Особенности политики мотивации персонала корпораций (Мотивационные теории)

Содержание:

Введение.

С учетом современных реалий стремительного развития бизнеса и экономики, тема мотивации и стимулирования сотрудников предприятий становится актуальнее. Рост экономики, развитие и изменение рынков в России привело к существенным изменениям в области людских ресурсов, формировании их ценностей и потребностей. Вследствие этих изменений, предыдущие системы управления, мотивации и стимулировании устарели и более не применимы для развития и роста бизнеса в современных условиях экономики страны. Для дальнейшего успешного развития компаний, предприятий и производств, требуется разработка новой, актуальной, а главное применимой к современным реалиям стратегии, опирающейся на мотивацию сотрудников, так как людской ресурс один из основных механизмов развития предприятия и получения прибыли.

На сегодняшний день существуют различные модели и способы управления предприятием, но не одна из них не сможет обойтись без грамотного планирования использования человеческого капитала. Одно из основных мест в построении корпоративной стратегии занимает кадровая стратегия и ее разработка. При разработке кадровой стратегии руководители должны в обязательно порядке опираться на современные теории менеджмента, для создания современной, стабильной системы внутри компании. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма отличаются по своей направленности и эффективности.

Понимание мотивов человека, что именно его подвигает к деятельности, что именно его заставляет действовать так или иначе, дает возможность создать эффективную и современную модель системы мотивации для побуждения деятельности и развития сотрудника компании. Для успешного использования и грамотной работы с мотивационной системой, нужно знать, как появляются мотивы сотрудников, что нужно сделать для приведения их в действие.

На данный момент существует множество теорий мотивации, как зарубежных, так и отечественных, но с этим существует и проблема их использования в компаниях. Многие руководители недооценивают важность создания системы мотивации. Пока не существует какой-либо универсальной, стабильно работающей мотивационной модели. В любом случае приходится искать те или иные альтернативы для воплощения в жизнь.

Цель работы заключается в изучении теоретических основ мотивации и анализе применения теорий мотивации сотрудников компании на примере торговой компании ООО «Евросеть-Ритейл». Задачи поставленные перед выполнением работы:

• изучить содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;
• изучить методы мотивирования персонала;
• рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации;
• разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала.

Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.

1.Мотивационные теории.

1.1. Понятие мотивации.

На протяжении долгого времени изучением вопроса мотивации занимаются многие ученые, психологи, философы, педагоги и менеджеры, но несмотря на это, вопрос изучен не полностью. До сих пор не существует общепринятого единого определения этого процесса. Одна группа психологов отстаивает теорию о преобладающей роли внутренней мотивации – врожденных, приобретенных механизмов, управляющих поведением человека. Другие ученые полагают, что ведущей причиной мотивации являются значимые внешние факторы, воздействующие на личность из окружающей среды. Внимание третьей группы направлено на изучение основополагающих мотивов и попытки их систематизации на врожденные и приобретенные факторы. Направление исследований четвертых – исследование вопроса о сути мотивации: как главенствующей причины для ориентирования поведенческих реакций человека с целью достижения конкретной цели либо как источника энергии для деятельности, управляемой другими факторами, например, привычкой. Исходя из вышеперечисленного, можно подытожить и дать следующее определение:

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.^[1]

Для более глубоко понимания вопроса мотивации, нужно выделить следующие термины:

Мотивы (motiv) – это осознанные индивидом побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением определенных потребностей, отвечающие на вопрос: «Ради чего эта деятельность совершается?» Мотив предполагает знание о тех материальных и идеальных объектах, которые способны удовлетворить потребность, и тех действиях, которые способны привести к ее удовлетворению.^[2]

Таким образом, получается, что мотив это причина, независимый повод сделать что-либо, некий стимул. Мотив это основная и главная составляющая мотивации. Для создания системы мотивации первостепенно следует определить истинный мотив. Мотивация требует постоянного поддержания, так как мотивы постоянно меняются в зависимости от самого работника, сформированной задачи и отведенного времени. Менеджер должен постоянно искать мотивацию для сотрудников, гибко ее менять с учетом динамики обстоятельств, делая выполнение определенной работы определенным работником привлекательным.

Совокупность мотивов определяют поведение человека. Отсюда мотивационная структура сотрудника является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна осознанно изменяться, в зависимости от воспитания человека, образования, национальной принадлежности и других факторов. Все мотивы работника выходят из его потребностей, как простейших физиологических, так и из более сложных психологических. Потребность– это, наличие у человека некоего физиологического или психологического «дефицита», который обусловливает желательность достижения этим человеком определенного результата.^[3]

Мотивирование сотрудников одна из важнейших задач менеджера. Для выполнения задачи, менеджер воздействует на работника для побуждения его к рабочим действиям, стимулируя его мотивы, которые могут быть как внешние, так и внутренние. Выполнение работы сотрудником зависит от мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии сотрудника и задачи, а так же мотивов, возникающих при открытом взаимодействии сотрудника и задачи (внешняя среда использует мотивы, побуждающие сотрудника решать задачи). Таким образом, внутренний мотив появляется при столкновении сотрудника с поставленной задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, развития и т.д. Примером внешнего мотива можно привести оплату, правила поведения, устав компании, должностные инструкции и многое другое.

Многие мотивы одновременно являются и внутренними и внешними одновременно. Четкого разделения нет. Например, сотруднику компании поручают выполнить работу, с которой он никогда раньше не сталкивался. Он с большим рвением берется за ее выполнение, так как его интересует выполнение амбициозной задачи (внутренняя мотивация), а работодатель в свою очередь выписывает премию, так сотрудник хорошо справился с поставленной задачей (внешняя мотивация). Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Конечно, мотивация оказывает большое значение на выполнение работы, но между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности нет прямой зависимости. Бывает так, что сотрудник, имеющий высокий уровень мотивации и ориентированный на качественное выполнение своей работы, имеет худшие результаты, чем сотрудник, имеющий более низкий уровень мотивации. На отсутствие этой связи влияет масса факторов, таких как уровень квалификации, правильность поставленной задачи, получение обратной связи и много другое. Любой мотивационный процесс начинается с удовлетворения физиологической или психологической потребности, которая создает мотив, направленный на достижение определенной цели или получения вознаграждения. Единой общепризнанной классификации мотивов еще нет, но условно их можно разделить следующим образом:

«Первичные мотивы»- это мотивы, обозначены двумя критериями: быть врожденными и обусловливаться физиологией. Исходя из этого, самыми обычными из первичных мотивов являются голод, жажда, сон, стремление избежать боли и материнский инстинкт. С точки зрения физиологии все люди одинаковы, они, естественно, будут иметь одни и те же первичные потребности.

«Общие мотивы» - это врожденные, но не обусловленные физиологией мотивы. В то время как первичные мотивы стремятся снизить напряжение, общие мотивы побуждают человека к усилению стимулирования, поэтому иногда их называют стимулирующими. К ним относят такие мотивы, как любопытство, желание манипулировать, привязанность и т.д.

«Вторичные мотивы» являются самыми значимыми. В ходе развития человеческого общества и экономики, первичные и, в меньшей степени, общие мотивы при мотивации поведения уступают приобретенным вторичным. К ним относятся такие мотивы, как потребность в причастности, потребность в безопасности, потребность в статусе, потребность во власти и т.д. Даже с учетом некоторых очевидных исключений, с которыми все еще приходится бороться, мотивы голода и жажды все же не являются доминирующими среди людей, живущих в экономически развитых странах.

Как правило, какие-либо действия человек выполняет под влиянием не одного мотива, а комплекса тех или иных мотивов. Все зависит от степени побуждения мотива. Чем сильнее мотив, тем он больше стимулирует. Если у человека задействовано сразу несколько мотивов, то его мотивация становится намного сильнее. Так же, если затронуть еще и дополнительные мотивы, то мотивация усиливается. Разные человеческие потребности создают разные человеческие мотивы, однако одни мотивы имеют более существенное влияние на мотивацию индивида, а другие действую только при стечении особых обстоятельств. Основные мотивы, движущие человеком:

Мотив самоутверждения – в первую очередь связан с чувством собственного достоинства. Для получения определенного статуса в обществе человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит. Таким способом он добивается признания, он показывает результат, что бы его ценили и уважали.

Мотив власти – связан с желанием человека влиять на других людей и является одним из главных двигателей человеческих действий. Сотрудник готов много и усердно работать, для получения хотя бы малейшей возможности влиять на свой коллектив. Если мотив власти у сотрудника преобладает, то это может оказаться губительно, как для результата проекта, так и для всей компании в целом.

Мотив саморазвития – это один из самых важных мотивов. Он побуждает человека к работе над собой, над своими знаниями и умениями. Этот мотив движет человека к полной реализации своих способностей. Если правильно актуализировать у сотрудника такой мотив, то сила его мотивации увеличится в разы, и это будет приносить несомненную пользу.

Мотив достижения – это мотив, благодаря которому, человек стремится достичь высокого результата. Как правило, этот мотив проявляется при выборе более сложных задач и их выполнении. Сотрудник с высоким уровнем мотивации достижения, старается получить высокий результат и активно работает для получения желаемого результата.

Просоциальные мотивы – это общественно значимые мотивы. Это мотивы, при действии которых, сотрудник ощущает себя частью коллектива, осознает масштаб и ответственность вверенной команде работы. Такие сотрудники, как правило, ответственны, лояльны к стандартам компании и поставленной задаче, признают ценность компании и стремятся выполнить поставленную задачу. Они считают, что от их труда и усилий зависит достижение поставленной цели.

Аффилиативный мотив – это мотив побуждающий поддержание отношений с другими людьми, причем это общение, которое нравится человеку и приносит удовлетворение. Аффилиативное общение связано с поиском и созданием близкого круга общения.

Отдельно следует упомянуть про отрицательную мотивация, мотивы вызванные осознанием негативных последствий в случае не выполнения поставленной работы ( это может быть штраф, увольнении по статье и т.д.). Отрицательная мотивация действует на сотрудника только, если он уверен в неизбежности получения наказания. Такая мотивация не может долго работать, так как она стимулирует деятельность только лишь на срок действия негативных последствий (т.е. наказания за невыполнение работы).

Существует разделение мотивов на действующие и потенциальные. Мотивы, которые занимают лидирующую позицию, постоянно активируются и оказывают большее влияние на человека, - это действующие мотивы. Мотивы, которые оказывают меньшее влияние, либо не оказывают его вообще, но могут актуализироваться при определенных обстоятельствах, называются потенциальными. В определенных условиях любой потенциальный мотив может стать действующим мотивом, и наоборот.

Мотивационная сфера является достаточно динамичной: значение и влияние отдельных мотивов меняются (соответственно, меняется и иерархия мотивов). Различные факторы могут изменять эту иерархию, однако, невзирая на динамичность мотивационной сферы, каждому человеку присуща относительная стабильность иерархии мотивов.^[4]

«Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов включения человека в деятельность, способствующую его личностному развитию. А для этого, в свою очередь, нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Мотивированные работники, испытывая и осознавая неудовлетворенную потребность, пребывают в состоянии напряжения и, чтобы уменьшить его, проявляют деятельностную активность, т. е. занимаются некоторой деятельностью и выполняют определенные действия. Чем выше напряжение, тем больше сил нужно потратить на деятельность, чтобы снизить его. Следовательно, наблюдая сотрудников, всецело поглощенных какойлибо деятельностью, можно предположить, что ими движет желание достичь некой важной для них цели».^[5]

1.2. Мотивационные теории.

На сегодняшний день существует множество мотивационных моделей и теорий. В свою очередь они все делятся на две группы, отличные по своему подходу. Первая группа – содержательные теории, основанные на исследовании содержательной стороны. Это теории, основанные на изучении человеческих потребностей, которые являются основными мотивами человеческой деятельности. К содержательным теориям относятся теории Абрахама Маслоу, Дугласа Мак Грегора, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда и др.. Вторая группа – процессуальные теории, рассматривающие потребности только лишь, как один из элементов, человеческого поведения в определенных обстоятельствах. Эти теории построены на изучении распределения усилий индивида при выборе конкретной модели поведения при достижении определенной задачи. К процессуальным теориям относятся теории В. Врума, Э.Локка, С.Адамса, Модель Портера-Лоулера и т.д.

Теория Абрахама Маслоу.

Одна из самых известных теорий – это теория иерархии потребности Маслоу. Суть этой теории сводится к изучению потребностей человека. Маслоу выделяет пять групп человеческих потребностей:

-физиологические потребности (обеспечение жизнедеятельности)

-потребность в безопасности и уверенности в будущем (защита от физической опасности, уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены)

-социальная потребность (потребность в общении)

-потребность в уважении и к достижениям результатов труда.

-потребность самовыражения (потребность в самореализации).

Физиологические потребности и потребность в безопасности – это первичные потребности, которые лежат в основании иерархической пирамиды потребностей. Эти группы потребностей для человека являются главенствующими, то есть без удовлетворения первичных потребностей человек не сможет перейти к удовлетворению вторичных. Высшая потребность (потребность самовыражения) не будет никогда удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Исходя из теории А.Маслоу, можно предположить, что поведение человека мотивируется удовлетворением различных групп потребностей.

«Стремление человека найти себя в деятельности и узнать себя в результатах своего труда в настоящее время бесспорно и признается всеми. Об иерархии А. Маслоу следует помнить каждому менеджеру. Для того чтобы поведение людей было эффективно, необходимо удовлетворить первый и второй уровни потребностей, иначе побудительные мотивы для достижения следующего уровня могут исчезнуть. В то же время, несмотря на сложное материальное и социальное положение, многие люди нуждаются в разнообразном взаимодействии с другими. Это связано не только с их развитой коммуникабельностью, но и с профессиональной необходимостью; одни хотят быть независимыми, компетентными, уверенными в себе, других привлекают признание и возможность профессионального роста, третьих – престиж и уважение со стороны других. Комплекс отношений человека к окружающему миру и людям, мотивация его действий и поступков для многих составляют концепцию жизни и деятельности, направленную вовне. Если на работе у человека нет возможности для самореализации, он будет удовлетворять эту потребность вне ее. Именно самоактуализация личности способствует самораскрытию и творчеству, порождает неудовлетворенность личными успехами и заставляет постоянно учиться и расти».^[6]

Теория Дугласа Мак Грегора.

Дуглас Мак Грегор провел анализ деятельности работника и выявил, что менеджер может влиять и контролировать поставленную задачу, качество выполняемой работы, время за которое выполняется работа, коллектив, выполняющий работу, вознаграждение за работу и т.д. Эти факторы в первую очередь зависят от менеджера и оказывают влияние на подчиненного и определяют качество выполняемой работы. На основе эти наблюдений он создает «теорию X» и «теорию Y». «Теория X» исходит из того, что сотрудник изначально плох, ленив и пытается увильнуть от выполнения поставленной задачи. За таким работником нужен постоянный тоталитарный контроль, работу нужно строить по системе «Кнута и пряника». «Теория Y» показывает полную противоположность. Сотрудник изначально хорошо все выполняет, он исполнителен и талантлив. Сотрудник понимает важность поставленной задачи и выполняет работу для получения признания или похвалы. Такой сотрудник не нуждается в постоянно контроле, он инициативен и стремится выполнять работу, выбирая свои способы решения поставленной задачи. «Анализ данной концепции свидетельствует, что теория X исходит из того, что у людей преобладают потребности низшего порядка, а теория Y соответственно видит в людях, прежде всего, потребности высшего порядка. Сам Мак Грегор считал, что предположения теории Y более достоверны, чем предположения теории X. Поэтому он вы ступал за участие простых служащих в принятии решений наравне с руководителями высшего звена, поручение им ответственных и сложных работ, а также налаживание хороших отношений в коллективе. По мнению МакГрегора, такой подход максимизирует мотивацию людей к выполнению порученной им работы».^[7]

Теория Фредерика Герцберга.

Герцберг в своей теории выделяет два типа побуждающих факторов: поддерживающие (гигиенические) и мотивационные (мотиваторы) факторы. Гигиенические факторы схожи с первыми тремя ступенями пирамиды А.Маслоу:

-потребность в безопасности

-потребность в хорошем вознаграждении

-потребность в благоприятной обстановке и хорошем начальнике

-потребность в хороших условиях труда

-потребность в хороших человеческих отношениях.

То есть такие факторы как заработная плата, хорошие отношения в коллективе, хорошее рабочее место и грамотное управление были выделены Герцбергом в гигиенические факторы. Когда вышеперечисленные факторы присутствую сотрудник не чувствует себя, как неудовлетворенным, так и не неудовлетворенным. Для мотивации акцент нужно делать на факторах связанных именно с работой, то есть с карьерным продвижением, похвалой начальника, с признанием коллегами. Хотя Герцберг эти факторы тоже относит в большей степени к гигиеническим. Такие побуждающие факторы являются цикличными (при удовлетворении потребности, они возникают снова), постоянно растущими (при удовлетворении потребности, хочется большего), а в случае не удовлетворенности потребности у человека возникает фрустрация. Гигиенические потребности нужны для того, чтобы люди имели мотивы к деятельности, поэтому их нужно обязательно удовлетворять. Для улучшения сотрудничества с рабочим коллективом и подчиненными, побудить сотрудников к качественному выполнению поставленной задачи, нужно удовлетворять мотивационные потребности (уважение, признание, возможность развития и т.д.). Это может быть удовлетворено, как поручением новой и интересной работы, так и вовлечением в принятие управленческих решений. Герцберг считал, что некоторые факторы способны вызывать внутреннее удовлетворение и мотивировать сотрудников. Все факторы он разделил на две группы: внутренние условия мотивации (достижение, ответственность, признание, достижения) и внешние условия мотивации (зарплата, гарантия рабочего места, условия труда, качество руководства, взаимоотношения с коллегами).

Теория Дэвида Мак Клелланда.

С развитием общества и социального строя основная роль отводится мотивации высшего уровня. Д. Мак Клалланд и Д.Аткинсон создают свою теорию мотивации. Они предположили, что стимулы и мотивы человек берет из окружающей его культуры. По их теории следует принимать во внимание лишь только, как человек думает, а не как поступает. Потребности высшего уровня сводят к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти и стремление к признанию. Успех расценивает как личный результат человека, а не как признание со стороны коллег. Для проверки и подтверждения своей теории Д. Мак Клелланд и Д.Аткинсон используют Тематический аппецептивный тест (ТАТ). Все ответы разделялись на три основные группы, каждая из которых обозначала один из мотивов: потребность во власти, потребность в причастности, потребность в успехе. Потребность во власти – потребность достижения своих собственных целей, иметь влияние на других, потребность в причастности – быть частью какой-либо группы ради общения, а потребность в успехе вынуждает человека нести ответственность за свои поступки. Однако их теория подвергалась критике, так результаты ТАТ были не точны. При проведении контрольного тестирования результаты сильно отличались.

«Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Все содержательные теории мотивации говорят о том, что человека мотивируют его внутренние потребности, а значит, менеджеру необходимо научиться их понимать правильно. Вместе с тем большинство описанных выше теорий сегодня обнаруживают свою несостоятельность. Подтвержденными на практике сегодня являются другие, более современные теории, они достоверны и практически более целесообразны».^[8]

Еще одна группа мотивационных теорий – процессуальные теории. Суть теорий заключается в рассмотрении потребностей, как элемент поведенческого процесса в определенных обстоятельствах. Эти теории оговаривают перераспределение усилий человека при выборе определенного поведения для выполнения поставленной цели.

Теория Виктора Врума.

В.Врум предполагает, что наличие неудовлетворенной активной потребности не представляют собой единственным фактором, вырабатывающим мотивацию у человека. Когда человек, совершает тот или иной поступок, выбирая ту или иную модель поведения, он ждет, что получит удовлетворительный результат. Ожидание – оценка личностью вероятности определенного события. Исходя из этого В. Врум вывод формулу для своей теории: Мотивация = ((З-Р)х(Р-В)) x валентность. Где (З-Р) – это соотношение затраченных результатов с полученными результатами (это ожидания сотрудника; затраченные усилия приведут к правильно выполненной поставленной задаче). (Р-В) - соотношения полученного результата и вознаграждения за этот результат (осознание того, что вознаграждение будет получено только при правильном выполнении поставленной задачи). А валентность – это степень удовлетворенности работника его вознаграждением. Таким образом самый высокий уровень мотивации достигается при высоких ожиданиях сотрудника, правильного выполнения поставленной задачи и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением. Так же существует ряд факторов, которые создают низкую мотивацию: не четкие представления сотрудника о задаче и о результате их работы, отсутствие четко сформулированных критериев оценки результата труда, неудовлетворенность справедливостью поощрения, недостаточная информированность о вознаграждении за выполнение задачи. Для упрощения анализа мотивированости сотрудников существует анкета для проверки, где выставляются оценки от 0 до 10. Однако даже анкетирование не упрощает получение результата. Теория достаточно сложна для проверки. Использование различных и часто не обоснованных способов измерения делает сравнение результатов разных исследований трудным.

Теория Эдвина Локка.

Э. Локк вводит понятие сознательные цели – это главные цели человека, ради которых человек прилагает усилия, в которых он отдает себе отчет и определяет свою модель поведения. Это основа его теории постановки целей. Сотрудник ставит себе личные цели и задачи, которые регулируют его интенсивность и направленность его действий. Естественно, при достижении планируемых результатов, сотрудник получает удовлетворение. На уровень выполнения работ влияют определенные факторы: сложность (уровень профессионализма), специфичность (точность поставленной задачи), выгодность (это степень, до которой работник воспринимает цель как собственную), приверженность цели. А степень удовлетворенности сотрудника выполненной работой определяется двумя видами процессов: внутренними (оценка работы с точки зрения сотрудника) и внешними (оценка сотрудника со стороны). Теория постановки целей Э. Локка довольно сложна в практическом применении, виной тому разный возраст сотрудников, культурный уровень, уровень образования и профессиональных навыков. Ко всему прочему его теория предполагает желание и стремление сотрудников и менеджеров ставить труднодостижимые цели, маленькую дистанцию между менеджером и сотрудниками и повышенное стремление к успеху всей командой.

Теория Джона Стейси Адамса.

В теории справедливости мотивация представлена с точки зрения процессов сравнивания себя с другими. Сотрудники компании должны установить справедливы отношения отождествляя себя с другими работниками компании. Это дает возможно изменить несправедливость: по вкладу рабочего времени и усилий, по результату выполненной работы, по оплате. Тут суть заключается в субъективных оценках. В теории сотрудники сравнивают отношение полученного результата к своим затратам с отношением полученного результата к затратам других сотрудников. Тут возможны только такие варианты: недоплата, переплата, сравнимая оплата. Сотрудники, которым недоплатили, испытывают неудовлетворенность и раздражение по отношению к компании. Сотрудники, которым переплатили, испытывают чувство вины и неловкость. Сотрудник хочет получать признание за свою работу согласно своим затратам. Он отождествляет себя с «Эталоном», который представляет из себя важную переменную в теории справедливости. Все «Эталоны» разделены на категории: «Другие», «Система», «Я сам». Например «Другие» - это коллеги, выполняющие такую же работу, в той же компании, либо друзья, соседи и люди из другой компании. Получаю информацию от своих друзей, коллег, читая статьи в интернете, сотрудник получает данные, на основании которых может сравнить информацию о зарплате других. Выбор того или иного «эталона» лежит на самом сотруднике. Исходя из теории справедливости, если сотруднику компании кажется, что к нему отнеслись не справедливо у него есть пять путей решения проблемы: исказить результаты и затраты других сотрудников и свои, попытаться подговорить других сотрудников исказить свой результат и вклад, попытаться изменить вклад и результаты других сотрудников, выбрать другой «эталон» для сравнения, уволиться с работы. Опираясь на теорию С.Адамса можно сделать вывод, что на мотивацию сотрудника оказывает огромное влияние не только абсолютная величина, но и относительная. Если сотрудник чувствует, что к нему отнеслись несправедливо, то он попытается исправить ситуацию.

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию, которая включает в себя теории справедливости и ожидания. В этой модели присутствуют следующие переменные: затраченные усилия, полученные результаты, вознаграждение, восприятие, степень удовлетворения. В этой модели выявлена определенная закономерность: достигнутые сотрудником результаты труда зависят от способностей, характерных особенностей и затраченных усилий. Степень затраченных усилий будет определяться уровнем полученного вознаграждения и степенью уверенности сотрудника, что он за свои усилия получит достойное вознаграждение. В модели Портера-Лоулера четко прослеживается соотношение между вознаграждением и результатами – сотрудник удовлетворяет свои потребности посредствам вознаграждения, полученного за достигнутые результаты, то есть чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и удовлетворению потребностей. Теория ожидания скрыта здесь в том, что сотрудник оценивает справедливость своего вознаграждения в соответствии с затраченными усилиями. Теория справедливости заключается в том, что сотрудник имеет свое собственное суждение по поводу справедливости или несправедливости получаемого вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками. Получается, что именно результат труда сотрудника является причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

В работе представлены самые популярные теории мотивации. Многие из мотивационных моделей и теорий далеки от совершенства, некоторые даже не применимы в жизни. Однако основная обязанность менеджера, при работе с сотрудниками, это создание мощной мотивации для достижения поставленных целей. Менеджеру необходимо подробно изучить теории, разобраться во всех аспектах мотивации и выбрать свой единый стиль работы с сотрудниками, делая акцент на мотивировании подчиненных.

2.Анализ мотивации торговой компании на примере ООО «Евросеть-Ритейл».

2.1. Описание ООО «Евросеть-Ритейл».

Евросеть одна из крупнейших компаний сотовых ритейлеров на российском рынке. Компания занимается продажей мобильной и портативной техники, аксессуаров, симкарт, дополнительных услуг, оформлением различного вида финансовых услуг, таких как кредиты, страховки, билеты на мероприятия, авиа и жд билеты и многое другое. Компания Евросеть была основана в 1997 года, на сегодняшний день открыто более чем 4000 салонов в 1500 городах России и Республики Белорусь. Численность сотрудников достигает 26 000, что дает ей право называться одним из крупнейших работодателем. Евросеть является одним из самых узнаваемых и известных брендов России, входит в рейтинг Forbes «200 крупнейших частных компаний России». В сентябре 2017 года ассоциация менеджеров и «Коммерсант» составили и опубликовали 18-й ежегодный рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров», в который попали 5 ТОП-менеджеров Евросети. В апреле 2017 года компания Евросеть отпраздновала свой юбилей – компании исполнилось 20 лет. За все время существования в компании работали 353 576 сотрудников, сегодня насчитывается 1715 человек, которые работают в компании более 10 лет. Для сотрудников было создано более 100 внутрикорпоративных мотивационных программ, в которых выиграли 781 000 000 рублей, 10 квартир, 300 автомобилей и 10 000 различной техники. Победители мотивационных акция выигрывали путешествия в различны страны. За 20 лет компания Евросеть и её команда одержали победу в более чем 40 премиях и конкурсах. 

2.2. Внутрикорпоративные мотивации компании «Евросеть».

Компания Евросеть имеет сложную корпоративную структуру, но для сотового ритейлера основное значение имеет розничное подразделение. В 2011 году HR отдел запускает новый мотивационный проект для руководителей магазинов. Упраздняется должность старший продавец, старший менеджер, убирают категории у продавцов, и меняется система оплаты труда. Каждый товар и финансовый продукт имеет свою определенную ставку заработной платы, которая распределяется между коллективом торговой точки в зависимости от занимаемой должности. Так все ставки заработной платы распределяются в личные ставки и в фонд оплаты труда. Таким образом, стажер отдавал 60%, продавец второй категории отдавал в ФОТ 50% от ставки заработной платы, продавец первой категории отдавал 40%, а старший менеджер 30%. А ФОТ в свою очередь распределяется следующим образом: 30% идет старшему менеджеру, 20% продавцу первой категории, а 10% продавцу второй категории, оставшаяся сумма распределилась на сотрудников тт. На стажеров ФОТ не распределялся. Так же существовала система бонусов, за выполнение коммерческих планов. Существовало несколько направлений коммерческих планов: товарная выручка, аксессуары (выполнение плана по продажам аксессуаров особенно актуально, так как они имеют высокую маржинальность) кредитование, симкарты, дополнительные услуги (дополнительная гарантия и страхование техники), прочие услуги (продажа гослото, билетов на концерты и т.п.). Выполнение каждого направления на 101% процент приносит 10% к заработной плате. То есть если сотрудник получил 10 000 рублей за продажу товаров, а так же выполнил план по товарной выручке на 101%, он получит за этот плановый показатель 11 000 рублей. При перевыполнении всех плановых показателей, сотрудники торговых точек получают премию «тотал», которая увеличивает общую сумму заработанных денег на 25%, то есть при зарплате 45 785 рублей, при условии выполнения «тотал» планов сотрудник получает 59 731,25 рублей. Так складывалась заработная плата продавцов, старший менеджер получал на 20% больше, но обязанностей, входящих в должностную инструкция, было намного больше. Так очень много времени уходило на административную работу и личных продаж, а следовательно и личных ставок становилось, намного меньше, что очень сильно влияло на оплату труда менеджера. Многие сотрудники отказывались от этой должности, потому что отсутствовала мотивация.

В 2011 году в Санкт-Петербурге был запущен пилотный мотивационный проект Golden Club. Эта внутрикорпоративная мотивационная акция полностью изменила взгляд, во-первых, на оплаты труда, а, во-вторых, на развитие и мотивацию руководящего персонала низшего уровня. В первую очередь упрощается иерархия сотрудников торговых точек, теперь она содержит в себе всего три ступени: стражер – продавец – директор магазина (раньше: стажер – продавец второй категории – продавец первой категории – старший менеджер – директор магазина). Соответственно, упрощался и расчет заработной платы, а так же поменялась и система обучения и карьерного роста. Если до изменений обучение в основном проходило в учебном центре, на протяжение двух недель проходили интенсивные занятия в учебном центре, и только потом стажера на неделю отправляли на торговую точку. После недельной стажировки на торговой точке сотрудник уходил на обучение в учебный центр на две недели до сдачи экзамена. После изменения системы мотивация упрощается система обучения – в учебном центре проходит стажировка в течение трех дней, а потом стажера отправляют на обучение на учебную торговую точку. Там он обучается и адаптируется к работе на практике, а не в теории. Пройдя двухнедельное обучение, стажер сдает экзамен и выходит на другую торговую точку продавцом. Пока стажер обучается на учебной торговой точке, его личная ставка заработной платы составляет 50% процентов, но в ФОТ он отдает только 30%. Если стажер успешно сдает экзамен с первого раза, то его личная ставка заработной платы за период обучения на торговой точке становится, как у продавца, то есть 70%. Если же сдает экзамен только со второго раза, то тогда его личная ставка составляет 60%, а в ФОТ уходит 40%. У продавцов личная ставка 70%, в ФОТ он отдает 30%, а у директора магазина идет распределение 80% и 20%. Отменяются планы «тотал», бонусы рассчитываются с помощью повышающего и понижающего коэффициента. При выполнении коммерческого плана по тому или иному показателю менее чем на 100% (но не менее 70%), к расчету заработной платы применяется понижающий коэффициент, при выполнении коммерческих планов выше, чем на 100% (но не более 120%) применяется понижающий коэффициент. Коэффициент выставляется пропорционально выполнению планов, при выполнении коммерческого плана 75% ставка заработной платы с продажи товара или услуги умножается на коэффициент 0,75. Если торговая точка не справляется с выполнением коммерческих планов (выполнение менее 70%), то тогда к ставкам заработной платы применяется фиксированный понижающий коэффициент 0,6.

Поскольку при новой системе обучения и адаптации стажеров, практически упраздняется участие учебного отдела (они занимаются только повышением квалификации сотрудников), и обязанности по подготовке продавцов возлагаются на директоров, появляется новая должность директор-наставник. Директор-наставник имеет дополнительный бонус за обучение стажеров. Здесь идет речь о фиксированной сумме, за каждого прошедшего обучение стажера, сдавшего экзамен с первого раза, директор-наставник получает бонус 1000 рублей. Если стажер сдает экзамен только со второго раза, наставник получает 500 рублей, а так же если стажер не сдает экзамен вообще, то директор-наставник не получает никакого бонуса.

У директоров торговых точек существует своя премия – премия KPI. Размер премии KPI может варьироваться от 30% до 120% от ежемесячной заработной платы директора. Существует три плановых показателя, один постоянный – товарная выручка (дает минимальную премию 30%) и два переменных показателя, наиболее актуальных для компании в данный момент. Без выполнения постоянного показателя получение премии KPI не возможно. Постоянный показатель обязательно должен быть выполнен на 100%, а переменные минимум на 90%. Так же, как и при расчете основной заработной платы, перевыполнение плановых показателей дает прямо пропорциональное увеличение заработной платы.

Для директоров запускают дополнительную бессрочную мотивационную акцию «Golden Club», в котором состоят все директора ООО «Евросеть-Ритейл». Эта акция запущена для развития управленческого персонала низшего звена и для создания кадрового резерва управленческого персонала среднего звена. Для участия во внутрикорпоративной акции требовалось выполнение планов KPI, коммерческих планов торговой точки. В акции было четыре ступени наград:

- Диплом участника Golden Club, который вручает директор филиала (либо директор по продажам филиала), для получения требовалось попасть в ТОП 30 директоров своего филиала.

- Серебряный значок участника Golden Club, который вручает директор филиала (либо директор по продажам филиала), для получения требовалось получить KPI премию 4 раза подряд.

- Золотой бейдж Golden Club, который вручает президент компании (либо директор по продажам компании), для получения требовалось получить KPI премию 6 раз на протяжении 9 месяцев.

- Золотой орден Golden Club, который вручает президент компании (либо директор по продажам компании), для получения требовалось получить KPI премию 9 раз на протяжении 12 месяцев.

После получения всех наград Golden Club директор попадал в кадровый резерв. Акция была воспринята с энтузиазмом у директоров торговых точек, появилась реальная и заметная перспектива на развитие. Многие сотрудники, пройдя путь в Golden Club, получили реальную возможность карьерного роста, но с течением времени мотивация начала ослабевать. У опытных сотрудников розничного подразделения, а именно у продавцов, появилась демотивация, возникшая из-за разницы в размере заработной платы, что в свою очередь увеличило текучесть кадров. Так же возникает недовольство и у самих директоров, так как категории у торговых точек разные (зависит от товарного оборота), что тоже увеличивает текучесть. HR отдел разрабатывает новую систему оплаты труда и внутрикорпоративную мотивационную акцию для продавцов.

Новый расчет заработной платы сделали максимально справедливым и упростили расчеты. Теперь личная ставка заработной платы составляет 85% для всех, кроме стажеров (для них расчет остается прежним), а в ФОТ продавцы и директора отдают всего 15%. ФОТ теперь разделяется следующим образом: 20% идет директору, а оставшиеся 80% делятся между сотрудниками, работающими в смену на торговой точке. Такой способ расчета заработной платы максимально сокращает разницу и дает возможность зарабатывать продавцам. Расчет премии KPI и мотивация Golden Club остается прежней.

Для продавцов стартует мотивационная игра Best Seller. Основное условие нахождения в рейтинге – быть продавцом, закрепленным за одной торговой точкой на протяжении 16 дней и быть сотрудником компании более 1 месяца. Так же как и для директоров, основная задача – это выполнение определенных показателей. Показатели разделяются на две группы: постоянные показатели и переменные (в зависимости от финансовых приоритетов компании). В постоянные показатели входят:

- Средняя личная зарплата сотрудника в смену.

- Рост личной средней зарплаты сотрудника в смену относительно 2-х предыдущих месяцев.

-Личный среднесменный оборот по аксессуарам.

К переменным показателям относятся два выбранных директором по продажам компании наиболее актуальных коммерческих показателя. Один из переменных показателей – это какой-либо финансовый сервис, другой относится к услугам компании. Каждый переменный показатель отражает средние продажи сотрудника в смену (среднесменные личные продажи) по каждому из показателей. Каждый показатель имеет свой вес и, соответственно, в разной степени влияет на место участника в рейтинге. Чем значимее показатель – тем выше его вес:

- Средняя зарплата сотрудника в смену – вес 30%

- Рост личной зарплаты сотрудника в смену относительно 2-х предыдущих месяцев – вес 15% (сотрудник должен прирастать сам к себе)

- Личные продажи аксессуаров (средние в смену) – вес 20%

- Переменный показатель по финансовым сервисам – вес 20%

- Переменный показатель по услугам – вес 15%

Место сотрудника в игровом рейтинге показывает насколько личное выполнение по личной заработной плате и обороту превышают или отстают от средних значений среди других продавцов компании относительно товарной категории торговой точки, на которой работает сотрудник. Рабочая программа автоматически выгружает продажи сотрудника на общий сервер компании, где отображается рейтинг участников. Получается, что рейтинг отображает эффективность и дает дополнительный инструмент для контроля, как директору магазина, так и вышестоящему руководству.

Так же, как и в Golden Club, в Best Seller есть свои уровни мотивационной игры:

-Уровень Seller. Субфилиальный баттл.

Игра начинается с уровня Seller (Продавец). Все продажи продавца регистрируются в системе, и продавец начинает перемещаться в рейтинге. Чем больше приоритетных товаров и услуг будет продавать продавец, продавец получает повышенную заработную плату и тем выше он поднимается в рейтинге. Соревнование на этом уровне проходит на протяжении двух месяцев, в итоге формируется рейтинг ТОП-40 лучших продавцов. Все кто не попал в ТОП-40, возвращается к началу и мотивационная игра начинается заново.

-Уровень Super Seller (Суперпродавец).

На этом уровне обхват аудитории расширяется, участвуют все продавцы филиала(например весь Северо-Запад). Соревнования продолжаются на тех же условия, так же требуется продажа приоритетных направлений на протяжении двух месяцев. Только по итогу этого уровня формируется ТОП-30. Все кто не попал в ТОП-30, возвращаются к началу игры.

-Уровень Mega Seller (Мегапродавец).

К началу этого уровня число участвующих 240 человек (по 30 человек из 8 филиалов). По итогу уровня формируется ТОП-50. Это 50 лучших сотрудников из всех филиалов компании «Евросеть-Ритейл». Не вошедшие в этот топ возвращаются на шаг назад и заново начинают участвовать в Super Seller.

-Уровень Best Seller (Лучший продавец).

Это формальный уровень, по достижении этого уровня игра начинается сначала. 50 лучших сотрудников награждаются поездкой в штаб квартиру Евросети, где президент компании вручает золотые значки и денежное вознаграждение.

На протяжении всей игры, для поддержания интереса сотрудников, создана специальная валюта «поинты». За каждую ступень в рейтинге начисляется разное количество «поинтов», за падание в рейтинге они вычитаются. Так же поинты можно получить от компании в подарок на день рождения. Существует магазин, где можно потратить «поинты» на такие нематериальные вещи, как дополнительный выходной, отмену квалификационной ежеквартальной оценки, переход на торговую точку более высокой категории, личное наставничество бизнес-тренера на торговой точке и многое другое. Конечно, этот игровой элемент добавляет мотивации и вызывает желание участвовать в игре и повышать свой рейтинг, а это не возможно без саморазвития (компания получает хорошо обученных сотрудников, в обучение которых не надо больше вкладываться).

Механизм этой мотивации работает достаточно просто, главное, что он затягивает сотрудников в азартное соревнование. Кого-то привлекает денежное вознаграждение по итогу соревнования, кого-то привлекает рост заработной платы (за приоритетные направления всегда повышенная ставка заработной платы), у кого-то срабатывает азартный интерес.Таким образом, такая мотивационная игра дает возможность выявить амбициозных сотрудников, которые стремятся расти не только относительно других, но и относительно себя самих, что бесспорно дает большой толчок к развитию.

Заключение.

Мотивы играют важную роль в формировании поведения и деятельности человека. При отсутствии мотивов у сотрудников, работа выполняется не надлежащим образом. Однако под воздействием тех или иных мотивов, обладающих той или иной силой, у сотрудника возникает направленная, либо ненаправленная активность.

Основная функция мотивации заключается в подборе методов эффективного воздействия на сотрудников для выполнения поставленных целей и задач, с учетом мотивационной политики компании и личностного потенциала сотрудников. Действенность методов мотивационных систем напрямую зависит от политики, которую выстраивает руководство компании. В последнее время очень многие компании сделали большой прорыв в создании своих собственных систем мотивации (как было рассмотрено на примере ООО «Евросеть-Ритейл).

Не существует универсальных методов мотивации персонала, эффективных и применяемых к любым ситуация, работающих в любой компании и во все времена. Любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должен определять общую стратегию управления персоналом, которой следует или стремится следовать компания. Изучив вопрос мотивации персонала, можно сделать вывод, что мотивация значительно повышает производительность труда, что неминуемо влечет за собой увеличение прибыли компании.

Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик. Мотивационные стратегии компаний должны быть максимально гибкими и актуальными относительно современной рыночной действительности.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, мало разрешенной в практическом плане проблемой.

Список литературы.

1. Бавина П.А., Василенко Н.В., Линьков А.Я., Панфилова А.П., Пашкус Н.А., Трапицын С.Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с..
2. Волгина О.Н., Пушкарёв Н.Н., Матвеев А.А. Мотивация труда персонала предприятия: учебное пособие / Под общей ред. д.э.н., проф. Пушкарёва Н.Н. – М.: АП «Наука», 2007. – 156 с..
3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 230с.
4. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И.. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: Учебное пособие. Практические задания (практикум). — М.: Издательство «Альфа-Пресс».2010. — 640 с..
5. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персо нала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.
6. С.А. Шапиро Мотивация и стимулирование персонала - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с..
7. Яковлева Т. Г.. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. — СПб.: Питер. — 240 с.: ил.. 2009
8. Алексеевский В.С. Мотивация и самомотивация к обучению/ Алексеевский В.В.// Элитариум. URL: http://www.elitarium.ru/motivaciya-obucheniya-chelovek-pamyat-rabotosposobnost-vnimanie-vospriyatie-myshlenie-intuiciya-razvitie-sposobnost-dostizhenie-znanie-samoobuchenie/. (Дата обращения 10.01.2018).
9. Аширов Д.А. Мотивы поведения людей на рабочем месте/ Аширов Д.А.// Элитариум. URL: http://www.elitarium.ru/potrebnost-motiv-stremlenie-dostizhenie-status-vlast-rabota-bezopasnost-risk-zhelanie-privyazannost-uspekh-motivaciya-povedenie/. (Дата обращения 10.01.2018).
10. Вересов Н.Н. Все схвачено: психологические аспекты и сущность управленческого контроля/ Н.Н. Вересов // Элитариум. URL: http://www.elitarium.ru/kontrol-sistema-dejstvie-celi-stimulirovanie-vzaimodejstvie-organizacija/. (Дата обращения 10.01.2018).
11. Лосева В.В. Сила воли и мотивация: этапы большого пути/ Лосева В.В.// Элитариум. URL: http://www.elitarium.ru/razvitie-sily-voli-chelovek-zhizn-rabota-zhelanie-chuvstvo-motivaciya-dengi-situaciya-vospriyatie-udovolstvie-zadacha-psihologiya/. (Дата обращения 10.01.2018).
12. Платонов Ю.П. Что движет людьми: типология мотивов/ Платонов Ю.П.// Элитариум. URL: http://www.elitarium.ru/tipologiya-motivov-deyatelnost-stremlenie-motivaciya-vliyanie-dostizhenie-vlast-gruppa-cel-uspekh-samoutverzhdenie-interes/. (Дата обращения 10.01.2018).
13. Самоукина Н.В. Что людям надо: позитивная мотивация сотрудников и стимулирование труда/ Самоукина Н.В.// Элитариум. URL: http://www.elitarium.ru/motivaciya-sotrudnikov-rabota-kompaniya-potrebnost-stremlenie-obshchenie-bezopasnost-pooshchrenie-zadacha-reshenie-personal-rukovoditel-motivator/. (Дата обращения 10.01.2018).

1. Волгина О.Н., Пушкарёв Н.Н., Матвеев А.А. Мотивация труда персонала предприятия: учебное пособие / Под общей ред. д.э.н., проф. Пушкарёва Н.Н. – М.: АП «Наука», 2007. – 156 с., стр.7 ↑

2. П. А. Бавина, Н. В. Василенко, А. Я. Линьков, А. П. Панфилова, Н. А. Пашкус, С. Ю. Трапицын Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с., стр.6 ↑

3. Там же, стр.6 ↑

4. Платонов Ю.П. Что движет людьми: типология мотивов//Элитариум. URL: http://www.elitarium.ru/tipologiya-motivov-deyatelnost-stremlenie-motivaciya-vliyanie-dostizhenie-vlast-gruppa-cel-uspekh-samoutverzhdenie-interes/. ↑

5. ?П. А. Бавина, Н. В. Василенко, А. Я. Линьков, А. П. Панфилова, Н. А. Пашкус, С. Ю. Трапицын Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с., стр.6 ↑

6. ?П. А. Бавина, Н. В. Василенко, А. Я. Линьков, А. П. Панфилова, Н. А. Пашкус, С. Ю. Трапицын Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с., стр.11 ↑

7. ?П. А. Бавина, Н. В. Василенко, А. Я. Линьков, А. П. Панфилова, Н. А. Пашкус, С. Ю. Трапицын Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с., стр.15 ↑

8. П. А. Бавина, Н. В. Василенко, А. Я. Линьков, А. П. Панфилова, Н. А. Пашкус, С. Ю. Трапицын Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с., стр.24 ↑