Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психология организации труда в целях управления трудовой мотивацией (Характеристика мотивационных факторов труда в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность. В настоящее время ценность квалифицированных кадров и человеческого потенциала возрастает, современный менеджмент обращает все больше внимание на развитие человеческих ресурсов. Чем эффективнее будут использоваться способности, навыки и опыт сотрудников в компании, тем больше пользы он принесет. Проблема мотивации заключается в том, чтобы грамотно направлять лучшие качества персонала в нужное русло, обеспечивая при том необходимые для этого условия.

В условиях кризиса эта тема становится еще более актуальной вопреки тому, что все чаще происходят сокращения и на первое место встает антикризисный менеджмент. Что бы ни происходило в компаниях на данном этапе экономической ситуации в стране, именно квалифицированный персонал способен противостоять кризису и способствовать выходу из него.

Актуальность заключается в том, что в условиях глобализации и информатизации, новых витков экономического кризиса, нестабильной политической обстановки в мире, роста конкуренции и нехватки квалифицированных кадров вопрос привлечения и удержания ценных сотрудников стоит наиболее остро. Это обусловливает необходимость мотивации и стимулирования труда специалистов, ведь искусство управления людьми становится решающим условием, которое способно обеспечить предпринимательский успех организации.

Гипотеза исследования: грамотно разработанная концепция трудовой мотивации в организации является одним из важных условий эффективной работы персонала.

Цель: теоретическое исследование концепций трудовой мотивации и их использование в работе с персоналом.

Задачи:

1. Характеристика мотивации и ее роли в деятельности организации.

2. Описание теорий мотивации труда.

3. Изучение методов мотивации труда.

4. Анализ мотивационных факторов труда.

Объект исследования: трудовая мотивация.

Предмет исследования: трудовая мотивация как фактор эффективной трудовой деятельности персонала.

Методологическую основу работы составили труды зарубежных и отечественных специалистов в области управление персоналом и мотивации трудовой деятельности, таких как: Шапиро С.А., Ветлужских Е.Н., Виханский О.С., Подопригора М.Г., Мескон М.Х., Маслоу А., Хедоури Ф. и другие.

Глава 1. Теоретическое изучение особенностей трудовой мотивации

1.1. Понятие мотивации и ее роль в деятельности организации

Менеджмент как процесс управления персоналом начинается с четырех основополагающих функций: планирование, организация, контроль и мотивация. Это четыре столпа на пути к успеху деятельности любого предприятия, без которых невозможно представить современное управление человеческими ресурсами. В данной работе мной будет подробнее изучена последняя функция менеджмента – мотивация.

Мотив (лат. moveo–«двигаю») – это внутренний позыв человека к действию, сочетание целей и ценностей, потребность, которая требует воплощения. В общепринятом значении этот термин отражает личность человека, то, что заставляет его двигаться и не сдаваться, побуждение, исходящее из глубин разума самого человека. Существует множество факторов, которые формируют мотив, они могут быть как внутренними, так и внешними, но последние более близки к такому понятию, как «мотивация».

Советский психолог К.К. Платонов считает, что мотивация – это совокупность мотивов, что подтверждает тесную связь этих слов и существующую между ними тонкую понятийную грань.

Еще в IX веке Артур Шопенгауэр впервые упоминает мотивацию в своей теории познания в качестве отдельного закона, principium ratiōnis sufficientis (лат.) – закона достаточно основания, в котором отмечает, что мотив влияет на поступок и способен предварять действия человека.

Мотивацию можно рассматривать с нескольких точек зрения. В широком смысле мотивация – это побуждение к действию. Она отличается от мотива тем, что это более постоянное состояние и может быть как объективным, так и субъективным. Если мотив – это исключительно персональная инициатива, то мотивация может быть и воздействием одного человека на другого.

Одно из самых раскрытых и классических определений мотивации было сформулировано в трудах Мескона и Хедоури. В нем отмечается, что мотивация – это в первую очередь сознательный процесс выбора определенного типа поведения, который формируется под совокупным воздействием внешних и внутренних факторов, мотивов и стимулов.

В теории менеджмента мотивация упоминается в более узком смысле. Так, мотивация в рамках управления персоналом – это комплекс мер по побуждению сотрудников к деятельности в целях достижения целей организации.

Мотивация персонала – это воздействие на сотрудников, направленное на повышение производительности труда.

Мотивация труда – стремление сотрудника получить материальные блага, либо удовлетворить свои потребности с помощью активной трудовой деятельности.

Процесс мотивации начинается с потребности.

Потребность – это внутреннее физическое или психологическое ощущение нехватки чего-либо, которое создает побуждение или мотив.

Побуждение или мотив приводит механизм мотивации в движение и подталкивает человека к определенным действиям. Действия же неизбежно приводят к какому-либо результату. Результат может быть как полным удовлетворительным и частично удовлетворительным, так и неудовлетворительным. В случае, когда после некоторого алгоритма действий отсутствует необходимый результат, потребность оказывается неудовлетворенной, что возвращает человека на исходную позицию.

Любая компания, организация, фирма – это в первую очередь люди, которые создают ее, поддерживают функционирование и развивают ее, это персонал, который, изо дня в день выполняя свою работу, приближает предприятие к его целям.

Между просто работой и качественной работой большая разница. Человек без мотивации будет выполнять свои обязанности, но без энтузиазма, без определенной цели и без желания выполнить ее наилучшим образом. Правильно мотивированный сотрудник будет делать свою работу эффективно, целенаправленно и с максимальной пользой для организации, он будет персонифицировать свою деятельность, вкладывать в нее свою душу, свою индивидуальность и тем самым влиять на благополучие компании и достижение ее целей.

Следовательно, в определении мотивации немаловажным становится слово «эффективный», обозначающее разницу между мотивацией и ее отсутствием и демонстрирующее значимость этой функции в менеджменте.

1.2. Характеристика теорий мотивации труда

Фредерика Тейлора по праву можно считать основоположником современного менеджмента. Следует обратить внимание на принципы, выдвинутые практиком для оптимизации процесса управления:

- создание научного фундамента, который может заменить старые и изживающие себя методы работы;

- проведение отбора менеджеров и рабочих в соответствии с требованиями и правилами профессионального отбора, четкий учет и анализ необходимых компетенций;

- тесное сотрудничество руководителей предприятия и рабочих для внедрения научной организации труда;

- равномерное и справедливое распределение обязанностей между менеджерами и рабочими организации.

Как мы видим, Тейлор является основателем научной организации труда, благодаря его работе в психологию труда введено понятие «человеческий фактор». На сегодняшний день подобные теории мотивации применяются во многих компаниях и организациях. Некоторые споры может вызвать радикализм, который предлагал Тейлор, а именно – внедрение изменений в организации даже в том случае, если сотрудники против. Аргументировалась данная позиция тем, что человек по своей природе не всегда готов к изменениям [2, стр. 76].

В основе теории мотивации А. Маслоу лежит пирамида потребностей. Маслоу считал, что люди имеют множество потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий: физиологические потребности, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности, потребности в уважении и потребности самовыражения. Данная теория сыграла важную роль в психологии управления. Так, руководители разных рангов стали понимать, что мотивацию сотрудника можно определить широким спектром разнообразных потребностей. Для того, чтобы мотивировать сотрудника, необходимо дать ему возможность удовлетворения его потребностей. Однако полностью состоятельной и полезной данную концепцию в управлении назвать нельзя, поскольку она не учитывает индивидуальные различия людей. Как известно, разные люди любят разные вещи, а чтобы эффективно мотивировать, руководителю необходимо знать и чувствовать индивидуальные потребности сотрудников [6, стр. 112].

В концепции Фестингера мотивация рассматривается как механизм выбора определенной формы поведения. В основе данной теории лежит понятие когнитивного диссонанса, предполагающего наличие противоречий между когнициями. Когнитивный диссонанс переживается как некое неудобство для человека. В данной теории мотивации мы видим, что для поддержания нужной модели поведения необходимо состояние коссонанса или внутренней удовлетворенности человека. Следует отметить, что подобные случаи крайне редки, поскольку человек постоянно может находить причины, которые будут способствовать возникновению несогласия и дисбаланса, как результат возникает когнитивный диссонанс. А это, в свою очередь, оказывает негативное влияние на мотивацию труда [4, стр. 28].

Теория ожидания В. Врума одна из тех теорий, в которых наличие потребности у человека не выступает в качестве основания для возникновения мотивации. Одним из важных условий для возникновения мотивации является понимание того, что затраченные усилия приведут именно к желаемому результату. Иными словами, человек начинает действовать только в том случае, если знает, что результат действий полностью удовлетворит его. Однако в своей теории Врум не отмечает, что может выступать ценным и сильным мотиватором для человека. В этом прослеживается слабая сторона данной теории мотивации. Можно предположить, что для каждого человека сильным мотиватором будет именно свой мотиватор - для кого-то похвала или повышение заработной платы, а кого-то может мотивировать продвижение по карьерной лестнице [7, стр. 56].

В рамках теории мотивации МакКлеланда рассматриваются три группы потребностей – во власти, в причастности и в успехе. Так, человеку крайне важно достигать успеха и избегать неудачи. Поведение, направленное на успех, всячески поощряется. В свою очередь, поведение, связанное с неудачами, способствует возникновению негативного отношения, наказания. Очевидно, что неудачи могут способствовать возникновению у сотрудника неуверенности в себе, скованности, осторожности, желания выполнять все по алгоритму, ведущему к успеху. Любые творческие проявления сотрудника и его инициативность ограничиваются, соответственно, имеет место безынициативное поведение со стороны сотрудников [2, стр. 66].

Согласно данной теории Герцберга, каждый сотрудник компании или организации может выделить две группы факторов, которые вызывают удовлетворенность и неудовлетворенность работой. Также выделены факторы, удерживающие на работе и факторы, мотивирующие к работе. На наш взгляд, можно поспорить с содержанием мотивирующих и удерживающих факторов, а также опровергнуть позицию Герцберга в отношении того, что заработная плата не является мотивирующим фактором. На наш взгляд, именно достойное вознаграждение за труд человека способствует его росту и развитию как профессионала и хорошего сотрудника [7, стр. 87].

Теория мотивации Альдельфера относится к процессуальным теориям мотивации. Во многом автор придерживается идей А. Маслоу. В частности, им выделены три группы потребностей, которые побуждают человека к действиям и, соответственно, выступают в роли мотиваторов поведения. К ним относятся следующие – потребность существовать, потребность общаться с другими, потребность своего роста и развития. Критические замечания данной теории вызваны тем, что, по мнению Альдельфера, человеком руководят только эти три потребности. Также они могут реализовываться не по порядку, а сверху вниз, например. Иными словами, человеку не нужно удовлетворять базовые физиологические потребности, а необходимо стремиться к самореализации или общению с другими людьми. Также автор концепции предпринял попытки установить взаимосвязь между удовлетворением потребностей и их активизацией. Результатом этого явилась разработка семи принципов [9, стр. 78].

В своих работах Деси опирался на гуманистические идеи А. Маслоу. Теория интринсивной (внутренней) мотивации состоит из трех подтеорий – теории самодетерминации, теории когнитивной оценки и теории интринсивной мотивации. В своей теории Деси постулирует о существовании трех базовых потребностей, которые определяют мотивацию человека. К этим потребностям относятся потребность в самодетерминации, компетентности и общении с другими людьми. Определенный спор вызывает то, что удовлетворение каждой последующей потребности возможно в случае удовлетворения предыдущей. Иными словами, пока у человека не будет удовлетворена потребность в самодетерминации, у него не будет возникать и реализовываться потребность в общении с другими людьми [9, стр. 88].

Согласно теории мотивации Э. Локка, поведение человека определяется целями, которые он перед собой ставит. Любая из поставленных целей должна быть достигнута, для ее достижения выбираются различные способы, которые и определяют модель поведения человека. Локк указывает, что процесс достижения цели связан с удовлетворением человека. В своей концепции автор ничего не говорит о неосознаваемых стимулах и мотивах поведения, которые также играют важную роль и влияют на поведение человека. Также в концепции не указана информация относительно возникающих на пути реализации цели неудач [3, стр. 66].

Представленная теория мотивации Портера – Лоулера является комплексной, поскольку состоит из двух теорий – теории справедливости и теории ожиданий. Основными в данной теории мотивации являются следующие понятия – затраченные человеком усилия, восприятие ситуации, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Все компоненты находятся в непосредственной взаимосвязи друг с другом. Очевидно, что за добросовестный труд человек должен быть награжденным. Автор в своей теории не упоминает роль нематериальной мотивации для стимулирования труда человека. Также не рассматривается степень удовлетворения человека, если вознаграждение будет не в полной мере [8, стр. 106].

Теория мотивации Адамса относится к классу процессуальных теорий мотивации. В основе данной теории лежит субъективная оценка затраченных усилий и степени вознаграждения. Иными словами, каждый человек склонен считать, что за одинаково выполненный объем работ и затраченные усилия другому человеку платят больше, то есть уровень его вознаграждения выше. Соответственно, имеет место определенная несправедливость. Также Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость, а также возможные варианты поведения при столкновении с несправедливостью. К последним относятся снижение прилагаемых усилий на работе и уход на новую работу. Данная теория вызывает большое количество критических замечаний. Во-первых, субъективность восприятия вознаграждения во многом может зависеть от личностных особенностей. Снижение усилий на рабочем месте может привести к серьезным и зачастую необратимым последствиям[8, стр. 56].

Теория Макгрегора относится к классу процессуальных теорий мотивации. Состоит из двух диаметрально противоположных теорий – теории Х и теории Y. Согласно теории Х, все сотрудники по своей природе ленивы и не настроены на достижение цели и выполнение работы. Основной мотиватор в работе – деньги. Стиль управления – авторитарный. Теория Y диаметрально противоположна по своему содержанию. Сотрудников рассматривают как амбициозных и инициативных, важную роль играет нематериальная мотивация. Стиль управления более гибкий, либеральный. Основная критика данной теории заключается в том, что рассматриваются две крайности – положительное и отрицательное отношение. Спор вызывает то, что не все сотрудники, согласно первой теории, могут быть ленивыми, как и трудолюбивыми, согласно второй теории [9, стр. 132].

Согласно теории Хакмана - Олдхема, мотивация является результатом следующих характеристик – ключевые характеристики работы, основные психологические состояния и личностные результаты работы. Высокий уровень мотивации способствует высокому уровню производительности труда. Однако если некоторые характеристики работы не будут соответствующими или же психологическое состояние сотрудников будет отличаться от нормального личностные результаты работы будут носить неудовлетворительный характер [5, стр. 69].

Обратим внимание на теорию Аткинсона. В своей деятельности человек руководствуется двумя мотивами – достижения цели и избегания неудач. Также для сотрудника важным является результат работы, а точнее, привлекательность успеха. Чем выше вероятность успеха в выполнении поставленной задачи, тем ниже привлекательность успеха. Тем самым видно, что в данной теории важную роль для сотрудника играет не только сам процесс выполнения поставленной задачи, но и привлекательность результата [7, стр. 94].

Теория Z Уильяма Оучи относится к новейшим теориям мотивации. В компаниях с подобным типом мотивации гарантируется долгосрочное трудоустройство. В качестве мотиваторов можно выделить возможность группового принятия решений, поведение человека регулируют как биологические, так и социальные потребности, каждый человек несет ответственность за собственный результат труда. Имеет данная теория и свои критические замечания – очень медленное продвижение по карьерной лестнице, служебная карьера должна проходить медленно, по достижении человеком определенного возраста [8, стр. 77].

Теория мотивации Б. Скиннера основывается на прошлом опыте сотрудника. Важно, чтобы прошлый опыт выполнения задания имел положительный характер. Это выступает своего рода мотиватором деятельности. Если же прошлый опыт носил отрицательный характер, то человек может отказаться от выполнения деятельности или выбрать другой способ, при этом результат будет ему неизвестен. Вызывает критику именно использование прошлого опыта, который может влиять на настоящую деятельность. Здесь важно учитывать и условия и сложившуюся ситуацию. Не обязательно неудача в прошлом также может возникнуть и на теперешнем этапе реализации поставленной цели [42стр. 58].

Адизес выделяет 6 мотиваторов, которые способны поднять дух сотрудников. К ним относятся: деньги, статус, вознаграждение, связанное с задачей, вознаграждение, связанное с возможностью, вознаграждение за счет ощущения причастности, миссия, как вознаграждение. Важная роль отводится корпоративной культуре компании и возможности высказать свое мнение каждому сотруднику. Основная критика в адрес данной теории состоит в том, что сотрудники могут высказывать свое недовольство в компании как бы хорошо им там не было и какая бы зарплата у них не была [8, стр. 56].

Теория мотивации Друкера основывается на управлении по целям. Несмотря на все многообразие целей, стоящих перед компанией, необходимо их оптимальное сочетание. Данный метод позволяет объединить планирование в компании, повышает вовлеченность руководителей в процесс разработки целей и задач компании. Обращает внимание, что сотрудникам в данном случае уделяется минимальное внимание. Теория мотивации построена для высшего управленческого звена [4, стр. 65].

В качестве источника мотивации Leonard, Beauvais and Scholl выделяют пять факторов: инструментальная мотивация, внутренняя мотивация процесса, цель интернализации, внутренняя концепция самостоятельной мотивации, внешняя Я-концепции мотивации.

Результативность во многом зависит от того, каким фактором мотивации руководствуется сотрудник, на что он ориентирован в большей мере. Так, более целенаправленной и результативной будет деятельность сотрудника с фактором интернализации [7, стр. 89].

Согласно В. Герчикову, данная теория позволяет повысить эффективность работы людей. В. Герчиков выделил 5 типов трудовой мотивации – инструменталисты, профессионалы, хозяева, патриоты и «люмпены». Каждый из типов мотивации требует своего типа стимулирования. Так, для одних важна материальная сторона, в то время как другие довольны моральным стимулированием. Каждый тип мотивации соответствует определенному типу деятельности человека. Данная концепция нашла свое широкое применение в работе. Однако можно выделить и слабую сторону. На наш взгляд, это громоздкость и объемность предлагаемой концепции, большое количество классификаций, с которыми необходимо хорошо разобраться, чтобы работа была построена эффективно [1, стр. 66].

Авторы теории мотивации Ш. Ричи и П. Мартин выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут выступать в качестве мотиватора в коллективе. Потребности выделены в мотивационные факторы. На основе мотивационных факторов может быть построен мотивационный профиль каждого из сотрудников. На наш взгляд, потребностей сотрудников может быть гораздо больше, чем 12, соответственно, может быть увеличено количество мотивационных факторов сотрудника [6, стр. 65].

Выводы по главе 1

Такие виды мотивации и стимулирования, как материальные и нематериальные, не случайно схожи в обоих понятийных разделах, так как это две грани одной системы воздействия менеджера на персонал в организации.

Также хотелось бы отметить, что в арсенале опытного руководителя могут также появиться нетрадиционные способы стимулирования персонала, которые нельзя отнести ни к материальным, ни к нематериальным. Они отличаются большей находчивостью и креативностью, а потому присущи более молодым компаниям или связанным с некоторой творческой деятельностью.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация и стимулирование являются наиболее тесно связанными, но не тождественными понятиями, а также неотъемлемыми частями менеджмента и управления персоналом.

Действующая система мотивации – залог максимально эффективной деятельности персонала, а верно составленная система стимулов, побуждающая сотрудников работать с наибольшей отдачей, - одна из наиболее непростых и трудоемких задач современного руководителя. Чтобы влиять на поведение и деятельность человека, в первую очередь необходимо понимать мотивы, которые побуждают его к активности. В этом и заключается сложность этого процесса для менеджера.

Также нами проанализированы разные теории мотивации, проведен их критический анализ. Следует отметить, что нет плохой или хорошей теории. Каждая из них имеет свою полезность и ценность.

Глава 2. Характеристика мотивационных факторов труда в организации

2.1. Методы мотивации труда

На базе изученных в предыдущей части теорий мотивации можно выделить следующие модели и методы мотивации труда, которые можно применять на практике в организациях.

Стимулирование сотрудников должно строиться на следующих принципах:

1. Доступность. Условия стимулирования должны быть доступны для достижения любому работнику, не должны ставиться невыполнимые задачи.

2. Ощутимость. Стимул должен быть заметен в сравнении с его отсутствием.

3. Постепенность. Повышение денежных вознаграждений должно происходить неторопливо и размеренно, иначе планка поднимется слишком высоко и окажется непосильной для дальнейшего стимулирования.

4. Своевременность. Должна быть четкая связь между результатом деятельности и вознаграждением, поэтому оплату стоит производить как можно скорее для усиления и наглядности мотивации.

Помимо этих принципов важно уметь сочетать и чередовать материальные и нематериальные, а также положительные и отрицательные стимулы, это поможет добиться большего эффекта при меньших затратах.

Выбор способов стимулирования персонала зависит от типа мотивации работников, его потребностей и ценностей. Существует три основных типа мотивации и классификация Герчикова, основанная на теории мотивации, изложенной в предыдущем подразделе.

В первой классификации типы мотивации разделяются на:

– работников, которые ставят превыше всего важность и целесообразность своего труда;

– работников, ориентированных на материальные блага и зарплату;

– работников со сбалансированными вышеперечисленными ценностями.

Выбрать один универсальный путь мотивации сотрудника не представляется возможным, потому что все люди разные, и то, что вдохновляет одного человека, может никак не повлиять на другого. Работа менеджера заключается в том, чтобы определить, к какому мотивационному типу относится работник и выявить для него наилучшие пути стимулирования.

В эффективном менеджменте преобладает разделение на две основные категории материального и нематериального стимулирования, также в настоящее время многие компании применяют на практике некоторые нестандартные и инновационные методы мотивации. Исходя из этого, можно выделить следующие основные инструменты стимулирования:

1. Ценности работника это главное, на что следует ориентироваться менеджеру при подборе персонала и определении тактики управления им. Ценности сложно изменить, но это не значит, что на них нельзя повлиять.

2. Материальное стимулирование. Вопрос заработной платы в большинстве случаев является решающим, деньги в качестве мотива всегда становятся основным инструментом мотивации, и здесь менеджер должен умело управлять вознаграждениями, премиями и дополнительными выплатами, чтобы использовать деньги именно как мотиваторы, а не привычную единицу измерения.

3. Стиль руководства. То, как относится руководитель к своему персоналу, ощутимо влияет на отношение сотрудника к организации и к своей работе в целом.

4. Содержание и важность работы. Работнику необходимо понимать, что его действия принесут пользу и его усилия не окажутся пустой тратой времени и сил.

5. Контроль. Варьирование степени контроля от чрезмерного до полного его отсутствия могут ощутимо влиять на мотивацию как с негативной стороны, так и с позитивной.

6. Корпоративная культура. Коллектив, традиции и правила в фирме при правильном подходе также могут стать хорошими рычагами в вопросах стимулирования персонала.

7. Компенсационный пакет. К нему относится оплата проезда, обедов, медицинской страховки.

8. Предприятие, его внешний и внутренний имидж, размах, статус, его достижения и деятельность в целом также могут определять путь развития системы мотивации.

Теоретик менеджмента Эдгар Шейн разделил базовые ценности работников на восемь «карьерных якорей», к каждому из которых прилагается своя мотивационная тактика.

1. Технико-функциональный. Сотруднику важно быть профессионалом, ему интересна сама работа и он стремится находиться в обществе таких же квалифицированных работников. В вопросах мотивации руководителю следует давать сотруднику новые задания, давать возможность решать сложные задачи, способствовать продвижению работника и его профессиональному росту.

2. Общее руководство, когда сотрудник способен нести ответственность, организовывать и контролировать других людей, диктует следующие инструменты мотивации: дать больше свободы для введения своих правил в организации работы его подчиненных, оценить его заслуги и направить на повышение качества рабочей силы.

3. Самостоятельность и независимость. Такие черты ценностей говорят сами за себя, такому сотруднику хочется выполнять работу так, как ему нравится, поэтому руководителю следует ставить перед ним задачи, в которых требуется максимальная независимость и минимум контроля, стоит дать ему самостоятельный проект, за который он будет нести ответственность, и не вынуждать его связываться с управлением и командной работой.

4. Безопасность и стабильность. Такие люди больше всех цепляются за свою работу и жаждут стабильного заработка на как можно более долгий срок. Они способны работать в команде, но карьерный рост и инновационные идеи мало их вдохновляют. Руководителю при подходе к мотивации сотрудников с такими ценностями следует давать им более обыденную и привычную работу, а также более долгосрочные проекты.

5. Предпринимательская жилка заключается в желании разрабатывать собственное дело, открывать новые пути и предприятия, применении творческого и предпринимательского подхода. Для мотивации таких сотрудников руководителю следует манипулировать вопросом соучастия, работой в команде, не ограничивать работника рамками и одним проектом, привлекать к общим целям и стратегиям деятельности.

6. Польза и преданность делу – желание помогать своим коллегам, делать значимую для всех работу. Руководителю следует направлять такого сотрудника туда, где много социальных связей, клиентов, людей, которые нуждаются в помощи, на решение конфликтных ситуаций.

7. Испытание собственных сил, когда необходимо постоянно повышать планку и достигать новых личностных и профессиональных высот. Работник стремится к тяжелым и рискованным делам, для руководителя они принесут наибольшую пользу в критических ситуациях, и именно они мотивируют таких людей.

8. Стиль жизни. У таких сотрудников множество побочных ценностей, не связанных с работой, поэтому профессиональная деятельность не должна отнимать у них много личного времени. Для мотивации таких работников руководитель может использовать гибкий график работы, удаленную деятельность, задания, не требующие регулярного причастия .

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что инструменты мотивации зачастую зависят от ценностей сотрудника, и менеджеру важно определить наиболее подходящие способы стимулирования для эффективного воздействия на персонал. Но несмотря на это, существуют подходы и методы более универсальные, например, материальное стимулирование зачастую может стать решающим, а многие нематериальные блага становятся базовыми и обязательными элементами мотивационной системы.

Заработная плата – это основа материальной мотивации. Многие могут счесть, что это единственный настоящий и действенный стимул и стоит ограничиться только им. Для кого-то это может быть на самом деле так, но, как уже было отмечено, люди разные, и ценности у них тоже разные, а значит и то, что побудит к активным действиям одного сотрудника, может никак не повлиять на другого. Важно понимать, что заработная плата состоит не из одного оклада, и оклад сам по себе не может быть мотивацией, ведь это первопричина самой деятельности сотрудника и его участия в работе компании. Наиболее распространенной формой материальной мотивации становятся бонусы, которые начисляются за различные заслуги. Здесь необходимо отметить, что мало просто начислить какую-нибудь премию, очень важно, чтобы сотрудник знал, за что она получена. В нынешней системе оплаты труда есть подобные пробелы, начисление зачастую происходят по коэффициентам и показателям, совершенно не понятным рядовому сотруднику, который никогда не сталкивался с вопросами бухгалтерии. В таком случае дополнительные выплаты могут стать пустой тратой денег, а не инструментом стимулирования персонала.

Для формирования грамотной материальной мотивации следует разделить доход сотрудника на несколько элементов. В первую очередь, это фиксированная зарплата за рутинный объем работы. Это тот самый оклад, который не способен выступать активным мотиватором. Второй элемент – это гибкая часть зарплаты: бонусы, премии и компенсации, которые выплачиваются за особые достижения. Переменная часть доходов должна быть максимально транспарантной, чтобы сотрудник знал, как формируется его зарплата и за какие заслуги он получает дополнительные деньги.

Система «Pay For Performance» (далее – PFP), в переводе с английского означает «плата за исполнение», используется в компаниях при любых формах оплаты труда, предполагает следующие типы денежной мотивации:

1. Комиссионные. Более применима к тем, кто занимается продажами, выражается в проценте от сумм, на которые он продал товаров и услуг.

2. Достижение целей. Разные для каждых компаний.

3. Ценность работника. Обладателям особых навыков, приносящих максимальную пользу, самым ценным сотрудникам.

4. Разделение прибыли, акции и опционы. Процент прибыли, собственные акции либо права на их приобретение в определенном размере.

Помимо личных достижений сотрудника можно также оценивать достоинства, не относящиеся напрямую к его труду. Например, за то, что сотрудник не курит, редко берет больничные, на основе этих параметров можно ввести премию «За полноценное использование рабочего времени», таким образом задавая планку для всех сотрудников и мотивируя их не только к сокращению времени, которое они тратят на походы на перекур и на болезни, но и к улучшению отношения к собственному здоровью.

В компаниях, где одной из проблем может быть высокая текучесть кадров, можно ввести премию «За преданность компании», которую можно оценивать на основе стажа работника, начиная от небольшой процентной прибавки в соответствии с годами, которые он проработал в фирме.

Для повышения заинтересованности сотрудников в продвижении по службе и профессиональном росте можно ввести премию «За приобретенные навыки», она может быть как разовой, так и постоянной, если эти новые навыки приносят значительную пользу в работе.

Дополнительными, «пограничными» между материальными и нематериальными, могут быть такие методы мотивации, как подарки, билеты на премьеры, приглашения на семинары и тренинги, оплата фитнес-центра.

В современном обществе деньги уже не могут быть единственным критерием при выборе работы и стимулом при ее выполнении. Помимо достойной заработной платы компаниям приходится предлагать нечто большее для привлечения квалифицированных специалистов. Стимулы, которые не выражаются в деньгах напрямую, имеют вес благодаря тому, что имеют воздействие на социальную гармонию и психологическую атмосферу в коллективе. Основные формы таких стимулов в настоящее время воспринимаются как должное, поэтому их мотивационный эффект значительно снижается. К таким инструментам мотивации относятся:

1. График работы. Оплата отпуска, листа нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых, свободный график, «банк нерабочих дней», декретный отпуск.

2. Материальные нефинансовые вознаграждения. Подарки, сувениры, семейные подарки (детям на Новый Год), билеты в театр, приглашения на семинары, финансовая поддержка в виде медицинской страховки, страхование жизни, скидки на услуги и товары компании и ее партнеров.

3. Мероприятия. Праздники, события, поездки, вечеринки.

4. Выражение признательности. Комплименты, похвалы, упоминание в СМИ или на досках почета.

5. Статус сотрудника. Повышение, обучение, выступление на семинарах, участие в проектах.

6. Рабочее место. Оснащенность, эргономика, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, помощника или ассистента, предоставление оборудования, обновление мебели, служебный автомобиль.

В большинстве случаев эти стимулы так или иначе связаны с затратами, следовательно, во многих компаниях дополнительно используют совсем иные способы нематериальной мотивации. Наиболее действенные из них:

Мотивирующие совещания, «летучки», на которых сообщают последние события в компании, которые вовлекают сотрудников в жизнь предприятия.

Право выбора поощрений, участие в принятии решений о проведении мероприятий, выбор графика отпуска.

Обратная связь – комментарии, пожелания, идеи. Может использоваться ящик для писем, доска объявлений или на тех же «летучках». За особо подходящие инновационные идеи также можно вознаграждать.

Места отдыха – кухня, раздевалка, отдельная комната для кофе-брейка.

Таким образом, нематериальная мотивация может производиться в совершенно разных масштабах, начиная с простой фразы, заканчивая большим мероприятием. Иногда для того, чтобы побудить сотрудника к действию, достаточно поздороваться с ним по имени и сказать простое человеческое «спасибо».

2.2. Анализ мотивационных факторов труда

В рамках данного параграфа обратим внимание на особенности мотивационных факторов труда, которые в своих исследованиях выделяют современные ученые. На наш взгляд, важным является не только описание данных мотивационных факторов, но и их критический анализ – возможность описать положительные и отрицательные моменты, рассмотреть влияние на мотивационную сферу личности в ходе реализации трудовой деятельности.

Так, на сегодняшний день достаточно известной является модель, которую предложили отечественные ученые В. А. Ядов и А. Г Здравомыслов. Отметим, что данная концепция является универсальной, а также представляет собой попытку описания системы регуляции любой личности, а не только той, которая участвует в трудовых и экономических отношениях. Вместе с этим предложенная концепция нашла свое отражение в работах ученых, которые изучали проблемы мотивации труда экономических агентов [2, стр. 97].

В. А. Ядов критиковал аттитюдную теорию регуляции поведения человека. В частности, он указывал на то, что аттитюды могут носить очень противоречивый характер. Зачастую просто не представляется возможным сделать прогноз поведения человека, если исходить из анализа социальных установок [15, стр. 216].

Данную проблему ученый пытается решить с помощью формирования диспозиционной системы, которая состоит из диспозиционных образований и диспозиционных компонентов.

Соответственно, выделены три вида диспозиционных образований:

- элементарные фиксированные установки;

- социальные фиксированные установки;

- ценностные ориентации личности [2, стр. 116].

Каждый компонент диспозиционного образования формируется благодаря когнитивным, эмоциональным и поведенческим компонентам.

Так, несомненной заслугой В. А. Ядова, является то, что ученый обратил внимание на то, что в процессе трудовой деятельности работником может быть удовлетворена потребность в благах сравнительно низкого порядка, а не только потребность в материальных благах и заработной плате.

В частности, на принятие человеком решения оказывают влияние различные факторы, которые могут менять свою значимость в зависимости от сложившейся ситуации [14, стр. 118].

Помимо положительных сторон данная концепция мотивации труда имеет проблемные области, являющиеся объектом критических замечаний.

Основными проблемными областями данного подхода выступают:

- отсутствие критериев, которые позволяют отделить ситуации, в которых доминируют те или иные диспозиционные образования.

- диспозиции можно рассматривать в качестве ролей, которые искусственно создаются и воспринимаются человеком. Это оказывает влияние и на его трудовую деятельность.

- классификацию ситуаций необходимо осуществлять основываясь на систему ценностей человека [2, стр. 102].

Таким образом, мы видим, что данная концепция имеет не только ряд положительных моментов, которые оказывают влияние на мотивационные факторы труда, но и проблемные области, ролью которых также не следует пренебрегать.

Также вызывает интерес система сбалансированных показателей Хьюберта Рамперсада.

Отметим, что в основе индивидуальной сбалансированной системы показателей лежит универсальная сбалансированная система показателей деятельности. Данную концепцию по праву можно считать одной из самых современных концепций в области человеческих трудовых отношений.

Основу данной системы составляет идея баланса индивидуальных целей и ценностей с целями и ценностями организации. Несомненная заслуга данной концепции состоит в том, что она дает возможность перевести неявные знания и ощущения об устремлениях человека и организации в реальную форму. Иными словами, с помощью данной концепции и человек, и организация могут осознать свои истинные цели и ценности.

Обращает внимание, что Х. Рамперсад в своей концепции уделяет повышенное внимание именно внутренней мотивации труда человека. С точки зрения ученого, именно внутренняя мотивация способна обеспечить больший уровень заинтересованности персонала фирм в своей работе. Также Рамперсад считает, что материальное стимулирование уже потеряло свою актуальность в качестве стимула к труду [9, стр. 194].

В структуру индивидуальной сбалансированной системы показателей входят четыре группы элементов, предполагающих последовательность действий индивида с целью их раскрытия.

Основную группу элементов составляют:

- внутренняя, которая подразумевает здоровье и душевное состояние работника.

- внешняя, которая определяет отношения работника с другими людьми.

- знания и обучение, показывающие имеющиеся у работника способности к обучению и навыки.

- финансовая, которая обуславливает финансовые потребности и возможность их удовлетворения [9, стр. 189].

Сущность раскрытия каждого из элементов состоит в том, что работник последовательно должен перейти от общих ценностно-смысловых ориентиров к конкретным мерам улучшения указанных элементов деятельности. Этот путь может раскрыться благодаря последовательному переходу от личной миссии, через личное видение, личные ключевые роли, личные критические факторы успеха, личные цели, к личным показателям деятельности и мерам по их улучшению [8, стр. 117].

Согласно концепции Рамперсада, работник таким образом может открыть для себя путь к самосовершенствованию и гармонии с внешней средой.

Критические замечания вызывают следующие проблемные области данной концепции:

- трудоемкость концепции и повышенные требования к мотивации со стороны работника;

- количественные ориентиры для личных показателей деятельности человека;

- совмещение системы показателей работника с системой показателей отделов и организации в целом [8, стр. 172].

Основным методом согласования может выступить доверительная беседа работников с руководителем отдела или директором при непосредственном участии специалиста по HR-менеджменту.

Именно наличие проблемных областей в концепции Х. Рамперсада вызывает ряд затруднений, препятствующих ее использованию. К таковым относятся:

- высокий уровень доверия между участниками бесед;

- отсутствие теоретических положений о том, как найти компромисс между интересами сотрудника и интересами организации. Так, при проведении подобных бесед зачастую могут возникать потребности в примирении диаметрально противоположных позиций. Можно предположить, что вполне целесообразно использовать медиаторство, однако автор не упоминает данной информации в своей концепции мотивации труда;

- отсутствие методологии учета взаимосвязи между отдельными ценностями и потребностями, которые оказывают влияние на окончательный выбор человеком той или иной цели [9, стр. 156].

Также вызывают интерес работы В. Магун, посвященные мотивационным факторам труда человека [4, стр. 7].

Одним из ведущих понятий концепции В. Магун является понятие «благо». Благо представляет собой состояния и процессы, которые выступают в качестве побудителя к развитию. Соответственно, благо выступает своего рода мотиватором человека к труду [3, стр. 114].

Наличие блага уменьшает потребность, появление же потребности отменяет соответствующее состояние блага [4, стр. 8].

Каждое удовлетворение первой потребности ведет к возникновению другой. Другая потребность удовлетворяется за счет цены первой потребности. Автор выделяет четыре группы цен:

- энергетические затраты;

- временная фрустрация потребности;

- наличие конфликта между индивидуальными и интернальными потребностями;

- отказ от одной потребности ради удовлетворения другой [3, стр. 117].

Следует отметить, что данная концепция имеет свои слабые стороны. В частности, индивидуальные блага являются отчасти конечными благами и одновременно ресурсами, поэтому могут использоваться для удовлетворения других благ. В данной концепции важная роль отведена материальному стимулированию работника, поскольку благо носит материальный, вещественный характер. Однако в некоторых случаях благо работника может идти в разрез с благами компании [3, стр. 120].

В рамках данного реферата также следует уделить внимание работам, раскрывающим мотивационные факторы труда М. И. Магуры [5, стр. 174].

Согласно концепции исследователя, можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала:

- удовлетворенность собственным трудом;

- заинтересованность в конечном результате;

- приверженность своей организации или компании [5, стр. 139].

Отношение к профессиональному труду и рабочее поведение сотрудника во многом зависит от того, насколько выражены вышеперечисленные характеристики [5, стр. 176].

Следует отметить, что фактор приверженности к своей организации или компании отнюдь не означает, что сотрудник должен долгое время работать именно в этой компании. Приверженность предполагает готовность человека принять цели организации, это настрой на самоотдачу и лояльное отношение к своей компании [5, стр.123].

Также в своей концепции мотивационных факторов труда Магура М. И. предлагает целый ряд факторов нематериального стимулирования и отмечает их эффективность. Рассмотрим эти неденежные средства воздействия на мотивацию труда:

- организация работ,

- моральное стимулирование,

- индивидуальный подход при выборе стимулов,

- постановка целей,

- оценка и контроль,

- информирование,

- климат в рабочей группе,

- практика управления,

- меры дисциплинарного воздействия,

- обращение к наиболее значимым для работника ценностям [5, стр. 128].

На наш взгляд, данная концепция может также вызвать критические замечания в свой адрес. В данной концепции материальное стимулирование не рассматривается в качестве ведущего фактора мотивации труда. Приверженность компании также имеет относительно слабую позицию, поскольку приверженность к определенной компании может значительно ослабнуть, если, к примеру, конкурирующая компания предложит оплату труда на порядок выше. Сотрудник в этом случае задумается о смене места работы, если конечно материальная мотивация для него является важной.

Среди современных исследований мотивационных факторов труда следует обратить внимание на подход, описанный в работах Фоминой М.С., Садковской Н.Е [13, стр. 225].

Так, авторы отмечают, что на сегодняшний день важную роль новая концепция управления организацией – корпоративно-стратегическая. В качестве объекта выступают не люди и их деятельность, а организационная культура во всех вариантах ее проявления. В связи с этим пересматривается и концепция мотивационных факторов труда. В частности, руководитель компании должен стремится к созданию таких условий, которые позволят совместить индивидуальные интересы сотрудника и общую цель компании [10, стр. 143].

Компания не должна представлять собой конвейер из найма и увольнения, важно удерживать коллектив высококвалифицированных сотрудников, готовых к риску и развитию [10, стр. 145].

Политика компании должна строится на взаимном доверии, сотрудник должен чувствовать свою свободу, а также быть уверенным, что его выслушают и поддержат [11, стр. 73].

Также компания должна производить востребованный и полезный продукт. Сотрудники должны поддерживать идею компании. В целом данный подход достаточно интересен и хорош, имеет свои положительные стороны. На наш взгляд, критику может вызвать то, что взаимное доверие не всегда может быть выстроено в компании. Сотрудник может открыться только в том случае, если уверен, что его проблема будет понята и не «разлетится» по всей организации. Для реализации подобного подхода необходима уверенность во всех сотрудниках компании, что вызывает определенную трудность [13, стр. 228].

Анализируя мотивационные факторы труда, следует обратить внимание на работы Пономарева И. П. [6, стр. 54].

В работах автора сделана попытка дальнейшего развития теории мотивации, а также строится новая модель мотивации работника работой. Данная модель позволяет более полно понять особенности взаимодействия человека и выполняемой им работы [7, стр. 44].

Автор концепции считает, что мотивация работой может способствовать увеличению удовлетворенности, а также эффективнее использовать индивидуальные особенности и способности человека в организации [7, стр. 42].

Мотивация сотрудников работой является достаточно новым направлением среди мотивационных факторов труда. Наличие работы, которую необходимо выполнить человеку – уже по своей сути сильный мотиватор – такого мнения придерживается автор концепции Пономарев И. П [7, стр. 44].

Данная концепция также вызывает некоторую критику, поскольку в ней мотивирует сотрудника работа, материальное стимулирование отодвигается на второй план [7, стр. 46].

Выводы по главе 2

В рамках данной главы проведен анализ мотивационных факторов труда, рассмотрены концепции различных авторов.

Х. Рамперсад в своей концепции уделяет повышенное внимание именно внутренней мотивации труда человека. С точки зрения ученого, именно внутренняя мотивация способна обеспечить больший уровень заинтересованности персонала фирм в своей работе.

Согласно концепции М И. Магуры, можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала:

- удовлетворенность собственным трудом;

- заинтересованность в конечном результате;

- приверженность своей организации или компании.

Таким образом, проведенный анализ мотивационных факторов труда позволяет более широко посмотреть на данную проблему, сравнить различные подходы, отметить их уникальность, действенность, а где-то и несостоятельность.

Заключение

Мотивация находит свое отражение в различных сферах жизни человека. Не исключением в данном случае является труд. Труд представляет собой осознанную деятельность человека, осуществляемую в определенных условиях и направленную на достижение социально полезного результата.

Трудовая деятельность занимает большой отрезок в жизни каждого человека. Возникает вопрос – каким образом можно сделать так, чтобы человеку было интересно трудиться, чтобы он был мотивирован и заинтересован конечным положительным результатом, чтобы этот результат приносил ему пользу.

В данном случае целесообразно упомянуть мотивацию и мотивационные факторы труда – условия, которые способствуют оптимизации трудовой деятельности человека.

Эффективная работа персонала – это залог успеха деятельности компании, ее конкурентоспособности и достижения ключевых целей. Производительность каждого сотрудника во многом зависит от руководителя и выбранной мотивационной модели. Мотивированный работник всегда приносит большую пользу организации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать комплексный подход. Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, и квалификации работников. Факторы повышения эффективности труда не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. Для определения эффективности применяемой мотивационной политики следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящие к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия.

Несомненно, самым действенным стимулом для большинства сотрудников является высокий и стабильный доход. При этом было бы серьезной ошибкой, не учитывать такие важные стимуляторы, как психологическая атмосфера в компании, социальная защищенность, повышение квалификации и профессиональный рост. И это только основные критерии мотивации, на самом деле их гораздо больше. Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной и материальной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности.

Список литературы

1. Барышева А., Киктева Е. Мотивация. Опыт ведущих российских компаний. СПбПитер 2014, 307 с.

2. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда; М: Альпина Паблишер, 2013. - 273 c.

3. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. М: Альпина 2016, 159 с.

4. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективные ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008.

5. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г, Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-развитых стран. Учебное пособие. М.: Издательство «Экзамен», 2012.

6. Здравомыслов А. Г., Ядов В. А. Человек и его работа в СССР и после: Учебное пособие для вузов. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2003. - 485 с.

7. Климова С. Г., Клемент К. М., Ядов В. А. Практики узаконенных и неформальных правил трудовых отношений на российских предприятиях. Плюсы и минусы.// Россия реформирующаяся: Ежегодник -2003 /Отв. ред.Л.М. Дробижева - М.: Институт социологии РАН, 2003. С.93-126

8. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. М.: Дело, 2002. – 312с.

9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2008.

10. Магун В.С. Динамика трудовых ценностей российских работников: 1991–2004 гг. // Российский журнал менеджмента. 2006. № 4. С.113-122

11. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности.: Наука, 2003. – С.7-8.

12. Магура М. И. Управление мотивацией персонала. – М., 2012

13. Магура М., Курбатова М. Процессуальные теории трудовой мотивации // Управление персоналом. – 2007. - N 13-1

14. Маслоу А. Г. Мотивация и личность: пер. с англ. / А. Г. Маслоу. - СПб.: Евразия, 2011. - 479 с.

15. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации. – М., 2008

16. Пономарев И. П., Тютяев П. "Мотивация поколения Y". Корпоративные университеты. — 2015. — № 55. — С. 42–46.

17. Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес, 2005.

18. Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. – М.: Олимп–Бизнес, 2011. – 256 с.

19. Садковская Н. Е. Самооценка предприятия как инструмент повышения эффективности деятельности. - Экономика в промышленности 2016 .- № 2 .- С. 142 - 147

20. Садковская Н.Е. Экономия ресурсов организации в процессе развития управленческих решений. Наукоемкие технологии в приборо- и машиностроении и развитие инновационной деятельности в вузе. Мат. Всерос. науч.-техн. конф. Москва, 2010, т. 3, с. 72–74.

21. Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров. – 2012. – №1. – С. 18 – 26.

22. Удальцова М. В. Теории мотивации: учеб. пособие / М. В. Удальцова ; Новосиб. гос. акад. экономики и упр. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2012.

23. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. - М.: 2012.

24. Фомина М.С., Садковская Н.Е. Оценка работы персонала с помощью KPI//Наука и образование XXI века: Материалы Международной научно-практической конференции – М.,2013., ч.1 – С 225-230

25. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2012.-№ 3(10).

26. Ядов В. А. Становление трудовых отношений в постсоветской России.- М.: Академический проект, 2004. - 320 с.

27. Ядов В. А. Солидаризация в рабочей среде: социальное и индивидуальное / Институт социологии РАН. - М.:Изд-во Института социологии РАН, 1998. - 231 с.