Содержание:

Введение

Трудовые конфликты — достаточно распространенное и неизбежное явление для любой развивающейся организации. Решение конфликтных ситуаций на Западе считается одной из основных задач руководства организаций. В России внимание к решению конфликтных ситуаций
стало быть актуальным только в последние годы. Раньше, в условиях командно-административной системы, такие вопросы решались в приказном порядке или вовсе же умалчивались. И до сих пор руководители некоторых организаций не уделяют должного внимания поиску решения и устранения рабочих конфликтов, мотивируя это отсутствием свободного времени
и незначимостью конфликтов, не влияющих на общий рабочий процесс.
К сожалению, мнение таких руководителей ошибочно.
Конфликты в организациях зачастую имеют прямое отношение к спаду производственных показателей. В реферате мы обоснуем нашу точку зрения.

Тема исследования Психологические способы и приемы разрешения конфликтов в трудовом коллективе

Цель нашей работы - изучить основные причины возникновения конфликтов в организациях.

Для осуществления данной цели перед нами ставятся следующие задачи:

- изучить общую характеристику конфликта: понятие конфликта,
его структуру и основные виды;

- ознакомиться с основными причинами конфликтов;

- выявить последствия нерешенных конфликтов;

- раскрыть методы решения конфликтов и их профилактику.

Глава I.Теоретические основы трудовых конфликтов

1.1.Общая характеристика конфликта: понятие, структура и типы

В первую очередь, раскроем понятие конфликта. Обратимся
к словарям:

«Конфли́кт (от лат. conflictus — столкновение), столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьёзное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе»^[1].

«Наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия,
и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за
рамки правил и норм».^[2]

Для возникновения конфликта необходим инцидент – повод, при котором одна из сторон конфликта начинает действия, ущемляющие интересы другой стороны, и каждая сторона пытается добиться принятия своей точки зрения или же достижения своей цели в этих разногласиях.

Основу любого конфликта составляют накопившиеся субъективные или объективные противоречия. Как правило, достаточно незначительного повода для вспышки конфликта. Схематично развитие конфликта можно представить так:

Конфликтная ситуация + Повод = Конфликт.^[3]

Что касается структуры конфликтов, то в них обычно выделяют:

1) участников конфликта;

2) конфликтную ситуацию;

3) поведение, направленное на разрушение намерений другой стороны и достижения своей цели;

4) границы конфликта.

Основные участники конфликта - это стержень конфликта, его противодействующие стороны, интересы которых несовместимы, в связи
с чем и совершаются активные действия, направленные против друг друга. Кроме основных участников конфликта, существуют и второстепенные участники: случайно втянутые в конфликт - они не преследуют собственных интересов и не влияют на исход противоборства.

Конфликтная ситуации не совпадает с понятием конфликта, так как является лишь предпосылкой для возникновения конфликта.

Границами конфликта являются его внешние пределы в пространстве
и во времени. Пространственные границы-определены территорией, на которой происходит конфликт. Временные границы - продолжительность конфликта, обозначенная его началом и концом.

Типы конфликтов

Конфликты, возникающие в организации, можно классифицировать по разным критериям, например:

- внутриличностные (например, между родственными симпатиями
и чувством служебного долга руководителя);

- межличностные (например, конфликт между руководителем
и сотрудником по поводу должности, премии и т. п.);

- между личностью и организацией, в которую она входит;

- конфликты по горизонтали (между равнозначными сотрудниками, не находящимися в подчинении друг у друга) и по вертикали (между сотрудниками, один из которых находится в подчинении у другого);

- типы конфликтов по характеру причин (неверных предположений
в отношении чьих-либо действий, различий в планах, оценках).

Также классифицируют конфликты по их значению для организации
и по способу их разрешения – деструктивные и конструктивные.

Конструктивные конфликты- характеризуются разногласиями, которые затрагивают проблемы жизнедеятельности организации и ее членов. Разрешение таких конфликтов повышает эффективность организации и выводит ее на более высокий уровень развития.

Деструктивные конфликты снижают эффективность работы
в организации, так как подобные конфликты приводят к негативным действиям, зачастую перерастающим в склоку и в другие негативные явления.

Из вышеназванных типов конфликта, наиболее распространены вертикальные конфликты (между сотрудниками, один из которых находится в подчинении у другого). Такие конфликты являются нежелательными для руководства, так как каждое действие руководителя оценивается сотрудниками сквозь призму возникшего конфликта.

Таким образом, рассмотрев общую характеристику конфликта – понятие, структуру и классификацию, мы кратко можем сформулировать значимые моменты: конфликт-это столкновение противоположных интересов; конфликт - неизбежное явление в любой развивающейся организации; основу любого конфликта составляют накопившиеся субъективные или объективные противоречия; для возникновения
конфликта необходимо наличие конфликтной ситуации и повода между
его участниками.

Классификация производственных конфликтов происходит по различным критериям, например, по характеру причин, по значению
для организации и способа его разрешения; межличностные и др.

Далее мы рассмотрим основные причины возникновения конфликтов
в организации.

1.2. Основные причины возникновения конфликта в организациях

Так как темой моего реферата является основные причины возникновения конфликтов именно в организациях, мы должны раскрыть понятие организации.

Любая организация имеет ряд основных отличных признаков: наличие в своем составе не менее двух человек; общая цель, ради чего она была создана, для всех ее членов; совместная деятельность в интересах данной цели; четкая структура с органом управления и распределением обязанностей между членами организации. Внутри организации происходит деление на различные группы (по интересам, по характеру работы и ответственности, положению в коллективе и т.п.). Между группами или внутри групп иногда возникают противоречия, которые могут проявиться в форме конфликта.

Даже в самых благополучных организациях могут возникать конфликты. Конфликт не может возникнуть на пустом месте, должна существовать причина его возникновения. Очень важно точно определить причину, чтобы принять правильное решение по ее устранению.
Ее выявление поможет в будущем избежать подобных конфликтных ситуаций.

Причинами возникновения конфликтов могут быть противоречия, которые связанны с различиями представлений о целях, интересах, способах деятельности.

Для оптимизации деятельности руководителя в условиях конфликта необходима типология причин конфликта. Все причины производственных конфликтов можно разделить на объективные и субъективные.

К объективным причинам можно отнести недостатки организации, например, плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и т. п. К субъективным причинам - личные особенности и состояния отношений сотрудников организации.

Рассмотрим их более подробно:

1. Недопонимание поставленных задач и целей групп и отдельных сотрудников. Например, столкновения руководства с функциональными службами, обусловленные неритмичностью поставок.

2. Нечёткое разграничение прав и обязанностей работников, что приводит к двойному подчинению исполнителей и затрудняет выполнение поставленных задач.

3. Неправильное распределение ресурсов, ограниченность ресурсов – одним больше, другим меньше.

4. Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива, например, появление, так называемых «любимчиков», то есть незаслуженная похвала одних или выделение их из коллектива в результате межличностных отношений.

5. Противоречие между обязанностями сотрудника и реальной трудовой деятельности. Например, по требованию руководителя работник вынужден делать то, что не входит в круг его обязанностей, которые закреплены в должностной инструкции

6. Межличностные различия, которые проявляются в манере поведения и жизненном опыте, различия в ценностях, образовании, стаже, возрасте и т.д.

7. Неблагоприятные условия для трудовой деятельности. К ним, например, можно отнести устаревшее оборудование, температура воздуха, шум и т.д.

9. Психологический феномен - обида, зависть.

11. Разные уровни занятости. Одни работники недогружены работой, другие перегружены, в результате различной профподготовки сотрудников и критерия доверия-недоверия руководства к исполнителям.

12. Негативный коммуникативный аспект. К ним можно отнести сплетни, искажение сообщений.

13. Возможность конфликта при взаимозависимости поставленных задач. Человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, невыполнение плана ввиду отсутствия недопоставки транспортного отдела, который в свою очередь, винит в этом отдел кадров, ввиду нехватки трудовых ресурсов.

Как видим, причинами возникновения конфликтов могут быть противоречия, которые связанны с различиями представлений о целях, интересах, способах деятельности. Все причины производственных конфликтов носят субъективный и объективный характер. Объективные причины связаны с самой организацией, субъективные - межличностные отношения между сотрудниками, или же между сотрудниками и управленческим аппаратом организаций.

1.3. Последствия конфликтов

Как я уже говорила, очень важно точно определить причину,
чтобы принять правильное решение по ее устранению и в будущем избежать подобных конфликтных ситуаций. Но не всегда удается вовремя обнаружить и устранить причину конфликта, что влечет за собой определенные последствия.

Последствия конфликтов могут быть положительными – при конструктивных конфликтах и негативными – при деструктивных конфликтах.

Положительные последствия конфликтов стимулируют развитие организации. Они способствуют нахождению источника разногласия,
что позволяет его вовремя устранить. Также предотвращают застой
и сплачивают людей перед трудностями; позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Для отдельной личности тоже есть положительные моменты – устраняется внутренняя напряженность и разрушается страх открыто высказывать своё мнение.

При деструктивных конфликтах последствия достаточно серьезные
и несут в себе отрицательный аспект. Как правило, такие последствия воплощаются в снижении трудовой дисциплины, что в свою очередь
влечет снижение производительности труда, в ухудшение психологического климата в организации и как следствие, рост текучести кадров и многое другое.

Рассмотрим более подробно некоторые последствия деструктивных конфликтов.

Потеря трудовых квалифицированных ресурсов. Когда конфликт кажется неразрешимым, руководство часто находит, что увольнение является единственным выходом из ситуации. Или же сотрудник, в результате конфликта, увольняться по собственной инициативе. В этой ситуации, с чисто финансовой точки зрения, фирма теряет деньги, вложенные в обучение и повышение квалификации сотрудника, так как, увольняясь, работник уносит с собой свои знания и производственный опыт.

Снижение производительности труда. Она может быть вызвана слабой заинтересованностью в работе и стремлением покинуть не приятное для сотрудника рабочее место или же плохим самочувствием, причиной которого отчасти является эмоциональный стресс вследствие постоянных конфликтов на работе. Медиками доказано, что большинство болезней имеет психогенное происхождение - восприимчивость к вирусам, расстройство физиологических процессов организма увеличивается, когда люди подвергаются отрицательному эмоциональному воздействию производственных конфликтов. Все это также несет финансовые потери для организации – снижение производственных показателей, как следствие недопоставки, невыполнение плана, отставание по планам – выплата неустойки заказчикам, расходы на медицинское обслуживание работников и т.п.

1.4.Методы управления конфликтом. Профилактика конфликтов в организации

Я уже упоминала, что производственные конфликты неизбежны
для любой организации. Однако их количество можно минимизировать, урегулировав трудовые отношения в компании. Руководство организаций должны помогать сотрудникам в преодолении всех этапов конфликта
и достижении компромисса.

Если отношениями в организации никто не управляет, они складываются стихийно и, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизируется ее деятельность. Управление конфликтом – это сознательная деятельность, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения.

Существуют методы, которые помогают осуществлять контроль
над развитием конфликта:

1. Внутриличностные методы: заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения,
   не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.^[4]
2. Структурные методы - методы воздействия, возникающие из-за неправильного распределения полномочий и организации труда, принятой системы стимулирования и.т.д. К этим методам относятся: четкая формулировка требований - разъяснение требований к работе каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие четко сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.
3. Межличностные методы. В начале конфликта его участниками необходимо выбрать форму своего дальнейшего поведения, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Основные стили поведения в конфликтной ситуации: приспособление, настойчивость и уклонение, противоборство и сотрудничество, компромисс.

Настойчивость может быть эффективна, если используется в ситуации, которая является угрожающей для существования организации.
Ее недостатки - подавление инициативы подчиненных и возможное дальнейшее повторение конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уклонение – стремление уйти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности или же ситуация способна разрешится сама собой.

Приспособление или уступчивость - предполагает отказ человека
от собственных интересов в пользу интересов другого человека.

Компромисс и сотрудничество характеризуются восприятием точки зрения другой стороны, и ее принятием, но лишь до определенной степени. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Таким образом, управление конфликтом и вышеназванные методы помогают не только регулированию возникшего конфликта, но и созданию условий для его профилактики.

Наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика, так как хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение в дальнейшем возможности возникновения конфликтных ситуаций.

В первую очередь это правильный подбор и расстановка кадров
с учетом профессиональных и психологических качеств, что существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов. Во многих организациях со всеми возможными кандидатами при приеме на работу проходят психологическое тестирование. Тогда руководитель будет точно знать, как строить взаимоотношения при общении с персоналом.^[5]

Руководство организаций должно проводить справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе. Анализ конфликтов в организациях показывает, что типичной причиной возникновения разногласий является недостаток материальных благ и их несправедливое распределение.

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять не только руководители, но и сами сотрудники организации. Например, принимать активное участие в создание благоприятного микроклимата в организации.

Профилактика деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации и служб управления персоналом, которые отвечают за формирование организационных структур управления, разработку мотивационной политики и методов организации труда.

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникшего конфликта, а проработка перечисленных вопросов создаст в организации основу для партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе.

Глава II.Трудовые конфликты, их влияние на деятельность ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”

2.1. Краткая характеристика ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”

В организации ведется анализ психологического климата на его основе мы провели практическую часть исследования.

Федеральное государственное учреждение ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”– ведущее многопрофильное лечебное, научное и учебное учреждение России, оказывающее качественную медицинскую помощь, основанную на применении современных высокотехнологичных методов лечения, организации и оказании диагностических, лечебных, реабилитационных и профилактических услуг.

2.2. Конфликты в ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”, роль руководителей в их разрешении, по методу Кибанова А.Я

В таблице 3 приведена динамика конфликтов в организации полученная в результате мониторинга автора настоящей работы (статистика конфликтов в ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова” не ведется).

Таблица 3

Динамика конфликтов в ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”

Показатели	2016	2017	2018
Количество конфликтов	23	38	45
Количество сотрудников, принимавших участие в конфликте	52	61	78

Анализ данных таблицы 3 указывает на весьма тревожную тенденцию, а именно, рост числа конфликтов в организации на протяжении исследуемого периода времени, а также рост числа сотрудников, принимавших участие в конфликтах.

Характер участия сотрудников в конфликтах приведен в таблице 4

Таблица 4

Характер участия сотрудников ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова” в конфликтах

Характер участия	2016		2017		2018
	Абсол-е зн-е	%	Абсол-е зн-е	%	Абсол-е зн-е	%
В качестве инициатора	20	38,5	24	39,3	31	39,7
В качестве пострадавшего	32	61,5	37	60,7	47	60,3
Итого	52	100	61	100	78	100

Анализ данных таблицы 4 также указывает на весьма тревожную тенденцию, а именно, рост (пусть и незначительный) числа сотрудников ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”– инициаторов конфликтов.

В таблице 5 приведена динамика конфликтов в Организации с учетом деления их на производственные и межличностные (сотрудник ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова” – пациент).

Таблица 5

Динамика производственных и межличностных (сотрудник ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова” – пациент) конфликтов

Конфликты	2016	2017	2018
Производственные	8	16	19
Межличностные (сотрудник ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова” – пациент)	15	22	26

Анализируя данные таблицы 5 видим, что для исследуемого периода времени характерен рост, как производственных конфликтов, так
и межличностных (сотрудник ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова” – пациент). По мнению автора, эта тенденция свидетельствует о недостаточном внимании руководства ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова” к происходящим конфликтам. Рост числа конфликтов

как в производственных отношениях трудового коллектива, так и в отношениях с пациентами из года в год показывает, что ситуации не анализируются, не делается должных выводов, возможно, снижаются требования к исполнителям, что создает благодатную почву для новых конфликтов.

В таблицу 6 сведены более подробные данные о производственных конфликтах

Таблица 6

Динамика производственных конфликтов в ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”

Производственные конфликты	2016	2017	2018
Внутригрупповые, из них:	5	12	13
конфликты между рядовыми работниками	2	5	4
конфликты между руководителями и подчиненными	3	7	9
конфликты между работниками различного возраста, квалификации	1	3	3
Межгрупповые	1	1	2
Между АУП и производственными группами	2	3	4

Анализируя данные таблицы 6 видим, что преобладающий рост
в исследуемом периоде времени имеют конфликты между руководителями
и подчиненными, что свидетельствует о недостаточности их коммуникационных и управленческих навыков.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала
в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Руководитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте – организационном, социально-трудовом или эмоциональном.

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта может оказаться по меньшей мере в двух положениях – либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон.

В таблице 7 представлены пути разрешения конфликтов в ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”.

Таблица 7

Пути разрешения конфликтов в ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”.

Путь разрешения конфликта	2016		2017		2018
	Абсол-е зн-е	%	Абсол-е зн-е	%	Абсол-е зн-е	%
Уход от разрешения конфликта	3	12	2	5	3	5,8
Урегулирован «мирным» путем	15	60	27	67,5	35	67,3
Привлечение консультантов-конфликтологов	0	0	0	0	1	1,9
Продолжение таблицы 7
Путь разрешения конфликта	2016		2017		2018
	Абсол-е зн-е	%	Абсол-е зн-е	%	Абсол-е зн-е	%
Объявлено взыскание (замечание, выговор)	5	20	7	17,5	9	17,3
Увольнение	2	8	4	10	4	7,7
Итого	25	100	40	100	52	100

Анализируя данные таблицы 7, приходим к выводу, что руководители ФГБУ “НМХЦ ИМ. Н.И. ПИРОГОВА” большинство конфликтов стремятся разрешать мирным путем, избегая значительного числа взысканий и увольнения персонала. Однако, в очередной раз вспомним, что прогрессирующий рост конфликтов в организации показывает, что ранее происходившие конфликты разрешались не эффективно, проблемы «загонялись вглубь».

Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются:

• способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию;
• знание психологии людей и закономерностей их поведения;
• собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам;
• умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе;
• наличие достаточной власти и авторитета.

К сожалению, большинство руководителей ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова” подобными качествами не обладают (оставаясь при этом специалистами высочайшего класса в области медицины).

Таблица 8

Меры профилактики конфликтов и степень их использования в

ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”.

Меры профилактики конфликта	Использование в Организации по пятибалльной шкале (5 – используется в полном объеме, 1 – совершенно не используется)
	1	2	3	4	5
Правильный подбор и расстановка кадров
Постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией
Ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников
Совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации
Своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение
Соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины
Четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности
Создание формального и неформального авторитета руководителя
Формирование благоприятных межличностных отношений
Укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива
Уделение особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную для конфликтов почву
Обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников

Таблица 9

Методы управления конфликтом, их применение в ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”.

Методы управления конфликтом	Использование в Организации по пятибалльной шкале (5 – используется в полном объеме, 1 – совершенно не используется)
	1	2	3	4	5
Структурные методы разрешения конфликта
Разъяснение требований к работе
Координарные и интеграционные механизмы
Общеорганизационные комплексные цели
Продолжение таблицы 9
Методы управления конфликтом	Использование в Организации по пятибалльной шкале (5 – используется в полном объеме, 1 – совершенно не используется)
	1	2	3	4	5
Структура системы вознаграждений
Персональные методы разрешения конфликта
Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания
Изменение конфликтной мотивации сотрудников
Убеждение участников конфликта
Изменение состава участников конфликта
Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и(или) арбитра

Анализируя данные таблиц 8 и 9, приходим к выводу, что руководству ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова” предстоит еще много сделать для того, чтобы осуществлять эффективную профилактику и эффективно управлять конфликтами в ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”.

Федеральное государственное учреждение ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”– ведущее многопрофильное лечебное, научное и учебное учреждение России, оказывающее качественную медицинскую помощь, основанную на применении современных высокотехнологичных методов лечения, организации и оказании диагностических, лечебных, реабилитационных и профилактических услуг.

Анализ деятельности показывает определенную нестабильность работы ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”. По мнению автора настоящей работы, данный факт связан с проблемами в организации и системе управления в ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”.

К сожалению, большинство руководителей ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”, являясь специалистами высочайшего класса в области медицины, не обладают коммуникационными и управленческими навыками, что приводит к серьезным проблемам в деятельности ФГБУ “НМХЦ ИМ. Н.И. ПИРОГОВА”.

2.3. Оптимизация выхода из конфликтов

В начале данного подраздела несколько слов о профилактике производственных конфликтов в ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”, поскольку, по мнению автора настоящей работы, профилактика конфликтов более значима, нежели чем эффективный выход из свершившихся конфликтов. Меры профилактики конфликтов были сведены в таблицу 8 раздела 2. Однако, задачу профилактики и предупреждения производственных конфликтов в организации нельзя эффективно решить, если общая система управления ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова” предварительно не будет усовершенствована.

По мнению автора, мероприятия по оптимизации общей системы управления в Организации необходимо проводить с привлечением внешних консультантов, поскольку:

• необходим «свежий» взгляд на проблему;
• отсутствуют формальные и неформальные производственные обязательства консультантов перед структурными подразделениями ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”.

Если привлекать к данной работе только специалистов ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”,
то достижение желаемого результата маловероятно, потому что данные сотрудники уже связаны определенными обязательствами (субординация, «люди системы» и т.д.).

Работу необходимо проводить по трем направлениям:

• система управления ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова” в целом;
• работа с персоналом ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”;
• улучшение корпоративного климата.

Поскольку факторы и условия разрешения конфликтов имеют
в основном психологическую основу (особенности поведения и взаимодействия конфликтующих сторон), для анализа конфликтной ситуации полезно (если позволяет время) составление карты конфликта. Пример такой карты приведен на рис.2.

Отображение потребностей и опасений в графическом виде создает условия для принятия более широкого круга решений, которые возможны после окончания всего процесса картографии.

Термин «опасения» – озабоченность, тревога личности в случае невозможности реализации какой-либо из своих потребностей. Не следует обсуждать с участником конфликта обоснованность его страхов и опасений до того, пока они не внесены в карту. Преимущество данного метода как раз и состоит в том, что есть возможность высказаться в процессе составления карты и отразить в ней свои иррациональные страхи. Дополнительный плюс раздела «опасения» – возможность выявления мотивов, которые могут и не называться участниками конфликта вслух. Так, например, некоторым людям легче сказать: «Я не терплю неуважения», нежели чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.

Таким образом, результатом составления карты конфликта является:

-прояснение точек совпадения интересов конфликтующих сторон;

-более ясное проявление страхов и опасений конфликтующих сторон;

-определение возможных путей выхода из сложившейся ситуации.

Итак, можно сформулировать основные принципы разрешения как межличностных, так и межгрупповых конфликтов:

• прекратить конфликтное взаимодействие, что означает изменение поведения обеих сторон;
• найти общие или близкие по содержанию точки соприкосновения в целях, интересах оппонентов. Важно сосредоточиться на интересах, целях, а не на личностях конфликтующих;
• изменить эмоциональное отношение к оппоненту;
• объективно обсудить проблемы;
• учесть статус оппонентов;
• выбрать оптимальную стратегию разрешения конфликта.

Заключение

Таким образом, в соответствии с целью и задачами моего реферата, рассмотрев основные причины конфликтов в организации, мы приходим к следующим выводам:

1. При изучении темы реферата, выяснили, что для возникновения конфликта необходим инцидент, повод. Основу конфликта составляют накопившиеся субъективные или объективные противоречия. Классификация конфликтов происходит по различным критериям, например, по характеру причин, по значению для организации и способа его разрешения и др.
2. Основные причины возникновения конфликтов - противоречия, связанные с различиями представлений о целях, интересах и способах деятельности; неправильное распределение ресурсов и т.д. Все причины носят субъективный и объективный характер. Объективные причины связаны с самой организацией, субъективные - отношения между сотрудниками, или между сотрудниками и управленческим аппаратом организаций.
3. Последствия конфликтов могут быть положительными – при конструктивных конфликтах и негативными – при деструктивных конфликтах. Положительные последствия конфликтов стимулируют развитие организации. Последствия деконструктивных конфликтов снижают трудовую дисциплину и производительность труда, рост текучести кадров.
4. Количество производственных конфликтов можно минимизировать, урегулировав трудовые отношения в компании. Также существуют методы, помогающие осуществлять контроль над развитием конфликта.

Список литературы

1. Велькова Н.А. Влиние стиля руководства и личностных характеристик подчиненных на эффективность взаимодействия коллектива. - http://www.promgups.ru/publisher/txt2/more.php?more=6
2. Галицина И., Лаптева А. На фронтах рабочего конфликта / журнал «Консультант» № 21 (ноябрь) 2006 / сайт Российский бухгалтер от 12.12.2006- http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=343&rbac_id=1039
3. Гительмахер Р.Б., Когаловская А.С., Марушкин Ю.Б. Конфликт: Социально-психологический аспект. - Иваново: Иван. гос. ун-т, 2006. - 168с.
4. Ильин В.И. Структура конфликта в организации //Социальный конфликт. 2010, №3.
5. Кричевский Р.А. Если ВЫ - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 2010. - 551с.
6. Пригожин А.И. Методы развития организации. – М.: МЦФЭР, 2003.
7. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. - http://polbu.ru/satskov_prmanage/ch27_i.html
8. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2010. - 264с.

Приложение

Рис.1 Организационно-управленческая структура ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”

Участник 1 Иванов И.И. – врач-кардиолог клиники кардиологии ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова” Потребности: Самоуважение, самореализация – стать наставником. Опасения: Потеря интересной работы в данном коллективе. Потеря возможности роста в ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”
Участник 2 Сидорова С.С. – медсестра клиники кардиологии ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова” Потребности: Сохранение уважения среди коллег. Сохранение хорошего климата в коллективе Опасения: Потеря авторитета в коллективе. Потеря работы в ФГБУ “НМХЦ им. Н.И. Пирогова”	ВЗАИМООТНОШЕНИЯ	Участник 3 Петров П.П. – заведующий кардиологическим отделением Потребности: Сохранение работоспособного коллектива. Сохранение своей власти и авторитета. Опасения: Уход высококвалифицированных специалистов из отделения. Потеря управляемости коллективом Ухудшение качества работы
Участник 4 Коллектив кардиологического отделения Потребности: Нормальная работа. Сохранение здорового климата в коллективе Опасения: Расширение конфликта. Быть втянутым в конфликт. Ухудшение социально-психологического климата в коллективе. Потеря работы в случае разрастания конфликта.

Рис.2 Карта конфликта

1. http://dic.academic.ru ↑

2. ru.wikipedia.org ↑

3. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1998. - 52с. ↑

4. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1998. - 108с. ↑

5. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1998. - 133с. ↑