Пути повышения конкурентоспособности компании

Содержание:

Введение

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность компании - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

На сегодняшний день столкновение интересов товаропроизводителей в борьбе за получение прибыли - естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.

§ 2. Понятие и методы конкуренции

Конкуренция (от лат. Concurrere – сталкиваться, соперничать) – это борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразие потребности покупателей.

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Маркетинговая среда фирмы (Котлер Ф.) – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение  к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду (факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера). Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без  учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и  тактики функционирования фирмы  на рынке.

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление  в экономике  как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

Конкуренция представляет цивилизованную, легализованную форму борьбы за существование и один из наиболее действенных механизмов отбора и регулирования в рыночной экономике. Различают следующие виды конкуренции: чистая, идеальная, совершенная конкуренция, имеющая место на рынке со множеством продавцов и покупателей схожего, взаимозаменяемого товара. На таком рынке ни один из продавцов и покупателей не способен оказать решающего влияния на цену и масштабы продаж;

монополистическая конкуренция, имеющая место на рынке с большим количеством продавцов и покупателей при значительном разнообразии товаров, продаваемых по разным ценам;

олигополистическая конкуренция, имеющая место на рынке с небольшим количеством крупных продавцов товара, способных оказывать существенное влияние на цены, по которым продается данный товар;

недобросовестная конкуренция – конкуренция, участники которой нарушают принятые на рынке правила и нормы конкуренции, вступают в сговор против других конкурентов, стремятся их опорочить, дискредитировать, используют ложную рекламу своей продукции, устанавливают дискриминационные, иногда демпинговые цены. Недобросовестную конкуренцию в наиболее злостных формах называют хищнической;

несовершенная конкуренция - конкуренция в условиях рынка, значительно отличающихся от идеальных, не соответствующая теоретическим представлениям о чистой конкуренции;

ценовая конкуренция - конкуренция, осуществляемая посредством снижения цен;

неценовая конкуренция - конкуренция, осуществляемая посредством улучшения качества продукции и условий продажи при неизменных ценах.

Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным  ценам.

Снижение  цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и в конечном счете завоевывал себе желаемую долю рынка. При скрытой ценовой конкуренции  фирмы вводят новый товар с  существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально  мало.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).

К числу неценовых методов относятся  все маркетинговые методы управления фирмой.

К незаконным методам неценовой конкуренции  относятся:

• промышленный шпионаж;
• переманивание специалистов, владеющих производственными секретами;
• выпуск поддельных товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству, а потому обычно на 50% дешевле;
• закупка образцов с целью их копирования.

В условиях насыщенного рынка конкуренция  покупателей уступает место конкуренции продавцов. В связи с этим среди этих трех направлений конкурентной деятельности фирмы наибольший интерес, с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция продавцов в области сбыта товара и/или услуги на рынке. Два оставшихся направления являются конкуренцией покупателей.

Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении  потребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора. 

Для характеристики уровня конкуренции на том или ином конкретном рынке используются следующие показатели:

- количество производителей и потребителей на рынке,

- тип производимой продукции,

- способность отдельного производителя и потребителя влиять на рыночные цены,

- барьеры на пути вступления в отрасль,

- отсутствие или наличие неценовых форм конкурентной борьбы.

Конкуренция существует там, где между субъектами возникает соперничество по обеспечению своих интересов. Как экономический закон конкуренция выражает причинно - следственную зависимость между интересами субъектов хозяйствования к соперничеству и результатами в развитии экономики.

Конкуренция стимулирует деятельность субъектов рыночных отношений.

Через конкуренцию товаропроизводители как бы контролируют друг друга. Их борьба за потребителя приводит к снижению цен, уменьшению издержек производства, улучшению качества продукции, усилению научно-технического прогресса.

Конкуренция имеет и негативные стороны:

1) обостряет противоречия экономических интересов,

2) чрезвычайно усиливает экономическую дифференциацию в обществе,

3) обусловливает рост непроизводительных издержек,

4) побуждает создание монополий,

5) отрицательно сказывается на защите окружающей среды,

6) не стимулирует развитие производства товаров и услуг коллективного пользования (дороги, общественный транспорт),

7) не способствует сохранению невоспроизводимых ресурсов (лес, дикие животные, полезные ископаемые).

С конкуренцией связываются также такие явления, как:

- ухудшение материального положения определенной части населения,

- безработица,

- социальная несправедливость.

- противоборство агентов рынка усиливает их социально-экономическое расслоение.

Без вмешательства государственных структур конкуренция может превращаться в разрушительную силу для экономики. Для обуздания конкуренции и удержания ее на уровне нормального стимулятора экономики государство в своих законах определяет «правила игры» соперников. В этих законах фиксируются права и обязанности производителей и потребителей продукции, устанавливаются принципы и гарантии действий участников конкуренции.

Кроме этого, конкуренция выполняет следующие функции:

Функция регулирования. Для того чтобы устоять в борьбе, предприниматель должен предлагать изделия, которые предпочитает потребитель (суверенитет потребителя). Отсюда и факторы производства под влиянием цены направляются в те отрасли, где в них существует наибольшая потребность.

Функция мотивации. Для предпринимателя конкуренция означает шанс и риск одновременно:

- предприятия, которые предлагают лучшую по качеству продукцию или производят ее с меньшими производственными затратами, получают вознаграждение в виде прибыли (позитивные санкции). Это стимулирует технический прогресс;

- предприятия, которые не реагируют на пожелания клиентов или нарушения правил конкуренции своими соперниками на рынке, получают наказание в виде убытков или вытесняются с рынка (негативные санкции).

Функция распределения. Конкуренция не только включает стимулы к более высокой продуктивности, но и позволяет распределять доход среди предприятий и домашних хозяйств в соответствии с их эффективным вкладом. Это отвечает господствующему в конкурентной борьбе принципу вознаграждения по результатам.

Функция контроля. Конкуренция ограничивает и контролирует экономическую силу каждого предприятия. Например, монополист может назначать цену. В то же время конкуренция предоставляет покупателю возможность выбора среди нескольких продавцов. Чем совершеннее конкуренция, тем справедливее цена.

§ 3. Анализ конкурентоспособности фирмы. Кофейня «Шоколадница»

3.1.История и характеристика.

Сеть кофеен «Шоколадница» – одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ. «Шоколадница» прошла огромный путь со времени своего открытия в 1964 году до превращения в крупнейшую сеть кофеен, и вот уже почти полвека «Шоколадница» является законодателем «кофейной» моды в России.

Новая жизнь кофейни началась в 2000 году, когда возрожденная «Шоколадница» перешла на работу по европейским стандартам. Быстрое обновление меню, безупречный сервис и высокое качество кухни. При этом в кофейне успешно удается сочетать инновации и традиции, сохраняя атмосферу тепла и уюта, и оставаясь любимым местом встречи для городских жителей. Традиционно «Шоколадницы» находятся в исторических местах города, популярных торговых и бизнес-центрах, аэропортах.

В 2007 году сеть запустила новый амбициозный проект – сеть японских кафе «Ваби Саби», один из самых «молодых» брендов среди ресторанов японской кухни в России. Первое японское кафе «Ваби Саби» открылось 3 июня 2007, и быстро завоевало устойчивые позиции в этом высококонкурентном сегменте сетевых ресторанов японской кухни на российском рынке.

Сегодня «Шоколадница» динамично развивается, в Росси работают более 300 кофеен. География «Шоколадницы» включает Москву, Московскую область, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Калининграде, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Уфе, Сочи, Краснодаре, Кемерово, Пятигорске, Ульяновске, Волгограде, Волжском, Хабаровске, Череповце, Дмитрове, Наро-Фоминске, Ессентуки, Тюмени, Воронеже, Раменском, Королеве, Чите, Нижневартовске и других городах. 2006 год – начало активной экспансии сети в регионах. В 2006 году «Шоколадница» вышла на международный рынок, открыв первую кофейню в Киеве. Сегодня в столице Украины свои двери для гостей открыли уже 9 кофеен.

2008 год стал поворотным для развития сети. В непростое кризисное время компания начала продажи франшизы. В настоящее время на правах франшизы работают 49 кофеен в 32 городах. В планах сети на 2013 год – увеличение количества кофеен «Шоколадница» по франчайзингу на 100%. 

Программа лицензирования торговой марки «Шоколадница» - важное направление развития сети. Гордость сети – успешные франчайзинговые проекты в ближнем зарубежье: в Ереване (Армения) и Севастопле (Украина), а также в Азербайджане и Казахстане. Но сеть не собирается ограничиваться рынком СНГ, рассматривая потенциальные возможности выхода на мировой рынок. Сегодня идут переговоры о продаже франшизы на перспективные рынки в Китае, Греции и Индии.

Франчайзинг – форма партнерства нескольких независимых коммерчиских организаций (предпринимателей), одна из которых (франчайзи) получает за вознаграждение право использовать в своей коммерческой деятельности интеллектуальную собственность (бренд/товарныз знак, ноу-хау, методы ведения бизнеса и т.д.) другой организации (франчайзера). Соглашаясь на соблюдение стандартов ведения бизнеса франчайзера, франчайзи получает взамен право работать под известным товарным знаком, доступ к практике успешног ведения бизнеса, обучению, использует льготы поставщиков и получает поддержку в рекламной и маркетинговой деятельности.

Кофейни предлагают обширное меню, европейскую, итальянскую кухню, фирменные десерты, напитки, включая алкоголь. Также специальное меню «завтраки» и «ланчи». Существует возможность проведения детских праздников. Средняя стоимость обеда составляет 650 руб. на человека. Во многих кофейнях предоставляется бесплатная услуга Wi-Fi

Управление происходит из главного офиса, располагающегося на улице Новый Арбат, где принимаются все решения, касающиеся маркетинга, финансов и закупок. Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад и поставка продуктов). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель: финансовый директор – бухгалтерия, директор по маркетингу – маркетологи и т.п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.  

Распределение полномочий в компании:

• на финансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;
• на отдел маркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.;
• на отдел логистики возложена задача по работе с поставщиками;
• управляющие кофеен непосредственно выполняют указания территориальных управляющих, а также решают все вопросы, касающиеся функционирования кофеен на местах.

     Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

На  результатах реализации планов основан  контроль и оценка эффективности  управления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль над выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.

Услуга, которую предоставляет сеть ресторанов и является своего рода продуктом. Основными ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и невозможность хранения. Для того, чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такие показатели как,: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.

 Для развития, руководство сети «Шоколадница» реализует специальные программы по управлению персоналом:

• проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;
• дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;
• постоянно проводит мастер-классы по их обучению.

 Цена является важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.

     Для определения расценок на услуги кофейни и в первую очередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Не существует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти по рациональному пути – посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:

• • Тип и направленность заведения;
  • Месторасположение (регион, город, район города, улица);
  • Стиль и оформление кофейни;
  • Категорию основных клиентов, посещающих кофейню;
  • Цены конкурентов;
  • Психологические аспекты восприятия цены;
  • Дополнительные сервисы (наличие автостоянки, высококачественная система кондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).

     Кроме вышеперечисленных факторов, следует учитывать соотношение между трудозатратами в приготовлении различных блюд.

     Цель коммуникационной политики сети кофеен «Шоколадница» – создать имидж кофеен, предлагающих высококачественный сервис, вкусную кухню, а также дополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам.

     «Шоколадница» интенсивно использует в своей коммуникативной политике методы PR. Периодически в таких журналах «Ресторатор», «Досуг» даются статьи, в которых публикуются новости, происходящие в сети.

В «Шоколаднице» постоянно проходит множество различных акций для гостей с партнерами компании. Кроме того, «Шоколадница» имеет свой официальный сайт, на котором полностью размещено меню. Там же есть форум, на котором можно высказать свои замечания и предложения, также на сайте присутствует информация о свободных вакансиях, о доставке, адреса кофеен. На сайте компании публикуется информация о всех мероприятиях, проходящих в сети. На всех рекламных материалах всегда указывается информация о сети (адреса, телефоны, адрес электронной почты).

3.2. Анализ конкурентного  положения «Шоколадницы»

     Наиболее  известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

     Согласно  исследованиям известного английского  учёного, авторитета в области конкуренции  М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Рисунок №1. Модель Портера

Портер аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию может воздействовать на эти силы в свою пользу. 

(1) Каждая фирма следует своей  собственной конкурентной стратегии  для завоевания лучшей позиции  и выгод от конкурентного преимущества ;

     (2) Конкурирующие силы, возникшие вследствие  угрозы со стороны товаров-заменителей;

     (3) Конкурирующие силы, возникшие вследствие угрозы появления новых конкурентов;

     (4)Конкурирующие  силы, возникшие вследствие возможностей и торговых способностей поставщиков;

     (5) Конкурирующие силы, возникшие вследствие возможностей и торговых способностей покупателей.

     Прибыль побуждает конкурирующие фирмы  развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

     Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом:

1. Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию , которая проявляется, в конечном счёте , в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);
2. Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).
3. Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность функционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.
4. Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами.
5. Межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.
6. Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.

     Силы  конкуренции, обусловленные угрозой  со стороны товаров-заменителей

     Часто фирмы, принадлежащие к одной  отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

     Конкурентные  силы, возникающие вследствие наличия  заменителей товара, сталкивают продавцов.

     Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей  создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.

     Во-вторых, производитель товаров и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

     В-третьих, конкуренция со стороны заменителей  зависит от того, насколько легко  покупатель может предпочесть заменитель.

     Наиболее  часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп прироста продаж.

     Силы  конкуренции, обусловленные угрозой  появления новых конкурентов.

     Насколько серьезной является угроза со стороны  возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от двух групп факторов:

• барьеры для входа;
• ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

     Портер  отмечает существование следующих  основных барьеров для входа:

1. эффективный масштаб производства;
2. эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;
3. предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;
4. потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);
5. препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т. п.;
6. доступ к каналам распределения;
7. государственные меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения, применяемые на данном рынке).

     Ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в  отрасль будет более агрессивной, если:

• существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;
• существующие фирмы владеют важнейшими финансовыми средствами;
• существующие фирмы имеют прочные связи с каналами распределения;
• существующие фирмы хотят и могут использовать политику умеьшения цен для сохранения своей доли на рынке;
• спрос на товар и/или услугу растет медленно;
• для существующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-за дорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесных связей с производством других продуктов).

     Индикатором реакции фирм является и ориентированность  высшего кадрового эшелона фирм-конкурентов, их внимание к научным исследованиям, развитию, рекламе, технологическому оснащению, их мнение о себе и о своем бизнесе.

     Следует добавить, что угроза входа на рынок  новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных экономических  условий вообще.

     Экономический потенциал поставщиков

     Конкурентное  влияние со стороны поставщиков  главным образом зависит от того, насколько важными являются эти  составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается)

     Влияние поставщиков сильнее, если имеют  место следующие факторы:

• затраты на производство играют важную роль для покупателя;
• поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;
• продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;
• покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль;
• поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;
• со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя.
• фирмы-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

     Экономический потенциал покупателей

     Сила  влияния на производителей товаров/услуг  и их способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:

• потребители значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;
• объем потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;
• отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
• товары, предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;
• покупаемые изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;
• экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу;

     Конкурентная  ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность  у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

На сегодняшний день в списке конкурентов такие заведения как: «Кофе-Хауз», STARBUCKS, «Кофемания», «Кофе-бин», «Кофетун» и т.д.

      Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для «Шоколадницы» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя. 

3.3. Стратегический анализ.

Анализ конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к сети кофеен «Шоколадница» можно отнести стратегию дифференциации.

Данная стратегия становится привлекательным, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными видами кофе. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, «Шоколадница»изучает запросы и поведение псетителей кофеен для того, чтобы знать, какому кофе посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах напитка и за что готовы платить. В связи с этим, в меню сети «Шоколадница» присутствуют фирменные напитки и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов. Именно за счет этого «Шоколадница» и добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше посетителей становятся заинтересованными в предлагаемых «Шоколадницей» дифференцированных атрибутах и характеристиках кофе и не только.

Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет «Шоколаднице»:

• устанавливать повышенную цену на предлагаемые блюда;
• увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик напитка);
• завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам напитков и блюд).

Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на блюда. Дифференциация терпит неудачу в случае, если посетители не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить именно за кухню сети «Шоколадница», чем за кухню его конкурентов, или если подход кофейни к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Таким образом, повышенная цена – это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для посетителя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена).

Такие признаки предлагаемых блюд могут быть важными и иметь действительную ценность: 1) когда сущность дифференциации субъективна или сложна для понимания; 2) когда посетитель пробует блюдо впервые; 3) когда повторное посещение кофейни маловероятно и 4) когда у посетителей нет конкретных предпочтений.

Когда руководство сети кофеен «Шоколадница» определит, какой подход к созданию покупательской ценности и установлению конкурентного преимущества на основе дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения производимого сетью ассортимента блюд в данной конкурентной ситуации, оно должно обеспечить создание этой ценности с разумными издержками. Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты. Для выгодной дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно предложить посетителям кухню с набором дополнительных характеристик и атрибутов (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия), либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительным объемом продаж (дополнительный объем продаж может компенсировать незначительный уровень нормы прибыли при условии, что ресторанная сеть, проводя дифференциацию, достигнет его).

Дифференциация создает для ресторана определенную защиту от стратегий соперников, так как у посетителей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели, и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившееся блюдо. Успешная дифференциация:

1) создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности блюд) для новичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы;

2) сглаживает влияние силы посетителей, поскольку ассортимент блюд альтернативных продавцов менее привлекательна для них

3) помогает ресторану избежать угрозы со стороны блюд-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

Большей частью, данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где:

1) существует много способов изменения товара или услуги, и большинство посетителей осознает эти различия как имеющие ценность;

2) потребности посетителей или способы использования товара различны;

3) небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Чем меньше возможности у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия «Шоколадницы», проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентного преимущества. Поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

• техническом совершенстве;
• качестве изделий;
• превосходном обслуживании посетителей.

Такие отличительные характеристики широко осознаются посетителями и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно спровоцировать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

Риски стратегии дифференциации. Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если посетитель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики ассортимента предлагаемых блюд, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать. Типичные ошибки при проведении дифференциации сводятся к следующим:

• Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат посетителей или не увеличивает их благосостояния, и этот факт осознан посетителями.
• Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характеристики блюд в меню превосходят потребности покупателя.
• Попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики блюд (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами).
• Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении.
• Непонимание или отсутствие знаний о том, что посетители рассматривают в качестве ценности блюд.

§ 4. Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности кофейни

4.1. Организационные мероприятия.

Особенности деятельности кофейни, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы кофейни в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой кофейни:

• индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;
• групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Цели обучения персонала кофейни: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Немаловажным аспектом повышения конкурентоспособности ресторана является жесткий контроль качества оказываемых услуг.

Обучение, тренинги для персонала заведений проводились поставщиком кофе и чая.

По каждому объекту контроля необходимо установлена его периодичность и назначить ответственных. Информация о системе контроля представлена в таблице №1.

Таблица №1. Система контроля качества.

№	Название подразделения	Объект контроля	Мероприятия	Периодичность	Ответственный
	Кухня	Качество блюд	Личный контроль	постоянно	Шеф-повар
	Кухня	Запасы продуктов	Инвентаризация	2 раза в месяц	Шеф-повар
	Кухня	Инвентарь и оборудование	Инвентаризация	1 раз в 6 месяцев	Шеф-повар
	Кухня	Чистота помещений	Наблюдение	Постоянно	Шеф-повар
	Зал	Качество обслуживания	Наблюдение, книга жалоб и предложений,	Постоянно	Менеджер зала
	Зал	Имущество зала	Инвентаризация	1 раз в 6 месяцев	Менеджер зала
	Зал	Посуда	Инвентаризация	1 раз в месяц	Менеджер зала
	Зал	Чистота помещения	Наблюдение	Постоянно	Менеджер зала
	Бар	Выручка	Наблюдение	Постоянно	Менеджер зала
	Бар	Имущество бара	Инвентаризация	1 раз в месяц	Менеджер зала
	Склад	Количество товаров	Инвентаризация	1 раз в неделю	Менеджер по снабжению
	Управление	Прибыль	Финансовый отчет, бюджет и бизнес-план	1 раз в месяц	Управляющий

4.2. Маркетинг

Для повышения эффективности работы кофейни основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов в кофейню.

Маркетинговый прием — любимое блюдо. Смысл заключается в том, чтобы дать расширенное название блюд, имеющихся в меню и увязать их с придуманной легендой о любимом блюде какого-либо литературного героя, исторического персонажа и т. п.

Маркетинговый прием - ценовая политика. Для увеличения потока посетителей можно воспользоваться как общим снижением цены всего ассортимента блюд ресторана, так и скидками в различное время суток. Увеличение выручки с лихвой компенсирует потери в цене за счет сокращения доли условно постоянных расходов в структуре цены.

Составной частью маркетинга кофейни является его реклама, которая увеличивает отдачу от вложенных средств.

Реклама кофейни — это краткая информация, где в яркой, образной и доходчивой форме сообщается клиенту о режиме работы, проводимых каких-либо единовременных акциях, скидках, льготах и т. п. Цель рекламы кофейни — всемерно способствовать поддержанию и увеличению постоянного потока посетителей в данное заведение, отличающееся неповторимым колоритом, разумными ценами, вкусной кухней и хорошим обслуживанием.

В качестве средств рекламы ресторана необходимо шире использовать средства массовой информации и специальную печатную и сувенирную продукцию.

Осуществляя рекламу в кофейне, ни в коем случае нельзя забывать об устной рекламе. Речь здесь, прежде всего, идет об уровне внимания, радушия и гостеприимства, оказываемого работниками кофейни каждому гостю. Следует уделять максимум внимания каждому гостю, который уже пришел в кофейню. Довольный уровнем обслуживания гость обязательно расскажет об этом своим коллегам, знакомым, друзьям, домочадцам, и те, в свою очередь, непременно воспользуются рекомендациями, сказанными из уст человека, которому они доверяют.

В рекламной публикации всегда должна присутствовать новизна идей и оригинальность. Во многих случаях в рекламе кофейни отсутствует какая-либо логика. Кофейня средствами рекламы может привлечь клиентов вкусом и оригинальностью напитков, блюд, качеством обслуживания, интерьером и атмосферой, которую она создает.

§ 5. Заключение

Несмотря на то, что каждый рынок имеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции.

Структура управления – линейно-функциональная. На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.

Конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы и от конкурентоспособности самого предприятия.

§ 6. Список используемой литературы

• 1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. – СПб.: Питер, 2003
  2. Розберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. – 2-е издание., испр. М.: ИНФРА-М 479 с., 1999.
  3. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М. – 2000.
  4. Котлер Филипп. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 2009
  5. Портер М. Конкуренция. – М., Издательство «Вильямс», 2003
  6. http://shoko.ru/ - официальный сайт сети кофеен «Шоколадница» (Москва)
  7. http://ru.rusfranch.ru/upload/iblock/570/5706f042e106c7c64b07e888c4daa5f6.pdf - «Шоколадница»
  8. Современная конкуренция. 2012, № 4(34)   - Рубин Ю. Б.
     М.: "Университет ПРЕСС", 2012. - 144 с.