. Выготский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов.Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выготского подходят и для производственной деятельности.

2.3. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ОК РУСАЛ

ОК РУСАЛ обеспечивает сотрудников стабильной и конкурентоспособной заработной платой и предоставляет расширенный социальный пакет. Размер вознаграждения, выплачиваемого работнику, зависит от уровня его квалификации и производительности, сложности выполняемой работы и решаемых задач, результатов деятельности. Заработная плата сотрудников, как правило, пересматривается ежегодно, подвергаясь индексации с учетом роста индекса потребительских цен и условий местного рынка труда.

Заработная плата работника состоит из фиксированной части (должностной оклад/тарифная ставка, законодательно предусмотренные доплаты, надбавки и компенсации, в том числе за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, за работу во вредных и (или) опасных условиях труда, за работу в подземных условиях и пр.) и переменной части (ежемесячная премия за выполнение производственных показателей и соблюдение дисциплины труда, требований охраны труда и промышленной безопасности, премия из фонда развития предприятия (ФРП), которая выплачивается за выполнение общих годовых ключевых показателей деятельности предприятия и Компании, проектные премии за участие в реализации проектов Производственной системы ОК РУСАЛ, премии за кайзены, а также премии из фонда управляющего директора предприятия, выплачиваемые за текущие заслуги и достижения).

В Компании функционирует система оценки персонала, осуществляемая с помощью электронной системы оценки персонала (ЭСОП), постановка целей и оценка результатов их выполнения производятся ежеквартально.

Минимальный размер заработной платы сотрудников низшей категории на условиях полной занятости превышает минимальный размер оплаты труда в соответствующих регионах. В среднем по Компании размер средней заработной платы превышает региональные МРОТ в 5,5 раз. Всего расходы. Компании на оплату труда и премиальные выплаты в 2014 году составили 957 млн. долл. США.

Снижение затрат на оплату труда и премиальные выплаты в 2014 году относительно 2013 года связано с закрытием ряда неэффективных предприятий и производств и соответствующим уменьшением численности персонала. В Компании реализуется проект по автоматизации обработки данных сотрудников и стандартизации процессов учета затрат. В рамках данного проекта около 90% производственных объектов установили 1С: Предприятие 8, был утвержден стандартный метод учета и расчета заработной платы с использованием новой системы программного обеспечения.

Программы вознаграждения в виде акций.

В настоящий момент ОК РУСАЛ реализует две программы вознаграждения в виде акций:

- программа мотивации за внедрение производственной системы (PSIP);

- долгосрочная программа мотивации сотрудников акциями Компании (LTIP).

В 2014 году была продолжена реализация Программы мотивации за внедрение производственной системы. Эмиссия новых акций Компании для целей реализации Программы не производилась. Максимальное количество акций по программе PSIP не превышает 0,05% от общего количества выпущенных акций по состоянию на дату присуждения. Присуждаемые по программе PSIP акции, которые передаются сотруднику, передаются во владение ежегодно на 3 года. В июле 2014 года во владение участников программы PSIP было передано 2 006 218 акций. В отчетном году была продолжена реализация Долгосрочной программы мотивации сотрудников акциями Компании. Из списка участников, имеющих право на участие в программе, члены Совета директоров могут, по своему усмотрению, выбрать сотрудников для участия в LTIP. В течение 2014 года в связи с невыполнением соответствующих ключевых показателей эффективности за 2013 год, члены Совета директоров не одобрили вручение Премии LTIP за 2013 год и, следовательно, акции согласно Программе премирования за 2013 год не вручались.

Социальное обеспечение.

ОК РУСАЛ предоставляет сотрудникам социальный пакет, предусмотренный трудовым законодательством, а также такие дополнительные льготы, как дотация на питание, доставка работников на работу и обратно, путевки для взрослых в профилактории и санатории, путевки для детей работников в детские лагеря, занятия спортом, культурно-массовые мероприятия и пр.

Единая программа предоставления медицинских услуг.

Программа предполагает амбулаторное, стационарное и стоматологическое обслуживание сотрудников, профилактику профессиональных заболеваний.

С 1 января 2014 по причине сложной экономической ситуации было принято решение прекратить финансирование корпоративной программы добровольного медицинского страхования для всех сотрудников, работающих на объектах ОК РУСАЛ в Российской Федерации. Вместе с тем Компания дает сотрудникам возможность купить полисы страхования за собственный счет по специальной корпоративной цене. Кроме того, в Компании функционирует Медицинский центр РУСАЛ, имеющий на промплощадках медицинские кабинеты, оснащенные оборудованием, позволяющим оказывать работникам широкий спектр медицинских услуг.

Спортивные программы и мероприятия.

Компания предоставляет льготные тарифы для занятий спортом в фитнес-центрах, участие в корпоративных спортивных соревнованиях и пр.

Культурно-массовые мероприятия.

В Компании проводятся празднования Дня металлурга и Дня рождения Компании, Новый год, конкурсы детских творческих работ, фотоконкурсы и пр.

Система корпоративных наград.

Для поощрения работников и коллективов руководители подразделений используют различные виды нематериального вознаграждения, в числе которых:

- грамоты, благодарственные письма лучшим сотрудникам;

- вымпелы, флажки сотрудникам или коллективам;

- благодарность руководителя предприятия работнику или коллективу – за лучшие показатели в области внедрения ПС или снижения себестоимости и др.;

- письмо-благодарность руководителя предприятия семье за успехи работника в производственной деятельности, охране труда, охране окружающей среды;

- эмблема на спецодежду за успехи работника в охране труда, окружающей среды или победителям и призерам конкурса «Улучшение года» – по результатам конкурсов и др.[23]

3. ФОРМИРОВАНИЕ ОБЩЕЙ КОНЦЕПЦИИ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ

Политика мотивации, как часть кадровой политики организации, определяет основные подходы к мотивации трудовой деятельности работников и совокупность мер, обеспечивающих активность персонала, на уровне, необходимом для реализации целей предприятия.

Обычно объектами политики мотивации, поддерживающими и обеспечивающими нормальное функционирование и развитие организации, являются:

§ трудоспособность персонала;

§ профессиональные характеристики и свойства работников;

§ удовлетворенность трудом;

§ корпоративное поведение и другие.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ [6, 6c.].Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет регулирование трудового поведения объекта управления и в конечном итоге достижение определенных результатов трудовой деятельности [26, 130c.]

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. [32, 10c.] По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

На сегодняшний день нет четкой границы между понятиями “мотивацией” и “стимулированием”. Например, Мескон М.Х. В своем труде “Основы менеджмента” дает следующее определением мотивации: “Мотивация – процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации”.[21, 48c.] Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Вначале сформулируем различие в понятиях “стимул” и “мотив”. Приведем два определения стимула.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. [30, 237c.]

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Теперь о “мотиве”. Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С.,2 – внутри человека. [26, 17c.] Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность “Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень”, то есть в мотив

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. Но возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» - набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, связанного с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку/недогрузку и т.п. Следствием падения значимости мотивов труда становится депрофессионализация работников. [22, 148c.] На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы. [5, 47c.]

Практика показывает, что организация мотивации к эффективному труду довольно сложная задача для большинства компаний, однако необходимая и оно того стоит.

Важно правильно подобрать персональные мотиваторы для работников, что в итоге окупит затраченные силы и средства. [1, 169c.]

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им стимулирующие формы:

1. Развитие культуры предприятия как системы значимых для всего персонала корпоративных представлений, ценностных ориентации и норм, которые обеспечат понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия. Управленческие средства-стимулы: Устав предприятия, открытые принципы и демократический стиль руководства. Понятно, что активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств.[18, 41c.]

2.Система участия работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, что содействует развитию партнерства и сотрудничества. Управленческие средства-стимулы: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства. Установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда.

3. Обслуживание персонала (формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на персонал. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности, как следствие - рост производительности. [24, 129c.]

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Управленческие средства-стимулы: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений. Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и социального контроля служащих на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда. [3, 118c.]

5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Управленческие средства-стимулы: технические и организационные вспомогательные средства, создаваемые физиологические и психологические элементы комфортных условий труда. Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от процесса работы и более качественное выполнение задания.

6. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Управленческие средства-стимулы: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия. [11, 138c.]

7. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Управленческие средства-стимулы: разработка адекватных методов оценки результатов труда и возможностей работника. Достигаемые цели: положительное влияние на организационное поведение, ответственность за качество и результаты труда. [24, 14c.]

Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма

Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации.

Учитывая тот факт, что управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации. То можно утверждать, что управление трудовыми ресурсами, сегодня, должно быть направлено на достижение эффективности работы предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности.

Основными тенденциями развития систем мотивации и стимулирования труда персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др. Исследования показывают, что наибольший вес среди современных стимулирующих способов воздействия на повышение трудовой мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Приведенные методы лишь в общих чертах дают представление о том, как на практике может выстраиваться политика мотивации. Очевидно, что специфика мотивационной деятельности во многом определяется как самими условиями той или иной организации, так и особенностями процессов, протекающих в ее внешней среде

На многих предприятиях пока еще мало разработаны технологии подготовки и реализации стратегического кадрового управления, и это становится одной из причин различных сложностей в управлении сотрудниками. Эффективная система кадрового обеспечения призвана создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Поставленная нами цель - реализация кадровой политики организации для обеспечения качества ее персонала, рассмотрена. Мы раскрыли сущность кадровой политики, выявили ее особенности. Нами были определены основные направления кадровой политики, а также представлены программы мотивации труда.

Проведенный анализ политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации доказывает актуальность и важность дальнейшего рассмотрения данной проблемы для улучшения и повышения эффективности работы с кадрами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 239 с.
2. Боковня А.Е. Мотивация - основа упр. человеческими ресурсами: Монография. – М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – 144 с.
3. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 151 с.
4. Гуев А.Н. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (постатейный). - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 448 с.
5. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 378 с.
6. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 с.
7. Захарова Л. Н. Психология управления: Учебное пособие. - М.: Логос, 2014. - 376 с.
8. Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие. — Москва: Евразийский открытый институт, 2010. — 264 с.
9. Кибанов А.Я. Управление человеческими ресурсами - новая парадигма или новая стадия эволюции науки об управлении персоналом? // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2013. - № 9. – С. 2-4.
10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 - 301 с.
11. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирование "человека работающющего": Учебное пособие. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2014-251с.
12. Кузьмина Н.М. Кадровая политика корпорации: Монография / — М.: ИНФРА-М, 2016. -168 с.
13. Кузьмина Н.М., Толстякова О.В. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: Монография / - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 94 с.
14. Левушкина С.В. Кадровая политика и кадровый аудит организаций. Учебное пособие — Ставрополь: Ставропольский гос. аграрный ун-т, 2014. URL:http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=514173 (Дата обращения: 08.06.2017).
15. Лукаш Ю. А. Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса: Учебное пособие. - М.: Флинта, 2012. - 201 с.
16. Межов И.С. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение. - Новосиб.:НГТУ, 2014. - 703 с.
17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 848 с.
18. Митрофанова Е.А. Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России/ Журнал. – 2013. - № 3. – С. 38-43.
19. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Т.В. Зайцева, Г.В. Черняева, Е.В. Батоврина: Под ред. В.П. Пугачева. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 394 с.
20. Нагорных Р.В. Методические аспекты исследования проблем кадровой политики государственного управления / Р.В. Нагорных. - М.: Инфра-М, 2015. URL: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=541468 (Дата обращения: 13.06.2017).
21. Организационное поведение: Учебник / О.К. Минева, С.А. Арутюнян, Е.А. Белик и др. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с.
22. Организационная психология: Учебник / Под общ. ред. А.Б. Леоновой. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 429 с.
23. Официальный сайт Русал. URL: http://sr.rusal.ru/staff/attractive-employer.php (Дата обращения: 16.06.2017).
24. Оценка персонала в организации /А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, О.Г. Кириллова и др. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 200 с.
25. Роздольская И.В. Инновационная направленность кадрового консультирования в условиях реального экономического пространства: альтернативные способы формирования и поиск новых возможностей развития// Монография — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. URL: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=514620 (Дата обращения: 11.06.2017).
26. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Организационное поведение", "Мотивация персонала. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 312 с.
27. Стратегическое управление организацией: Учебное пособие / В.М. Тумин, Г.Д. Антонов, О.П. Иванова. — М.: Инфра-М, 2013. - 239 с.
28. Стратегическое управление организацией: Учебное пособие / Г.Д. Антонов, В.М. Тумин, О.П. Иванова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 239 с.
29. Трейси Б. Тайм-менеджмент по Брайану Трейси: Как заставить время работать на вас / Б. Трейси // Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2013. URL: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=520644 (Дата обращения: 15.06.2017).
30. Управление мотивацией: 12 факторов мотиваций: Учебное пособие для cтудентов вузов / Ш. Ричи, П. Мартин, Е. Лалаян: Под ред. Е.А. Климова. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 399 с.
31. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / Под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — М.: Юрайт, 2014. - 525 с.
32. Фаррахов А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 272 с.
33. Федорченко С.Н. Государственная кадровая политика в Советском Союзе и современной России/ Политико-философский анализ. Монография — М.: ИНФРА-М, 2017. URL http://www.dx.doi.org/10.12737/monography_590c76247008b8.42178211. (Дата обращения: 10.06.2017).
34. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.:ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 с.
35. Янковская В.В. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 425 с.