Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы «Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации» является актуальной на современном этапе развития рыночных отношений в России и представляет интерес как для экономистов – теоретиков, так как кадровый аспект является важной составляющей развития предприятия и, в общем, макроэкономики, так и для менеджеров организаций.

Ведущим фактором обоснования значения выбранной темы работы можно назвать острый дефицит экономических ресурсов в условиях развития рыночной экономики и бесконечное стремление к увеличению результативности их отдачи. Столкнувшись с реалиями ведения бизнеса, менеджеры разного звена не могут одновременно реализовать все замыслы, потому существует потребность в их оптимизации.

Проблема развития современного кадрового менеджмента на отечественных предприятиях связана с тем, что многие руководители компаний не учитывают уровень ответственности перед подчиненными, собственниками за низкие результаты принятых решений, кроме того, недостаточно эффективна система мониторинга за исполнением данных решений.

Это свидетельствует о высокой степени эффективности применения системы адаптации трудовых ресурсов компании, как с точки зрения теории, так и практики. Применение разносторонней системы оценки использования работников можно определить как важное направление оценки результатов работы управленцев компаний.

Целью написания курсовой работы является изучение теоретических основ формирования программы адаптации персонала компании, а также разработка предложений, направленных на совершенствование модели готовности работников к компании.

Для достижения поставленной цели автором были сформулированы следующие задачи:

- изучить сущность и основные принципы функционирования психологического контракта;

- рассмотреть особенности системы формирования приверженности персонала к деятельности кафе ООО «Лацио»;

- на основании проведенного анализа разработать предложения, направленные на совершенствование механизма приверженности персонала к деятельности компании.

Предметом написания курсовой работы является процесс формирования приверженности специалистов к деятельности компании.

Объектом исследования является управление уровнем приверженности персонала к деятельности кафе ООО «Лацио» за 2015 – 2016 годы.

В работе использованы следующие методы исследования: анализа; синтеза; сравнения; табличный; графический.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

1.1 Психологический контракт и основные его элементы

Психологический контракт можно описать как набор взаимных неписанных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. Он подразумевает, что существует непрописанный, постоянно действующий набор ожиданий у каждого сотрудника организации, который затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства. Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу ожидать от организации» и «Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?». Однако вряд ли как сам психологический контракт, так и трудовые отношения вообще будут полностью поняты каждой из сторон.

Трудовые отношения в значительной степени управляются психологическим контрактом. Он выражает комбинацию мнений индивидуальных работников и их работодателя о том, что они ожидают друг от друга. Психологический контракт можно описать как набор взаимных и непрописанных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. Психологический контракт по своей природе неявен и динамичен: он развивается во времени по мере накопления опыта, а при смене условий занятости происходит переоценка ожиданий сотрудников. Понятие психологического контракта подразумевает, что существует непрописанный постоянно действующий набор ожиданий у каждого члена организации, менеджеров и других лиц в организации.

Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу обоснованно ожидать от организации», «Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?». Однако вряд ли как сам психологический контракт, так и трудовые отношения вообще будут полностью поняты каждой из сторон.

Аспекты трудовых отношений, подразумеваемые психологическим контрактом, включают, с точки зрения работника, следующее:

• уверенность в том, что руководство организации сдержит свои обещания, т.е. «выполнит сделку»; отношение к работникам с позиций справедливости, равенства и стабильности;
• гарантия занятости;
• возможность проявить компетентность;
• ожидание карьерного роста и условия для развития умений и навыков;
• вовлеченность в трудовой процесс и возможность влияния.

С точки зрения работодателя, психологический контракт включает следующие аспекты трудовых отношений:

• приверженность;
• компетентность; усилия; подчинение; верность.

Понятие приверженности передает чувство привязанности и верности. Приверженность — это относительная сила идентификации и вовлеченности человека в конкретную организацию. Она формируется на основе трех факторов:

- сильное желание оставаться членом организации;

- полное принятие ценностей и целей организации;

- готовность затрачивать значительные усилия от имени организации.

Приверженность — это состояние, при котором человек становится привязанным к убеждениям, которые поддерживают его действия и собственную вовлеченность. В привязывании человека к своим действиям важны три характеристики поведения: проявленность действий, степень необратимости результатов и степень добровольности совершения действий. Степень приверженности, которая важна для обеспечения поддержки организационных целей и интересов, можно повысить за счет участия работников в принятии решений о конкретных действиях.

Еще один ключевой вопрос — взаимная приверженность. Руководство может просить работников проявлять приверженность организации, но будет ли это иметь какой-то смысл, если нет подтверждения тому, что оно само привержено своим работникам в таких фундаментальных аспектах трудовых отношений, как гарантированность занятости и справедливое отношение. Внезапное решение сократить численность работников не будет соответствовать понятию взаимной приверженности.

Несмотря на указанные ограничения, трудно отрицать, что для руководства желательно определить стратегические цели и ценности. С точки зрения руководства, также важно добиться, чтобы сотрудники поддерживали эти стратегии и ценности.

Чтобы заручиться поддержкой с помощью стратегии приверженности, нужно учитывать вышеперечисленные пункты. Во-первых, нужно принять, что интересы организации и ее членов необязательно должны совпадать. Руководство может утверждать, что каждый выиграет от успеха организации в смысле гарантированности, оплаты, возможностей развития и т.д. Однако убедить работников и их профсоюзы в том, что это правильно, нелегко, если они уверены, что успех достигается за счет уменьшения инвестиций, сокращения штатов, снижения уровня заработной платы и затрат, связанных с занятостью, введения более жестких стандартов эффективности или усиления управленческого контроля. При определении ценностей важно не навязывать их работникам.

Во-вторых, руководство не должно определять и сообщать ценности таким образом, чтобы уменьшить гибкость, затруднить творчество и способность адаптации к изменениям. Стратегии должны определяться в широких терминах с заложенной в них возможностью изменений в случае перемены обстоятельств. Ценности должны подчеркивать необходимость гибкости, инноваций и командной работы наряду с необходимостью повышения эффективности и качества.

В-третьих, нельзя ожидать слишком многого от кампании по повышению уровня приверженности. Эти кампании могут сократить текучесть кадров, усилить степень идентификации с организацией и развить чувство лояльности среди работников. Они также способны повысить степень удовлетворенности работой, однако нет подтверждения тому, что это автоматически повышает эффективность. Подобные кампании могут сформировать контекст, в рамках которого мотивация и, следовательно, эффективность будут возрастать. Однако нет абсолютной гарантии, что это произойдет, хотя шансы достижения улучшений повышаются, если кампания сфокусирована на конкретных ценностях, таких, например, как качество.

Наивно предполагать, что кампания по завоеванию приверженности «сердец и умов» полностью и быстро изменит поведение внутри организации. Однако можно с уверенностью сказать, что для организации лучше сделать все возможное в направлении, описанном ниже, для оказания влияния на поведение, поддержания достижения целей и позитивного восприятия базовых организационных ценностей. Правильным управленческим подходом было бы определение ожиданий в отношении целей и стандартов эффективной работы. Еще больший эффект приносит обсуждение этих целей и стандартов с работниками для формирования согласованного отношения.

Образование. Образование — одна из форм коммуникации. Образовательная программа разработана для повышения уровня знания и понимания, например, управления всеобщим качеством. Цель программы — повлиять на поведение и тем самым прогрессивно изменить установки.

Развитие интереса к работе. Интерес к работе формируется за счет концентрации усилий на факторах внутренней мотивации, таких, как ответственность, достижение и признание, и за счет использования этих принципов в управлении проектированием работы. Интерес к работе во многом создается благодаря качеству управления и желанию менеджеров и лидеров команд связывать рост мотивации и приверженности с непрерывным совершенствованием способов делегирования ответственности и предоставления персоналу возможности проявлять свои умения, навыки и способности.

Управление вознаграждением. Процесс управления вознаграждением может служить для разъяснения индивидуальным работникам связи вознаграждения с достижением целей и поддержкой корпоративных ценностей. Такой подход закрепляет коммуникативные послания, полученные через другие каналы коммуникации.

1.2 Вовлечение локус контроля в процесс формирования приверженности персонала к компании

Каждый индивид считает объектом, воздействующим на свое собственное поведение либо в своем внутреннем мире и предпочтениях либо во внешних факторах. Экстерналистский тип личности возлагает ответственность за свое собственное поведение на стечение жизненных условий, непредвиденных ситуаций, окружающих лиц. Они полагают, что все поражения, беды, неурядицы связаны исключительно с невезением, фатальными случайностями, воздействием окружающих людей. Люди с интерналистскими склонностями убеждены, что на все явления, с которыми сталкиваются они, оказывает воздействие только их поведение. Они считают, что только их личные умения, навыки, поступки формируют все происходящее в жизни. Эти люди являются лучшими аналиитками, нежели первые, положительными чертами их характера являются независимость, они более понимающе относятся к ошибкам других и более выдержаны.

Локус контроля, разработанный Дж. Роттером, базирующися на некоей шкале, позволяет определить тип каждого человека.

Теория локуса контроля находится в прямой связи с психологической концепцией казуально – атрибутивного направления. Все отличия, которые обнаруживаются в предположениях Дж. Роттера, вызваны различной степенью вовлечения факторов внешнего и внутреннего характера, воздействующими на систему контроля за поступками человека. Известный психолог Ф. Хайдер дополнил представленную концепцию, добавив в причины контроля за поведением (опирающиеся на внутренним мир человека и на внешние силы) еще такой параметр как постоянство – непостоянство.

Он убеждает в своих исследованиях, что, основываясь на личностный набор факторов постоянство находится в прямой зависимости от уровня мастерства, навыков, способностей, а непостоянство вызвано степенью мотивации, то есть стремлениями каждого человека.

Принимая во внимание совокупность факторов внешней среды, параметр постоянства находится в связи со сложностью возложенных обязанностей, выполняемых на работе функций, в то время как непостоянство с фортуной, то есть профессиональным везением, фартом, удачей.

Другой исследователь Б. Вайнер соединил два критерия – масштаб проявления и постоянство в определенной схеме причин (таблица 1.1).

Таблица 1.1. – Основные типы причин везения и неудач

Постоянство	Масштаб проявления
Внутренняя среда	Внешняя среда
Постоянная	Умения, навыки	Сложность возложенных обязанностей
Непостоянная	Трудолюбие	Фортуна, везение, удача

Как подчеркивает большая часть психологических исследований, интернальность является положительным свойством личности, но введение компонентной составляющей постоянство – непостоянство несколько меняет данное убеждение, можно добавить, что существует различная степень интернальности. Можно отметить позитивную окраску, когда речь идет об интернальности в том случае, когда имеют место промахи, невезение, то есть связь с непостоянством, совершенно иная картина когда интернальность проявляется при неудачах с оттенками постоянства.

При начальном варианте можно утверждать следующее: «В данных неудачах виноват я сам, мне надо проработать данный недостаток и научиться исправлять ошибки в данном направлении профессиональной деятельности», при втором подходе к данной проблеме утверждение будет следующее: «В совершенной ошибке виноват исключительно я, но у меня не хватает профессиональных навыков для того, чтоб решить данную проблему».

В обоих случаях упоминается свойство интернальности личности, но как следует из отношения к неудачам, оно существенно дифференцируется. Осознание ответственного подхода к работе демонстрирует временные проблемы с тем, что было приложено не так много усилий, насколько это необходимо, но это вызывает у человека стремление к активности, некоей профессиональной злости, в то же время очевидна вера в собственные возможности.

Согласно второму подходу, осознание ответственности за появившиеся неудачи человек связывает с нехваткой собственных навыков, недостатком опыта. Эта точка зрения существенно снижает степень мотивации в результате, уходу от желания развиваться и трудностей и в целом способствует формированию заниженного отношения к себе и своим умениям.

Можно также возразить о непререкаемости принятия в качестве приоритета интернальности за поведением человека, ориентируясь на следующее предположение. Осознание того, что человек сам влияет на свою жизнь, во всем отождествляется с уровнем внутреннего чувства ответственности. Большинство точек зрения сводится к тому, что опора на систему тотального отслеживания своего поведения способствует возникновению ухода в себя личности и снижению адаптации к окружающему миру. Данная психологическая установка на приоритет контроля за абсолютно всеми поступками при наступлении временных промахов создает условия для развития в человеке множества комплексов, наиболее опасным из которых является комплекс вины. Исследователи в области психологии А. А. Реан, Я. Л. Коломинский ввел в практику применения связь интернальность – экстернальность относительно таких моментов как наличие ответственности за неудачи как за результат определенных поступков, а также ответственности за меры по исправлению данных промахов.

Рисунок 1 характеризует схему качественного контроля (интернальности) в виде многогранного процесса.

Данная схема качественного и результативного интернального контроля дает возможность индивиду поверить в себя, выработать стремление к росту, активному образу жизни, а также к уверенности, не формируя при этом комплекса вины.

Рисунок 1. – Модель качественного интернального контроля

Теория Дж. Роттера воспринимает локус контроля как универсальный относительно всех возможных производственных моментов: он применяется как в случае достижений человека, так и во время личных промахов, неудач. Современные психологи считают несколько иначе: они считают, что в разных производственных случаях локус контроля меняет свое содержание. Это привело к тому, что шкалы, отражающие локус контроля, существенно усложнились, они были дополнены интернальностью в случае профессиональных побед, при личных промахах, в восприятии семейных ситуаций, при оценке уровня здоровья.

Роттер Джозеф Б. родился в 1916 году, он считается одним из известных психологов современности, ведущим исследования в сфере клинической психологии, психологии социальных отношений, личностных характеристик. Его концепции получили общее признание при исследовании социально – общественных отношений. Является автором шкалы интернальности – экстернальности (1966 год), которая используется при оценке отличий психологических характеристик каждого человека. Помимо этого, он составил авторские анкеты – опросники «Градация устремленности», «Бланки незаконченных предложений», «Шкала межличностного доверия».

Концепция изучения социально – общественных отношений Роттера была сформирована в 50-х годах прошлого столетия и в наши дни уже была доработана.

Существует две основных точки зрения, согласно одной из них личность, участвуя в познании внешней среды, приобретая навыки, опыт, новые знания, формирует уровень квалификации, что в целом резюмирует достаточно ли получено знаний и навыков для получения положительного результата по решению производственной проблемы. Другой подход включает в себя такие типы проявления локуса контроля:

- интернальности как оценки итогов выполненных самим индивидом поступков и

- экстернальности как восприятия оценки итогов собственных поступков со стороны извне, таким образом индивид получает ответ на вопрос «кто несет ответ за выполненные поступки?»

Во время применения локуса контроля имеет место разрыв определенного порядка повествования, теряется один из важнейших элементов – модель приоритета предположения о формировании ответственности, основываясь на полученном опыте о достижениях и промахах. В самом деле, даже если в полученном опыте имели место исключительно удачные результаты, это не всегда означает, что данные результаты относятся к данному человеку, также можно отметить и о неудачах – промахи приписываются не только посторонним лицам.

Трудность восприятия этого фрагмента модели можно наблюдать в процессе сравнительного анализа моделей Дж. Роттера и модели Б. Вайнера, в котором исследуется ответственность с точки зрения таких источников ее формирования как затраченные усилия, задействованные возможности, вероятность наступления определенного случая, а также уровень сложности возложенных обязанностей и задач. Существенным различием является то, что модель Вайнера дает характеристику в первую очередь ситуации, а Роттера именно описывает состояние конкретного человека с позиции экстернала – интернала.

Также не принимают постулат о неизменности структуры локус контроля и многочисленные аналитические исследования, допускающие иную ситуацию. Дж. Роттер рассматривает в своих исследованиях фокус контроля с боле широких подходов, применяя анализ с точки зрения интернальности – экстернальности, а также общения между личностями. В соответствии с этим допускаются такие типы экстернальности: защитный, в том случае, если имеет место незначительная степень доверия (имеют место агрессивное восприятие прочих лиц, проявление высокомерия, отчужденности); пассивный, с преобладанием высокой степени доверия к посторонним лицам.

Также можно отделить различные виды взаимосвязи интеральности – экстеральности, на чем настаивают специалисты – психологи, анализирующие опросник ROT – IE, разбив модель на переменные личностного контроля и контроля социально – политического характера. Исследователь Х. Левенсон, проведя анализ, ввела разделение состояния фокус контроля на следующие виды: интернальное, экстернальное (при этом характеризуемое как состояние апатии, сильной степени зависимости, подчиненности), экстернальное (проявлением которого является отношение к окружающему миру как к чему-то фатальному, роковому), в связи с чем разработала анкету IPC.

Кроме того, можно отметить, что в аналитической оценке субъективных ожиданий более низкого уровня общности (менее генерализованных ожиданий), в их число входит и уровень ответственности за выполняемую работу, уровень здоровья человека, применяется многокритериальная схема локуса контроля. В то же время параметры отделения различных свойств интернального характера часто неопределенны, что ведет к появлению сложностей в процессе его исследования.

Роттер считал, что имеют место многочисленные отличия, вызванные психологическими особенностями каждого человека в плане того, как каждый человек воспринимает возложенную на него ответственность за происходящее. Ориентируясь на это, психолог применяет термин «ожидание», то есть то, как те или иные люди выделяются особым типом поведения в зависимости от сложности конкретных производственных моментов; в связи с этим ученым выведены следующие типы индивидов – личности, уверенные в том, что они смогут повлиять на ситуацию и держать все изменения под своим контролем, то есть личности с преобладанием интернального локуса контроля, второй тип относятся к происходящим на производстве ситуациям, как случайным, то есть на которые они повлиять не в силах, такие индивиды считаются с экстернальным локусом контроля.

Интерналисты убеждены в том, что все моменты, имеющие место при выполнении ими профессиональных обязанностей находятся под влиянием их профессиональных характеристик, то есть уровня знаний, качественного выполнения работы и считают результат их усилий вполне обоснованным. Экстерналисты же полагают, что все профессиональные достижения или промахи выступают результатом влияния внешних факторов, то есть стечения обстоятельств, происков коллег. Каждый человек имеет конкретную позицию на шкале локуса контроля.

Таким образом, ученый доказал, что люди экстернального типа поведения являются апатичными, беззащитными, они имеют низкую самооценку и являются конформистами. Здесь более всего подходит внутренне – внешний локус контроля, поскольку эти личности лишь относительно постоянны.

Интерналы во многом дифферентны относительно экстерналов, они являются более самостоятельными, в своих поступках в наибольшей степени руководствуются ожидаемыми положительными результатами, занимают активную жизненную позицию, отличаются сильным духом и внутренним потенциалом развития. Эти личности больше склонны к лидерству, стремятся управлять факторами внешней и внутренней среды. Отмечая общие черты, можно сказать, что интерналы получают больше сведений о происходящем, умеют ее лучше перерабатывать и применять для осуществления контроля над многими факторами. В своем поведении они более влиятельны, меньше слушают других и практически во всем полагаются на себя и свой опыт. В отличии от первых, интерналы анализируют сведения, полагаясь на ее важность, но не на репутацию их источника. Люди данного психологического типа являются боле выдержанными, они склонны к ощутимым итогам своей работы и могут ожидать положительных результатов большее время нежели экстерналы. Экстерналы в своих поступках более руководимы: они больше подвержены негативному влиянию, стремятся к излишнему, необдуманному риску; как правило, они не отличаются стремлением к доминированию, не могут терпеть, имеют заниженную самооценку и всегда стремятся переложить ответственность.

1.3 Сущность понятий «мотивация» и «стимулирование», их место в процесс формирования приверженности к компании

Человек стремится к собственному развитию, способен задействовать потенциал своего развития исключительно оперируя инструментами мотивации, во главе любой деятельности находится тот или иной мотив, будь то самоутверждение или потребность в уважении.

Поиск оптимальных стимулирующих мотивационных факторов и их применение для личностного развития – одна из основных задач, стоящих перед каждым человеком. В основе эффективно действующей системы трудовой мотивации – актуальный учет потребностей и жизненных ценностей личностей. Использование стимулов с учетом индивидуальных потребностей позволит добиться результатов с минимальными усилиями.

Природа человека такова, что чем выше будет его заинтересованность в результатах вложенных усилий, тем эффективнее будет и его деятельность. При этом стимул может иметь как материальную форму, так и нематериальную, и зачастую нематериальные факторы мотивации оказывают не менее сильное воздействие, чем материальные. Основной целью мотивации человека является формирование пакета действенных побудительных мотивов, учитывающих специфику деятельности и характер используемых людских ресурсов, включая общественное воздействие, коллективные и индивидуальные поощрительные меры.

Главной задачей системы мотивации человека, является максимально качественное выполнение трудовой функции в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, а также с принятыми решениями. В идеале мотивация деятельности должна осуществляться с учетом индивидуальных особенностей каждого человека, тех стимулов к созидательному труду, которые составляют ядро его личности. Это позволит выстроить такую систему воздействия, которая будет корректировать его поведение в нужном направлении, в соответствии с поставленными задачами.

Правильно выбранная система мотивации сможет компенсировать недостаток квалификации и профессиональных знаний, даже недостатки развития. В то же время отсутствие мотивации, желания как можно более эффективно выполнить свою трудовую функцию не позволит добиться нужных результатов даже при наличии необходимого опыта.

Стремление человека выполнить свои обязанности максимально эффективно означает высокую степень лояльности условиям своей деятельности.

Этого можно добиться, когда каждый человек будет уверен, что его понимают и учитывают его потребности. Любому человеку важно осознавать, что его интересы и пожелания учитывались окружающими. Поэтому система мотивации будет эффективна, если выполняются два условия:

имеется достоверная информация о потребностях и ценностях;

условия деятельности позволяют удовлетворить личные потребности и достичь своих целей каждому человеку.

Важно выполнение этих двух условий, поскольку система мотивации, построенная на ошибочном представлении об истинных потребностях личности, эффективной не будет, так же как и при отсутствии адаптации условий труда к известным потребностям окружающих.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА В КАФЕ ООО «ЛАЦИО»

2.1 Организационная характеристика системы менеджмента кафе ООО «Лацио»

Предприятие функционирует в сфере общественного питания. Режим работы: с 11.00 до 23.00. Зал рассчитан на 90 мест. Первый этаж для курящих (20 мест), его освещают люстра кубической формы и многочисленные плафоны и бра. Второй этаж для некурящих (25 мест) Третий этаж для курящих (45 мест) оборудован барной стойкой и телевизионным экраном, где можно смотреть трансляции футбольных матчей. Яркие диваны и мягкие подушки придают интерьеру неповторимый уют. В состав здания входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал, фойе. В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной и столовой посуды. К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию. К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты. При входе в ресторан расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, пост охраны. Для создания оптимального микроклимата в торговом зале ресторана имеется система кондиционирования воздуха.

Кафе «Лацио» - это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, а также вино – водочные, табачные и кондитерские изделия. Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей. В кафе организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров. Основные посетители ресторана это жители близлежащих районов и работники находящихся рядом офисов. Потребителей обслуживают официанты, бармены, прошедшие специальную подготовку. Блюда и напитки приготовляют высококвалифицированные повара.

Обслуживающий персонал имеет форменную одежду и обувь единого образца. Кафе «Лацио» имеет кроме обычной вывески, вывеску световую с элементами оформления.

Рисунок 2.1. – Организационная структура кафе ООО «Лацио»

Приведенная структура управления персоналом относится к линейной. Для нее характерно четкое разделение труда и установление жестокой системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих выполнение сотрудниками обязанностей и координаций различных задач; иерархичность уровней управления, при которых каждый нижестоящий подчиняется вышестоящему и контролируется им; четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных кадров в каждой области. Структура позволяет директору оперативно управлять работой предприятия и находиться в курсе событий.

Как показывает рисунок 2.2, организационная структура имеет линейно – функциональный характер. Недостатком является отсутствие специалиста по маркетингу, что позволит отслеживать возможные изменения рыночной конъюнктуры.

В таблице 2.1 предоставлены преимущества и недостатки данного типа структуры управления.

Таблица 2.1. – Преимущества и недостатки организационной структуры управления кафе ООО «Лацио»

Преимущества организационной структуры	Недостатки организационной структуры
Профессионализм персонала	Проблемы с единоначалием
Развитие специализации и четкое распределение выполняемых функций	Высокая продолжительность принятия решений
Развитие оперативного производственного менеджмента	Сложности с поддержанием отношений между отделами
Снижение количества широкопрофильных специалистов, рост потребности в опытных мастерах	Неточности и дублирование приказов, спускаемых «сверху»

Дерево целей кафе представлено на рисунке 2.2.

Миссия: организация высококлассного комфортного отдыха клиентов и повышение эффективности социальной политики

экономические

социальные

маркетинг

Повышение эффективности

Увеличение уровня рентабельности продукции и услуг

Создание комфортных условий труда

Внедрение новых премий

Разработка новой политики и премиальных выплат

Введение в практику инструментов социального обеспечения (лечение, путевки)

Расширение своего сегмента рынка

Увеличение ассортимента

блюд

пролддд

про

Улучшение качества обслуживания

Рисунок 2.2. – Дерево целей развития ООО «Лацио»

Как показывает схема, миссией предприятия является организация высококлассного сервиса и повышение эффективности социальной политики.

В связи с разработанной миссией можно выделить долгосрочные цели заведения:

- повышение уровня качества обслуживания;

- разработка новых блюд;

- разработка системы исследований рынка, особенно предпочтений клиентов комплекса.

Из долгосрочных целей исходят тактические (краткосрочные) цели:

- внедрение эффективной системы премирования, особенно в случае внедрения новых блюд по такому принципу: чем работник грамотнее подходит к обслуживанию посетителей, тем выше он получит заработок. Это обеспечит мотивацию и одновременно конкуренцию среди персонала и приведет к более качественному обслуживанию гостей заведения;

- исследование рынка и предпочтений потребителей;

- разработка эффективной ценовой политики. В результате проведения анализа потребителей необходимо рассчитать уровень цен, который бы менялся в зависимости от сезона, что должно привлекать клиентов круглогодично.

Далее было бы целесообразно провести рекламную кампанию в Интернете, для чего следует обновить сайт предприятия, сделав упор на высоком качестве и низких ценах.

2.2 Психологические аспекты оценки качества обслуживания посетителями

Как известно из мировой практики, есть четыре основных вида конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

В кафе «Лацио» наблюдались разные типы конфликтов, что может отражатсья на уровне качества обслуживания. К примеру, проявлением межличностного конфликта служит соперничество официантов за обслуживание отдельных посетителей.

Анализ психологических аспектов обслуживания персоналом кафе «Лацио» проводился на основании опроса клиентов (10 человек). В опросе участвовали постоянные клиенты (10 человек).

Таблица 2.2. – Степень удовлетворенности сервисом кафе «Лацио» и обслуживающим персоналом в 2014 – 2016 годы

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов в 2014 году	Кол-во уд. ответов в 2016 году	Кол-во уд. ответов в 2016 году	Степень удовлетв. В 2016 году
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	2	3	4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом обслуживанием в отечественных компаниях?	4	5	5	Средняя
3	Оценка качества блюд кафе «Лацио»	7	9	8	Высокая
4	Оценка личных качеств персонала кафе «Лацио»	8	6	5	Средняя
5	Оценка отношения персонала кафе к посетителям, с которыми они работают	4	6	7	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией сервиса в кафе «Лацио»	9	5	4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в кафе «Лацио»	3	4	5	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешний состав меню кафе?	4	4	5	Средняя
9	Как Вы оцениваете качество культурной программы?	8	7	2	Низкая

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

степень удовлетворенности – индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 – 1

Средняя 0,4 – 0,7

Низкая 0 – 0,4.

Из данных таблицы 2.3 видно, что присутствует общая неудовлетворенность посетителями кафе «Лацио» системой обслуживания.

Таблица 2.3. – Степень удовлетворенности посетителями кафе «Лацио» уровня цен фактическому сервису

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов в 2014 году	Кол-во уд. ответов в 2015 году	Кол-во уд. ответов в 2016 году	Степень удовлетв.
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли Вы, что Ваша оплата приведет к желаемому результату	6	7	9	Высокая
1б	Считаете ли Вы, что нынешний уровень цен на услуги приведут к ожидаемому сервису	5	4	5	Средняя
1в	Какую ценность представляет для Вас получаемый сервис	8	9	9	Высокая
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли Вам размер вознаграждения обслуживающего персонала	10	10	5	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более низком уровне цен на блюда и услуги в других кафе	7	8	3	Низкая
2в	Как Вы оцениваете отношение к себе как к посетителю со стороны обслуживающего персонала в соответствии со стоимостью заказа	4	3	2	Низкая
2г	Какова Ваша комплексная оценка получаемого сервиса	7	6	5	Средняя
3	ФАКТОРЫ МОДЕЛИ ПОРТЕРА – ЛОУЛЕРА
3а	Считаете ли Вы, что затраченные Вами средства на оплату заказа высокие	7	6	3	Низкая
3б	Считаете ли Вы себя хорошим клиентом	9	10	10	Высокая
3в	Как Вы оцениваете свою роль в процессе развития кафе	9	9	9	Высокая
3г	Уверены ли Вы в том, что оплачиваемая Вами сумма отражает качество получаемого Вами сервиса	5	6	2	Низкая

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. Однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания; средней и низкой, характеризующие отношение посетителей к существующей системе сервиса.

Таким образом, система адаптации персонала кафе ООО «Лацио» оценивается как неудовлетворительная.

ГЛВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА КАФЕ ООО «ЛАЦИО»

3.1 Сущность предлагаемых мероприятий

Для быстрого введения в должность и приверженности персонала необходимо разработать соответствующую программу, которая включала бы в себя несколько этапов (таблица 3.1). Цель этой программы дать сотруднику возможность составить первоначальное мнение об администрации, для этого его нужно ознакомить с её деятельностью, индивидуальными особенностями, принятыми в данной организации и взаимоотношениями в коллективе. Новый сотрудник должен узнать о правилах приема и увольнения, заработной плате и условиях труда.

Таблица 3.1. - Программа введения в должность

Наименование этапа	Описание этапа
Первый этап	с новым сотрудником проводится ознакомительная беседа, в которой нужно затрагиваются такие темы, как: принципы и методы работы; распределении основных полномочий и внутренних связях организации
Второй этап	после оформления документов сотрудника нужно представить коллективу
Третий этап	работника знакомят с его новым рабочим местом, а также местом хранения нормативных документов и других актов и материалов, которые могут понадобиться в процессе работы

Работников отдела, который занимается вопросами кадров, необходимо направлять на специальные семинары, краткосрочные курсы по различным вопросам адаптации и подготовки наставников.

На период адаптации необходимо назначить сотрудника, который будет исполнять роль наставника. Для этого нелишним будет создание системы активного вовлечения ушедших на пенсию профессионалов, которых можно было бы использовать в качестве наставников, они могли бы советовать и консультировать новых сотрудников основываясь на своём опыте.

Руководство администрации отдает предпочтение нематериальному стимулированию, однако такому значимому мотиватору, как карьерный рост не уделяется должного внимания, как уже отмечалось ранее в администрации нет системы карьерного роста. Но любые работники, в том числе и муниципальные нуждаются в перспективе карьерного продвижения, так как в сознании людей чётко закреплено убеждение, что каждая следующая ступень карьерной лестницы приносит достигшему ее человеку новые материальные и нематериальные блага, которые необходимы для удовлетворения основных социальных потребностей. Именно осознание перспективы роста и получения новых благ мотивирует сотрудника вкладывать свои усилия в развитие организации. Для того, чтобы создать систему карьерного роста необходимо обозначить срок, за который сотрудник сможет освоить опыт своей должности, обозначить регулярность повышения сотрудников в должности. Ведь в случае необоснованного и несистемного повышения должностей смысл и значимость карьеры, как мотиватора, теряется. Далее необходимо разработать критерии перехода, а также систему стимулов. Для каждой должности существуют свои количественные и качественные критерии перехода.

Также с целью повышения эффективности труда сотрудника руководитель должен составлять план, в котором чётко и подробно описывались бы действия по развитию необходимых качеств, знаний и навыков работника. Наилучшим вариантом будет составление данного плана совместно с подчиненным, в ходе беседы. При этом руководителю нужно опираться на результаты предыдущей аттестации для оценки эффективности его деятельности. Для определения потребностей работника, его карьерных ожиданий и желание развиваться в том или ином направлении важно чтобы он сам принимал активное участие в составлении плана. Благодаря грамотно составленному плану сотрудник сможет сосредоточить усилия на выбранных направлениях своего развития и сможет самостоятельно оценивать личный прогресс и достижения.

С целью улучшения программы проверочных испытаний относительно уровня приверженности компании отделу кадров можно предложить внедрение системы баллов, состоящей из двух этапов:

- проведение психологического тестирования кандидатов на вакантные должности;

- определение баллов профессиональной пригодности, включающей в себя количественную оценку навыков;

- расчет степени соответствия кандидата с учетом весов важности.

Пройдя тест на определение соционического типа можно всегда правильно подбирать свое окружение: с кем лучше работать, отдыхать и кого выбрать в качестве спутника жизни.

1) Вам лучше удается черпать энергию:

в общении с другими людьми

во время уединенных размышлений

2) Когда Вы приходите на шумное мероприятие, Ваша энергия и энтузиазм прибывают:

ближе к ночи, и если разойдетесь, может случиться так, что уйдете домой последним

в самом начале, а потом Вы устаете и Вам хочется домой

3) Что Вас больше привлекает:

пойти с подругой (другом) в шумное место, где много людей и развлекательных мероприятий, например, в ночной клуб или на вечеринку

остаться дома и заняться вместе с Вашим другом (подругой) чем-нибудь приятным, например, посмотреть развлекательную программу по видео или угоститься вместе чем-нибудь вкусным

4) Когда Вы приходите на свидание, обычно:

рот у Вас не закрывается ни на минуту

ведете себя спокойно и даже скованно, пока, наконец, не освоитесь

5) Чаще всего Вы знакомитесь с кем-то:

на вечеринках, в ночных клубах, на работе, в тренажерных залах и бассейнах, на улице или когда Ваши друзья знакомят Вас со своими друзьями

через объявления, в видеосалонах или когда Ваши близкие друзья или члены семьи лично представляют Вас кому-то

6) У Вас:

много знакомых и много (несколько) близких друзей

несколько близких друзей и несколько знакомых

7) Ваши любимые друзья чаще говорят о Вас:

"Можешь хоть немного посидеть спокойно?"

"Можешь хоть ненадолго вылезти из своей скорлупы?"

8) Чаще всего Вы знаете, что происходит вокруг:

благодаря своему воображению и предчувствиям

благодаря реалистическому представлению о том, что происходит здесь и теперь

9) Вы предпочитаете доверять:

своей интуиции

непосредственным наблюдениям и опыту

10) Когда у Вас завязываются отношения с кем-то, Вы уверены:

что в отношениях нет предела совершенству

если все складывается нормально, то пусть будет как есть.

Теперь рассмотрим примерное содержание показателей, характеризующих количественные параметры выполнения обязанностей кандидатом (таблица 3.2).

Дадим балльную оценку количественным параметрам работоспособности кандидата.

Таблица 3.2. – Количественная оценка параметров работоспособности кандидата на должность

Балльная методика параметров работоспособности кандидата на должность
Данные для оценки
Наименование показателя	2015 год	2016 год
Экономический эффект от выполнения обязанностей, тыс.руб.	993,8	981
Оплата труда специалиста, тыс.руб.	92,58	97,63
Стоимость ОПФ, использующихся специалистом, тыс.руб.	73,52	77,13
Производительность труда, тыс.руб.	294	307,7
Оказание услуг на высшем уровне, тыс.руб.	294	297,5
Качество услуг, выполненных работником, %	100	96,7
Фактическое число ассортиментных групп услуг, оказываемых работником	12	9
Базовое число ассортиментных групп в отрасли	15	17
Потери рабочего времени, чел.-дней	5	3,65
Среднее количество в смены обслуженных клиентов	5	4,4
Количество жалоб за год, заявок	29	25
Уровень трудовой дисциплины, балл	10	9
Соотношение темпов роста ПТ и ОТ, %	100	315
Внедрение инноваций, сумма от эффекта, тыс.руб.	230	250

В качестве примера рассмотрим кандидатуру специалиста на должность консультанта.

Проведем оценку возможности выполнения своих служебных обязанностей кандидатом.

Таблица 3.3. – Количественная характеристика возможности выполнения своих служебных обязанностей кандидатом

Расчет комплексного показателя эффективности системы управления
Код показателя	Наименование показателя	2015 год	2016 год	Процент выполнения	Функция стимулирования	Скорректированный показатель	Весовой коэфф.	Частный показатель эффективности, балл
01	Экономический эффект от выполнения обязанностей, тыс.руб.	993.8	981	98.7	0.3	99	0,2	19.8
02	Оплата труда специалиста, тыс.руб.	92.58	97.63	104.6	0.4	105	0,15	15.8
03	Стоимость ОПФ, использующихся специалистом, тыс.руб.	73.52	77.13	100.2	0.2	100	0,1	10
04	Производительность труда, тыс.руб.	294	307.7	105.6	0.4	106	0,08	8.5
05	Оказание услуг на высшем уровне, тыс.руб.	294	297.5	96.7	0.3	97	0,07	2.9
06	Качество услуг, выполненных работником, %	100	96.7	75	-	75	0,03	2.25
07	Фактическое число ассортиментных групп услуг, оказываемых работником	12	9	73	-	73	0,03	2.19
08	Базовое число ассортиментных групп в отрасли	15	17	106.4	0.4	106	0,02	2.12
09	Потери рабочего времени, чел.-дней	5	3.65	88	-	88	0,02	1.76
10	Среднее количество в смены обслуженных клиентов	5	4.4	100	-	100	0,07	7
11	Количество жалоб за год, заявок	29	25	90	-	90	0,03	2.7
12	Уровень трудовой дисциплины, балл	10	9	315	-	-	0,1	31.5
13	Соотношение темпов роста ПТ и ОТ, %	100	315	108.7	0.3	109	0,1	10.9
Итого:							1

Расчет составляющих комплексного показателя уровня соответствия показывает, что значение составляет 117,42 балла, то есть выше 100%. Это говорит о том, что специалист может выполнять свое должностные функции.

Замена должностей высокого ранга, а также улучшение системы адаптации персонала создают предпосылки для повышения уровня выработки, так как ведут к меньшим трудозатратам. Общепризнанным фактом является то, что проведение успешной адаптации специалистов при вступлении на новую должность обеспечивает сокращение трудозатрат на 0,4 – 0,5% при увеличении затрат, связанных с адаптацией персонала на каждую тысячу рублей.

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Рассмотрим эффективность применяемых методов в виде увеличения уровня выработки.

Для расчета в учреждении применим такую формулу, которая дает возможность оценить экономический эффект в результате замены специалистов на высоком уровне:

Э = (Рср.р.к – Рср.р.н) * Откл * Уд * 100 (3.1)

где Э – экономический эффект от замены специалистов на высоком уровне;

Рср.р.к, Рср.р.н – средний разряд специалистов в начале и на конец рассматриваемого периода;

Откл – отклонение между различными ставками в пределах одного тарифного разряда;

Уд – доля управленческого персонала, проходившего программу адаптации

В администрации кафе на начало и конец 2016 года средний разряд специалистов, проходивших программу приверженности, составлял 4,3 и 5,7 разряда, при этом показатель отклонения достигнул «1». Доля управленческого персонала, который заменяется по вакансиям, в течении 2017 года, находится на отметке 25%, то есть 1/4 всех должностей высшего ранга (всего их в учреждении 4 человека).

Тогда определим экономический эффект, исходя из приведенной выше формулы (2.1):

Э = (5,7 – 4,3) * 1 * 25 * 100 = 35%

Следовательно, уровень выработки в результате осуществляемых мероприятий вырос на 35%.

Вычислим также экономический эффект от проведенных мероприятий как возможное сокращение суммы затрат, для чего используем формулу (3.2):

Э = С * (Тзп - Твыр) : (100 + Твыр) * Уд (3.2)

где С – величина расходов на содержание персонала на конец 2016 года (по данным отчетности величина составляет 6,76 млн руб);

Тзп, Твыр – показатели динамики средней заработной платы и выработки персонала в результате реализации мероприятий по замене должностей высокого уровня;

Уд – доля заработной платы в сумме затрат.

Как показали расчеты, проведенные выше, успешное осуществление мероприятий приведет к росту выработки на 35%, при этом средний уровень заработков увеличился примерно на 2%, доля затрат на оплату труда в общей смете расходов на конец 2016 года равна 10%.

Подставим значения в формулу (2.2) для расчета экономии расходов:

Э = 6,76 * ((2 - 35) : (100 + 35)) * 0,1 = -0,17 млн руб.

Экономический результат от системы адаптации новых сотрудников к условиям работы можно определить сопоставлением затрат по выполнению данных мероприятий и полученного эффекта, для этого применяется формула (3.3):

Э = ∆С – Зопер – Зк * Епр (3.3)

где ∆С – уменьшение (приращение) затрат;

Зопер, Зк – расходы, связанные с операционной деятельностью, а также инвестиционные расходы;

Епр – нормативный коэффициент приведения, обычно принимают равный 0,1

Расходы, связанные с реализацией программ приверженности персонала, изложены в таблице 3.4.

Таблица 3.4. – Расходы по реализации программ приверженности персонала кафе ООО «Лацио»

Виды расходов	В тыс руб		Отклонение
	2015 год	2016 год	Абсолютное, тыс руб	Относительное, %
Прирост заработной платы за проведение мероприятий	200	250	+50	+25
Приобретение канцелярских товаров	300	400	+100	+33,3
Затраты на наладку компьютерной техники	150	200	+50	+33,3
ИТОГО	380	490	+110	+28,95

В 2015 году было израсходовано на адаптационные процессы 380 тыс руб., а в 2016 году потрачено 490 тыс руб., то есть на 110 тыс руб. больше.

Определим величину экономического эффекта от внедряемых программ адаптации:

Э = 170 – 380 – 110 * 0,15 = -226,5 тыс руб.

Также можно определить срок окупаемости вложений, связанных с проведением адаптационных программ, для чего применим формулу (3.4):

Ток = Зкап / (Э - Зопер) (3.4)

Подставим значения в формулу:

Ток = 110 / (170 - 380) = 0,52 ≈ 6,3 месяца

Проведенные расчеты демонстрируют, что расходы, связанные с реализацией программ адаптации персонала администрации смогут окупиться всего через 6,3 месяца, что является высоким результатом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе развития отечественной экономики многие организации находятся в сложнейших условиях формирования совершенной системы приверженности персонала, наиболее подходящей реалиям хозяйствования. В то же время решение данной проблемы включает в себя нейтрализацию таких проблемных моментов, как:

- недостаток четко сформулированной, проработанной методики приверженности новых специалистов;

- отсутствие перечня показателей, отражающих особенности проявления каждой категории персонала;

- отсутствует порядок формирования приверженности специалистов;

- действующие приемы адаптации специалистов требуют существенной корректировки;

- отсутствие стандартов, определяющих функционирование системы приверженности специалистов;

- острый дефицит средств, необходимых для улучшения функционирования системы приверженности будущих профессионалов;

- нехватка опыта управленческого персонала, а также отсутствие достаточного уровня кадровиков, способных повысить приверженность персонала.

Наиболее существенным проблемным моментом, в котором совмещаются все вышеперечисленные факторы, характеризуется таким образом: большинство отечественных компаний применяют систему адаптации специалистов случайным образом, без каких-либо стандартов, норм, в то же время без конкретных навыков и профессионализма.

Относительно эффективности функционирования системы приверженности персонала можно сказать, что критерием целесообразности будет не характеристика источника поступления человеческих ресурсов, как – то рекрутинговые агентства, внешние эксперты либо собственные кадровые отделы, а показатель экономии затрат, то есть критерий рентабельности и экономического эффекта.

Можно сделать предположение, что из сложившихся условий функционирования предприятий наиболее существенным принципом целесообразности системы приверженности профессионалом является показатель технологичности, то есть определенный перечень строгих процедур, норм, стандартов, правил, которые должны применяться для анализа итогов работы механизма.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова И. Г. Планирование деятельности предприятия. - М.: Знание, 2015. – 345 с

2. Бакаев А. С. Основы менеджмента. - Спб: Персонал, 2014. – 451 с

3. Баканов М. И. Теория экономического анализа. - СПб.: Финансы, 2014. – 577 с

4. Балабонов И. Т. Основы менеджмента. - М: Финансы, 2016. – 587 с

5. Балабонов И. Т. Анализ и планирование хозяйничающего субъекта. - Спб: Финансы, 2015. – 651 с

6. Бандурака О. М., Коробов Н. П. Персонал предприятий: учебник. - М: ИНФРА - М, 2014. – 342 с

7. Бандурин А. В. Анализ как база стратегического планирования. - М: Финансы, 2015. – 563 с

8. Белолипецкий В. Г. Управление фирмой. – М, 2015. – 342 с

9. Беляцкий Н. П. Кадровый потенциал организаторов производства. - Мн., 2014. – 321 с

10. Бизюкова И. В. Кадры. Подбор и оценка. - М, 2015. – 342 с

11. Бланк И. А. Основы менеджмента. - Екатеринбург: Ельга, 2015. – 564 с

12. Блейк Г., Моутон Д. Научные методы управления. - М, 2015. – 576 с

13. Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - СПб: Мир, 2015. – 532 с

14. Бойник И. М. Экономика предприятия. - Мурманск: Север, 2015. – 498 с

15. Бондарь И. Ю., Пахомов В. И. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М: ИГТЕУ, 2015. – 502 с

16. Бригхем Е. Ф. Основы менеджмента. – М, 2015. – 401 с

17. Бусыгин А. В. Предпринимательство. — СПб, 2014. – 302 с

18. Вейл П. Искусство менеджмента. - М, 2015. – 543 с

19. Ворст И., Ревенлоу П. Экономика фирмы. Учебник: пер. с датского А. Н. Чеканского, О. В. Рождественского. – М: Высшая школа, 2015. – 657 с

20. Гареев Р. А. Управление процессом стабилизации производственного коллектива. - Уфа, 2016. – 213 с

21. Герчикова И. Н. Менеджмент. - СПб: Консалт, 2015. – 675 с

22. Грачев М. А. Управление трудом. - М, 2014. – 754 с

23. Грузинов В. П. Экономика предприятия и предпринимательства. – СПб: СОФИТ, 2014. – 613 с

24. Зайцев Н. Л. Экономика предприятия: учебное пособие. – М: ИНФРА - М, 2014. – 576 с

25. Калина А. А. Экономика предприятия: Учебное пособие – Мн.: ПИОН, 2014. – 549 с

26. Ковалев В. П. Основы ведения предприятия: дел. помощь. – М: Высшая школа, 2015. – 432 с

27. Крейнина Г. Н. Менеджмент. - СПб: Дело и сервис, 2014. – 575 с

28. Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер.с англ. - М.: Дело, 2015. – 455 с

29. Морен Э. Управленческая парадигма природы человека. - М: Наука, 2015. – 144 с

30. Организационное поведение и управление персоналом под редакцией Спива В. А. - СПб: Питер, 2016. – 412 с

31. Рузавин Г. И., Мартынов В. Т. Курс рыночной экономики. – СПб: ИНФРА, 2016. – 540 с

32. Семенов В. М., Баев К. А., Терехова С. А. и др. Экономика предприятия. –Оренбург.: Восток, 2014. – 581 с

33. Управление персоналом: учебник/ под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина.-М.: ЮНИТИ, 2014. – 549 с.