Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что на современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими целями предприятия, является ключевой задачей для его успешного развития.

Проблема мотивации является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении. В основе мотивации человека лежит, прежде всего, его деятельность. Деятельность, по мнению отечественного психолога А.Н. Леонтьева, является основанием личности. Деятельность занимает важное место в жизни человека, поэтому необходимо изучать все процессы и явления, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать деятельность человека как можно более эффективной.

Основополагающим фактором успеха любой организации, работающей на современном рынке товаров и услуг, являются люди. Общеизвестно, что решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников. Персонал, способный по своим профессиональным, деловым и личностным качествам произвести и продвинуть продукт, с которым предприятие выходит на рынок, является одним из ключевых факторов успеха.

Компоненты мотивационной структуры работников разнообразны, но на психологическое состояние работника и его отношение к выполнению собственных профессиональных обязанностей наиболее сильное воздействие оказывают: денежное вознаграждение, оценка и признание профессиональных достижений и возможность профессионального роста. В связи с этим исследование мотивационной структуры в системе управления медицинским персоналом в данной работе базируется на четырех основных блоках: изучение потребностей; система оплаты труда; система оценки профессиональной деятельности и управление профессиональным развитием медицинских работников.

Важно разработать такую систему мотивации труда медицинских работников, которая обеспечила бы баланс между достаточным доходом для них, высоким качеством медицинских услуг и эффективным управлением затрат на оказание медицинской помощи.

Целью исследования является изучение системы мотивации и стимулирования персонала ООО «СМС» и разработка путей ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические основы и современные тенденции мотивации и стимулирования труда и их роль в повышении эффективности деятельности организации;
• проанализировать действующие методы мотивации и стимулирования персонала клиники и установить их влияние на удовлетворенность трудом и качество работы;
• разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «СМС»;
• провести экономический расчет и обосновать внедрение новых методов мотивации и стимулирования труда работников.

Объектом исследования является ООО «СМС».

Предметом исследования является система мотивации и стимулирования медицинского персонала.

Гипотеза исследования. Существует взаимосвязь между показателями деятельности организации и системой стимулирования труда. Чем эффективнее система мотивации и стимулирования организацмм, тем выше экономические и социальные показатели функционирования.

В ходе исследования применялись методы наблюдения, анкетирования, изучения документов. Исходной базой для анализа системы мотивации ООО «СМС» стала документация организации: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета.

Выборку исследования составили сотрудники стоматологической клиники, в количестве 20-ти человек. Для оценки мотивации труда в ООО «СМС» сотрудникам было предложено заполнение анкеты «Вопросы анкеты для исследования мотивации персонала», для оценки действенности методов мотивации персонала в ООО «СМС» проведен анкетный опрос персонала «Анкета для исследования эффективности системы мотивации персонала».

Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные меры мотивации и стимулирования труда работников в стоматологической клинике позволяют руководителям частных стоматологических практик успешно использовать социально-психологические и воспитательные методы управления, повышая эффективность медицинского труда путем воздействия на внутриличностный процесс формирования мотивов профессионального развития, что приведет к повышению качества медицинской помощи населению.

Структурно исследование представлено введением, двумя главами, содержащими разделы, отражающие теоретические и практические положения исследования, заключения, списка использованных источников и приложениями.

Глава 1. Теоретический анализ изучаемой проблемы

1.1. Понятие мотивации и стимулирования труда

Изучение трудовой мотивации – комплексная задача, которую можно рассматривать с разных уровней и с разных теоретических позиций. В ее решение вовлечен целый ряд наук: психология, социология, экономика, управление, педагогика, каждая из которых рассматривает специфические аспекты мотивации своими методами и средствами^[1].

Большой вклад в развитие концепции трудовой мотивации внесли работы социологов Здравомыслова А.Г., Кисселя А.А., Кравченко А.И., Наумовой Н.Ф., Подмаркова В.Г., Поповой И.М., Пригожина А.И., Шляпентоха В.Э., Ядова В.А., экономистов Бунича П.Г., Попова Г.Х., философов Чангли И.И., Щербака Ф.Н., психологов Асеева В.Г., Ковалева В.И., Москвичева С.Г., Якобсона П.М. и др.

Многодисциплинарность подходов к изучению трудовой мотивации характерна и для зарубежной науки. На разных этапах развития западной управленческой мысли мотивация персонала рассматривалась в рамках научного менеджмента, административной теории, школы «человеческих отношений», социальной и промышленной психологии, социологии трудовой организации и лидерства. Большое влияние на создание теории трудовой мотивации оказали классические работы Ф.Тейлора, Г.Мюнстерберга, М.Фолетт, Э.Мэйо, Ф.Ротлисбергера, А.Маслоу, Б.Скиннера, Д.Макгрегора, Д.Маклелланда, А.Тернера и П.Лауренса, К.Аржириса, Ф.Херцберга и др. Немалый вклад в разработку данной проблемы был внесен и современными западными теоретиками и исследователями трудовой мотивации - В.Врумом, К.Альдерфером, Р.Хакменом и Г.Олдхемом, Э.Локом, Дж.Адамсом, Ф.Фиедлером, Р.Лайкертом, Л.Портером, М.Стиерсом и др. Важное место умению менеджеров мотивировать подчиненных к производительному труду отводится в большинстве современных практических руководств по управлению (М. Мескон, М.Армстронг и др.)^[2].

Мотивация к трудовой деятельности - сложный процесс, формирующийся под влиянием многочисленных элементов: потребностей, мотивов, целей, стимулов, мотивационных факторов, управленческих воздействий, социально-экономических условий^[3]. Очень тесно связана мотивация и с такими понятиями, как стимулирование, отношение к труду, удовлетворенность трудом. В современных работах и исследованиях, посвященных изучению трудовой мотивации, не существует единого мнения относительно определения данных категорий, их взаимосвязей и влияния на мотивацию человека^[4]. Чтобы в дальнейшем было понятно, какой смысл мы вкладываем в эти категории и какое место отводим им в процессе формирования и развития мотивации к труду, определим основные из них и механизмы их «участия» в мотивационном процессе.

Для современного этапа изучения трудовой мотивации характерно наличие большого числа терминов и понятий, в применении которых отсутствует полная согласованность и четкое разграничение. При описании мотивации человека в литературе используются такие понятия, как потребности, интересы, цели, стимулы, мотивы, предрасположенность, побуждения, склонность, диспозиция, установка, социальная установка, ценностные ориентации, направленность, отношение, желание, влечения, стремление и др.

Упорядочение существующей терминологии - длительный процесс, который будет происходить по мере формализации (насколько таковая вообще возможна) изучения мотивации. Поскольку всесторонняя разработка понятийного аппарата мотивации не является целью нашего исследования и скорее относится к задачам психологической науки, то неустойчивость терминологии в данной области дает право использовать такие определения, которые в наибольшей степени соответствуют предмету нашего исследования, а именно управлению персоналом на основе мотивации. Из всего множества понятий мы используем понятия «потребность», «мотив», «стимул», «мотивационный фактор», «мотивация», «стимулирование», «мотивационное управление»^[5].

Ключевым для целей нашего исследования является понятие «мотивации работников к трудовой деятельности». В общем случае под мотивацией понимается процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей. Расширительное понимание термина мотивация толкует ее как общую детерминацию поведения вообще, объединяя под этим названием все виды побуждений: мотивы, потребности, интересы, установки, цели и т.п.

В дальнейшем в работе наравне с понятием «мотивация работников к трудовой деятельности» в качестве равнозначных применяются понятия «мотивация персонала», «мотивация к труду», «трудовая мотивация», «мотивация трудовой деятельности», которые нам представляются как допустимые; стилевые различия не рассматриваются как различия толкования.

Трудовая мотивация является частной, но наиболее важной формой мотивации. В дальнейшем под трудовой мотивацией мы будем понимать совокупность всех видов побуждений работников к трудовой деятельности, направленной на достижение целей организации. Говоря экономическим языком, трудовая мотивация есть средство воздействия на ресурсы - рабочую силу и ее характеристики - для получения таких результатов, как высокая производительность и эффективность труда, низкий абсентизм и текучесть^[6].

Существует тонкое различие между двумя родственными терминами - мотивация и мотивирование, которое делается далеко не всеми авторами. Согласно нашим представлениям, под мотивацией следует понимать все то, что побуждает человека к действиям, а под мотивированием - только внешние воздействия, направленные на формирование мотивации. Применительно к трудовой ситуации мотивирование есть управление персоналом на основе мотивации^[7].

В отечественной литературе мотивирование рассматривается как основное содержание социального (в отличие от экономического и технологического) управления «Социальное управление на основе мотивации получило в экономической, социологической и управленческой литературе термин «мотивирование». Если под мотивацией понимается весь комплекс внутренних психологических условий формирования и активизации определенного мотива поведения, то мотивирование - также в широком понимании - включает в себя всю совокупность социально-экономических факторов, которыми определяется мотивация человека».

Большие разногласия существуют в определении ключевого понятия мотив. К. Обуховский привел около десятка определений мотива, даваемых разными специалистами, и показал их односторонность. Его определение: «Мотив -побуждающая причина действий и поступков человека», - тоже, по-видимому, не является оптимальным^[8]. В таком понимании мотив ничем не отличается от стимула. Одними авторами мотив понимается как осознанная потребность, другие включают в это понятие неосознанные побуждения, третьи называют мотивами непосредственно объекты и предметы потребностей.

Нередко мотивы отождествляются с такими понятиями, как направленность личности, внутренняя позиция личности, ценности, ценностные ориентации, отношение к труду, установки, желания, цели, интересы, стремления.

Существует даже трактовка мотивов только как проявлений вербального поведения, как совокупности приемов объяснения и обоснования человеком своего поведения. В таком неразделяемом нами понимании предполагается, что в роли мотивов всегда выступают суждения, что мотив есть лишь версия поступка, а не его побудительная сила. Данный подход не делает различие между мотивами и мотивировками.

В дальнейшем под мотивами будем понимать осознанные побуждения к деятельности, возникающие на основе потребностей. Мотивы труда - это стремления человека получать то или иное благо (удовлетворять свои потребности) посредством трудовой деятельности^[9]. При этом эффективность последней напрямую зависит от сформированности трудовой мотивации, проще говоря, от того, имеет ли работник достаточное количество сильных и устойчивых мотивов, побуждающих его к производительному труду.

При рассмотрении мотивов мы будем прибегать к термину мотивационный фактор. Понятия мотив и мотивационный фактор родственны, но не тождественны.

Можно понимать мотивационные факторы как средства формирования мотивации. В то время как собственно мотивы, являясь внутренними побуждениями личности, трудно поддаются изучению, мотивационные факторы как внешние по отношению к человеку обстоятельства вполне доступны для анализа^[10]. Они являются своего рода внешним выражением мотивов. К примеру, мотив - удовлетворение социальных потребностей, потребностей в общении и признании; соответствующий ему мотивационный фактор - хорошие отношения в коллективе и с руководством, доброжелательный психологический климат.

Отдельную проблему составляет связь мотивации и стимулирования. Среди экономистов нет единой точки зрения на определение понятия «стимулирование труда». Профессор Волгин Н.А. считает, что стимул - это «побуждение к действию, причина которого интерес (материальный, моральный, личный, коллективный или общественный) как форма реализации потребностей. Мотив - это тоже побуждение к действию, в основе которого может быть интерес (вознаграждение, повышение по службе и т.п.), а также административное решение (приказ, распоряжение и т.д.) или иная личностная причина (чувство долга, страха, ответственность, благородство и прочее)»^[11]. Другие авторы различные виды поощрения называют не стимулированием, а мотиваторами. Так О.С. Виханский и А.И. Наумов пишут: «Мотиваторами являются различные типы поощрения - непоощрения, наказания - ненаказания, принуждения - непринуждения.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражителей», вызывающих действие определенных мотивов. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования». Некоторые авторы стимулирование называют внешней мотивацией. При «внешней» мотивации «деятельность человека находится под воздействием мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи».

Авторы учебника «Управление персоналом организации» пишут: «Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; вторая - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга...».

Шамшурина Н.Г. дает следующее определение стимулированию: «Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования, т.е. стимулирование одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование^[12].

Макаренко Т.Д. считает, что «стимулирование - это процесс внешнего воздействия на всякую социальную систему (человек, коллектив, общность людей), а мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного поведения, деятельности, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних, личностных (мотивы) факторов»^[13].

Некоторые авторы определяют стимулирование труда, как «способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии^[14][15][16].

Как видим, одни считают, что стимулирование и мотивация -идентичные понятия, другие рассматривают стимулирование как средство, с помощью которого может осуществляться мотивирование, третьи полагают, что стимулирование направлено на закрепление мотивации.

Стимулы – это внешние рычаги воздействия на работника, призванные заинтересовать его в достижении тех результатов, которые хочет получить работодатель. При этом стимулирование и мотивация несут различную смысловую нагрузку.

Будем придерживаться той точки зрения, что стимулирование труда - это совокупность экономических, организационных и социально-психологических рычагов воздействия на работника, учитывающих его внутренние побудительные мотивы и направленных на обеспечение заинтересованности персонала в результатах труда, соответствующих цели организации. Мотив же - это состояние предрасположенности, готовности к тому или иному действию. «Мотив - это побудительная причина, повод к определенным действиям и поступкам, внутреннее обоснование личностью своего поведения и осознанное отношение к нему, которое предполагает расположенность или готовность к определенным социальным действиям»^[17].

Поэтому в отличие от стимулирования труда мотивация представляет собой выбор работником трудового поведения, по результатам которого будет получено вознаграждение, соответствующее его ценностям и личным потребностям. Таким образом, стимулирование труда представляет собой внешнее воздействие на работника, а мотивация определяется внутренними побудительными мотивами человека. Взаимосвязь же этих понятий определяется тем, что выбор трудового поведения зависит и от внутренних побудительных мотивов, основанных на потребностях и ценностях человека, и от предложенных работодателем вариантов (стимулов), с помощью которых эти потребности будут удовлетворены.

1.2 Методы и формы мотивации и стимулирования труда

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть проведена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Данная классификация основана на мотивационной ориентации методов управления^[18].

Экономические методы управления обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Размер заработной платы труда работников является одной из основных форм экономического мотивирования. В современном менеджменте различают две базовые формы оплаты труда - сдельную и повременную оплату. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда^[19].

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него^[20]. В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов.

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что её выбор нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции: сдельная оплата, индивидуальная оплата по результатам, оплата результатов группы, общефирменное стимулирование, оплата по заслугам, участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты труда должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)^[21].

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фир­мы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить ее проек­тирование в следующей последовательности:

• определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на инди­видуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);
• собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;
• проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;
• рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;
• проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Одним из способов материального мотивирования является повышение заработной платы сотрудников. Заработная плата может быть повышена:

• за увеличение объема производимой продукции;
• за рост квалификации;
• за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей числен­ностью работников;
• за увеличение объема продаж^[22].

Также к экономическим способам воздействия на трудовую деятельность сотрудников можно отнести систему премий. Например, на некоторых наиболее развитых предприятиях существует 3 вида премий:

1. Ежемесячные премии. Размер примерно одна треть от основной за­работной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении

2. Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим ра­ботникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре ме­сяца.

3. Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год.

Так же премирование может осуществляться за внедрение новых разрабо­ток и новых технологий, за повышение качества продукции и услуг, за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ, различные единовременны премии за выполнение важных заданий^[23].

Следует отметить, что такие премии для организации – это небольшие, не существенные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышает инициативу и вносят организацию положительный дух соперничества. Однако, как было сказан ранее, только при условии, если материальная составляющая является веду щей в системе мотивов сотрудника.

К способам экономического мотивирования относиться награждение сотрудников подарками. Такая форма поощрения получила большое распространение, например, в британских фирмах. Например, в компании «Britis Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

К формам экономического стимулирования относятся разнообразные льготы для сотрудников организации, скидки, предоставление кредитов на льготных условиях, поощрение продуктами производства и т.д.^[24].

Среди социально-натуральных стимулов можно выделить следующие:

• выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемы предприятием.
• покупка для работников продукции широкого спроса других пред приятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).
• строительство и выделение в пользование работникам на бесплатно основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.
• льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.
• выделение льготных кредитов.
• представление отсрочки платежей на определенный период.

Во многих организациях применяются социальные стимулы:

• бесплатное пользование дошкольными учреждениями.
• бесплатное питание на работе.
• бесплатное медицинское обслуживание или введение полиса добро вольного медицинского страхования на льготных условиях.
• кредитование получения образования.
• оплата транспортных расходов.
• бесплатное пользование спортивными сооружениями.
• досрочный выход на пенсию за счет предприятия.
• повышение квалификации за счет предприятия.
• материальные гарантии по безработице.
• покупка для работников жилья.
• снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.
• скидка на покупку товаров.
• выделение беспроцентных кредитов.
• корпоративная сотовая связь^[25].

Вариантов формирования экономической составляющей системы моти­вации трудовой деятельности очень много. Создавая различные комбинации формы оплаты труда, различные виды премирования, социально-натуральные и социальные стимулы и учитывают потребность персонала в удовлетворении конкретных потребностей, можно формировать различные системы экономического мотивирования и стимулирования для каждого конкретного отдела предприятия. А также определить концепцию мотивирования и стимулирования на всем предприятии.

Рассмотрим социально-психологические методы мотивации. Наиболее эффективные из них – улучшение условий труда, и создание благоприятной атмосферы в коллективе. Также огромное влияние на качество работы имеет и отношение руководства к саморазвитию служащих.

Например, если руководство дает премии за повышения квалификации работников, за получение ими дополнительного высшего образования, посещение семинаров и курсов – тогда качество работы заметно улучшится, работники будут с удовольствием развиваться.

Социально-психологические методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудника^[26]. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и др. интересы людей.

Данная группа методов включает в себя разнообразные способы и приемы, разработанные социологией и психологией. К числу этих способов, например, относятся анкетирование, опрос, тестирование, интервью, беседа.

Разработанное в организации социально-психологическое стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

• предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие, и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
• устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
• обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств, участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
• усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
• быть простым и понятным для работников;
• учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
• не допускать обесценивания моральных стимулов.

Одним из основных условий высокой эффективности социально-психологического стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника^[27].

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда, что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

При внедрении системы социально-психологического мотивирования и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить, как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к учреждению. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист – не отождествляет свои интересы с интересами учреждения, ориентирован на максимальную материальную мотивацию. Сотрудник-коллективист – считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами учреждения. От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой способ нематериального мотивирования для него наиболее действенный.

Невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как «ценность специалиста», с точки зрения общих успехов учреждения, так и его индивидуальные достижения на своём посту^[28].

При формировании системы социально-психологического мотивирования необходимо учитываются следующие возможные мотивы сотрудников:

1. Стремление быть признанным в своем коллективе.
2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университе­та, колледжа.
3. Расширение области полномочий в принятии решений.
4. Полная реализация своего творческого потенциала.
5. Неуклонное продвижение по службе.
6. Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).
7. Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.

Таким образом, в качестве механизмов нематериального мотивирования могут выступать признание заслуг и квалификации со стороны членов трудового коллектива и руководителей. Это могут быть и устные поощрения, и специальные грамоты, а самое главное, само отношение к сотруднику, как к полноценному и важному звену в производственном процессе.

Важное значение, особенно для молодого специалиста, имеет возможность получить новые знания и умения в процессе работы, приобрести ценный опыт, а также возможность расширить свои знания, посетив специальные курсы повышения квалификации, действующие на предприятии. Если на предприятии создана эффективная система обучения персонала, это всегда дополнительный плюс для сотрудника, открывающий перед ним возможности профессионального роста. Как стимул может быть рассмотрено и отношение руководителей к получению сотрудниками обучения в высших и средне-специальных образовательных учреждениях. Предоставление ученических отпусков, поддержка со стороны трудового коллектива важны для сотрудников, обучающихся за пределами предприятия.

Многие сотрудники ценят такой фактор, как реализацию своего творческого потенциала, возможность привнести что-то свое в деятельность пред­приятия и раскрыть свои творческие способности в процессе труда. Однако не каждая должность на предприятии подразумевает возможность проявить творческие способности. В основном труд строго регламентирован и может не соответствовать внутренним ожиданиям персонала.

Также немаловажным является и постоянное расширение ответственности и полномочий сотрудников, предоставление возможности принятия решений, и как следствие, карьерный рост.

Можно выделить дополнительные факторы, влияющие на уровень мотивации персонала. Например, оснащенность рабочего места, использование современного оборудования и технологий, соблюдение санитарно-гигиенических норм труда.

Обеспечить сотрудника необходимыми для работы материалами и оборудованием, выделить рабочее место – одна из задач работодателя. Но этого недостаточно. Если процесс труда организовать таким образом, чтобы работнику было комфортно выполнять все необходимые рабочие операции, оборудовать рабочее место в соответствии с санитарно-гигиеническими нормами, выполняемая работа будет приносить больше удовлетворения и положительных эмоций.

Одним из положительных стимулов может выступать и уровень организации отдыха работников на уровне от технических перерывов в процессе труда до гарантированного ежегодного отпуска.

Глава 2. Эмпирическое исследование

2.1. Организация и методы психологического исследования

Целью исследования вилось изучение системы мотивации и стимулирования персонала ООО «СМС» и разработка путей ее совершенствования.

Объектом исследования является ООО «СМС».

Предметом исследования является система мотивации и стимулирования медицинского персонала.

Гипотеза исследования. Существует взаимосвязь между показателями деятельности организации и системой стимулирования труда. Чем эффективнее система мотивации и стимулирования стоматологической клиники, тем выше экономические и социальные поазатели функционирования организации.

В ходе исследования применялись методы наблюдения, анкетирования, изучения документов. Исходной базой для анализа системы мотивации ООО «СМС» стала документация организации: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета.

Выборку исследования составили сотрудники стоматологической клиники, в количестве 20-ти человек. Для оценки мотивации труда в ООО «СМС» сотрудникам было предложено заполнение анкеты «Вопросы анкеты для исследования мотивации персонала», для оценки действенности методов мотивации персонала в ООО «СМС» проведен анкетный опрос персонала «Анкета для исследования эффективности системы мотивации персонала».

Исследование длилось месяц. Этапы проведения исследования представлены следующими последовательными действиями:

- анализ динамики численности персонала за аналитический период (2 года);

- оценка мотивации труда в ООО «СМС» с помощью анкетирования работников. 

- анализ полученных результатов и выявление составляющих привлекательности трудовой деятельности (исключая получение заработной платы)

- ранжирование факторов мотивации и демотивации.

- выявление наиболее эффективных методов мотивации персонала в ООО «СМС» при помощи анкеты. Анкета для опроса представлена в Приложении 

- обработка полученных результатов и выявление проблем в системе мотивации персонала ООО «СМС»;

- разработка рекомендаций, направленных на совершенствование действующей системы мотивации в ООО «СМС»

- расчет предполагаемого роста экономических показателей деятельности ООО «СМС» после реализации предложении совершенствования.

2.2. Результаты психологического исследования

Общество с ограниченной ответственностью «СМС» образовано 24 ноября 2011 г. Предприятие занимается оптовой торговлей изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями. Главным направлением деятельности предприятия является продукция Smiths Medical торговой марки Portex.

Основными потребителями нашей продукции являются отделения анестезиологии, интенсивной терапии, хирургии, клиники экстракорпорального оплодотворения, а также бригады скорой медицинской помощи и спасатели МЧС.

Схема организационной структуры управления ООО «СМС» представлена на рис. 1.

Рисунок 1. - Организационная структура управления ООО «СМС»

Организационная структура управления является линейно-функциональной, то есть в ней выделены подразделения, отвечающие за выполнение определенных направлений деятельности (коммерческий отдел, бухгалтерия, транспортная служба).

Директор определяет политику и стратегию управления предприятием, осуществляет функции планирования, координацию действий своих заместителей и специалистов нижестоящего уровня управления, решение общих организационных вопросов.

Разработкой товарной, ценовой политики занимается коммерческий директор. В его обязанности входят заключение договоров с поставщиками и заказчиками. В непосредственном подчинении коммерческого директора находятся менеджеры по закупкам и продажам, а также водители.

Главный бухгалтер отвечает за ведение учета и отчетности предприятия.

Структура персонала представлена на рис. 2. По данным диаграмм видно, что на протяжении всего исследуемого периода большую часть в структуре персонала занимают специалисты, причем, их доля возрастает: с 66 % в 2012 г. до 70 % в 2014 г.

2013 год 2014 год

Рисунок 2. - Структура персонала ООО «СМС»

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия.

Полученные данные сведены в таблицу 1 приложения 1.

Из данных таблицы 1 видно, что на предприятии возраст большей части работников составляет до 45 лет – 89,47 % в 2013 г. и 90 % в 2014 г. Следует отметить высокий образовательный уровень работников. В 2013 г. удельный вес работников с высшим образованием составлял 78,95 %, а в 2014 г. данный показатель увеличился на 6,05 пункта и составил 85 %.

Для оценки мотивации труда в ООО «СМС» было проведено анкетирование работников (Приложение ). Результаты исследования представлены в таблице 2 приложения 2

Исследование показало, что большинство работников – 65 % не совсем удовлетворены своей работой. Достаточно большое число работников не удовлетворены размером оплаты труда – 40 %, у ряда работников неудовлетворенность трудом связана с тем, что работа, по их мнению, не интересная (10 %). В полной мере реализуют свои способности на работе лишь 30 % работников. В ходе анкетирования выявлено, что 30 % работников объяснили неполную реализацию своих способностей отсутствием связи между размером оплаты труда и результатами работы. Низкий оклад как причина неполной реализации способностей была отмечена значительно меньшей частью опрошенных – всего 10 %. Изучение привлекательности работы показало, что возможность творчески работать выделило 40 % опрошенных работников.

В таблице 3 обозначены составляющие привлекательности трудовой деятельности (исключая получение заработной платы).

Таблица 3

Привлекательность трудовой деятельности

Характер ответов	Доля общей численности работников, %
1. Возможность приносить пользу обществу	25,00
2. Возможность творчески работать	40,00
3. Возможность руководить коллективом	10,00
4. Возможность реализовать себя в данной области	50,00
5. Возможность широкого общения с людьми (коллегами, клиентами)	50,00
6. Возможность служебного роста	15,00
8. Возможность работать без ущерба для здоровья	10,00

Из данных таблицы 3 видно, что, не учитывая заработную плату, наиболее важными факторами, обуславливающими привлекательность служебной деятельности, являются: возможность реализовать себя в данной области (50 % работников), возможность общения с людьми (50 %), возможность творчески работать (40 %).

В ходе исследования было проведено ранжирование факторов мотивации и демотивации.

Согласно данных таблицы 4, можно выделить следующую структуру мотивирующих факторов (в порядке убывания):

1) положительный результат и заработная плата;

2) хороший коллектив;

3) самостоятельность;

4) грамотный руководитель, информированность и признание. Полученные данные показывают, что наиболее мотивирующими факторами являются положительный результат, заработная плата и хороший коллектив.

Таблица 4

Ранжирование факторов мотивации

Мотивирующие факторы	Доля общей численности работников, %	Ранг
Положительный результат работы	80	1
Заработная плата	80	1
Хороший коллектив	50	2
Самостоятельность	45	3
Грамотное руководство	30	4
Информированность и признание	30	4

Ранжирование факторов демотивации отражено в таблице 5.

Таблица 5

Ранжирование факторов демотивации

Демотивирующие факторы	Доля общей численности работников, %	Ранг
Неинформированность	35	1
Неудачи в работе	35	1
Критика, отсутствие признания	25	2
Некомпетентный руководитель	5	3

Большой вес среди демотивирующих факторов имеет не информированность. Для многих работников – 35 % из опрошенных – в высокой степени демотивирующим фактором являются неудачи в работе, на это могут косвенно влиять и критика, и отсутствие признания, и некорректность оценки работника руководителем. Вышеперечисленные факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности, подрываются чувства гордости, уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.

Для мотивации и стимулирования персонала в ООО «СМС» применяются материальные и моральные методы.

Рассмотрим формы материального стимулирования. В ООО «СМС» применяется повременно-премиальная система оплаты труда, то есть работник получает заработную плату в зависимости от своего оклада и отработанного рабочего времени. Выплата заработной платы производится частично из кассы предприятия, частично через сеть банкоматов. Сроки выплаты заработной платы закреплены в трудовых договорах и определены как 7 и 22 число каждого месяца. В ООО «СМС» установлен восьмичасовой рабочий день с часовым обеденным перерывом.

При организации заработной платы применяется механизм дополнительного стимулирования работников, выражающийся в периодическом их премировании, установлении различного вида доплат.

При этом базой для исчисления размера доплат служит установленный работнику оклад. В данном случае рост заработной платы обусловливают факторы, зависящие не от работника, а от предприятия в целом. В этих условиях значительная часть премий и других стимулирующих выплат выплачивается за выполнение работником своих трудовых обязанностей и носит более или менее гарантированный характер и лишь в незначительной части отражает различия в индивидуальных результатах труда.

В таблице 6 приложения 3 представлено распределение численности работников по размерам среднемесячной заработной платы за 2014 г.

Среднесписочная численность составила 20 человек; фонд заработной платы работников в месяц составил 722 тыс. руб. Наибольшее количество работников в 2014 г. получали заработную плату в размере от 34 до 50 руб. в месяц - 9 человек, у трех работников заработная плата составила от 42 до 50 руб. в месяц.

Потребность предприятия в денежных средствах, используемых на оплату труда персонала, регулируется планом по фонду заработной платы. Фонд заработной платы планируется исходя из планового числа штатных должностей и среднего размера должностных окладов, а также надбавок, доплат и прочих денежных выплат персоналу.

Показатели среднемесячной заработной платы по категориям персонала сведены в таблицу 7 приложения 3.

Данные таблицы 7 показывают, что наибольшая средняя заработная плата у администрации, наименьшая - у рабочих.

С целью стимулирования к успешному и добросовестному исполнению работниками ООО «СМС» своих должностных обязанностей на высоком уровне, улучшения качества обслуживания клиентов на предприятии принято Положение о материальном стимулировании, которое устанавливает порядок и условия выплаты премий, надбавок, поощрительных выплат и материальной помощи работникам предприятия.

При выполнении плана по товарообороту, отсутствии претензий со стороны клиентов, работники получают премии в размере 20 % от оклада. Отметим, что процент премий одинаков для всех работников.

Материальные выплаты, которые производятся в виде предоставления оплачиваемых дней, в определенных случаях указаны в таблице 8. приложения 3. В течение года работнику может быть предоставлена материальная помощь. Основанием выплаты материальной помощи является заявление сотрудника. Предоставление материальной помощи производится в случаях, представленных в таблице 9 приложения 4.

Выплаты материальной помощи производятся только работникам, проработавшим в ООО «СМС» не менее 3 лет.

Проведем анализ данных по количеству человек, получивших материальное вознаграждение (таблицы 10 и 11 приложения 4).

Из таблиц приложения 4 видно, что в 2014 г. число работников, которые получили материальное денежное и неденежное вознаграждение возросло.

Виды морального стимулирования, применяемые в ООО «СМС» представлены в таблице 12. Из таблицы видно, что в 2014 г. по сравнению с 2013 г. количество человек, получивших моральное поощрение, увеличилось.

Таблица 12

Данные по количеству работников, получивших моральное поощрение

Наименование морального поощрения	2013 год	2014 год	Абсолютное изменение, чел.	Темп роста, %
Продвижение по службе	3	2	-1	66,67
Словесное поздравление сотрудника с Днем рождения с участием руководителя.	19	20	+1	105,26
Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании	8	13	+5	162,5

Для выявления, какие методы мотивации персонала в ООО «СМС» являются наиболее действенными, проведен опрос персонала. Анкета для опроса представлена в Приложении Б.

На вопросы отвечали все работники предприятия (3 руководителя и 17 рядовых работников). Результаты анкетирования представлены в таблице 13 приложения 5.

По данным таблицы 13 видно, что подавляющее большинство руководителей (двое из трех) и все рядовые работники считают, что применять нужно тот метод мотивации, который является наиболее действенный. Действующую систему мотивации двое из трех руководителей оценивают как систему среднего уровня. Среди рядовых работников общая оценка системы мотивации на предприятии ниже: 41,18 % считают, что действующая система мотивации находится на низком уровне. Более половины (58,83 %) рядовых работников считают, что руководство не принимает никаких действий, чтобы повысить мотивацию сотрудников. Только 35,29 % рядовых сотрудников отмечают, что руководство принимает определенные действия для мотивации персонала, однако 11,76 % рядовых работников считают, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5,88 % - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

Как видно из данных таблицы 13, большинство работников предприятия отмечают такой метод мотивации, как мероприятия по сплочению коллектива. В то же время лишь 35,29 % рядовых работников (6 работников) считают, что заработная плата привязана к результатам труда (среди руководителей таких работников двое из трех). Низкий уровень оценки получило и использование такого метода мотивации труда как создание возможностей карьерного роста: лишь 11,76 % рядовых работников (2 работника). Следует отметить, что кадровый резерв на предприятии отсутствует, планы развития карьеры не разрабатываются. Низкую оценку получил и такой метод немонетарной мотивации как устная похвала – лишь 11,76 % рядовых сотрудников считают, что данный метод эффективно используется. Здесь следует отметить, что по руководителям процент положительной оценки применения похвалы как метода мотивации составляет 66,67 %. Таким образом, можно сделать вывод, что используемые руководством предприятия устные формы выражения положительной оценки сотрудников не являются эффективными, так как они не воспринимаются сотрудника в должной степени.

Выявление наиболее действенных методов мотивации показало, что лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы (положительно ответили все работники).

На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста – данный фактор мотивации важен для 66,67 % руководителей и 64,71 % рядовых работников. В качестве эффективных форм мотивации сотрудники предприятия называют компенсационные пакеты (социальные гарантии): данный фактор отмечают 66,67 % руководителей и 58,82 % рядовых работников.

Проведенное исследование позволило выделить проблемы системы мотивации персонала в ООО «СМС», представленные в таблице 14 приложения 6.

2.3. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования труда в ООО«СМС»

Исходя из проведенного анализа мотивации работников ООО «СМС» представим рекомендации, направленные на совершенствование действующей системы мотивации.

Предположительные сроки внедрения разработанного проекта совершенствования мотивации труда на ООО «СМС» – первый квартал финансового года, т.е. январь-март.

Мероприятия по внедрению проекта необходимо будет проводить в несколько этапов - таблица 15 и 16 (приложение 6, 7).

Для вновь вводимых элементов системы мотивации персонала разрабатывается следующая последовательность (этапы) их введения.

Для решения существующей в ООО «СМС» проблемы низкой эффективности системы оплаты труда предлагается совершенствование системы премирования, при реализации которой система оплаты труда на предприятии будет иметь вид, представленный на рис. 4.

Рисунок 3. – Проектируемая система оплаты труда на предприятии

Размеры и порядок начисления премий представлен в таблице 17 приложения 8.

Проведенное исследование показало, что система социальных льгот работникам предприятия ограничена материальной помощью, которая выплачивается в особых случаях. В связи с этим предлагается сформировать пакеты социальных льгот в зависимости от должностного уровня работников. В ООО «СМС», учитывая организационную структуру управления целесообразно ввести три должностных уровня: высшее руководство, средний управленческий персонал и рядовые работники.

Распределение социальных льгот по должностям и уровням представлено на рис. 4.

№ группы	Элементы пакета льгот				Пакет	Число работников, чел.
	Добровольное медицинское страхование	Оплата мобильного телефона	Путевка	Предоставление служебного автомобиля
1					1	3
2					2	4
3					3	13

Рисунок 4. - Состав пакетов социальных льгот для сотрудников предприятия

Состав затрат на предоставление социальных льгот представлен в таблице 18 приложения 8.

Внедрение мероприятия направлено на решение трех основных группы задач:

1) повышение лояльности работающего персонала;

2) повышение привлекательности компании на рынке труда;

3) увеличение заинтересованности работников в развитии и достижении выдающихся результатов

Основное, на что рассчитано мероприятие - это удержание наиболее важных групп и категорий персонала.

Проведенное исследование показало, что большая часть работников ООО «СМС» не видят для себя возможностей карьерного роста на предприятии. В связи с этим предлагается мероприятие по формированию кадрового резерва и системы карьерного роста. Предлагаемый алгоритм формирования кадрового резерва представлен на рис. 5 приложения 9

Верхнюю границу возраста резервиста можно определить по формуле:

Вр = В п. д. – t подг – t раб, (1)

где В п. д. – верхняя граница возраста, в котором деятельность наиболее продуктивна;

t подг – время, которое нужно затратить на подготовку резервиста;

t раб – оптимальное время работы в должности, на которую готовится резервист (от 5 до 7 лет).

Для определения верхней границы оптимального возраста, при котором работа в данной должности наиболее продуктивна, можно воспользоваться результатами исследований профессионально важных качеств.

Для линейных руководителей оптимальным является возраст от 25 до 45 лет. После 45 лет функциональные показатели снижаются до уровня, нежелательного для выполнения оперативной деятельности в данных должностях.

Зачисление в резерв себе является мотивирующим фактором, поскольку работник получает определенное подтверждение своих заслуг и ему открывается перспектива карьерного роста.

Для проведения экспертной оценки для каждого резервиста составляется экспертная группа, куда входят сотрудники, работающие вместе с ним (не менее 4 чел.). Все эксперты собираются в одном месте. Несмотря на дополнительные потери рабочего времени, такой метод позволяет уменьшить вероятность совместной работы экспертов и ускоряет процесс проведения экспертной оценки. При диагностике особое внимание уделяется тем критериям, которые позволяют спрогнозировать особенности управленческой деятельности будущего руководителя, результаты оценки наносятся на матрицу управленческих качеств (таблица 19 приложение 10).

Эксперты заполняют оценочные листы (таблица 20 приложение 11), используя при этом таблицу критериев (таблица 21, приложение 12). Оценка осуществляется по пятибалльной шкале. Самая негативная оценка может явно не отражаться в оценочном листе, а скрываться в графе «Затрудняюсь ответить», что дает возможность эксперту уйти от ответа, не придумывая при этом необъективную причину, поэтому при обработке анкеты эта графа «Затрудняюсь ответить» не учитывается.

Таблица критериев позволяет уменьшить субъективность суждений каждого эксперта о степени выраженности того или другого качества у резервиста.

Собранные листы экспертной оценки обрабатываются руководителем. На основании данных экспертной оценки рассчитываются средние показатели по каждому критерию. Результаты оценки обсуждаются с руководителем и используются при составлении программы индивидуальной подготовки резервиста. Для каждого резервиста руководитель составляет программу индивидуальной подготовки. В конце каждого года список резерва пересматривается, в него вносятся изменения с учетом произошедших за год внутренних кадровых перестановок.

По сравнению с практикой беспланового замещения руководителей по мере образования вакансий предложенный системный подход к подбору и подготовке резервистов имеет преимущества, такие, как: высокий уровень мотивации; экономия временного и материального ресурса; повышение эффективности менеджмента компании и, как следствие, эффективности производства.

Эффект от внедрения предлагаемых мероприятий выражается в том, что:

1. улучшается социально-психологический климат в коллективе за счет объективности критериев начисления премий;
2. устраняется уравнительный подход в системе оплаты труда, в результате чего повышается трудовая активность работников;
3. учитываются потребности персонала в развитии.

Таким образом, проектируемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации позволят эффективно решить существующие на предприятии проблемы.

Далее проведем расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий по мотивации и стимулированию труда в ООО «СМС».

В результате реализации проекта совершенствования мотивации персонала предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В таблице 22 приложения 13 представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после реализации проекта формирования внутреннего имиджа организации.

Как видим, улучшение социальных показателей основным экономическим эффектом для организации в целом имеет рост производительности труда. Рассчитаем проектируемое повышение экономических показателей деятельности ООО «СМС» после внедрения проекта совершенствования мотивации труда персонала.

Предположим, что в результате реализации проекта средний рост производительности труда составит 120%. На основании этого прогноза можно определить и ряд других показателей (табл. 23 приложения 14).

Таким образом, рост социальных и экономических показателей от реализации проекта формирования системы мотивации и стимулирования стоматологической клиники показывает, что он является эффективным как в экономическом, так и социальном плане.

Заключение

Проведенное нами в рамках курсовой работы исследование системы мотивации и стимулирования труда работников сделать следующие выводы.

Мотивация и стимулирование – это экономические термины, в основе которых лежит экономическое побуждение человека.

Выделяют административно-организационные, экономические и социально-психологические методы мотивации деятельности.

Среди экономических методов ведущую позицию занимает форма и размер оплаты труда, их соответствие объему выполняемого сотрудником функционала. Премирование является эффективным способом мотивирования, причем выделяют несколько основных видов премирования: ежемесячное, ежеквартальное, годовое и единовременное. Также оказать положительное воздействие на эффективность труда работника можно с помощью ценных подарков и предоставления разнообразных корпоративных льгот.

К социально-психологическим методам мотивации относятся механизмы мотивации, основанные на знаниях по психологии, социологии и других наук о человеке. Мощными механизмами социально-психологической мотивации являются диагностические методы (анкетирование, тестирование, интервью и др.). Они помогают определить уровень мотивации сотрудников и наиболее важные ценности каждого работника.

Также к методам социально-психологического мотивирования относятся управление карьерным и профессиональным ростом сотрудников, расширение полномочий и ответственности сотрудников, признание в трудовом коллективе и со стороны руководства, повышение разнообразия умений и навыков, приобретение новых знаний и опыта работы, самореализация и развитие своих способностей и др.

Организационно-административные методы помогают реализовать управление деятельностью на предприятии. Они базируются на нормативных документах как государственного уровня, так и на внутренних нормативных актах. Эта группа методов мотивации призвана упорядочить отношения руководитель-подчиненный, регулировать уровень дисциплинированности и ответственности в коллективе.

Система мотивации, безусловно, должна включать мотивационные механизмы всех трех групп. Разнообразие форм этих подсистем создает возможность для каждого предприятия сформировать эффективную систему мотивации труда.

В процессе исследования был проведен анализ деятельности ООО «СМС» и мотивации персонала.

На предприятии работает 20 чел., существенных изменений в численности и структуре персонала за последние три года не происходило.

Важнейшими факторами, обуславливающими привлекательность работы, для персонала ООО «СМС» являются: заработная плата, возможность реализовать себя, возможность общения с людьми, возможность творчески работать. Для мотивации и стимулирования персонала предприятия применяются материальные и моральные методы. К формам материального стимулирования относятся: повременно-премиальная система оплаты труда, материальные выплаты с особых случаях (свадьба, смерть близких, юбилейные даты), а также материальные вознаграждения по праздничным случаям. К моральным методам стимулирования персонала следует отнести: продвижение по службе, словесное поздравление сотрудника с Днем рождения с участием руководителя, похвалу руководителем сотрудника на коллективном собрании.

Проведенное исследование позволило выделить проблемы мотивации и персонала в ООО «СМС»:

1) работники не удовлетворены оплатой труда, они считают, что размер оплаты труда не соответствует результативности работы, что низкий уровень оплаты труда является причиной неполной реализации способностей;

2) система социальных льгот на предприятии не сформирована и ограничена выплатой материальной помощи в особых случаях;

3) большая часть работников не видит для себя возможностей служебного роста.

В целях решения выявленных проблем представлен ряд рекомендаций.

Во-первых, разработана новая система премирования, включающей премирование по результатам деятельности предприятия в целом (выплачивается один раз по итогам года), по результатам деятельности подразделения (выплачивается по итогам квартала), по результатам индивидуальной деятельности (выплачивается ежемесячно).

Во-вторых, даны рекомендации по формированию пакетов социальных льгот работникам в зависимости от должностного уровня работников. В ООО «СМС», учитывая организационную структуру управления целесообразно ввести три должностных уровня: высшее руководство, ведущие менеджеры и рядовые работники. Внедрение мероприятия направлено на решение трех основных группы задач: 1) повышение лояльности работающего персонала; 2) повышение привлекательности компании на рынке труда; 3) увеличение заинтересованности работников в развитии и достижении выдающихся результатов Основное, на что рассчитано мероприятие - это удержание наиболее важных групп и категорий персонала.

В-третьих, даны рекомендации по формированию кадрового резерва и системы карьерного роста. По сравнению с имеющей место в ООО «СМС» практикой беспланового замещения руководителей по мере образования вакансий предложенный системный подход к подбору и подготовке резервистов имеет преимущества, такие, как: высокий уровень мотивации; экономия временного и материального ресурса; повышение эффективности менеджмента компании и, как следствие, эффективности производства.

Для эффективной деятельности работников необязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы трудовой мотивации. Главное, чтобы система стимулирования, которая существует в организации, была комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы мотивации ООО «СМС», поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита.

Для совершенствования системы мотивации и стимулирования предлагается ввести в организации следующие изменения:

1. в течение года размер фонда оплаты труда должен меняться не только исходя из оклада и процента за выполненную работу, но и включать коэффициент инфляции;
2. в разработанной системе начисление бонусов необходимо сделать настолько «прозрачным», чтобы расчет был понятен каждому рядовому сотруднику;
3. необходимо разработать гибкий график работы для некоторых специалистов;
4. отрегулировать выделение средств на программу медицинского обслуживания, чтобы оно было регулярным, также отработать систему медицинского обслуживания;
5. компенсации, не связанные с результатами трудовой деятельности должны быть разработаны для всего персонала, а не только для руководящих работников;
6. необходимо отработать четкость описания прав и обязанностей работников и работодателей в трудовом договоре;
7. на предприятии необходимо закрепить за определенной должностью ответственность по управлению мотивацией трудовой деятельности.

Рост социальных и экономических показателей от реализации проекта формирования системы мотивации и стимулирования стоматологической клиники показал, что он является эффективным как в экономическом, так и социальном плане, что подтверждает выдвинутую гипотезу исследования.

Список использованной литературы

1. Абакумова Н.Н., Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы: Учебное пособие. - Новосибирск. НГАЭиУ. ИНФРА-М. 2011. – 450 с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.- М.: Норма, 2012. – 406 с.
3. Волгин Н. А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). - М. Издательство «Экзамен». 2009. – 351 с.
4. Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. – Новосибирск: СибАГС, 2009. – 512 с.
5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 2011. – 463 с.
6. Конюкова Н. И. Экономика труда: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: СибАГС, 2012. – 88 с..
7. Макаренко Т.Д. Проблемы формирования рыночного механизма регулирования оплаты труда / Иркутск. Издательство ИГЭА. 2010. – 434 с.
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Норма, 2009. – 540 с.
9. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 460 с.
10. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. – СПб.: СПбГИЭА, 2009. - 119 с.
11. Обуховский К. Психология влечений человека. - М.: Просвещение, 2009. - 381 с.
12. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А. Удовлетворенность трудом. - М.: АСТ, 2008. – 327 с.
13. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2009. – 432 с.
14. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. Серия «Университетский учебник». - СПб.: Нева, 2010. – 178 с.
15. Скударь Г. М., Панков В. А., Орлова Н. А., Еськов А. Л., Бунтовская Л. Л. Мотивация к труду в условиях перехода к рынку. – Киев: Техника, 2009. – 260 с.
16. Стредвиг Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. Под ред. В. А. Спивака. - СПб. Издательский Дом «Нева», 2011 – 420 с.
17. Таранов П. С. Управление без тайн.- Донецк: Сталкер, 2009. – 170 с.
18. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2011 – 650 с.
19. Молл Е. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики в управления. – 2009. – №6. – С. 11-13.
20. Пасюк В.С.Совершенствование системы управления // Менеджмент в России и за рубежом . - 2009. - №3. – С. 49-51.
21. Разов А.А. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2010. - № 1. – С. 57-60.

Приложения

Таблица 1

Показатели, характеризующие структуру персонала

Показатель	Величина показателя
	в 2013 году		в 2014 году
	чел.	%	чел.	%
Всего:	19	100,00	20	100,00
Пол
мужчины	10	52,63	10	50,00
Женщины	9	47,37	10	50,00
Возраст
от 45 лет до пенсионного возраста	2	10,53	2	10,00
от 35 до 45 лет	8	42,11	8	40,00
от 25 до 35 лет	8	42,11	8	40,00
до 25 лет	1	5,26	2	10,00
Образование
высшее образование	15	78,95	17	85,00
среднее специальное	3	15,79	3	15,00
общее среднее	1	5,26	-	-

Таблица 2

Результаты исследования мотивации персонала

Показатель	Положительный ответ, %	Отрицательный ответ, %
Удовлетворенность работой в целом	35,00	65,00
Удовлетворенность оплатой труда	60,00	40,00
Интерес к работе	90,00	10,00
Возможность реализации способностей	30,00	70,00
Соответствие связи между размером оплаты труда и результатами работы	70,00	30,00
Низкий оклад является причиной неполной реализацией способностей	10,00	90,00
Возможность творчески работать	40,00	60,00

Таблица 6

Распределение численности работников по размерам среднемесячной заработной платы за 2014 г.

Размер начисленной заработной платы за месяц, руб.	Численность работников всего, чел.	Суммы, начисленные работникам за месяц, тыс. руб.
От 22001 до 26000	1	25
От 26001 до 30000	2	58
От 30001 до 34000	5	165
От 34001 до 42000	9	330
От 42001 до 50000	3	144
Всего работников	20	722

Таблица 7

Показатели среднемесячной заработной платы по категориям персонала

Категория персонала	Средняя заработная плата работника в 2012 г.	Средняя заработная плата работника в 2013 г.	Изменение абсолютное за год, (+, -)	Средняя заработная плата работника в 2014 г.	Изменение абсолютное за год, ( +, - )
Администрация	47	48	+1	49	+1
Специалисты	34	35	+1	36	+1
Рабочие	23	25	+2	26	+1

Таблица 8

Материальные выплаты в виде предоставления оплачиваемых дней

отдыха в особых случаях

Случаи предоставления оплачиваемых дней	Количество дней
Свадьба самого работника	3
Свадьба детей	2
Для организации похорон ближайших родственников (членов семьи)	3
Юбилеи 50, 55, 60 лет	1
Проводы ребенка в армию	1

Таблица 9

Случаи и размер выплаты материальной помощи

Случаи выплаты материальной помощи	Размер денежных выплат, руб.
к юбилейным датам (женщинам на 50-летие, 55-летие, мужчинам – на 50-летие, 60–летие)	не более 20 000 руб.
к свадьбе работника	не более 10 000 руб.
на похороны близких членов семьи	не более 20 000 руб.
на дорогостоящее обследование	не более 50 000 руб.
на операцию	не более 50 000 руб.

Таблица 10

Анализ данных по количеству работников, получивших материальное не денежное вознаграждение

Наименование материального неденежного вознаграждения	2013 г., чел.	2014 г., чел.	Абсолютное изменение, чел.	Темп роста, %
Подарок на Новый год, 8 марта, 23 февраля	19	20	+1	105,26
Подарок новогодний детям сотрудников	9	12	+3	133,33
Билеты на развлекательные мероприятия	19	20	+1	105,26

Таблица 11

Анализ данных по количеству работников, получивших материальное денежное вознаграждение

Наименование материального денежного вознаграждения	2013 г., чел.	2014 г., чел.	Абсолютное изменение, чел.	Темп роста, %
Материальная помощь в случае смерти членов семьи работника	1	2	+2	200,00
Денежное вознаграждение по случаю свадьбы работника	3	3	-	100,00

Приложение 5

Таблица 13

Результаты исследования эффективности системы мотивации персонала

Вопросы	Ответы руководителей, %	Ответы рядовых работников, %
1	2	3
Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но «дорогой» или несколько, но «дешевых»?» Один, потому что проще. Много, потому что дешевле. Применять надо то, что действует	30,33 66,67	100,00
Как Вы оцениваете организацию системы мотивации на вашем предприятии Высокий уровень Средний уровень Низкий уровень	- 66,67 30,33	23,53 35,29 41,18
Принимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников? Да, успешно Да, без эффекта Это не проявляется Действия руководства только понижают мотивацию сотрудников	33,33 33,33 33,33 -	23,53 11,76 58,83 5,88
Какие методы мотивации применяются на Вашем предприятии? Привязка зарплаты к результатам труда Мероприятия по сплочению коллектива Повышение заработной платы Создание возможностей карьерного роста Улучшение условий труда Предоставление большей свободы и полномочий Устные похвалы, вручение грамот	66,67 100,00 66,67 33,33 33,33 66,67 66,67	35,29 70,59 11,76 11,76 11,76 11,76 11,76
Какие методы повышения мотивации сотрудников для Вас являются наиболее действенными? Устные похвалы, вручение грамот Предоставление больших полномочий и свободы сотрудникам Привязка заработной платы к результатам труда Мероприятия по сплочению коллектива Улучшение условий труда Создание возможностей карьерного роста Компенсационные пакеты (социальные гарантии)	33,33 33,33 100,00 33,33 33,33 66,67 66,67	11,76 11,76 100,00 58,82 11,76 64,71 58,82

Таблица 14

Проблемы в системе мотивации персонала ООО «СМС» и пути их решения

Фактор влияния на возникновение проблемы	Необходимые мероприятия
Применяемая повременно-премиальная система оплаты труда не связывает размер заработной платы с результатами деятельности работника	Разработка нового положения о премировании, предусматривающего увязку премий и конкретных результатов труда
Система социальных льгот на предприятии не сформирована и ограничена выплатой материальной помощи в особых случаях	Разработка пакетов социальных льгот
На предприятии отсутствует система формирования кадрового резерва	Разработка Положения о формировании кадрового резерва

Таблица 15

Этапы внедрение мероприятий изменению и дополнению некоторых элементов системы мотивации персонала ООО «СМС»

Элемент мотивации	Характеристика его изменения	Сроки внедрения
Система оплаты труда	Дифференцируется оплата труда в зависимости от квалификации и навыков работника.	Начало внедрения – заключение нового коллективного договора 10 января
Система неденежного вознаграждения	На ООО «Юнис Дент» работники имеют только медицинское обслуживание, но даже не регулярное. Предполагается предоставление полного социального обеспечения.	Начало внедрения – заключение нового коллективного договора 10 января
Организация мероприятий неформального досугового характера	Праздники, выезды на природу, спортивные мероприятия и т.д.)	Начало внедрения – корпоративный праздник по поводу встречи ближайшего нового года
Развитие персонала	Усовершенствование методики ежегодной аттестации	Начало внедрения – заключение нового плана повышения квалификации 10 января
Дополнительное обучение директора	Обучение руководителя на семинарах вне предприятия	Начало внедрения – заключение нового плана повышения квалификации 10 января

Таблица 16

Этапы внедрения новых элементов проекта совершенствования мотивации труда в ООО «СМС»

Внедряемый элемент	Предполагаемые мероприятия	Сроки внедрения
Организационная структура	Выделение должности специалиста по мотивации трудовой деятельности	Начало финансового года
Философия организации	1) организация корпоративных праздников; 2) организация встреч с руководителями, общения с ними (налаживание двусторонней связи)	В течение всего года
Основные функции управления персоналом:
Наем	Разработка системы наиболее полного информирования кандидата о самой организации (ее культуре, системе бонусов и т.д.)	Январь-февраль
Организация труда	Четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре	Начало января
Оценка	Разработка системы критериев и процедуры оценки, понятной для всего персонала	Январь
Развитие	Разработка программ обучения для всего персонала	Февраль
Система стимулирования:
Заработная плата	Учет инфляции при начислении зарплаты	В течение всего года
Бонусы	Разработка понятной системы начисления бонусов для отделов бухгалтерии и по обработке информации	Январь
Свободное время	Предоставление возможности для всего персонала	В течение всего года
Нематериальное стимулирование	Внедрение корпоративных элементов (доска почета, грамоты, благодарности, объявление «Лучшего сотрудника месяца»)	В течение всего года
Программа медицинского обслуживания	Введение принципа регулярности	В течение всего года
Организация питания	Организация совместного питания	В течение всего года
Управление карьерой	Разработка планов и внедрение системы	Январь

Таблица 17

Размеры и порядок начисления премий в ООО «СМС»

Премия	Размер	Основания начисления	Документы	Лицо, принимающее решение
Премия по итогам года	100 % оклада	Выполнение предприятием годового плана.	Отчет о выполнении годового плана. Положение о премировании. Приказ о премировании по итогам года	Директор
Премия по итогам квартала	50 % оклада	Выполнение подразделением плановых показателей за квартал	Отчет о выполнении плановых показателей. Положение о премировании. Приказ о премировании по итогам работы за квартал	Директор
Индивидуальная премия (ежемесячная)	15 % от оклада	Выполнение индивидуальных планов работы. Соблюдение трудовой дисциплины. Отсутствие взысканий	Положение о премировании. Табель учета рабочего времени. Документы по труду	Непосредственный руководитель

Таблица 18

Затраты на предоставление социальных льгот

Элемент пакета	Затраты на одного работника в год, руб.	Число работников, которым предоставляется пакет, чел.	Общие затраты в год, тыс.руб.
1 пакет
Добровольное медицинское страхование	10 000 руб.	3	30 000
Оплата мобильного телефона	1000 руб. в месяц. 1000 * 11 месяцев = 11 000 руб. в год	3	33 000
Путевка	25 000 руб.	3	75 000
Предоставление служебного автомобиля	2000 руб. в месяц на ГСМ. 2000 * 11 = 22000 руб. в год на ГСМ. 8000 руб. в год на обслуживание. Итого 30000 руб. в год	3	90 000
Итого по пакету	76000 руб.	3	228 000
2 пакет
Добровольное медицинское страхование	10 000 руб.	4	40 000
Оплата мобильного телефона	600 руб. в месяц. 600 * 11 месяцев = 6 600 руб. в год	4	26 400
Путевка	20 000 руб.	4	80 000
Итого по пакету	36 600 руб.	4	146 400
3 пакет
Добровольное медицинское страхование	10 000 руб.	13	130 000
Оплата мобильного телефона	400 руб. в месяц. 400 * 11 месяцев = 4 400 руб. в год	13	57 200
Итого по пакету	14 400 руб.	13	187 200
ВСЕГО	-	20	561 600

Рисунок 5. - Дерево работ по формированию кадрового резерва

Таблица 19

Матрица управленческих качеств

Личностные качества	Степень выраженности качества
	высокая	выше среднего	средняя	ниже среднего	низкая
Открытость, общительность, умение устанавливать контакты с людьми
Интеллектуальность, умение решать абстрактные задачи, обучаемость
Эмоциональная устойчивость, умение сохранять спокойствие в сложной ситуации
Уверенность в себе
Личностная тревожность
Предприимчивость, активность
Склонность к нововведениям
Стремление к независимости в поступках и решениях
Способность доверять людям, отсутствие предубеждений
Ответственность, добросовестность
Организованность, самоконтроль

Приложение 11

Таблица 20

Оценочный лист кандидата на должность

№ п/п	Категория	Оценка
		5	4	3	2	1	Затрудняюсь ответить
1	Умение анализировать, мыслить логически
2	Самостоятельность в принятии решений
3	Инициативность
4	Своевременность и качество выполняемых работ
5	Умение устанавливать контакты с людьми, работать в группе
6	Эмоциональная устойчивость, умение сохранять спокойствие в сложной ситуации
7	Работоспособность
8	Ответственность, дисциплинированность
9	Способность к объективной самооценке
10	Организаторские способности
11	Способность к обучению
12	Стремление к профессиональному совершенствованию и развитию карьеры

Таблица 21

Таблица критериев оценки кандидата на должность

№ п/п	Качество	Оценка в баллах
		5	4	3	2	1
1	Умение анализировать, мыслить логически	Отлично устанавливает взаимосвязи между явлениями, причиной и следствием, умеет провести их глубокий анализ и сделать прогноз	Хорошо проводит анализ событий, действий. Умеет выделить главное в проблеме, выводы делает достаточно правильно и конкретно	Удовлетворительно анализирует события, иногда путает главное и второстепенное. Недостаточно четко формулирует выводы	Не всегда может выделить главное, существенное. Часто основывает выводы на второстепенных деталях. В рассуждениях допуска­ет неконкретность, расплывчатость	Не различает главное и второстепенное, причину и следствие. Отсутствует логика в суждениях
2	Самостоятельность в принятии решений	Максимальная самостоятельность в принятии решений. Берет на себя ответственность за качество исполнения решений. Помощь принимает в консультативной форме	Решения в своей работе принимает самостоятельно, обращаясь за помощью только в экстренных случаях	Принимая решения, регулярно обращается к руководителю, но в целом решения принимает самостоятельно	Решения самостоятельно принимает неохотно, старается подстраховаться, часто обращается за помощью	Не берет на себя ответственность за принятие решений, ссылаясь на большую сложность работ
3	Инициативность	Проявляет инициативу во всех сферах деятельности, принимает активное участие в профессиональной и общественной жизни	Часто проявляет инициативу в решении вопросов в рамках своей компетенции и иногда выступает инициатором общественных мероприятий	Инициативу проявляет иногда, в зависимости от ситуации, и только в рамках своей деятельности	Редко выступает инициатором в решении производственных вопросов и организации мероприятий. Предпочитает реализовывать готовые проекты	Никогда не проявляет инициативу
4	Своевременность и качество выполняемых работ	Работу выполняет точно в срок с высоким качеством	А. Работу выполняет точно в срок, но не всегда качественно Б. Работу выполняет качественно, не всегда укладываясь в срок	Качество работы удовлетворительное, не всегда успевает уложиться во время	Не всегда удовлетворительное качество работы. Часто не может выполнить работу в срок	Неудовлетворительное качество работы, несвоевременность выполнения
5	Умение устанавливать контакты с людьми, работать в группе	Легко общается с людьми любого типа, находит общий язык, организует взаимодействие в группе, учитывает чужое мнение и умеет отстоять свое, может быть лидером, не является инициатором конфликтов, но умеет их разрешать	Имеет хорошо налаженные контакты с большинством членов коллектива, эффективно работает в группе, крайне редко вступает в конфликт	Отношения с коллегами достаточно ровные и спокойные для выполнения совместной деятельности. Случаи взаимного непонимания в конце концов разрешаются мирно. В работе редко проявляются сложности характера, мешающие совместному принятию решений	Иногда бывает инициатором конфликтов. Хорошие отношения поддерживает с несколькими членами коллектива, к остальным проявляет безразличие	Конфликтные отношения с коллегами. Имеются явные сложности характера, существенно затрудняющие совместную работу
6	Эмоциональная устойчивость, умение сохранять спокойствие в сложной ситуации	Эмоционально зрелый, устойчивый, невозмутимый, спокойный, уверенный в себе, не поддается случайным колебаниям настроения, на вещи смотрит серьезно и реалистично	Хорошо управляет своими эмоциями, умеет себя сдерживать, преодолевает неуверенность, плохое настроение, редко расстраивается из-за неприятностей	Эмоционально более чувствителен, но в большинстве случаев способен контролировать эмоции	С трудом контролирует эмоции. В сложных ситуациях эмоции легко выходят из-под контроля. Чувствителен, легко расстраивается	Не способен контролировать эмоции, раздражителен, импульсивен, взрывается по пустякам
7	Работоспособность	Трудолюбив, активен, высокая работоспособность	В основном достаточно высокий уровень работоспособности. Признаки утомления проявляются при больших нагрузках	Работоспособность сильно зависит от степени тяжести выполняемых заданий	Работоспособен только в начале рабочего дня. К концу дня продуктивность работы низкая	Быстро утомляется. Не способен поддерживать достаточный уровень работоспособности
8	Ответственность, дисциплинированность	Эффективно работает без внешнего контроля. Производственные задания всегда выполняет в установленные сроки. Соблюдает инструкции и регламент работы. Не допускает использования рабочего времени для неслужебных целей	Иногда бывают случаи несвоевременного выполнения работ, связанные, как правило, с внешними причинами. Хорошая дисциплина и ответственность, нарушений нет	Случаи нарушения дисциплины крайне редки. Иногда требуется контроль за исполнением поручений. В основном дисциплина труда удовлетворительная	Не уделяет достаточного внимания исполнению своих обязанностей	Производственные задания в сроки обычно не выполняет. Может использовать часть рабочего времени для других целей. Систематически опаздывает
9	Способность к объективной самооценке	Адекватно оценивает свою работу. Стремится учесть в своей деятельности плюсы и минусы, выявленные в ходе самоанализа или высказанные другими компетентными людьми	Оценка своей деятельности, как правило, совпадает с оценкой других людей. Старается учитывать критику, исправлять недостатки. Часто анализирует свою деятельность	Способен правильно оценить свою деятельность в типичных ситуациях. Бывают случаи расхождения самооценки собственной деятельности с оценкой других людей и коллектива. В некоторых случаях неадекватно реагирует на критику	С трудом соглашается с критическими замечаниями, часто не способен их конструктивно проанализировать и принять к сведению	Агрессивно и неадекватно воспринимает критику в свой адрес. Не принимает к сведению конструктивные критические замечания. Собственная оценка деятельности сильно завышена
10	Организаторские способности	Умеет правильно организовывать свой и чужой труд, рационально распределять обязанности, объединять людей, создавать хорошие условия для выполнения работ	Хорошие организаторские способности для выполнения работ в рамках функциональных обязанностей, достаточный авторитет для сплочения людей вокруг общего дела	Удовлетворительные организаторские способности. В новых или сложных условиях могут быть проблемы с правильным определением последовательности действий и распределением обязанностей	Существуют недостатки в организации работ. С трудом управляет людьми	Нет навыков организации работ. Последовательность действий непродуманна и нерациональна. Не умеет поднять людей на выполнение дела
11	Способность к обучению	Быстро и охотно учится, легко приобретает новые знания, может применить их на практике, переносит опыт на новые обстоятельства	Быстро приобретает новые знания, применяет их на практике. Не всегда может применить опыт в новых обстоятельствах. Учится в основном на своем опыте, опыт других использует реже	Несложные знания и навыки приобретает легко. Существуют трудности или недостаточная заинтересованность в усвоении сложного материала. Затрудняется применять знания в новых обстоятельствах	Существуют трудности в усвоении новых знаний или недостаточная заинтересованность в получении знаний. Редко применяет новые знания на практике	Полное отсутствие заинтересованности в приобретении новых знаний
12	Стремление к профессиональному совершенствованию и развитию карьеры	Высокая заинтересованность в профессиональном росте. Проявляет инициативу в выборе способов повышения квалификации. Уверен, что имеет ресурсы для продвижения на более высокие должности	Использует любую возможность для повышения уровня квалификации, предоставляемую администрацией. Достаточно уверен в своих силах, чтобы согласиться занять более высокую должность	Явно выраженного стремления к повышению квалификации и карьерному росту нет. В какой-то конкретной ситуации может возникнуть неустойчивый интерес к профессиональному росту	Участвует только в обязательных мероприятиях, направленных на повышение профессиональной квалификации. Нет особого желания занимать более высокую должность	Игнорирует все возможности для повышения профессиональной квалификации. Полное отсутствие мотивов карьерного роста

Таблица 22

Характеристика социально-экономических результатов реализации проекта в ООО «СМС»

Группа элементов	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производи-тельности труда
	Обеспечение согласованности целей работников и директора при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производи-тельности труда
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производи-тельности труда
	Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
	Улучшение условий домашнего быта

Таблица 23

Предполагаемый рост экономических показателей деятельности ООО «СМС»

Показатель	До реализации проекта	После реализации проекта	Отклонение, %
1	2	3	4
1. Выручка от продаж услуг, тыс.руб.	10207	11738	115
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	16	16	100
3. Производительность труда производственного персонала, тыс. руб. в год	638	765	119,8
4. Размер фонда оплаты труда, тыс. руб.	3700	3700	100
5. Среднегодовая зарплата работника, тыс. руб.	19,27	19,27	100
6. Социальные выплаты и льготы, тыс. руб. в мес.	62	105	169,35
7. Средства материального стимулирования, тыс. руб.	75	104	138,6
8. Прибыль, тыс. руб.	2271	2611	121
11. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста зарплаты	1,19

Вопросы анкеты для исследования мотивации персонала

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено. Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Необходимость решения новых проблем
5. Самостоятельность в работе
6. Соответствие работы личным способностям
7. Возможность должностного продвижения
8. Санитарно-гигиенические условия
9. Уровень организации труда
10. Отношения с коллегами
11. Отношения с непосредственным руководителем
12. Уровень технической оснащенности

13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой совершенно не удовлетворен	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Работой полностью удовлетворен
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?

1. продолжать работать на прежней должности;
2. перейти на следующую должность;
3. перейти работать в другое структурное подразделение;
4. перейти работать в другую организацию без смены специальности;
5. перейти работать в другую организацию со сменой специальности;
6. что еще (напишите).

4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

	Совершенно не Действует	Действует незначительно		Действует существенно		Действует очень существенно
		Снижает	Повышает	Снижает	Повышает	Снижает	Повышает
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
З. Меры административного воздействия
4. Трудовой настрой коллектива
5. Экономические нововведения в компании

6. Общая социально-экономическая ситуация в стране
7.Боязнь потерять работу
8.Элементы состязательности

5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения (подчеркните)?

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить.

6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить

7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы

Продолжение приложения А

13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
14. Участие в управлении компанией

8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности__________________________________________

10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?

• Да
• Нет
• Затрудняюсь ответить.

11. Ваша должность________________________________

12. Пол (подчеркните):

• мужской
• женский

13. Возраст (подчеркните):

• 20 - 30 лет;
• 31 - 40 лет;
• 41 -50 лет;
• 51 -60 лет.

14. Образование (подчеркните):

• Среднее специальное;

• Незаконченное высшее;
• Высшее.

5. Стаж работы:

общий ______________________________________________________

по специальности ____________________________________________

16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние два месяца)________

17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:

в прошлом году______________________________________

в текущем году ______________________________________

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе.

Анкета для исследования эффективности системы мотивации персонала

Вопросы

Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но «дорогой» или несколько, но «дешевых»?» Один, потому что проще. Много, потому что дешевле. Применять надо то, что действует

Как Вы оцениваете организацию системы мотивации на вашем предприятии Высокий уровень Средний уровень Низкий уровень

Принимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников? Да, успешно Да, без эффекта Это не проявляется Действия руководства только понижают мотивацию сотрудников

Какие методы мотивации применяются на Вашем предприятии? Привязка зарплаты к результатам труда Мероприятия по сплочению коллектива Повышение заработной платы Создание возможностей карьерного роста Улучшение условий труда Предоставление большей свободы и полномочий Устные похвалы, вручение грамот

Какие методы повышения мотивации сотрудников для Вас являются наиболее действенными? Устные похвалы, вручение грамот Предоставление больших полномочий и свободы сотрудникам Привязка заработной платы к результатам труда Мероприятия по сплочению коллектива Улучшение условий труда Создание возможностей карьерного роста Повышение заработной платы Компенсационные пакеты (социальные гарантии)

1. Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. – Новосибирск: СибАГС, 2009. – С. 24 ↑

2. Таранов П. С. Управление без тайн.- Донецк: Сталкер, 2009. – С. 37 ↑

3. Скударь Г. М., Панков В. А., Орлова Н. А., Еськов А. Л., Бунтовская Л. Л. Мотивация к труду в условиях перехода к рынку. – Киев: Техника, 2009. – С. 82 ↑

4. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 2011. – С.107 ↑

5. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. Серия «Университетский учебник». - СПб.: Нева, 2010. – С. 19 ↑

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Норма, 2009. – С. 240 ↑

7. Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. – Новосибирск: СибАГС, 2009. – С. 69 ↑

8. Обуховский К. Психология влечений человека. - М.: Просвещение, 2009. – С. 61 ↑

9. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. – СПб.: СПбГИЭА, 2009. – С. 56 ↑

10. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 77 ↑

11. Волгин Н. А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения) / М. Издательство «Экзамен». 2009. – С. 120 ↑

12. Конюкова Н. И. Экономика труда: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: СибАГС, 2012. – С. 27 ↑

13. Макаренко Т.Д. Проблемы формирования рыночного механизма регулирования оплаты труда / Иркутск. Издательство ИГЭА. 2010. – С. 93 ↑

14. Абакумова Н.Н., Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы: Учебное пособие. - Новосибирск. НГАЭиУ. ИНФРА-М. 2011. – С. 87 ↑

15. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.- М.: Норма, 2012. – С. 129 ↑

16. Обуховский К. Психология влечений человека. - М.: Просвещение, 2009. – С. 68 ↑

17. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А. Удовлетворенность трудом. - М.: АСТ, 2008. – С.54 ↑

18. Разов А.А. Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2010. - № 1. – С. 60. ↑

19. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2011 – С. 420 ↑

20. Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. – Новосибирск: СибАГС, 2009. – С. 325 ↑

21. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. Серия «Университетский учебник». - СПб.: Нева, 2010. – С. 79 ↑

22. Обуховский К. Психология влечений человека. - М.: Просвещение, 2009. – С. 72 ↑

23. Пасюк В.С. Совершенствование системы управления // Менеджмент в России и за рубежом . - 2009. - №3. – С. 49 ↑

24. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2009. – С. 305 ↑

25. Конюкова Н. И. Экономика труда: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: СибАГС, 2012. – С. 26 ↑

26. Волгин Н. А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). - М. Издательство «Экзамен». 2009. – С. 63 ↑

27. Молл Е. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики в управления. – 2009. – №6. – С. 12 ↑

28. Стредвиг Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. Под ред. В. А. Спивака. - СПб. Издательский Дом «Нева», 2011 – С. 124 ↑