Теоретические аспекты менеджмента организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Определение «управление» и «менеджмент» известны на сегодняшний день буквально любому образованному человеку. Их важность в особенности четко была осознанна в 20 - 30 - е года прошедшего века. Управленческая практика преобразовалась в профессию, а сфера знаний в независимую дисциплину.

На сегодняшний день неоспорим тот факт, что высокий уровень развития нынешнего общества, по большей части, объясняется эффективными технологиями управления. В каждой области необходимы компетентные управляющие, их общественный слой преобразовался в крайне авторитетную социальную силу, а компетентная работа зачастую является особенно значительным ключом к успеху.

Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что проблемы эффективности современного менеджмента в России стоят достаточно остро: существует традиционная система авторитарного управления, которая не ассимилировала зарубежные теории и концепции, несмотря на декларирование следования принципам современного управления.

Целью данной работы является анализ основных теоретических положений функций менеджмента.

Поставленная цель может быть достигнута последовательным выполнением задач:

− дать определение функций менеджмента; −

- рассмотреть основные характеристики ключевых функций менеджмента;

− предпринять более детальное обоснование роли и места основных функций менеджмента;

− представить пути и возможности использования функций менеджмента в практике, на примере применения мотивационных теорий.

Объект исследования: ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» .

Предмет анализа в данном исследовании составили основные функции менеджмента.

Методы исследований, применяемые при анализе источников, можно отнести как к общенаучным, так и к специальным.

Общим методом менеджмента как науки является диалектический подход, который предоставляет возможность правильно решать вопрос усовершенствования форм и методов управления производством, коммерческой деятельность в условиях переменчивых экономических ситуаций, предусматривает изучение отдельных аспектов, элементов и связей системы управления.

Это осуществляется при помощи методов наблюдения, моделирования, анализа, синтеза и обобщения, индукции и дедукции и др.

К наиболее распространенным методам научных исследований в современном менеджменте принадлежат: переход от изучения конкретных фактов и цифр к обобщению и выявлению наиболее существенных причинно-следственных связей внутри самой системы управления, а также между этой системой и социально-экономическими процессами, которые находятся под влиянием ее, оценка формы таких связей, классификации факторов, которые стимулируют или, наоборот, тормозят влияние на развитие их, которое соответственно отражается на конечных результатах. 

В процессе разработки темы были изучены и систематизированы различные источники: учебники и монографии по теории и практике менеджмента, аналитические материалы, размещенные в специальных периодических изданиях по изучаемой проблеме. 

Поставленные задачи составили структуру работы, которая представлена тремя главами, введением, заключением, списком использованных источников. 

1. Теоретические аспекты менеджмента организации

1.1 Менеджмент как наука об эффективном управлении

Менеджмент (управление) - самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем рационального использования экономических ресурсов^[1].

С позиций менеджмента все предприятия (фирмы) имеют общую черту: все они являются организациями.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (или целей). Все организации имеют общие характеристики: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, иерархию, необходимость управления. С этих позиций управление организацией понимается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей с организации. В современном мире управление - это не только составная часть совместного, комбинированного труда, но и функция реализации права собственности. В центре управления - люди (кадры специалистов), составляющие основу любой организации.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели.

Задачи менеджмента исходят из целей и стратегии организации. Специалистами в области управления определяются основные задачи, которые используются для эффективного управления, среди которых^[2]: 1. Определение целей развития организации; 2. Обеспечение автоматизации производства; 3. Стимулирование персонала; 4. Выявление приоритетных целей, их очередность и последовательность решения; 5. Разработка стратегии развития организации; 6. Выработка системы мероприятий для решения проблем в определенный период времени; 7. Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; 8. Контроль за выполнением поставленных задач. Важно отметить значение и роль управленческих решений и функций организации.

Определение целей и задач менеджмента предполагает выполнение следующих управленческих функций^[3]:

1. планирование;

2. организация;

3. координация;

4. мотивация;

5. принятие решений;

6. руководства;

7. учет и анализ;

8. контроль.

Функции менеджмента конкретизируются и уточняются в зависимости^[4]: от размеров организации; от отраслевой принадлежности; от степени специализации; от наличия социальной инфраструктуры; от формы собственности и т. д.

Современный менеджмент, по сравнению с традиционным, является более сложным. Современный менеджмент включает в себя более широкий набор функций. От того, насколько грамотно выбрана цель, насколько четко она сформулирована зависит успех деятельности любой системы. Значимость грамотной постановки цели имеет важное значение в менеджменте, поскольку в организации должны приниматься только такие решения, которые способствовали бы выполнению определенных целей. Значение грамотной постановки целей и задач является одним из основных составляющих успеха деятельности любой организации.

1.2. Основные функции менеджмента

Как теоретик-исследователь Анри Файоль долгое время оставался малоизвестным за пределами родной страны. Только после публикации его работы «Общее и промышленное управление» он получил широкую известность не только в области бизнес сообщества, но и в научной среде.

Сегодня Анри Файоля справедливо называют основателем административной школы управления. Признание и успех Анри Файоля основывается на глубоком системном подходе к менеджменту организации, который, в свою очередь, базируется на функциональном подходе.

Этот принцип включает в себя^[5]:

– подготовку ежегодных и десятилетних планов и их выполнение;

– составление, ведение и контроль плана-графика;

– качественный отбор, обучение и адаптация персонала, в строгом соответствии умений и навыков сотрудника с занимаемой должностью.

– принцип командной цепочки и взаимозависимости;

– регулярные совещания руководителей структурных подразделений для обеспечения грамотной и оперативной координации.

Работая над эффективной моделью процесса управления коммерческим предприятием, Файоль уделял особое внимание функциональному подходу в осуществлении менеджмента.

Безусловно, речь, в данном случае, не шла непосредственно о коммуникационном менеджменте, но основные идеи и принципы его теории легли в основу развития научных знаний в этой области, получив развитие в работах его последователей.

Особенности организационного управления, выдвинутые Анри Файолем, прекрасно накладываются на коммуникативную практику.

Что касается непосредственно «менеджерских» функций, то он выделяет следующие^[6]:

– техническая – проектирование, эксплуатация, производство, адаптация;

– коммерческая – покупка, продажа, обмен;

– финансовая – оптимальное использование капитала;

– безопасности – защита имущества и персонала;

– отчетности – инвентаризация, балансовые отчеты, издержки, статистика;

– административная – планирование, организация, распорядительство, координация, контроль.

При этом, последняя в данном перечне функция является обобщающей, заключив в себе координацию всех процессов, которые были запланированы и реализованы.

Помимо организации администрирования и управления, в общей концепции Анри Файоля, отраженной в труде «Общее и промышленное управление», были заложены так же основы коммуникационного менеджмента.

Перечень функций коммуникационного менеджмента Анри Файоля, основанный на его классификации «POSDCORB» (Plan, Organise, Staff, Direct, Coordinate, Report, Budget)^[7]:

1. Планирование. Процесс построения плана предусматривает не только возможности внесения корректировок и изменений, но и гибкость по отношению к внешним факторам, таким как политическая или экономическая конъюнктура. Планирование – это стержневая функция коммуникационного менеджмента, требующая особой и крайне высокой квалификации руководителей и исполнителей, которые ее реализуют.

2. Организация. Данная функция связана с распределением ответственности и полномочий в процессе реализации генерального плана управления коммуникациями.

Исходя из важности этой функции, Файоль сформулировал для менеджеров ряд тезисов^[8]:

– необходима рациональная подготовка и выполнение плана;

– человеческие и материальные структуры должны соответствовать целям, ресурсам и общей политике компании;

– создание единой иерархии и каналов коммуникации; – создание условий для эффективного отбора персонала;

– четко формулировать перечень обязанностей;

– поддерживать инициативу и ответственность;

– справедливое вознаграждение за предлагаемые услуги;

– санкции в случае брака и ошибок; – индивидуальные интересы должны подчиняться общим; – держите все под контролем;

3. Координация. Управление коммуникациями – процесс динамичный, требующий постоянного вмешательства и корректировки.

Существует мнение, что у опытного менеджера по коммуникациям есть банк ситуаций и соответствующих решений, которые он подбирает и проецирует на происходящие в данный момент события. Однако практика показывает, что в полной мере одинаковых кейсов не существует, всегда нужно искать уникальный подход, учитывая основные критерии эффективности.

Кроме того, в рамках данной функции осуществляется распределение ресурсов и времени в процессе достижения стратегической цели.

4. Управление. Здесь осуществляется менеджмент в узком, специализированном воплощении, которое Файоль называл «direct», что дословно можно перевести как «командование».

Руководитель должен не только принимать решения, но и «работать» с персоналом. Он считал, что управленцу необходимо «знать свой персонал», следить за соответствием занимаемой должности умениям и опыту сотрудника, бороться с некомпетентностью, но, вместе с тем, защищать персонал от административных ошибок, предоставлять возможность повышать квалификацию и обучаться.

5. Контроль. Несмотря на то, что Анри Файоль являлся сторонником «борьбы с излишним контролем, волокитой и бюрократией», данную функцию он выделял особо, отмечая важность баланса вмешательства менеджера и самостоятельности исполнителя.

В первую очередь, необходимо следить за соблюдением сроков, контролировать отклонения от генерального плана коммуникационной политики, не допускать бездействия и траты ресурсов. Кроме того, в основу теории Файоля легли принципов, которые до сих пор являются базовыми в процессах управления: разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство направления; подчинение личных интересов общим; вознаграждение; централизация; скалярная цепь; порядок; справедливость; стабильность персонала; инициатива; корпоративный дух.

Функциональную составляющую коммуникационного менеджмента трудно переоценить. Репутация и имидж компании, как вне, так и внутри нее – одна из ключевых составляющих стоимости ее капитализации.

Эффективное функционирование систем любого предприятия напрямую зависит от организации коммуникативного пространства, работы с каналами передачи информации и взаимодействия структурных единиц.

На рисунке 1 ниже изображена система взаимосвязанных между собой функций менеджмента.

Рис. 1.Система взаимосвязанных функций менеджмента

Общие функции менеджмента объединяют различные стадии управленческого процесса, реализация которых необходима для успешной деятельности любой организации. Эти функции менеджмента отражают управленческие процессы на всех уровнях иерархии компании.

Социально-психологические функции управления заключаются в управлении состоянием взаимоотношений в коллективе^[9].

Технологические функции управления представляют собой два ключевых вида деятельности менеджера на любом уровне управления

В некоторых классификациях социально-психологические функции объединяют с общими функциями менеджмента. Вне зависимости от классификации, совокупность функций менеджмента называется системой, так как функции взаимосвязаны между собой, оказывают взаимное влияние на реализацию и дополняют друг друга, преследуя общую организационную цель.

Система управленческих функций позволяет определить наиболее подходящие методы и инструменты для выполнения различных управленческих действий^[10].

Система функций менеджмента состоит из трех уровней управления, каждому из которых соответствуют определенные управленческие методы^[11]:

1. Общий менеджмент – реализация общих управленческих функций путем формализации требований к процессам и сотрудникам, а также создания политики управления, развития и инноваций;

2. Управление организационной структурой – деятельность, связанная с вопросами организации бизнеса, его взаимосвязями с другими организациями, а также реконструкцией или ликвидацией в случае необходимости;

3. Конкретные области менеджмента – маркетинг, исследования, производство, управление персоналом, финансовый менеджмент, инвестиции.

Таким образом, можем сказать, что функции менеджмента оказывают непосредственное влияние на эффективность процесса управления, поэтому руководителям необходимо вырабатывать правильные управленческие решения для каждой стадии развития организации.

2. Анализ функций управления в системе менеджмента на примере ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ»

2.1. Общая характеристика деятельности ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ»

Полное наименование организации в соответствии с учредительными и регистрационными документами: Закрытое акционерное общество «Ю-ТИ-ДЖИ». Официальное сокращенное наименование: ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ».

Юридический адрес организации: 117593, г. Москва, ул. Айвазовского, д. 1А. Телефон: 74957440107. Факс: 74954251800

Организационная структура управления ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» приведена на рис. 2

Собрание акционеров

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Главный бухгалтер

Заместитель главного бухгалтера

Ведущий бухгалтер

Бухгалтер по учету зарплаты

Кассир

Бухгалтер по учету МПЗ

Руководитель транспортного отдела

Руководитель отдела обслуживания авиакомпаний

Заведующий отделом обслуживания пассажиров

Начальник отдела
кадров

Менеджер по кадрам

Рабочие

Операторы

Рабочие

Секретарь

Рис. 2. Структура управления ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ»

В компании сложилась эффективная структура управления. Наивысшим органом управления компанией является общее собрание акционеров, которое решает организационные вопросы деятельности, распределения и использования прибыли, а также реорганизации.

Заключительной характеристикой рассматриваемой организации является анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности за последние три года. Данные показатели по ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» приведены в табл. 1.

Таблица 1

Оценка основных экономических показателей деятельности
ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное изменение
				2017- 2016	2018- 2017	2018- 2016
Выручка, млн. руб.	6 375,0	7 139,0	6 444,0	764,0	-695,0	69,0
Себестоимость, млн. руб.	4 495,0	5 129,0	4 989,0	634,0	-140,0	494,0
Валовая прибыль, млн. руб.	1 880,0	2 010,0	1 455,0	130,0	-555,0	-425,0
Управленческие расходы, млн. руб.	461,0	462,0	572,0	1,0	110,0	111,0
Прибыль от продаж, млн. руб.	1 419,0	1 548,0	883,0	129,0	-665,0	-536,0
Проценты к получению, млн. руб.	305,0	172,0	134,0	-133,0	-38,0	-171,0
Проценты к уплате, млн. руб.	511,0	218,0	193,0	-293,0	-25,0	-318,0
Прочие доходы, млн. руб.	3 029,0	1 585,0	799,0	-1 444,0	-786,0	-2 230,0
Прочие расходы, млн. руб.	2 968,0	1 903,0	1 091,0	-1 065,0	-812,0	-1 877,0
Прибыль до налогообложения, млн. руб.	1 276,0	1 185,0	532,0	-91,0	-653,0	-744,0
Налог на прибыль, млн. руб.	244,0	273,0	96,0	29,0	-177,0	-148,0
Чистая прибыль, млн. руб.	1 039,0	945,0	414,0	-94,0	-531,0	-625,0
Численность работников, чел.	1 771,0	1 765,0	1 789,0	-6,0	24,0	18,0
Производительность труда, млн. руб./чел.	3,6	4,0	3,6	0,4	-0,4	0,0
Стоимость основных производственных фондов, млн. руб.	462,0	504,0	503,0	42,0	-1,0	41,0
Среднегодовая стоимость оборотных фондов, млн. руб.	6 614,0	8 231,0	6 009,0	1 617,0	-2 222,0	-605,0
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	16,3	13,2	6,4	-3,1	-6,8	-9,9
Рентабельность затрат, %	23,1	18,4	8,3	-4,7	-10,1	-14,8

Согласно данным табл. 1, за анализируемые три года произошел рост объемов деятельности ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ». Данный рост обеспечен увеличением спроса, о чем свидетельствует рост выручки в 2018 г. по отношению к 2016 г. на 69 млн. руб. Увеличение спроса существенно отразилось на расходах предприятия: увеличились материальные затраты, потребовалось больше основных производственных фондов, а также увеличились расходы на оплату труда персонала.

Эффективность использования рабочей силы предприятия подтверждается стабильностью производительности труда, которая практически не изменилась за период 2016-2018 гг. Тем не менее, данный показатель сокращен в 2017 г. относительно предыдущего 2017 г. на 0,4 млн. руб. / чел.

Несмотря на рост стоимости имущества, эффективность его использования снижена. Об этом свидетельствует динамика рентабельности, которая по основным фондам сократилась на 142,59 %, т.е. в 2016 г. трата 1 руб. основных производственных фондов ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» приносила ему чистую прибыль в размере 2,25 руб., в 2018 г. – 0,82 руб., т.е. на 1,43 руб. меньше.

При этом, показатели рентабельности продаж и затрат по чистой прибыли всего за период, как и в 2018 г. по отношению к прошлому году, – сокращены соответственно на 6,8 % и на 10,1 %, а за весь рассматриваемый период – соответственно на 9,9 и 14,8 %, т.е. в еще большей мере.

Таким образом, экономическое положение ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» можно оценить как малоэффективное. Это обусловлено двумя основными факторами: относительным сокращением объемов деятельности при существенном снижении показателей рентабельности.

2.2. Оценка кадрового потенциала

С учетом специфики деятельности ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ», важнейшим ресурсом организации являются ее персонал, в особенности, руководители всех структурных подразделений, а также операторы и персонал по работе с авиакомпаниями и пассажирами, работники транспортного отдела. Эти работники обеспечивают процесс оказания услуг ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» и от эффективности их труда зависит не только положительная деловая репутация компании и ее текущее и оперативное развитие, но и результаты его деятельности, перечень покупателей и привлекательность организации для сотрудничества.

Численность работников ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» по их категориям приведена в табл. 2. При этом, в категорию руководящих работников относятся генеральный директор, его заместитель и руководители структурных подразделений, к административному – заместитель главного бухгалтера и операторы по работе с авиакомпаниями и пассажирами.

Таблица 2

Состав и структура численности работников ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ»

Категории работников	2016		2017		2018		Изменение в 2018 г. к 2016 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководящие работники	6	0,3	6	0,3	6	0,3	0	0,0
Административный персонал	391	22,1	422	23,9	461	25,8	70	3,7
Рабочие	1 045	59,0	913	51,7	1 011	56,5	-34	-2,5
Работники транспортного отдела	329	18,6	424	24,0	311	17,4	-18	-1,2
Всего	1 771	100,0	1 765	100,0	1 789	100,0	18	-

Численность персонала ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» с 2016 г. по 2018 г. увеличена на 18 чел., при этом, следует отметить существенные структурные изменения. Удельный вес числа руководства не изменился, т.к. их численность составляла 6 чел. в течение всего рассматриваемого периода.

За рассматриваемый период численность административных работников постепенно росла с 391 чел. до 461 чел. В наибольшей мере ее рост произошел в 2017 г. относительно предыдущего года – нанято 31 дополнительных операторов в связи с увеличением числа обслуживаемых авиакомпаний и повышением спроса физических лиц.

В 2017 г. численность рабочих по обслуживанию самолетов и оказанию прочих сопутствующих услуг сокращена с 1 045 чел. до 913 чел., а в 2018 г. – увеличена до 1 011 чел. также в связи с увеличением объема работы. Тем не менее, численность работников транспортного отдела в 2018 г. составила сове наименьшее значение за анализируемый период в размере 311 чел.

Важной характеристикой кадров ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» является их качественный состав, т.е. характеристика по критериям возраста, образования, опыта работы по занимаемой должности в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» и т.д. Данные представлены в табл. 3.

Таблица 3

Анализ качественных характеристик персонала ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ»

Группы персонала	Численность работников, чел.			Абсолютное изменение
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017- 2016	2018- 2017	2018- 2016
Группы по возрасту:	1 771	1 765	1 789	-6	24	18
- 18-25 лет	12	25	32	13	7	20
- 25-30 лет	618	639	601	21	-38	-17
- 30-35 лет	518	511	532	-7	21	14
- 35-45 лет	331	339	355	8	16	24
- 45-50 лет	208	216	226	8	10	18
- свыше 50 лет	84	35	43	-49	8	-41
Группы по полу:	1 771	1 765	1 789	-6	24	18
- мужчины	516	512	501	-4	-11	-15
- женщины	1 255	1 253	1 288	-2	35	33
Группы по образованию	1 771	1 765	1 789	-6	24	18
- начальное образование	11	9	8	-2	-1	-3
- среднее образование	1 342	1 205	1 220	-137	15	-122
- высшее образование	418	551	561	133	10	143
В т.ч. наличие дополнительного образования	318	389	411	71	22	93
Группы по опыту работы в занимаемой должности	1 771	1 765	1 789	-6	24	18
- до 1 года	301	286	288	-15	2	-13
- 1-3 лет	465	471	461	6	-10	-4
- 3-5 лет	511	508	526	-3	18	15
- 3-10 лет	318	319	321	1	2	3
- свыше 10 лет	176	181	193	5	12	17
Итого	1 771	1 765	1 789	-6	24	18

Анализ качественных характеристик персонала позволяет сделать вывод, что за рассматриваемый период увеличена численность, в основном, не молодых работников ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» в возрасте 30-35 лет и свыше. Сокращена численность работников возраста 25-30 чел. на 17 чел. Сокращена численность в наибольшей мере работников предпенсионного и пенсионного возраста на 41 чел. – лиц старше 50 лет. Данное изменение в большей мере произошло в 2017 г.

Важной характеристикой является движение кадров, т.е. изменение их численности по различным причинам, главным образом, за счет увольнения. Анализ движения кадров ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» приведен в табл. 4.

Таблица 4

Анализ движения кадров ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ»

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение
				2017- 2016	2018- 2017	2018- 2016
Среднесписочная численность работников, чел.	1 771	1 765	1 789	-6	24	18
Численность работников на начало года, чел.	1 732	1 810	1 720	78	-90	-12
Принято, чел.	311	229	369	-82	140	58
Уволено, чел.	233	319	231	86	-88	-2
Число уволенных по собственному желанию и в связи с нарушением трудовой дисциплины, чел.	196	186	28	-10	-158	-168
Численность работников на конец года, чел.	1 810	1 720	1 858	-90	138	48
Коэффициент оборота по приему	0,18	0,13	0,21	-0,05	0,08	0,03
Коэффициент оборота по увольнению	0,13	0,18	0,13	0,05	-0,05	0,00
Коэффициент полного оборота	0,31	0,31	0,34	0,00	0,02	0,03
Коэффициент текучести рабочей силы	0,11	0,11	0,02	-0,01	-0,09	-0,10
Коэффициент замещения рабочей силы	1,33	0,72	1,60	-0,62	0,88	0,26

Динамика коэффициента оборота по приему показывает увеличение оборачиваемости за счет роста числа принятых на работу лиц на 58 чел. в 2018 г. по сравнению с 2016 г. и на 140 чел. по сравнению с предыдущим годом. В этой связи, коэффициент оборота по увольнению сократился всего на 0,05 пунктов в 2018 г. относительно 2017 г.

Негативной тенденцией следует отметить уровень коэффициента текучести кадров, который в 2016-2017 гг. составлял 0,11, это означает, что примерно 11 % работников в эти годы увольнялись либо по собственному желанию, либо за нарушение трудовой дисциплины, а такой уровень текучести является высоким. Тем не менее, к 2018 г. данный показатель принял оптимальное значение, сократившись относительно предыдущих периодов на 0,09 пунктов.

2.3. Оценка мотивации персонала как функция управления

Персонал ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» составляют, в основном, рабочее и операторы по взаимодействию с авиакомпаниями и пассажирами.

Эффективность системы мотивации в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» тесно связана с политикой взаимодействия генерального директора, его заместителя и руководителей структурных подразделений с подчиненными им работниками. Основная задача управления персоналом данными категориями работников в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» – формирование и реализация кадровой политики в соответствии с целью, миссией и стратегией развития компании.

Приоритетными направлениями в работе с кадрами является:

1. Формирование положительного имиджа, совершенствование и развитие уровня служебных компетенций сотрудников.
2. Развитие системы адаптации и наставничества молодых специалистов.
3. Развитие организации – через развитие сотрудников.
4. Психологическое сопровождение профессиональной деятельности сотрудников.
5. Совершенствование мотивации сотрудников, обеспечение безопасности и охраны здоровья работников.

Элементы системы мотивации персонала в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» приведены на рис. 3

ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ», осуществляя политику в области управления персоналом, сформулировал следующую мотивационную систему:

1. Общие формы и методы мотивации персонала. В ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» активно внедряются современные формы работы с персоналом, направленные на совершенствование системы морального и материального стимулирования работников:

1. получение вознаграждения за труд в зависимости от личной эффективности сотрудника;

Рис. 3. Система мотивации персонала в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ»

1. организация обратной связи посредством сплошного анкетирования сотрудников о положительных переменах в компании.

Для эффективного развития корпоративной культуры сотрудников и обеспечению единства между членами коллектива, восприятию себя в качестве единой команды во всех структурных подразделениях ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» проводятся различные мероприятия, в т.ч. участие специалистов в подготовке и внедрении различных проектов.

2. Обучение и повышение квалификации в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» используется как дополнительный стимул работы, поскольку компания располагает собственным учебным центром, который лицензирован для получения дополнительного образования (курсы). Дополнительное профессиональное образование работников ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» реализуется в соответствии с кадровой политикой компании путем направления на обучение в рамках различных образовательных программ и направлений подготовки, главным образом, по профильным работам обслуживания авиатранспорта.

Наиболее успешным с точки зрения количества административного персонала и рабочих, прошедших образовательные программы, стал 2017 г. – 18% работников компании прошли обучение. Однако, в 2017-2018 гг. данный показатель не достиг 33%, необходимых для обеспечения выполнения запланированной генеральным директором кадровой политики.

3. Лояльность персонала. ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» определяет понятие «Лояльность» как приверженность сотрудника к ценностям компании. В ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» принята концепция, что отсутствие лояльности несовместимо с правом работать в компании.

4. Соблюдение требований законодательства о труде и трудовой дисциплине. Строгое соблюдение требований трудового законодательства РФ в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» является неотъемлемой частью высокой культуры управления организацией.

Основные нормы, регламентирующие трудовые отношения в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» утверждаются «Правилами внутреннего трудового распорядка». ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» – организация, которая неукоснительно соблюдает принципы и правовые нормы трудового законодательства РФ и требует строгого соблюдения трудовой дисциплины от своих сотрудников.

5. Возраст. При формировании структуры персонала ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» придерживается принципа гармоничного соотношения между различными возрастными категориями, что позволяет обеспечить сохранение, преемственность и развитие культуры, знаний, опыта и лучших традиций компании.

6. Стимулирующие выплаты к заработной плате. Система оплаты труда в компании построена в соответствии с действующим законодательством. Денежное содержание работника является основным средством его материального обеспечения и стимулирования профессиональной деятельности.

В соответствии с приказом генерального директора ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» определены основные критерии для установления конкретных размеров ежемесячных надбавок:

• 1. Профессиональный уровень исполнения должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией.
  2. Сложность, срочность выполняемой работы, знание и применение в работе компьютерной и прочей техники и др.
  3. Опыт работы по специальности и занимаемой должности.
  4. Компетентность при выполнении наиболее важных и сложных работ – преимущественно в отношении административного персонала и рабочих.
  5. Качественное выполнение работ высокой напряженности и интенсивности.
  6. Наличие переработки сверх нормальной продолжительности рабочего дня.

Конкретные размеры ежемесячной надбавки в пределах ежемесячных надбавок устанавливаются приказом генерального директора и под его контролем .За ненадлежащее исполнение служебных обязанностей размер надбавки может быть снижен, но не ниже минимального размера по соответствующей группе должностей. Размер стимулирующих надбавок, являющихся часть мотивационной системы в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ», устанавливается в размерах, приведенных в табл. 5.

Таблица 5

Размер ежемесячной надбавки к должностному окладу

Группа должностей	Руководящие работники	Административный персонал	Рабочие	Работники транспортного отдела
Размер надбавки %	от 150 до 200	от 120 до 150	от 60 до 90	до 60

Единовременное поощрение выплачивается работникам ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» при:

1. Присвоение почетных званий РФ.
2. Награждение знаками отличия РФ, орденами и медалями РФ.
3. В связи с 50-летием и 60-летием со дня рождения.
4. В связи с выходом на государственную пенсию и за выслугу лет.

Для повышения трудовой активности персонала в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» используется активно система материального стимулирования, в которой применяются различные формы:

1. премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности;
2. стимулирующие доплаты и надбавки (при выполнении работ различной квалификации, за совмещение, при работе в сверхурочное время, в ночное время, в праздничнее дни другие);
3. различные единовременные поощрения за результаты труда.

В ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» предусмотрены методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через:

1. обеспечение благоприятных материальных условий труда;
2. организацию мероприятий по социальной защите трудящихся согласно приложению коллективного договора.

Перечень оснований предоставления единовременных выплат и их размеры в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» приведены в табл. 6

Таблица 6

Перечень оснований предоставления единовременных выплат и их размеры

Наименование	Размеры в %
Приобретение путевок в оздоровительные лагеря для детей работника	Не менее 1000 рублей
В связи с рождением ребенка работника	1000 рублей
Юбилейные даты: 45,50,55,60	5000 рублей
Смерть работника (матери, отца, мужа, жены, детей, работника)	В размере должностного оклада
8 Марта, 23 Февраля, День Учителя	До 1000 рублей

С целью контроля результатов мотивации в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» проводится оценка эффективности работы персонала в ходе его ежегодной аттестации. Аттестация работников ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» проводится в соответствии с приказом генерального директора, которым утвержден состав аттестационной комиссии и принято «Положение об аттестационной комиссии». Данное положение определяет порядок работы аттестационной комиссии.

По результатам аттестации персонала ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ», проведенной в ноябре-декабре 2018 г. выявлены следующие результаты:

1. 1 717 человек признаны соответствующими занимаемой должности, что составляет 96 % от общего числа работников ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ»;
2. 72 человека – соответствующими занимаемой должности при условии дополнительной профессиональной подготовки.

Таким образом, в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» реализуются основные направления кадровой работы по построению системы мотивации. Однако, на практике не осуществляется работа по формированию кадрового резерва. Замещение вакантных должностей проводится в единичных случаях. Оценка персонала в основе своей носит формальный характер, низок уровень научно-методического обеспечения работы с персоналом и взаимодействия сотрудников компании с учебным центром «UTG university».

Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы мотивации в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» проведено социологическое исследование в форме опроса. Исследование проведено среди части персонала компании и охватывает по 4 человека из каждого структурного подразделения, всего – 28 чел. Результаты опроса приведены в табл. 7.

Таблица 7

Уровень реализации некоторых аспектов системы управления персоналом

1. Удовлетворяет ли уровень заработной платы
Полностью	Частично	Не удовлетворяет
34% – 10 чел	26% – 7 чел	40%-11 чел
2. Удовлетворен ли сотрудник существующими условиями работы
Полностью	Частично	Не удовлетворяет
83 %- 23 чел.	6%-2 чел	11%-3 чел
3. Выполняются ли, положения принятого коллективного договора
Полностью	Частично	Не выполняются
86%-24 чел.	14%-4 чел	-
4. Возможности карьеры и обучения

Продолжение таблицы 7

Большие	Средние	Маленькие
44%-12чел	54%- 15 чел	2%-1 чел
5. Психологический климат в компании
Очень хороший	Нормальный	Неудовлетворительный
46%-13 чел	43%-12 чел	11% 3 чел
6. Какие отношения складываются в Вашем коллективе
Доброжелательные	«Натянутые»	Враждебные
82% 23чел	18% 5 чел	0%

Из числа опрошенных (40%) недовольны существующей заработной платой, так как считают, что уровень заработной платы не соответствует условиям труда. 11% считают, что существующие условия работы их не удовлетворяют, 2% -1 человек считает, что возможности карьеры и обучения не обеспечены.100% опрошенных считает, что отношения в коллективе преобладают доброжелательные.

Исследовав существующую систему мотивации персонала в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» можно сделать вывод, что управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности и развития компании. Гибкая организация труда, самоорганизация работников, их сознательное участие не только в процессе оказания услуг, но и в управлении текущей деятельностью компании становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами, совершенствование которой практически при любой системе мотивации имеет смысл в условиях ограниченности экономических ресурсов компании.

Проблемами мотивации работников ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» по результатам проделанного анализа, являются следующие:

1. несмотря на заявленную в положении об отделе кадров систему обратной связи с персоналом ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» методом анкетирования, фактический опрос работников, зафиксированный документально, не производится, следовательно, не осуществляется систематизированная оценка мнения работников, особенно, важнейших категорий – рабочих и менеджеров;
2. недостаточная взаимосвязь конкретных результатов труда профессиональной деятельности работников и принятой системы премирования;
3. неудовлетворенность персонала уровнем оплаты труда, по результатам опроса работников 40 % (11 чел.) не удовлетворены своей заработной платой, в таких условиях особенно актуально обновление методов материального и нематериального стимулирования труда;
4. слабая взаимосвязь сотрудников компании с учебным центром «UTG university»;
5. отсутствие системы корпоративных праздников и мероприятий общественного характера, способствующих улучшению психологического климата в коллективе;
6. недостаточная степень взаимодействия руководителя и подчиненного по объему выполняемых поручений, перегрузка объема работы руководителя;
7. неоплачиваемые объемы переработки рабочих.

Для решения обозначенных проблем необходимо совершенствование мотивационной системы ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» по каждой обозначенной проблеме путем улучшения системы материального и нематериального стимулирования труда персонала.

3. Пути повышения мотивации персонала организации

3.1. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Целью мотивации в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» должно являться формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели и миссии компании с максимальным эффектом.

Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.

Проанализировав систему материального стимулирования разных категорий сотрудников, принято решение о необходимости пересмотреть положения о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» в части критериев оценки результативности профессиональной деятельности.

В положение о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» в части критериев оценки результативности профессиональной деятельности нужно внести такие мотивирующие показатели, которые сотрудники при опросе отнесли к немотивирующим, а именно, взаимодействие с руководством по внедрению в деятельность компании инновационных технологий, автоматизированных систем управления (опыт работы по коллективной работе отделов с бухгалтерией в 2018 г. создал предпосылки для развития подобных программ внутри всей компании).

Данные рекомендации будут способствовать наиболее эффективному вовлечению сотрудников ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» в трудовой и творческий процесс, разработку новых подходов, использование инноваций в ходе деятельности компании.

Руководителям структурных подразделений ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» рекомендуются следующие нематериальные способы мотивации, приведенные на рис. 4.

Рис. 4. Рекомендуемые методы нематериального стимулирования работников ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ»

Итак, в системе рекомендуемых нематериальных методов стимулирования персонала следует выделить следующие составляющие:

1. Повышение интереса работников к труду и выполняемым функциям.

Несмотря на то, что некоторые задания, которые руководитель выполняет изо дня в день, стали для него обычными, они могут быть интересными и захватывающими для его работников. Когда подчиненные справляются со своими заданиями, их можно поощрить, делегировав некоторые обязанности руководителя структурного подразделения, выполняя которые, их интерес к работе возрастет. Это выступает в качестве определенного стимула для работы сотрудников, т.к. способствует развитию их профессиональных навыков.

Следует отметить, что в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» развита данная система на уровне взаимодействия главного бухгалтера и его заместителя, когда первый руководитель выдает поручение второму по сдаче бухгалтерской отчетности, что существенно способствует профессиональному развитию и повышению интереса к работе, а, следовательно, и стимулированию труда работника.

2. Признание заслуг и результатов деятельности отдельных работников и подразделений публично, перед всем коллективом во внутренней корпоративной сети работников ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ».

3. Расширение возможностей предоставления свободного времени работникам без вреда для их труда. Важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, предоставление им свободного времени.

4. Обеспечение эффективной информационной системы. В данном случае подразумевается не только формирование эффективной информационной системы, существующей в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ», но обсуждение с работниками деловых сведений и результатов работы компании в рамках их доступности. Это будет способствовать повышению личностной ценности сотрудников.

5. Связь между работниками и руководителями подразделений и высшим руководством. Постоянная коммуникация, в т.ч. по обыденным вопросам, состоянии здоровья и т.д. будет обеспечивать укрепление отношений внутри коллектива компании и его структурных подразделений. В этом элементе стимулирования также присутствует устное поощрение работников за достижение каких-либо результатов.

6. Участие работников в разработке корпоративных решений.

Вовлекая сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются, работодатель показывает своим работникам, что уважает их точку зрения, а также гарантирует для себя получение достоверной исходной информации в процессе принятия решений.

7. Независимость – предоставление различных возможностей выполнения работы на усмотрение работника.

8. Проведение корпоративных праздников. Дни рождения, годовщины деятельности ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ», дольше всех продержавшийся рекорд безопасности и других событий –повод для того, чтобы их отпраздновать.

9. Улучшение отношений в коллективе, доверие работы и возможности совершенствования работников. Большинство сотрудников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые им предоставляет их руководство, так же подходит, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации. Один из самых эффективных стимулов – возможность профессионального роста работника. Обеспечивая работнику достойное положение в компании, руководитель, тем самым, и побуждает его к более активной и продуктивной деятельности.

3.2. Экономическое обоснование целесообразности применения рекомендаций

Исходные данные для определения резерва роста выручки в результате применения рекомендуемой системы мотивации ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» приведены в табл. 8.

Таблица 8

Исходные данные для определения резерва роста выручки в результате применения рекомендуемой системы мотивации ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ»

Показатель	2017 г.	2018 г.	План	Отклонение плана от 2018 г.
				абсолютное	темп прироста, %
Выручка, млн. руб.	7 139,00	6 444,00	7 133,79	689,79	10,70
Численность персонала, чел.	1 765,00	1 789,00	1 795,00	6,00	0,34
Годовая производительность труда, млн. руб. / 1 чел.	4,04	3,60	3,96	0,36	10,00
Количество дней работы, дней	185,00	205,00	210,00	5,00	2,44
Длительность смены, часов	16,00	16,00	16,00	0,00	0,00

Продолжение таблицы 8

Фонд рабочего времени, человеко-часов	5 224 400,00	5 867 920,00	6 031 200,00	163 280,00	2,78
Часовая выработка, млн. руб./час	1,37	1,10	1,18	0,08	7,71

Данные табл. 8 показывают, что в плановом периоде прогнозируется увеличение численности работников на 6 чел., что составляет в относительном выражении 0,34 % и является несущественным.

Анализ резерва увеличения выручки за счет рекомендуемой системы мотивации персонала приведен в табл. 9.

Таблица 9

Анализ резерва увеличения выручки за счет рекомендуемой системы мотивации персонала ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ»

Показатель	2018 г.	План	Отклонение плана от 2018 г.
			абсолютное	темп прироста, %
Численность персонала, чел.	1 789,00	1 795,00	6,00	0,34
Выручка, млн. руб.	6 444,00	7 133,79	689,79	10,70
Производительность труда, млн.руб./чел.	3,60	3,96	0,36	10,00
Резерв увеличения выручки за счет количества рабочих мест, млн. руб.	6 444,00	6 465,61	21,61	0,34
Резерв увеличения выручки за счет повышения производительности труда работников - применения системы мотивации, млн. руб.	6 444,00	7 112,17	668,17	10,37

В результате применения рекомендуемой системы мотивации увеличится производительность труда за счет большей увлеченности персонала в трудовой процесс и большей заинтересованности в трудовой деятельностью. Прогнозируемый прирост производительности труда работников составляет 10 %. Исходя из отчетных данных, резерв увеличения выручки организации за счет повышения производительности труда, составит произведение прогнозируемой численности персонала и планируемой производительности труда:

Произведенный расчет показал, что прирост производительности труда в существенной степени положительно скажется на уровне выручки, позволив ее увеличить на 668,17 млн. руб. при обязательном соблюдении условий рекомендуемой системы мотивации.Резерв увеличения выручки за счет изменения численности работников через показатель годовой производительности труда определяется как произведение планируемого числа работников ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» и производительности труда в 2018 г.:

Увеличение численности работников при сохранении сложившейся ситуации позволит увеличить выручку на 21,61 млн. руб., главным критерием такого изменения является сохранение производительности труда на уровне не ниже 2018 г. Соответственно, такое сохранение и увеличение производительности возможно за счет использования рекомендованной системы мотивации. Динамика основных показателей деятельности ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ», обеспеченная системой мотивации, приведена в табл. 10

Таблица 10

Изменение основных показателей деятельности ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» за счет применения системы мотивации персонала

Показатель	2018 г.	План	Отклонение плана от 2018 г.
			абсолютное	темп прироста, %
Выручка, млн. руб.	6 444,00	7 133,79	689,79	10,70
Себестоимость, млн. руб.	4 989,00	5 492,89	503,89	10,10
Валовая прибыль, млн. руб.	1 455,00	1 640,90	185,90	12,78
Управленческие расходы, млн. руб.	572,00	681,00	109,00	19,06
Прибыль от продаж, млн. руб.	883,00	1 156,80	273,80	31,01
Чистая прибыль, млн. руб.	414,00	463,68	49,68	12,00
Среднегодовая численность работников предприятия, чел.	1 789,00	1 795,00	6,00	0,34
Производительность труда, млн. руб./чел.	3,60	3,96	0,36	10,00

Оценка изменения важнейших показателей деятельности ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» показывает, что в результате реализации системы мотивации, разработанной в данном исследовании, производительность труда в компании увеличится на 10 % ,что является важнейшим показателем эффективности рекомендаций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение проведенного исследования можно выделить основные аспекты.

Современный менеджмент как система не может быть представлен как свод четко сформулированных правил, рецептов деятельности.

Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент – это система, где каждая функция зависит от других. Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера – ключ к успеху во всех функциях. артменеджер – это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды

В ходе проделанного исследования проанализирована система управления персоналом и оценена эффективности мотивации в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ», осуществляющего вспомогательную деятельность, связанную с воздушным транспортом.

Структура предприятия является эффективной, способствуя обеспечению качественного процесса оказания услуг, который включает в себя регистрацию заявки клиента оператором, оказание услуг рабочими под контролем руководителей отделов.

Экономическое положение ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» можно оценить как малоэффективное. Это обусловлено двумя основными факторами: относительным сокращением объемов деятельности при существенном снижении показателей рентабельности.

Негативной тенденцией следует отметить уровень коэффициента текучести кадров, который в 2016-2017 гг. составлял 0,11, это означает, что примерно 11 % работников в эти годы увольнялись либо по собственному желанию, либо за нарушение трудовой дисциплины, а такой уровень текучести является высоким. Тем не менее, к 2018 г. данный показатель принял оптимальное значение, сократившись относительно предыдущих периодов на 0,09 пунктов.

ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ», осуществляя политику в области управления персоналом, сформулировал следующую мотивационную систему: общие формы и методы мотивации персонала, обучение и повышение квалификации, лояльность персонала, соблюдение требований законодательства о труде и трудовой дисциплине, принцип гармоничного соотношения между возрастными категориями, стимулирующие выплаты к заработной плате.

Исследовав существующую систему мотивации персонала в ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» сделан вывод, что управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности и развития компании. Гибкая организация труда, самоорганизация работников, их сознательное участие не только в процессе оказания услуг, но и в управлении текущей деятельностью компании становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

В системе рекомендуемых нематериальных методов стимулирования персонала следует выделить следующие составляющие: Интересная работа, публичное признание, свободное время, информация, обратная связь, вовлечение, независимость работников, празднования и повышение ответственности.

Прогнозируемые изменения важнейших показателей деятельности ЗАО «Ю-ТИ-ДЖИ» показала, что в результате реализации системы мотивации, разработанной в данном исследовании, производительность труда в компании увеличится на 10 % ,что является важнейшим показателем эффективности рекомендаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 05.10.2016.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700
3. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2014. – 274 с.
4. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТА – ДАНА, 2012- С.14
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с
6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2012- 625 с.
7. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - 655 с.
8. Дульский, В. Менеджмент организации / В. Дульский. – М.: ЮНИТИДАНА, 2016. - 678 с
9. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - № 35. - С. 153 - 158.
10. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014- С.34
11. Карлоф Б. Деловая стратегия (концепция, содержание, символы) / Б. Карлофф. – пер. с англ., науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. – М.: Экономика, 2011. – 239 с.
12. Коршикова М.В. О методическом обеспечении активного управления хозяйственным риском в аграрном бизнесе // Актуальные проблемы управления аграрным бизнесом. Алтухова Л.А., Арашуков А.Ш., Бабкина О.Н. и др. Ставрополь, 2013. С. 142-149.
13. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - 208 с.
14. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с.
15. Менеджмент. Теория и практика : учебник для вузов / под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2014. — 672 с.
16. Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2016- С. 19
17. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393 - 414.
18. Никитенко Г.В., Звягинцева О.С., Сергиенко Е.Г., Бабкина О.Н., Черникова L.I. Развитие человеческих ресурсов организации с помощью тимбилдингамодель // Качество - доступ к успеху. 2017. Т. 18. № 157. С. 132-136
19. Овчинников, В. Ф. Функции менеджмента / В. Ф. Овчинников, Т. В. Плетнева // Менеджмент: теория и практика. - 2017. - №2. - С. 26-27
20. Паркинсон, С. Функции и основы менеджмента / С. Паркинсон. – М.: НОРМА, 2013. – 588 с.
21. Свистунова И.Г. Человеческий капитал как фактор развития социальной инфраструктуры // Всероссийская научно-практическая конференция «Экономическое развитие регионов России в условиях трансформации информационной среды». Ставрополь. 2018. С. 169-172
22. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 288 с.
23. Эскиев М.А. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 12 (59). С. 1293

1. Эскиев М.А. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2017. № 12 (59). С. 1293. ↑

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - С. 58 ↑

3. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - С. 15 ↑

4. Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2016- С. 19 ↑

5. Паркинсон, С. Функции и основы менеджмента / С. Паркинсон. – М.: НОРМА, 2013. – 588 с. ↑

6. Дульский, В. Менеджмент организации / В. Дульский. – М.: ЮНИТИДАНА, 2016. - 678 с ↑

7. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. - М.: Инфра - М, 2014. - 283 с. ↑

8. Овчинников, В. Ф. Функции менеджмента / В. Ф. Овчинников, Т. В. Плетнева // Менеджмент: теория и практика. - 2017. - №2. - С. 26- ↑

9. Свистунова И.Г. Человеческий капитал как фактор развития социальной инфраструктуры // Всероссийская научно-практическая конференция «Экономическое развитие регионов России в условиях трансформации информационной среды». Ставрополь. 2018. С. 170 ↑

10. Коршикова М.В. О методическом обеспечении активного управления хозяйственным риском в аграрном бизнесе // Актуальные проблемы управления аграрным бизнесом. Алтухова Л.А., Арашуков А.Ш., Бабкина О.Н. и др. Ставрополь, 2013. С. 142 ↑

11. Никитенко Г.В., Звягинцева О.С., Сергиенко Е.Г., Бабкина О.Н., Черникова L.I. Развитие человеческих ресурсов организации с помощью тимбилдингамодель // Качество - доступ к успеху. 2017. Т. 18. № 157. С. 132 ↑