Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ПАО "НОВАТЭК")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Понятие стимулирования тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расположение кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов стимулирования.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным стимулирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

В наше время, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера или отсутствия рекомендаций.

Для эффективного использования персонала разработаны системы управления персоналом. Они включают разветвленный ряд функциональных систем, призваны решать широкий круг задач по формированию трудового коллектива, его развитию, совершенствования трудовых отношений, стимулирования труда, обеспечение благоприятных условий для достижения высоких производственных результатов.

Стимулирование подразделяется на: внутренние и внешние движущие силы, которые побуждают человека к деятельности, задают формы и направляют ее на достижение определенных целей.

Осуществляя процесс стимулирования нужно ориентироватся на такие рычаги стимулирования, как: потребность, стимул и вознаграждение.

Итак, вопрос стимулирования персонала всегда будет актуальным в предпринимательской деятельности любого типа собственности.

Основной целью курсового проекта является совершенствование системы стимулирования труда работников компании ПАО "НОВАТЭК".

Объектом исследования работы является процесс стимулирования персонала компании ПАО "НОВАТЭК".

Предметом исследования являются теоретико-методологические основы исследования системы стимулирования персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

 рассмотреть теоретические вопросы стимулирования;
 выделить имеющиеся на предприятии трудовую и статусную систему стимулирования;
 проанализировать структуру заработной платы и других компенсационных расходов компании ПАО "НОВАТЭК";
 разработать мероприятия по улучшению стимулирования персонала компании ПАО "НОВАТЭК" на основе обоснованных решений.

Информационную основу исследования составляют документы: годовые бухгалтерские балансы за 2017 – 2018 годы и другая отчетная информация.

В работе применяются методы обощения, анализа, систематизации исследуемых материалов.

Список источников, которые были использованы при написании отчета, прикладываются в конце отчета.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие и функции мотивации персоналом

В настоящее время в практике оценки персонала используются различные подходы, часть из которых основана на применении экспертных и количественных методов. Большинство исследователей считают, что экспертный подход, который имеет продолжительный опыт использования, при всех своих достоинствах отличается высокой субъективностью, зависимостью результатов оценки от личностных качеств эксперта [2, с. 1].

Стимулирование персонала на предприятии связано с научной организацией труда, входящую в нормирование труда, которое представляет конкретное определение трудовых обязанностей работника и качественных и количественных результатов труда. Формирование системы стимулирования персонала должно подчиняться определенной методике, разработанной для каждого предприятия индивидуально, которой необходимо придерживаться. Цели анализа кадрового потенциала должны четко сформировать стратегии, которые будут обеспечивать стабильное положение на региональном рынке, но при этом существует ряд проблем, решение которых будет требовать тактических действий в сферах социально-экономической деятельности [1, с. 12].

В первую очередь на мотивацию персонала большое влияние оказывают внешние и внутренние факторы мотивации. Внутренние факторы - это творчество и самореализация, а внешние - доход и движение по карьерной лестнице. Следовательно, внутренние факторы будут удовлетворять уже имеющимся условиям и объектам. В свою очередь внешние будут способствовать получению недостающих благ и созданию условий.

Важным фактором, который непосредственно воздействует на стабильность коллектива и стимулирует повышение результативности труда, также является компенсационный пакет, который предлагают компаниями своим работникам.

Рис. 1. Функции мотивации персонала

Мотивация занимает ведущую роль в производительности труда, а также в эффективности организации в целом. Четкое знание структуры и мотивов различных категорий работников позволит избежать многих серьезных ошибок в управлении и создать соответствующие условия для реализации творческого потенциала каждого работника [3, с. 55].

Таким образом, для формирования мотивации и стимулирования работников организации руководителю необходимо придерживаться чётко сформированных правил:

определение целей;
формирование долгосрочных и краткосрочных планов мотивации и стимулирования персонала, ориентируясь на внешние и внутренние факторы мотивации;
непосредственно сам руководитель должен вести себя достойно, правильно настраивать и воспитывать своих сотрудников.

1.2 Управление мотивацией

В настоящей статье рассмотрим такие близкие понятия как - стимул и мотивация. Понятие «стимул» применимо, как правило, для обозначения поощрения (материального или морального), т.е. стимулирование - это внешнее воздействие на сотрудника, т.е. оно не подразумевает индивидуального и глубокого анализа работника. Слово «стимул» имеет латинское происхождение и обозначает название палки для погона скота. Стимул можно рассматривать как дополнительный инструмент воздействия на сотрудника, не смотря на это, в большинстве организаций этот инструмент занимает ведущую роль. Стимул - побудительная причина поведения, заинтересованность в совершение чего-либо. Совокупность действий, являющихся средством удовлетворения в большей степени финансовых (материальных) потребностей работника - называется стимулированием труда.

Понятие «мотивация» имеет более широкое применение и охватывает все стороны поведения сотрудника. Сам процесс мотивации представляет собой побуждение сотрудников к трудовой деятельности для удовлетворения личных интересов и потребностей одновременно с достижением целей предприятия. Мотивация - совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью [1].

Другими словами можно сказать следующее: мотив - это своего рода толчок, вызывающий побуждение совершению действия ради реализации своих интересов и достижения целей, соответствующих внутреннему состоянию индивида, в то время как стимул - конкретный желаемый объект. Мотивация- внутренний процесс, а стимулирование - внешний.

В настоящее время набирает популярность две концепции мотивации - процессуальные и содержательные. Содержательные теории идентифицируют, что во внутриличностной или производственной среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают сам процесс мотивации.

Для грамотного управления мотивацией и стимуляцией персонала на предприятии нужно учитывать на какой период будут выстраиваться отношения, которые будут удовлетворять потребности обеих сторон.

Как правило, руководство формирует 2 вида стимулов - краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочный стимул обычно связан с конкретной деятельностью сотрудника, как правило, это реализация производственных планов и проектов. Такая мотивация оказывает влияние на качество выполнения работ персоналом. Долгосрочный стимул - заключается в общих целях работника и работодателя. Долгосрочная мотивация способствует достижению определенных профессиональных целей.

Если поставленная задача сотруднику не интересна, то он не будет в достаточной мере мотивирован. Как правило, в таких случаях стремится отказаться от задачи или переложить её (если имеет возможность) на другого сотрудника. Одним из инструментов воздействия может послужить материальное стимулирование в виде премий или штрафных санкций, которые приведут к сокращению заработной платы сотрудника. Стимулирование также хорошо работает если необходимо выполнить срочную работу или решить неординарную ситуацию, которая может потребовать дополнительных затрат сил и ресурсов работника.

Но не всегда стимулирование носит финансовый характер, в отдельных случаях целесообразны нематериальные стимулы. Это может быть вербальное поощрение сотрудника перед коллективом, размещение фотографии сотрудника на стенд лучших сотрудников, публикация в печатных изданиях о достижениях сотрудников, а также вручение медалей, орденов и грамот. В исключительных случаях руководитель, видя потенциал сотрудника, дает стимул авансом, из расчета на то, что это повысит в дальнейшем сотруднику мотивацию и увеличит его производительность.

Для грамотного мотивирования сотрудника необходимо провести ряд мероприятий направленных на выявление его потребностей. Для того чтобы разобраться в этом вопросе обратимся к иерархической теории Маслоу [2]. Из теории Маслоу можно сделать вывод о том что имеет место быть общая закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от основополагающих физиологических потребностей к постепенному переходу к необходимости самореализации т.е. к высшей духовной потребности человека, вверх по ступенькам «пирамиды» потребностей.

Пирамида Маслоу состоит из 5 ключевых уровней потребностей-мотиваций человека (Рисунок 1).

Потребности высших уровней имеют актуальность в случае, если удовлетворены базовые - физиологические потребности и потребности в самосохранение.

Из всего вышесказанного следует, что мотивация и стимуляция играет очень важную роль в руководстве персоналом, и поэтому руководитель должен помнить о конкретных правилах, следуя которым, он достигнет повышения эффективности управления [4]. В первую очередь руководитель должен поставить конкретную цель перед каждым подчиненным. Также необходимо проводить мероприятия направление на стимулирование и мотивирование отталкиваясь от внутренних и внешних факторов мотивации. Руководитель должен оставаться эталоном для своих подчиненных и избегать ошибок, которые совершал ранее.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ ПАО "НОВАТЭК"

2.1 Общая характеристика компании ПАО "НОВАТЭК"

ПАО «НОВАТЭК» и его дочерние общества (далее совместно именуемые «Группа») является независимой нефтегазовой компанией, занимающейся приобретением, разведкой и разработкой участков недр, а также добычей, переработкой и реализацией углеводородного сырья на лицензионных участках, расположенных на территории Ямало-Ненецкого автономного округа (далее – «ЯНАО») в Российской Федерации. Группа поставляет природный газ на внутренний рынок Российской Федерации и жидкие углеводороды как на внутренний рынок России, так и на международные рынки.

Группа реализует свой природный газ на внутреннем рынке России по нерегулируемым ценам (за исключением поставок населению), однако бо́льшая часть природного газа, реализуемого на российском внутреннем рынке всеми производителями, продается по ценам, устанавливаемым Федеральной службой по тарифам – федеральным органом исполнительной власти Российской Федерации. Объемы реализации природного газа Группы подвержены сезонным колебаниям, что связано в основном с погодными условиями на территории Российской Федерации, и достигают максимального уровня в зимние (в декабре и январе) и минимального уровня в летние (в июле и августе) месяцы.

Группа перерабатывает нестабильный газовый конденсат на своем Пуровском заводе по переработке конденсата, расположенном в непосредственной близости от своих месторождений, в стабильный газовый конденсат и сжиженный углеводородный газ. Далее стабильный газовый конденсат перерабатывается на комплексе по фракционированию и перевалке стабильного газового конденсата, принадлежащем Группе и расположенном в порту Усть-Луга на берегу Балтийского моря, в продукты с более высокой добавленной стоимостью (нафта, керосин, газойл и мазут). Группа реализует свои жидкие углеводороды по ценам, подверженным колебаниям мировых цен на сырую нефть, нафту и другие продукты переработки газового конденсата. Объемы реализации жидких углеводородов Группы практически не подвержены сезонным колебаниям.

Группа покупает и продает природный газ на европейском рынке по долгосрочным и краткосрочным контрактам с целью осуществления зарубежной коммерческой трейдинговой деятельности.

В рамках достигнутого принципиального соглашения с ПАО «Газпром нефть» о выравнивании долей владения в ООО «СеверЭнергия», совместном предприятии, 31 марта 2018 г. Группа продала 20%-ную долю в «Artic Russia» B.V. компании ООО «Ямал развитие», совместному предприятию Группы с «Газпром нефтью».

В феврале 2018 года Группа приобрела дополнительную 15%-ную долю участия в ООО «НОВАТЭК-Кострома», в результате увеличив свою долю владения до 100%.

В декабре 2017 года ПАО «НОВАТЭК»совершил обмен 51%-ной доли владения в ПАО «Сибнефтегаз», совместном предприятии Группы, на 40%-ую долю участия в компании «Artic Russia», которая напрямую владеет 49%-ной долей участия в «СеверЭнергии», совместном предприятии Группы. Кроме того, ООО «Ямал развитие», совместное предприятие Группы, приобрело оставшуюся 60%-ную долю участия в компании «Artic Russia». После завершения данных сделок эффективная доля Группы в «СеверЭнергии» увеличилась с 25,5% до 59,8%.

В декабре 2017 года Группа реализовала 20%-ную долю владения в ПАО «Ямал СПГ», своем совместном предприятии, «Китайской Национальной Нефтегазовой Корпорации», ставшей партнером Группы в Проекте «Ямал СПГ»

Персонал является важнейшим активом ПАО «НОВАТЭК», позволяющим Компании динамично и эффективно развиваться. В ПАО «НОВАТЭК» действует система управления персоналом, основанная на принципах справедливости, уважения, равных возможностей профессионального роста, непрерывного диалога руководства с персоналом, а также на принципе постоянного и всестороннего обучения и развития работников всех уровней.

По состоянию на конец 2018 года численность работников ПАО «НОВАТЭК» и его дочерних обществ составляла порядка 6100 человек, из которых 38,5% были заняты в сфере разведки и добычи, 20,5% — в сфере переработки, 31,3% — транспортировки и маркетинга, а оставшиеся 9,8% относились к категории административного персонала.

2.2 Анализ системы стимулирования сотрудников ПАО «НОВАТЭК»

Методы учета производительности работы должны отвечать таким требованиям:

единица измерения не может искривлять показатели производительности труда;
полностью учитывать фактический объем работ и затраты рабочего времени;
обеспечивать единство методов измерения производительности труда;
показатели производительности труда должны быть сквозными, сведенными, сравнительными, иметь высокую степень обобщения, быть универсальными в применении.

Данные нашего расчета сведем в таблицу 1.

Таблица 1 - Анализ показателей производительности труда ПАО «НОВАТЭК»

Показатели	2016	2017	2018	Абсолютное отклонение +/-		Относительное отклонение %
Показатели	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Выработка	74,60	134,81	98,65	60,22	-36,16	80,72	-26,82
Трудоемкость	0,013	0,007	0,010	-0,01	0,003	-44,67	36,65

Итак, за 2016-2018 года наблюдается снижение трудоемкости на 44,67% производства продукции (услуг), что приводит к увеличению выработки на 80,72%, за 2018-2017 - года увеличения трудоемкости на 36,65% - приводит к уменьшению выработки на 26,82%.

Для оценки соотношения рассчитывают коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы. Этот коэффициент является соотношением индексов производительности труда и средней заработной платы (табл. 2).

Таблица 6 - Анализ соотношений индексов производительности труда и средней заработной платы ПАО «НОВАТЭК»

Показатели	Период
Показатели	2017/ 2016	2018/ 2017
1. Индекс средней заработной платы	1,36	0,91
2. Индекс производительности труда	1,81	0,73
3. Коэффициент опережения	1,33	0,80

Так, по данной таблицы 2, мы видим что рост производительности труда опережает заработную плату в 2016-2017 годах, этот коэффициент составляет 1,33, что является положительным для предприятия, а в 2017-2018 годах наоборот опережает коэффициент заработной платы (0,80) и является отрицательным для предприятия, поскольку происходит перерасход фонда заработной платы.

Оценка исходных средств на оплату труда проводится путем сопоставления фактически начисленной заработной платы. Данные анализа динамики фонда оплаты труда и суммы среднегодовой заработной платы работников запишем в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ оплаты труда и суммы среднегодовой заработной платы работников ПАО «НОВАТЭК» .

Показатели	Года			Абсолютное отклонение,+/ –		Относительное отклонение,%
Показатели	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
1. Фонд оплаты труда работников, млн.руб.	9700	10088	10806	388	718	4	7,1
2. В т.ч.основная заработная плата	2762	3105	3659	343	554	12,4	17,8
3. среднеучетная численность работников, чел.	6105	6106	6100	7	-6	0,01	0,057
4. Общее количество человеко-часов отработано работниками, тыс. люд.-час.	174698	179330	143662	4632	-35668	2,7	-19,9
5. Среднегодовая оплата труда работников, млн. руб.	1,59	1,652	1,77	0,062	0,119	4	7,1
6. Среднемесячная оплата труда работников, тыс.руб.	132,5	137,6	147,5	5,1	9,9	3,84	7,2

Анализируя данные таблицы 3, видим, что положительным является то, что ФОТ увеличился в период 2016-2018 гг. с увеличиваюшимся темпом 4 и 7,1. Следствием этого является то, что среднемесячная заработная плата в 2016 г. составила 132,5 тыс. руб., в 2017 г. – 137,6 тыс. руб., а в 2018 г. – 147,5 тыс. руб. Представим данные табл. 3 в виде диаграмм – рис. 1-2.

Рис. 1 – Динамика изменения фонда оплаты труда в ПАО «НОВАТЭК» в период 2016-2018 гг.

Рис. 2 – Динамика изменения среднемесячной оплаты труда работников в в период 2016-2018 гг.

Для работодателя оплата труда является платой за рабочую силу и составляет одну из основных статей затрат в себестоимости товаров и услуг. Для работника заработная плата - это основная часть его личного дохода, средство воспроизводства рабочей силы и улучшения уровня благополучия самого работника и его семьи.

Заработная плата - это такое вознаграждение, размер которого определяется по заранее установленным нормам и расценкам. В трудовом договоре указывается условие о системе заработной платы работника. Коллективный договор или положение об оплате труда содержат схемы должностных окладов и тарифные ставки для работников. При этом также устанавливаются нормы труда, которые обязан выполнять работник для того, чтобы иметь право на получение заработной платы в установленном размере.

Анализ состава и структуры заработной платы проводим по данным таблицы 4.

Таблица 4 - Анализ состава и структуры заработной платы ПАО «НОВАТЭК»

Показатели	Года			Абсолютное отклонение, +/ –		Относительное отклонение, %
Показатели	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Фонд оплаты труда	9700	10088	10806	388	718	4	7,1
В том числе Основной заработной платы	2762	3105	3659	343	554	12,4	17,8
Фонд дополнительной заработной платы	6938	6983	7147	45	164	0,65	2,3
из него: надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам	938	783	747	-155	-36	-16,5	-4,6
премии и вознаграждения, которые носят систематический характер	6000	6200	6400	200	200	3,3	3,2

Представим данные табл. 4 в виде диаграмм на рис. 3-4.

Рис. 3 – Динамика и структура изменения фонда заработной платы в ПАО «НОВАТЭК» в период 2016-2018 гг., млн. руб.

Рис. 4 – Динамика и структура изменения фонда дополнительной заработной платы в ПАО «НОВАТЭК» в период 2016-2018 гг., млн. руб.

Как видно из табл. 4 и рис. 3-4, большую долю в обшем фонде заработной платы занимают премии и вознаграждения на систематической основе.

Итак, проведенный анализ фонда оплаты труда показал, что стимуляционный компонент фонда оплаты труда предприятия имеет значительное влияние.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ ПАО «НОВАТЭК»

Из данных главы 2 мы можем заключить, что доля основной заработной платы за все годы не достигает оптимального уровня, а доля дополнительной заработной платы наоборот превышает оптимальный показатель. Доля других поощрительных и компенсационных выплат превышает показатель почти в 2 раза [21-23]. Перестройка организации заработной платы на предприятии в соответствии с требованиями рыночной экономики предусматривает решение следующих задач:

оптимизация соотношений в оплате труда работников различных категорий и профессионально-квалификационных групп с учетом сложности выполняемых работ, условий труда, дефицитности определенных видов рабочей силы на рынке труда, а также влияния различных работников на достижение конечных результатов оказанных услуг.

повышение заинтересованности каждого работника в выявлении и использовании резервов роста эффективности своего труда при выключении возможности получения дополнительных денег;

устранения случаев уравниловки в оплате труда, достижения прямой зависимости заработной платы от индивидуальных конечных результатов труда.

Вознаграждение - это любая одноразовая, периодическая или ежемесячная материальная (денежная или натуральная) выплата работающему на предприятии, согласно показателей и условий этой выплаты, определенных предприятием.

Правильно организованная система вознаграждений на предприятии создает такую атмосферу на предприятии, когда работники будут чувствовать необходимость работать с максимальной отдачей на процветание ПАО «НОВАТЭК».

Поэтому, предложим оптимизацию структуры заработной платы которая будет иметь следующий вид (таблица 5).

Таблица 5 - Оптимизация структуры заработной платы ПАО «НОВАТЭК»

Показатели	Года
Показатели	2016	2017	2018
Фонд оплаты труда	9700	10088	10806
В том числе Основной заработной платы	4800	5000	5100
Фонд дополнительной заработной платы	4900	5088	5706
из него: надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам	2900	2788	3206
премии и вознаграждения, которые носят систематический характер	2000	2300	2500

Представим данные табл. 4 в виде диаграмм на рис. 3-4.

Рис. 3 – Динамика и структура оптимизированного фонда заработной платы в ПАО «НОВАТЭК» в период 2016-2018 гг., млн. руб.

Рис. 4 – Динамика и структура оптимизированного фонда дополнительной заработной платы в ПАО «НОВАТЭК» в период 2016-2018 гг., млн. руб.

Через дополнительные виды премирования возможно повысить заинтересованность работников предприятия в совмещении профессий, расширении зоны обслуживания и т.п.. Для того, чтобы обеспечить индивидуальную (персональную) заинтересованность каждого работника в экономическом благополучии предприятия, ликвидации кадровой миграции следует усилить роль премирования за выслугу лет. С целью закрепления высококвалифицированных рабочих на производстве необходимо осуществлять материальные поощрения за долголетний труд на одном рабочем месте и к юбилейным датам. Для повышения заинтересованности работников предприятия в высоких результатах коллектива в укреплении престижа предприятия необходимо усилить роль компенсации затрат на оздоровление и др..

Даже небольшая по размерам премия может много значить для любого работника предприятия, так как она демонстрирует подтверждение ответственности его труда. Если нет лишних денег для выплаты вознаграждения, то маленькое вознаграждение в форме отгула также будет приятным. В качестве альтернативы рекомендуется выплачивать вознаграждение сразу после успешного достижения работником определенной цели. При этом очень важно следить за тем, чтобы работники, которые по собственной инициативе добились больших результатов труда, или внесли предложения по сокращению расходов, оптимизации труда внутри предприятия, получили бы не только денежную премию, но и попали бы в своеобразную «доску почета». Нельзя забывать, что фактор морального поощрения для большей части людей так же важен, как и материальные блага. Ведь моральные способы стимулированияудовлетворяют психологические потребности работников через публичное признание перед руководством и коллективом особых результатов, навыков, способностей, знаний и усилий работника. Для этого целесообразно использовать: поздравления руководства, грамоты, занесение в списки лучших работников предприятия и прочее.

Порой можно усилить влияние моральных стимулов материальными [24]:

 личной премией;

 оплатой оздоровительных или туристических путевок;

 направлением на обучение или стажировку.

Существует немало способов воздействия на работников в организации (помимо повышения зарплаты). Важную роль в стимулировании работников играет создание конкуренции среди персонала. Большое значение имеют дискуссии, обсуждения, мозговые штурмы - формы взаимодействия, когда люди находят ощущение собственной ценности в фирме. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения лучших сотрудников, общие корпоративные мероприятия. Это не только сохраняет коллектив, но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность роста в рамках организации.

Но, пожалуй, наиболее явный и действенный способ помощи сотрудникам в построении карьеры - профессиональное обучение, которое позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя, найти новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры.

Если руководители ПАО «НОВАТЭК» уделять всем перечисленным факторам должное внимание, сотрудники не станут искать "интересной жизни" в других местах и будут отдавать все свои силы и умения своей организации. Ведь не всегда в стремлении сделать карьеру человеком движет желание заработать больше денег на новой должности. И не всегда это стремление связано с желанием обладать реальной властью. Некоторыми людьми движет жажда творчества - им тесно в установленных рамках их должности. А есть люди, для которых большое значение имеет сама возможность профессионального роста.

Карьера сотрудника в организации может строиться по четырем направлениям [29]:

- Бюрократический: повышение в должности, изменение предупредительной ответственности, повышение зарплаты;

- Профессиональный: повышение компетенции, создание у человека ощущения своей незаменимости;

- "Семейный": сотрудники становятся как бы частью "семейного альбома" фирмы, учитывая ее историю, привычки коллег, участвуя в корпоративных мероприятиях, поддерживая традиции.

- Демократический: человек имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, до других сотрудников, он удовлетворен в своем честолюбии.

Итак, для ПАО «НОВАТЭК» можно предложить ввести ответственно продуманное карьерный рост работников, который в идеале надо выстраивать с помощью модулей, где оптимально сочетаются:

обучение необходимым профессиональным навыкам, умениям, техникам (профессиональные и технологические тренинги);

формирование психологической готовности к новой социальной роли, к большей профессиональной ответственности;

результативность труда и другие.

Если предприятие посылает человека учиться, оно косвенно дает ему понять, что он не безразличен, а это воспитывает лояльность, даже больше - преданность фирме и не может не отразиться на желании строить свою карьеру именно здесь.

Планирование и управление развитием карьеры требует от организации и работников усилий и вместе с тем дает целый ряд преимуществ как работнику, так и организации. Для сотрудников это означает [30]:

 более высокую степень удовлетворения от своей работы в организации, возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;

 более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни. Работник должен знать не только свою перспективу на короткий и длительный срок, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе;

 возможность целенаправленной подготовки в будущей профессиональной деятельности.

 повышения его конкурентоспособности на рынке труда.

При этом ПАО «НОВАТЭК» получит:

 стимулированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с организацией, и это обеспечивает снижение текучести работников и роста производительности труда;

 возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

 группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, стимулированных сотрудников для продвижения на важные должности.

Хорошо организованное продвижение работников выполняет роль регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного работника. Продвижение работников должно осуществляться с учетом следующих принципов:

 последовательное, непрерывное перемещение работников от низшей к высшей ступени профессионального роста, квалификации;

 планирование трудовой карьеры таким образом, чтобы на следующей работе лучше использовались приобретенные знания, навыки с предыдущей работы;

 непрерывный процесс обучения, повышения общекультурного уровня и профессионального опыта, сохранение здоровья работников.

 первоочередное продвижение работников, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда на рабочем месте.

 оказывать предпочтение работникам сложной работы своего предприятия.

 информировать работников о перспективах их продвижения и о реальном перемещении.

 материальная и моральная заинтересованность работников в своем профессиональном росте [27].

Подбор руководителя или продвижение специалиста на руководящую должность должны проводиться целенаправленно, а не спонтанно в связи с неожиданной вакансией появилась в организации.

Стимуляция в контексте предприятия - это процесс, с помощью которого руководитель побуждает других людей работать для достижения организационных целей, удовлетворяя тем самым их личные желания и потребности.

Поэтому особое значение приобретает вопрос об определении ее эффективности в рамках данного предприятия.

Оценка эффективности стимулирования труда является очень сложной, поскольку результаты воздействия стимулирования зависят от множества переменных, отделения роли каждой из которых является весьма проблематичным.

Большинство авторов соглашаются, что оценка эффективности стимулирования труда должна отражать степень достижения тех целей, которые ставит руководство предприятия и работники. Этот подход вполне логичен, ведь стимулирование в сфере труда - это процесс побуждения к труду с целью достижения личных целей и целей организации.

Эффективное стимулирование трудовой деятельности персонала предприятия должно:

исходить из особенностей внешнеэкономической конъюнктуры;

согласованности системы стимулирования с экономической стратегией предприятия, которая, собственно, формирует методологию достижения целей, и должна быть направлена на определение рационального уровня доходов работников, что приведет к высоким результатам их труда и предприятия в целом;

прогнозировать эффективность процесса стимулирования труда на предприятии, что определяется степенью достижения экономических и социальных целей как предприятия, так и работников, что достигается, в свою очередь, оптимальным балансом экономических и социальных интересов заинтересованных сторон.

На основе предложенных мероприятий и направлений улучшения системы стимулирования ПАО «НОВАТЭК» через несколько месяцев будет наблюдаться повышение производительности труда, создаваться психологическое воздействие на работника, то есть на него будет действовать дополнительное стимулирование, сила которого зависит от того насколько он уверен в получении названных благ сверх установленных (табл. 6).

Таблица 6 - Анализ усовершенствованных показателей производительности работы ПАО «НОВАТЭК»

Показатели	2015	2016	2017	Абсолютное отклонение +/-		Относительное отклонение %
Показатели	2015	2016	2017	2015/ 2016	2016/ 2017	2015/ 2016	2016/ 2017
Выработка	75,60	140,81	150,65	65,21	75,05	86,3	99,3
Трудоемкость	0,013	0,007	0,06	-0,006	-0,007	-66	-53,8

Таким образом, можно сделать вывод, что разработанная нами система критериев оценки эффективности стимулирования труда позволит комплексно исследовать действенность рычагов стимулирования, способствуя поиску неиспользованных резервов для повышения результативности ПАО «НОВАТЭК».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стимулирование труда человека позволяет восстановить отношения к труду, сформировать новое сознание у работающих людей. Стимулирование является одним из путей и определенной стратегией преодоления кризиса труда. В этом смысле оно похоже на долгосрочное влияние на работников и имеет целью изменение структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего ядра стимулирования и развитие на этой основе трудового потенциала. Без знания проблемы стимулирования и оценки деятельности персонала невозможно принимать обоснованные управленческие решения в повышении эффективности работы организации.

Предприятию необходимо всячески развивать систему стимулированияации для каждого работника, которая должна включала в себя материальное и нематериальное стимулирование труда. Система стимулированияации должна быть комплексной, дифференцированной, гибкой и оперативной.

Основные задачи, которые были поставлены и были рассмотрены:

 рассмотрены теоретические вопросы стимулирования;

 выделено имеющиеся на предприятии системы трудовой, статусной стимуляции;

 разработаны меры по улучшению стимулированияации персонала на основе обоснованных решений.

При выполнении отчета по практике было обработано достаточное количество литературных источников, монографий, научных статей, учебных пособий, публикаций по вопросам стимулированияации персоналом.

Данная работа обеспечила большой объем теоретических знаний, которые в дальнейшем можно успешно использовать в практической деятельности.

Работа с персоналом является творческим процессом. Рассматривая персонал как одну из основ развития экономики, необходимо постоянно совершенствовать его качественный состав, выставляя ему экономические требования современности.

По состоянию на конец 2018 года численность работников ПАО «НОВАТЭК» и его дочерних обществ составляла 6000 человек, из которых 38,5% были заняты в сфере разведки и добычи, 20,5% — в сфере переработки, 31,3% — транспортировки и маркетинга, а оставшиеся 9,8% относились к категории административного персонала.

Проведенный анализ фонда оплаты труда показал, что стимуляционный компонент фонда оплаты труда предприятия имеет не значительное влияние.

Разработанная нами система критериев оценки эффективности стимулирования труда позволит комплексно исследовать действенность рычагов стимулирования, способствуя поиску неиспользованных резервов для повышения результативности труда ПАО «НОВАТЭК».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2017. - 248 c.
Багирова И.Х. Роль социальной политики и социального партнерства в мотивации персонала организации / И.Х. Багирова, Б.С. Бурыхин // Вестн. Томского пед. ун-та. – 2017. - № 1. – С. 193-196. ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/rol-sotsialnoy-politiki-i-sotsialnogo-partnerstva-v-motivatsii-personala-organizatsii... (19.12.2017).
Богачёва Т.В. Система мотивации как совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2018. - № 6. – С. 55-61.
Варенов А. В., Исаев С. Ю. Мотивация персонала. Игра или работа; Речь - Москва, 2017. - 160 c.
Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва, 2016. - 156 c.
Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО. 2009. № 6. с. 103–112.
Гордеев М.Ю. Практический подход к построению системы материального стимулирования в промышленном холдинге [Электронный ресурс] / М.Ю. Гордеев, Т.Р. Гадеев, Г. Наделяева // Евроменеджмент. - [Б. г.]. – URL: http://stimul.emd.ru/material/practik.php (26.03.2018).
Грошев, И. В. Менеджмент организационной культуры / И. В. Грошев. - Москва-Воронеж: МПСИ: МОДЭК, 2016. – 742 с.
Гулиева М. А. Совершенствование оплаты и стимулирования труда персонала промышленных предприятий : автореф. дис. … канд. экон. наук / Гулиева М.А. ; [Моск. гос. акад. делового администрирования]. – М., 2017. - 25 с. ; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://www.vcug.ru/doc/autoref_gulieva.doc (26.03.2018).
Жигулин К.В. Анализ системы стимулирования труда персонала промышленных предприятий // Компетентность. – 2018. - № 8 (99). – С. 30 -35.
Жуков А.Л. Сущность стимулирования труда и мотивации персонала, цель и задачи их аудита // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2017. - № 4. – С. 38-43.
Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы : учеб. пособие. СПб. : Питер, 2017. 508 с.
Катульский Е.Д. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. 2016. № 2. С. 92–101.
Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Федорова И. А. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала; Проспект - Москва, 2017. - 503 c.
Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. для вузов. М. : ИНФРА-М, 2009. 446 с.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2016. № 10. с. 90–92.
Конева, К. Программы развития молодых лидеров: основные принципы разработки и реализации / К. Конева // Управление развитием персонала. - 2017. - № 2. - С. 112-120.
Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование / А.И. Кочеткова. - Москва: Дело, 2017. – 942 с.
Кошелев А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала; Дашков и Ко - Москва, 2017. - 224 c.
Кулагова И.А. Исследование новых подходов к стимулированию труда работников промышленных предприятий // Пробл. регион. экономики. - 2009. - № 1/2. - С. 348-354.
Любицкая В.А. Развитие мотивации труда персонала промышленного предприятия на основе индивидуализации инструментов стимулирования : автореф. дис. … канд. экон. наук / Любицкая В.А. ; [Байкал. гос. ун-т экономики и права]. - Иркутск, 2017. – 23 с. Шифр РНБ : 2017-А/6754 ; То же [Электронный ресурс]. –URL: http://aspirantura.isea.ru/dissovet/download.aspx?ida=338 (26.03.2018).
Любицкая В.А. Стимулирование труда работников на промышленном предприятии: проблемы и решения // Вестн. Алтайской науки. – 2017. - № 3. – С. 166-172. ; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://vestnik.altkibd.ru/soderjanie-po-statiam/3-2017/stati/I.2.2%20Lubicaia.pdf (26.03.2018).
Мерманн Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации; Гуманитарный центр - Москва, 2016. - 184 c.
Молодчик, А. Концепция мотивационного механизма в саморазвивающейся организации / А. Молодчик // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - N 5. - С. 5-9.
Неунылова, О.Н. Современные модели внутрифирменного развития персонала / О.Н. Неунылова // Каспийский регион: политика, экономика, культура. - 2018. - № 3. - С. 117-123.
Одегов Ю.Г. Построение системы мотивации в современной компании / Ю.Г. Одегов, А.А. Федченко, Е.С. Дашкова // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2017. - № 9. – С. 44-49.
Одегов, Ю. Г. Мотивация персонала. Практические задания (практикум): учебное пособие / Ю. Г. Одегов. - Москва: Альфа-Пресс, 2016. – 633 с.
Рубин Г. Я., Калустов Г. Д., Суровцева Е.С.Совершенствование системы материального стимулирования на малом предприятии. - Научный журнал КубГАУ, №57(03), 2016. – с.1-4.
Спивак, В.А. Лидерство: компетентностный подход и концепция факторов успеха лидера / В.А. Спивак // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2018. - № 3. - С. 64-71.
Татарский Е.Л. Роль и значение мотивационной политики в системе управления промышленным предприятием // Экономика и право. - 2016. - № 3/4. - С. 37-5