Психологические основы бизнес-тренинга как метода профессионального обучения

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке услуг и товаров, выигрывает та фирма, работа персонала которой наиболее эффективна. Поскольку качество продукции, выпускаемой фирмой, напрямую зависит от вложенного персоналом труда в ее создание. В настоящее время мало выполнять свою работу по плану, добиться успеха становится возможным, если делать сверх своих обязанностей, проявляя инициативу в работе, стремиться к повышению качества работы. Одним из способов повышения эффективности работы организации является тренинг.

Актуальность данной темы заключается в том, что в подготовке профессиональных кадров бизнес-тренинг занимает очень важное место. Базовой моделью тренинга для подготовки квалифицированных специалистов является бизнес-тренинг партнерского общения для таких категорий специалистов как менеджеры, бизнесмены и т.п., т. е. тех категорий, для которых эффективность общения является фундаментом успешности в работе.

В процессе проведения занятий на любом этапе обязательно имеется «возвращение» к анализу «пройденного» на более ранних занятиях (т. е. при разыгрывании ролевых ситуаций обсуждается, как соблюдались правила активного слушания, невербального присоединения и т.д.).

Таким образом, в бизнес-тренинг используется как анализ происходящего «здесь и теперь», так и научение - через повторное обращение к ранее полученному опыту.

В процессе бизнес-тренинг появляется возможность осознать, что и как люди делают во время общения, из-за чего одни и те же способы контакта не всегда дают равный эффект. Они учатся быть более внимательными в контакте, а, следовательно, более компетентными в построении партнерских отношений друг с другом, что является, в свою очередь, залогом для более успешной работы коллектива в целом и повышает производительность труда.

Объектом исследования является персонал турфирмы «АРТ-ТУР».

Предметом исследования является бизнес-тренинг как средство формирования на успешность в бизнесе.

Целью данной работы является исследование содержания и методов бизнес-тренинга, а также разработка модели бизнес-тренинга для трудового коллектива ООО «АРТ-ТУР».

Выполнение данной цели определяется решением следующих задач:

1. Определение понятия человеческого капитала;
2. Рассмотрение эффективности развития человеческого капитала;
3. Анализ эффективности методов развития персонала;
4. Раскрытие понятия тренинг;
5. Анализ особенностей разработки тренинга как метода развития персонала.
6. Исследование теоретической основы психолого-социальных аспектов поведения персонала.
7. Изучение управления персоналом туристских фирм г. Мурманска, в частности в ООО «АРТ-ТУР».
8. Разработка и проведение тренинга делового общения.

Для решения поставленных задач применялся комплекс разнообразных методов:

- теоретические – изучение и анализ литературы по теме исследования;

- эмпирические - включенное наблюдение, нестандартизированное интервью (беседа), тестирование.

Исследование проводилось в ООО «АРТ-ТУР». В исследовании принимало участие 12 человек.

При написании курсовой работы были использованы материалы таких авторов, как Лукъянченко Н.Д., Литвак М.Е., Королев Л.М., Шувапов В.И. и др.

1. Теоретические аспекты повышения эффективности работы организации

1.1. Понятие человеческого капитала

Человеческий фактор - это умственные способности человека как потенциального и актуального источника проблем в управлении оборудованием при использовании современных технологий [6, с. 29].

Человеческие ресурсы - это знания, навыки, способности людей внутри организации, с помощью которых организация достигает своих целей. Экономическая категория «человеческий капитал» развивалась постепенно. И изначально концепция была ограничена знаниями и способностями человека работать. Долгое время человеческий капитал считался социальным фактором развития, то есть дорогостоящим фактором с точки зрения экономической теории. Считалось, что инвестиции в образование, в образование являются непродуктивными, дорогостоящими. Во второй половине 20-го века отношение к человеческому капиталу и образованию постепенно изменилось [6, с. 31].

Изначально под человеческим капиталом понималось совокупное вложение в человека, которое повышает его трудоспособность - образование и профессиональные навыки. В будущем концепция человеческого капитала значительно расширилась. Последние расчеты, сделанные экспертами Всемирного банка, включают потребительские расходы - расходы семей на еду, одежду, жилье, образование, здравоохранение, культуру, а также государственные расходы на эти цели [9, с. 14].

Человеческий капитал (в широком смысле) является интенсивным производительным фактором экономического развития, развития общества и семьи. Человеческий капитал включает в себя: образованную часть трудовых ресурсов, знаний, инструменты интеллектуального и управленческого труда, окружающей среды и трудовой деятельности, обеспечивающие эффективное и рациональное функционирование человеческого капитала.

В узком смысле, человеческий капитал - это интеллект, здоровье, знания, качество и продуктивность работы и качество жизни [8, с. 46].

Человеческий капитал можно разделить на 3 типа:

1) общий человеческий капитал - знания, навыки, умения, которые можно реализовать на разных рабочих местах, в разных организациях;

2) конкретный человеческий капитал - знания, умения, навыки, которые можно использовать только на конкретном рабочем месте, только в конкретной фирме;

3) человеческий интеллектуальный капитал - капитал, воплощенный в людях в форме их образования, квалификации, профессиональных знаний, опыта.

Человеческий капитал также классифицируется по формам, в которых он воплощен в:

1) живой капитал включает в себя знания, здоровье, воплощенное в человеке;

2) неодушевленный капитал создается, когда знание воплощается в физической, материальной форме;

3) институциональный капитал - это институты, способствующие эффективному использованию всех видов человеческого капитала [1, с.80].

Концепция человеческого капитала является следствием развития и обобщения концепций человеческого фактора и человеческих ресурсов, но человеческий капитал является более широкой экономической категорией.

 «Человеческий капитал есть мера воплощенной в человеке способности приносить доход. Человеческий капитал включает врожденные способности и талант, а также образование и приобретенную квалификацию», так, С. Фишер определил человеческий капитал. В настоящее время дано определение можно рассматривать в узком смысле [6, с. 39].

Теория «человеческого капитала» позволяет с общих позиций изучает различные явления рыночных отношений, выявлять эффективность вложенных в человеческий фактор финансовых средств, позволяет оценить эффективность экономической деятельности любого предприятия, и на сегодняшний момент является одним из важнейших показателей успешности фирмы [3, с. 23]. 

Одно из важных положений теории человеческого капитала заключается в том, что его увеличение находится среди главных причин экономического развития, потому что человеческий капитал составляет большую часть благосостояния общества.

Американский экономист Э. Денисон разработал классификацию факторов экономического роста. Из 23 выбранных им факторов 4 относятся к труду, 4 - к капиталу, 1 - земля, 14 характеризуют вклад научно-технического прогресса. По мнению Э. Денисона, экономический рост определяется не столько количеством затраченных факторов, сколько их качеством и ростом этого качества. Э. Денисон пришел к заключению, что определяющим фактором роста выпуска на одного работающего (производительности труда) является образование, важнейшая составляющая человеческого капитала [13, с.105].

Т. Шульц внес огромный вклад в становление теории человеческого капитала на начальном этапе её развития, в её принятие научной общественностью и популяризацию. Он одним из первых ввел понятие человеческого капитала как производительного фактора. И сделал многое для понимания значимости роли человеческого капитала как главного двигателя и фундамента индустриальной и постиндустриальной экономик. Главными результатами инвестиций в человека Т. Шульц считал накопление способностей людей к труду, поддержание здоровья и т. д. Человеческий капитал  может накапливаться и воспроизводиться [13, с. 107].

Г. Беккер первый интерпретировал понятие человеческий капитал на микроуровень. По Г. Беккеру человеческий капитал - это совокупность навыков, знаний и умений человека. В качестве инвестиций в них Г. Беккер учел в основном затраты на образование и обучение. Он также оценил экономическую эффективность для  работника [13, с. 108].

Рассмотрев различные точки зрения о составе человеческого капитала, можно выделить следующие элементы изучаемой категории: образование, профессиональную подготовку, здоровье, доход, общую культуру.

1.2. Эффективность развития человеческого капитала

В России личностное развитие, поддержка и повышение его потенциала, расширение социальных и интеллектуальных возможностей невозможны без динамичного развития экономики, ее глубокой структурной, институциональной и технологической модернизации, что предполагает сокращение государственной поддержки убыточных предприятий, отраслей. и отрасли; концентрация усилий, ресурсов и привлечение инвестиций для стимулирования конкурентного сегмента экономики. Каждый регион России станет уникальным при переходе на новую модель развития. Успех перехода связан с административно-территориальными реалиями федеративного устройства государства, разнообразием природно-ресурсного потенциала и состояния окружающей среды, уровнями и возможностями социально-экономического развития, политическими силами в регионе.

С экономической точки зрения эффективное развитие человеческого потенциала в современном обществе требует долгосрочных и дорогостоящих инвестиций. В современных условиях в России и ее регионах таких возможностей нет, поэтому необходимо определить приоритеты и найти источники их финансирования [10, с. 64].

Человеческая деятельность - это особая форма человеческих отношений с миром. Более того, оно может быть направлено на получение и воспроизведение уже известных преимуществ традиционными и инновационными способами [6, с. 51].

Активация человеческого фактора должна анализироваться с точки зрения социально-психологических аспектов трудовой деятельности работника, характерных для определенного периода. В этих условиях не повышение технического уровня определяет экономический потенциал предприятия, а человеческий фактор, характеризующийся способностью создавать, изобретать и производить новые знания.

Таким образом, в условиях перехода к новому типу экономического роста качество рабочей силы рассматривается как ключевой фактор эффективности и устойчивого развития.

1.3. Анализ эффективности методов развития персонала

Проанализируем некоторые методы развития персонала.

1. Secondment. Суть метода состоит в том, чтобы «отправить» сотрудников на определенное время в другую структуру, чтобы они овладели необходимыми навыками. Этот метод может быть как внутренним (обмен сотрудниками подразделениями компании), так и внешним, при котором сотрудники переходят в компании, работающие в другой сфере (торговля, государственный сектор, школы, местные компании, благотворительные организации) [10, с. 35].

На Западе командирование считается одним из наиболее эффективных методов развития персонала.

Обычно на Западе используется внешняя командировка. Этот метод особенно ценится компаниями с плоской структурой, что ограничивает возможности карьерного роста сотрудников и, как следствие, развития их дополнительных навыков. Конечно, командирование - это эффективный метод развития персонала, так как в процессе таких обменов работник получает много информации, развивает новые навыки и т. д.

Западные менеджеры по обучению и развитию персонала пришли к выводу, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса:

1) сам работник, который получает возможность для личностного развития, приобретает многогранный опыт в проектах, имеет потенциал для использования характерных навыков в различных организационных средах и т. д.;

2) «отдающая» сторона, которая принимает сотрудников, которые освоили новые навыки, усиливает командную работу, повышает мотивацию персонала, развивает сеть контактов, приобретает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании;

3) "принимающая" сторона получает ресурсы для своих проектов [12, с. 96].

2. Buddying (Buddy System). Buddying - это поддержка, помощь, отчасти руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации [7, с. 85].

Этот метод используется в следующих случаях:

1) обучить работника в адаптивном состоянии (как начинающему, так и при переходе на другую должность в компании);

2) улучшить результаты проведенных в компании преобразований (метод показал свою эффективность с изменениями);

3) оптимизировать обмен информацией между подразделениями компании;

4) оптимизировать обмен информацией между компаниями, имеющими общие проекты;

5) для развития «поведенческих» навыков работников;

6) как инструмент для построения команды.

Buddying основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов - сотрудников службы персонала

Участники  buddying равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет "старшего" и "младшего", наставника и подопечного, обучающегося и обучаемого.

Этот метод довольно распространен в большом количестве российских компаний - там, где адаптация сотрудников предполагает закрепление "напарника", который  неформально вводит новичка в курс дела.

3. Shadowing. Данный метод применяется преимущественно для обучения выпускников вузов. За исполнение отвечают тренинг-менеджер и сотрудники [7, с. 87].

Shadowing применяется компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Практическое применение метода выглядит следующим образом: компания предоставляет студенту возможность поработать несколько дней рядом с каким-либо работником. Студент при этом выполняет незначительные поручения. Таким образом, студент получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. В процессе реализации метода обучается не только студент, пришедший в компанию, но и сотрудник, к которому был приставлен этот студент.

4. Mentoring (наставничество). Данный метод обучения и развития персонала схож с системой buddying. В наставничестве есть "старший" и "подопечный", информация идет в одностороннем порядке в контексте "делай, как я", а в buddying участники процесса абсолютно равноправны. Выбор наставника может осуществляться двумя способами: формальным и неформальным [7, с. 88].

Формально сотрудник, отвечающий за процесс, изучает резюме, личные и профессиональные профили потенциальных сотрудников, проводит собеседования, анализирует совместимость сотрудников. После этих операций сотрудникам сообщают, кто будет их наставником.

Неформальным методом проводится специальная тренировка для участников системы.

Таким образом, активация человеческого фактора должна рассматриваться с точки зрения социально-психологических аспектов трудовой деятельности работника, характерных для определенного периода. В этих условиях экономический рост предприятия определяет не повышение технического уровня, а человеческий фактор, характеризующийся способностью создавать, изобретать и производить новые знания.

1.4. Понятие тренинга

Повышение эффективности персонала и организации в целом может быть достигнуто различными способами, например, денежными стимулами или поиском мотивов конкретного сотрудника, что будет способствовать повышению производительности работника. Вы также можете добиться эффективности работы с помощью строгого тоталитарного режима, но, как показывает практика, этот метод не будет иметь положительного эффекта. Одним из инструментов повышения производительности персонала является обучение.

Концепция обучения с английского буквально переводится как тренинг. Обучение дает вам различные способности и качества, необходимые для успешной жизни; Вы можете обучить всему, от быстрых навыков чтения до принятия правильных решений.

Поскольку не существует общепринятого определения термина «обучение», то мы даем определения различным авторам. Поскольку в этой главе основное внимание уделяется бизнес-тренингам, мы дадим определения бизнес-тренингов и тренингов для повышения эффективности организации некоторых авторов [2, с. 1993].

«Тренинг - обучение технологиям действия, основанным на определенной концепции реальности в интерактивной форме» [2, с. 1994].

«Бизнес-тренинг, с точки зрения традиционного образовательного подхода в образовательных учреждениях, - это курс повышения квалификации, как правило, очень короткий, полный различных форм и методов обучения, предназначенный для обучения сотрудников и управления компанией» [5, с. 116].

«Тренинг - это форма интерактивного обучения, целью которого является развитие компетенции межличностного и профессионального поведения в общении. Это один из важнейших методов в системе подготовки учителей» [7, с. 60].

Основателем тренингов можно назвать известного социального психолога К. Левина. В 1946 г. К. Левин и его коллеги основали первые учебные группы (Т-группы), направленные на повышение компетентности в общении. Они заметили, что членам группы очень полезно анализировать собственный опыт в группе. Успешная работа студентов К. Левина привела к созданию в США Национальной лаборатории обучения. В этой лаборатории была создана группа по обучению основным навыкам. В Т-группах управленческий персонал, менеджеры и политические лидеры обучались эффективному межличностному взаимодействию, навыкам лидерства, разрешению конфликтов в организациях и укреплению групповой сплоченности. В 1954 году появились учебные группы, ориентированные на выявление жизненных ценностей человека, усиление чувства его самоидентификации. Их называют группами чувствительности.

В 1960-х годах движение по обучению социальным и жизненным навыкам (обучение социальным и жизненным навыкам), основанное на традициях гуманистической психологии К. Роджерса, использовалось для профессиональной подготовки учителей, консультантов и менеджеров для психологической поддержки и развития. , Среди жизненных навыков были выделены следующие: навыки решения проблем, общение, настойчивость, уверенность в себе, критическое мышление; межличностное общение и др.

В 70-е гг. в Лейпцигском и Йенском университетах под руководством М. Форверга был разработан метод, названный социально-психологическим тренингом. Средствами тренинга выступали ролевые игры с элементами драматизации, создающие условия для формирования эффективных коммуникативных навыков [3, с. 23].

Наиболее распространенный в бизнес-тренинге связан с общением. Например, тренинг по продажам, ведение переговоров, развитие лидерских качеств и т. д. Коммуникативный тренинг является фундаментальной основой практически для любого другого тренинга. Когда были разработаны другие программы (тренинг по самоуверенности, тренинг по переговорам, тренинг по продажам, тренинг по построению команды, тренинг по поведению без конфликтов и т. д.), Именно социально-психологический тренинг был основой этих программ.

Все тренировки можно разделить на четыре условные группы [2].

1. Тренинги, направленные на эффективный рост работы команды и организации в целом: тимбилдинг, эффективные коммуникации.

2. Обучение развитию навыков, связанных с конкретными бизнес-процессами:

1) управление проектами;

2) навыки продаж;

3) продажи по телефону;

4) маркетинг;

5) финансы;

6) подбор персонала.

3. Тренинги, направленные на повышение личной эффективности менеджеров и сотрудников:

1) навыки личной эффективности;

2) управление временем, стрессом, командой, мотивацией, конфликтами; лидерство;

3) навыки проведения эффективных собраний;

4) навыки публичного выступления.

4. Тренинги по развитию персонала: тренинг для тренеров, наставничество, навыки передачи полномочий (делегирование).

Существует 3 вида тренинга по критерию направления воздействия и изменения:

1. Обучение навыкам направлено на формирование и развитие определенного навыка (навыков). Большинство бизнес-тренингов являются умелыми, например, тренинг по ведению переговоров, самопрезентации, техникам продаж и т. д.

2. Психотерапевтическая тренировка (более правильное название - психотерапевтическая группа) направлена ​​на любые изменения сознания. Эти группы соотносятся с существующими направлениями психотерапии - психодрама, гештальт-группы, телесно-ориентированные группы, танцевально-двигательная терапия и т. д.

3. Социально-психологический тренинг занимает промежуточное положение, он направлен на изменение как сознания, так и формирования навыков. ППП часто направлен на изменение социальных установок и развитие навыков и опыта в области межличностного общения [14, с. 257]

Исходя из расхождений во взглядах на определение обучения и различий по типам, имеет смысл выделить некоторые положительные стороны обучения и отрицательные.

Положительные аспекты обучения:

1) удовольствие. Заряд позитивной энергии ведет к миру;

2) мотивация. Это желание преобразовать полученные знания в жизнь как можно скорее;

3) расширение связей. Пополнение социального круга интересными людьми;

4) атмосфера успеха. Влияние окружающей среды на результаты. Одной из основных задач тренера является создание и поддержание такой атмосферы на тренировках;

5) продуктивный отдых. Человек отдыхает, когда делает то, что хочет. Наполнив голову свежей и полезной информацией, а тело - эмоциями, человек чувствует себя бодрым и отдохнувшим;

6) запоминание. Тренинги служили упорядоченной системе знаний, содержащей самое главное [11, с.176].

Отрицательные стороны тренировок:

1) категорическая информация. В тех случаях, когда тренер представляет материал как абсолютную истину, он абсолютно категоричен в своих собственных высказываниях, хотя эти утверждения могут не соответствовать опыту и мнению аудитории;

2) негибкость в общении с аудиторией. Тренер не может оставить оригинальную, подготовленную презентационную программу и адаптироваться к аудитории;

3) предвзятость тренера. В тех случаях, когда тренер выбирает своих «фаворитов» и работает только с ними [11, с. 177].

Таким образом, следует иметь в виду, что у всего есть две «стороны медали», и обучение не является исключением. Необходимо тщательно и осознанно подходить к выбору обучающих компаний, особенно сейчас, на рынке услуг появляется все больше и больше нечестных компаний, которые находят способы заработать деньги на тренингах, ломая психику людей и искажая смысл тренингов.

 1.5. Особенности разработки тренинга как метода развития персонала

В тренинге используются следующие методы: игры (бизнес, ролевые игры), тематические исследования, групповое обсуждение, мозговой штурм, видеоанализ, модерация и т. д.

Кейс - это проблемная ситуация, требующая ответа и поиска решения. Решение по делу может происходить как индивидуально, так и в составе группы. Основная задача кейса - анализ информации, выявление ключевых проблем и решений, разработка программы действий [15, с. 208].

Деловая игра - это имитация различных аспектов профессиональной деятельности и социального взаимодействия [9, с. 85].

Ролевая игра - это выполнение участниками определенных ролей, чтобы решить или проработать определенную ситуацию [9, с. 86].

Групповое обсуждение - совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи. Групповая дискуссия может быть структурированной (то есть проводимой тренером с использованием заданных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (ее ход зависит от участников групповой дискуссии) [15, с. 211].

Мозговой штурм является одним из наиболее эффективных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем, применяя специальные правила - во-первых, участникам предлагается высказать как можно больше вариантов и идей, включая самые фантастические. Затем из общего числа высказанных идей отбираются наиболее успешные, которые можно использовать на практике [15, с. 213].

Исследования показывают, что до 90% материала, изученного в ходе тренинга, постепенно забывается, а сотрудники используют только 10-20% полученного материала. Причины этого различны: были ли оправданы ожидания участников, соответствовало ли обучение реальной потребности в обучении, поддерживались ли изменения в компании после обучения и т. д.

Хорошо организованная система поддержки после обучения поможет повысить эффективность обучения - систему работы с персоналом, нацеленную на поддержание положительного эффекта обучения и обеспечение применения знаний, навыков, навыков и навыков, полученных участниками во время ежедневных тренировок. профессиональная деятельность.

Посттренинговая поддержка может проводиться в форме семинара, практикума, повторения фрагментов тренинга, коучинга и наставничества, отправки по электронной почте с тренером, введения дистанционного курса [4, с. 264].

Когда тренер начинает создавать тренинг, он выбирает одно из двух направлений для себя - создать тренинг для целей клиента или для своей собственной идеи.

В бизнесе преобладают тренинги, созданные «на заказ». Реже - «по идее», поскольку сама идея рождается из потребностей рынка.

Психологическая сторона - это проблемы клиента, но концепция шире и более расплывчата, поэтому авторские тренинги, основанные на идеях тренера, доминируют. В психологии обучение ближе к основным психологическим школам. Школы со своей философией диктуют особенности создания этих тренингов. Тренер часто просто дизайнер, конструктор основных положений психологических трендов [6, с. 47].

В бизнесе школы как таковые отсутствуют по отношению к обучению. Поэтому при создании тренинга тренер берет за основу результат, который он должен получить.

Тренинги по бизнесу ориентированы на клиента, в отличие от тренингов по психологии. В психологии клиент - это клиент, которого они начинают «лепить», основываясь на своей приверженности определенной психологической школе [6, с. 50].

Рассмотрим полный алгоритм создания нового тренинга [15, с. 382].

1. Обсудить с заказчиком суть заказа:

1) кто является адресатом программы? Каковы характеристики компании? Какова специфика основной деятельности участников? Каков уровень позиций участников?;

2) каковы желаемые для заказчика результаты тренинга? Каких изменений хочет добиться заказчик? Что он будет считать успехом (положительным результатом) тренинга?;

3) каковы ожидания и пожелания потенциальных участников тренинга? Какие темы им в наибольшей степени интересны? Что им кажется актуальной задачей обучения? Над какими умениями они хотели бы поработать? (Собрать эти данные, если это возможно.);

4) каков предполагаемый формат тренинга? Планируемая продолжительность тренинга? Количество участников? Место проведения тренинга?

Перечисленные вопросы являются первичными и ключевыми при создании тренинга, поскольку ответ на них определит структуру, суть и желаемый результат.

2. Изучить специфику той компании или сферы деятельности, к которой принадлежит предполагаемый адресат тренинга.

Это необходимо для адаптации создаваемого тренинга под сотрудников.

3. Зайти на сайт компании, прочитать ее рекламные буклеты, побывать в офисе, все для того, чтобы почувствовать, с какой компанией ты имеешь дело.

Данный пункт алгоритма предполагает достаточную информированность заказчика, чтобы избежать сотрудничества с нелегальными и недобросовестными тренинг-компаниями.

4. Самостоятельно определить реально возможный планируемый результат тренинга.

Имеет смысл поставить конкретные, объективно достижимые цели, чтобы избежать недооценки или переоценки ожидаемых результатов

5. Представить планируемый результат тренинга в форме графической концепции зон развития в тренинге.

6. Обсудить с заказчиком графическую концепцию зон развития в тренинге.

7. Согласовать с заказчиком реально возможный планируемый результат тренинга в форме конкретных зон развития.

8. Определить критерии, по которым будет оцениваться степень достижения планируемого результата.

9. Создать тест для проверки степени овладения участниками материалом или иную методику для измерения результативности тренинга.

Необходимо для оценки осознания сотрудниками полученной информации и способности применять ее на практике.

10. Заключить контракт о создании (и проведении) программы с согласованным планируемым результатом. Оговорить сроки проведения и условия проведения, условия оплаты и форму оценки результата (возможно, отчета).

11. Изучить литературу и просканировать свой опыт по теме заказанного тренинга.

12. Создать зрелую графическую концепцию зон развития в тренинге, которая может быть использована как ориентировочная основа для участников.

13. Создать клиентские технологии - алгоритмы действий, которые будут передаваться участникам на тренинге.

14. Создать тренерские технологии - алгоритмы процедур и упражнений для тренера:

1) подобрать тексты, процедуры и упражнения, которые позволяют передать клиентские технологии;

2) адаптировать содержание заданий к специфике компании или сферы деятельности заказчика.

15. Создать общий примерный сценарий тренинга, учитывающий:

1) динамику эмоционального напряжения;

2) групповую динамику;

3) динамику внимания.

16. Подготовить раздаточный буклет.

17. Создать раздаточные материалы.

18. Подготовить список оборудования и материалов для тренинга.

19. Создать рекламные материалы и написать рекламную статью о тренинге.

20. Проводя тренинг, делать записи о возможностях совершенствования концепции, заданий и алгоритмов.

21. После завершения тренинга определить, достигнут ли планируемый результат.

22. Написать отчет (если это предполагается контрактом).

23. Усовершенствовать графическую концепцию, буклет, содержание упражнений и процедур [15].

Тренинги положительно влияют на эффективность работы организации. Персонал начинает более ответственно подходить к процессу обучения, осознавая важность этого процесса, поскольку лучшие знания ведут к лучшему результату в работе. Благодаря этому каждый сотрудник пронизан целями организации, лучше понимает потребности организации и ее миссию, используя свои таланты для достижения целей компании. Также сотрудники проявляют инициативу в работе и большой энтузиазм.

Чтобы добиться эффективности в работе, необходимо четко понимать, что нужно сделать или иметь для достижения определенного успеха в работе организации.

В нынешних конкурентных условиях на рынке товаров и услуг доступным и эффективным инструментом для достижения наилучших результатов в работе персонала является обучение. Именно благодаря бизнес-тренингу персонал лучше понимает потребности и цели организации, он начинает видеть и проявлять инициативу в достижении поставленных целей. Команда работает более слаженно, как единый организм. Такие компании в настоящее время достигают успеха, когда учитывается человеческий фактор, а власти более внимательно относятся к персоналу и организуют учебные программы для повышения эффективности персонала.

2. Разработка и проведение социально-психологического тренинга в ООО «АРТ-ТУР»

2.1. Характеристика исследуемой организации

ООО «АРТ-ТУР» является обществом с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Зарегистрировано 19.08.2003 года Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по городу Мурманску Мурманской области.

На данный период «АРТ-ТУР» стремится к выполнению таких задач, как продажа большего количества туров, привлечение большего числа покупателей, удержание конкурентоспособности на мурманском рынке туристских услуг. Для выполнения этих целей и задач агентство выбрало гибкую тактику реагирования на потребности целевого рынка в определённый период времени. Также большое внимание руководства данной организации уделяется подбору кадров и постоянному совершенствованию их квалификации, так как деятельность предприятия распространяется, и на город Мурманск, и на область в целом, а так же на многие российские города, такие как Москва, Санкт-Петербург, Петрозаводск и др. Главная задача менеджеров – увлечь и удержать клиента.

2.2. Диагностика социально-психологического климата исследуемого трудового коллектива

С целью определения на эмоциональном уровне сложившихся отношений в коллективе, мы решили провести диагностику социально-психологического климата трудового коллектива ООО «АРТ-ТУР».

В исследовании приняли участие все сотрудники турфирмы - 10 человек. Возраст сотрудников от 24 до 40 лет.

Перед началом тестирования мы обозначили, что диагностика социально-психологического климата в коллективе включает в себя анализ следующих направлений.

1. Удовлетворенность сотрудников взаимоотношениями:

- внутри отдела;

- между горизонтальными структурами предприятия;

- между вертикально расположенными структурами предприятия;

2. Анализ частоты возникновения конфликтных ситуаций и их причин.

3. Уровень активности персонала:

- исследование сплоченности коллектива, уровня его ценностно-мотивационного единства.

4. Диагностика психологического климата в малых рабочих группах:

- анализ психологической совместимости членов рабочей группы.

Наиболее интересными для нас явилась диагностика межличностных взаимоотношений, конфликтность внутри коллектива, а также психологический климат рассматриваемой выборки сотрудников.

Для общей оценки некоторых основных проявлений социально-психологического климата коллектива мы воспользовались картой-схемой Л.Н. Лутошкина. В данной карте-схеме в левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный климат, в правой - качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Всего методика состоит из 14 абсолютно положительных и, соответственно, из 14 абсолютно отрицательных утверждений. Степень выраженности тех или иных качеств мы определяли с помощью семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3). Используя данную схему, сначала испытуемым было предложено прочесть предложение слева, затем справа и после этого знаком "+" отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине [10, с. 100].

Начав тестирование, мы предупредили обследуемый персонал о значении баллов, которые он может поставить каждому утверждению:

+3 - свойство, указанное слева, проявляется в данном коллективе всегда;

+2 - свойство проявляется в большинстве случаев;

+1 - свойство проявляется достаточно часто;

О - ни это, ни противоположное (указанное справа) свойства не проявляются достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени;

-1 -достаточно часто проявляется противоположное свойство (указанное справа);

- 2 - свойство проявляется в большинстве случаев;

- 3 - свойство проявляется всегда.

Чтобы представить общую картину климата команды, мы собрали все положительные и отрицательные моменты. Полученный результат послужил условной характеристикой социально-психологического климата большей или меньшей степени благосклонности.

Чтобы рассчитать результаты этой диагностики, мы взяли весь опрошенный персонал за 100%, и для каждого рассмотренного утверждения мы рассчитали процентное соотношение положительных/отрицательных ответов к общему количеству субъектов. Мы суммировали все положительные и отрицательные ответы респондентов, нейтральные ответы были приняты за «0».

В результате нашего исследования мы получили следующие данные:

Таблица 2.1.

Порядковый номер утверждения	Положительный ответ (%)	Отрицательный ответ (%)
1.	78,2	21,8
2.	35,4	64,6
3.	45,1	54,9
4.	49,3	50,7
5.	38,2	61,8
6.	51,4	48,6
7.	42,7	57,3
8.	40,1	59,9
9.	35,8	64,2
10.	20,0	80,0
11.	38,9	61,1
12.	59,3	40,7
13.	46,6	53,4
14.	50,1	49,9
∑ (%)	45,07	54,92

Из полученных данных мы видим, что социально-психологический климат этой группы вряд ли можно назвать очень благоприятным. Количество негативных эмоциональных факторов в рабочей силе в значительной степени превалирует над позитивными. Разница между ними составляет около 10%, что является довольно весомым аргументом, учитывая, что выборка респондентов составляла 10 человек, то есть 55% респондентов считают психологическую ситуацию в команде неблагоприятной.

Учитывая результаты этой диагностики, мы решили провести тренинг, направленный на снижение уровня конфликтности в коллективе, повышение уровня межличностных отношений между коллегами, улучшение внутреннего эмоционального состояния сотрудников, работающих в условиях постоянного нервного напряжения, и улучшение социально-психологическая атмосфера в этом учреждении, следствием чего станет повышение эффективности работы рабочей группы. В конце работы с учебной группой мы решили пересмотреть социальный и психологический климат этой команды, чтобы определить, насколько эффективен этот метод диагностики в рассматриваемой группе.

В качестве эмоциональной разрядки сотрудники этой организации разработали и предложили социально-психологический тренинг «деловое общение».

2.3. Описание тренинга

Место проведения - ООО «АРТ-ТУР»

Название тренинга - «Деловое общение»

Продолжительность - 2 дня:

1 день – с 16.00 до 19.00

2 день – с 16.00 до 18.30

Главная цель тренинга: повышение эффективности делового общения в коллективе.

Цели:

• улучшить понимание себя, своих потребностей, эмоций, состояний;
• выработать адекватную оценку по отношению к окружающим;
• ввести и закрепить понятие «равноправные отношения»;
• отработка навыков группового взаимодействия.

Тренинг состоял из двух этапов, каждый этап включал в себя несколько частей.

В процессе тренинга мы ориентировались на следующие принципы работы:

• активность участников группы;
• партнерское общение;
• реалистичность (работа в группе строилась на основе анализа реального опыта).

Целью каждого упражнения было создание условий, позволяющих проводить ролевую диагностику [6, с. 62].

Для обучения были подготовлены методические указания к игре, необходимые справочные материалы. Методические указания по проведению игры включали в себя описание цели и задач игры, структуры игрового сообщества и функций участников, системы мотивации, игрового процесса (этапов, заданий), направлений для возможного улучшения и усложнение игры.

2.4. Социально-психологический тренинг

1 день

Начало 16.00

Окончание 19.00

Перерыв 17.10 – 17.20

I этап

На I этапе тренинга задания были посвящены созданию работоспособности в группе. Задавались правила и нормы общения в исследуемой группе. Эти нормы обеспечивают активность, инициативность, безопасность и свободу каждому участнику.

Упражнение 1

Название «Знакомство».

Цель данного задания - создать условия для лучшего и быстрого знакомства участников тренинга, ознакомления их с принципами работы группы, овладения игровым стилем общения, определения личных качеств каждого участника, с которым ему придется работать. с группой [1, с. 225].

Продолжительность урока - 30 минут

Содержание урока.

Для выполнения этой задачи участники тренинга рассаживались по кругу и стали вводиться по очереди. Кроме того, каждый участник прикрепил визитную карточку с указанным на ней именем; имена были и реальными, и вымышленными. На протяжении всего тренинга участники должны были обращаться друг к другу только под названием «тренировка». Начала первая участница, которая находилась слева, не вставая со своего стула, она дала свое имя (имя, к которому она обращалась в течение всего обучения), и, при желании, участники сообщили что-то еще о себе (должность, семейное положение статус, возраст и т. д.).

На его реализацию было отведено около 15 минут, то есть у каждого участника было чуть больше 1 минуты.

После знакомства мы кратко повторили основные нормы общения в группе. Затем они применили коллективное обсуждение и уточнение этих норм: что-то добавили, исправили для дальнейшей работы.

После занятий студенты поделились своими впечатлениями. Все участники положительно отреагировали на это упражнение.

Таким образом, можно сделать вывод, что участники успешно выполнили первое задание.

Упражнение 2

Название «Что мы узнали друг о друге».

Цель задания – возможность лучше узнать друг друга во время тренинга.

Продолжительность занятия - 40 минут (с учетом обсуждения отношения к выполняемому заданию)

Содержание занятия.

Во время тренинга все участники были разбиты на пары. Они стали задавать друг другу вопросы, чтобы узнать что-то интересное о собеседнике. Например, что вам нравится/не нравится больше всего, какое у вас хобби, посещали ли вы какие-либо курсы и т. д.

Затем все участники снова уселись в кружок и стали рассказывать, что узнали в процессе общения о своем партнере.

Испытуемые положительно отзывались о своих коллегах, желая подчеркнуть некоторые положительные качества. Следует отметить, что все ответили на эту задачу достаточно ответственно. Побочных реакций в группе не наблюдалось.

После этого задания мы выяснили отношение группы к этому упражнению: понравилось/не понравилось. Все положительно отреагировали на это назначение [10, с. 104].

Таким образом, вторая целевая группа также успешно завершена.

Упражнение 3

Название «Мафия».

Цель занятия – снятие напряжения и скованности у участников группы.

Продолжительность занятия – 1 час

Роли, которые играли участники тренинга:

• «мафиози»
• «честные люди»

Содержание занятия

Участники сидели в креслах, выстроились в круг. В центре круга был стол, на котором лежали 17 карт, простые игральные карты, и среди них был король и туз пик. Мы попросили участников игры взять по одной карточке, чтобы посмотреть на нее, не показывая никому другому. Затем, когда все увидели его карточку, все положили карточки обратно, и мы сразу же перепутали их, чтобы участники не знали, кто получил роль «мафии» (тех, кто выбрал короля и туза пик). «Мафиози» не должны были показывать, что они связаны с криминальным миром, а «честные люди» должны были открывать и расстреливать их в соответствии с их поведением.

«Город заснул», команда была отдана, и все в этой команде закрыли глаза и не подглядывали.

Затем было сказано: «Мафия проснулась и узнала друг друга!» И мафия открыла глаза, увидела друг друга глазами. После того, как они нашли друг друга, мы попросили их закрыть глаза, а затем они сказали: «Все проснулись!» В этой команде все, включая мафиози, открыли глаза и начали обсуждать, кто из них является членом преступная группировка.

Итак, группа начала обсуждение, проанализировала поведение и слова каждого участника, а мафия ни в коем случае не предала себя. Наконец испытуемые пришли к выводу, что одним из участников была мафия. Участник, указанный группой, действительно был мафией, мы сказали: «Поздравляю! Вы убили мафию! »

Дискуссия продолжилась и дальше, группа начала искать второго виновника. Далее группа указала на честного человека, а не на мафию. После этого мы сказали: «Ты убил честного человека! Внимание! Город уснул. Только мафия не спит. Она выбирает жертву...». Глаза всех членов группы были закрыты, толпа со взглядами и выражениями лица согласилась, кого выбрать в качестве жертвы, и, согласившись, указала жертву, затем с чувством Достижения они закрыли глаза.

Мы сообщили: «Внимание, сейчас утро! Все проснулись, и только вы (было указано, что мафия выбрала жертву) не проснулись. Ты пал жертвой мафии! Продолжаем обсуждение. Те игроки, которые были убиты в дальнейшем обсуждении, не участвовали. Игра продолжалась, пока все мафиози или все честные жители не были обнаружены и убиты. Эту игру провели несколько раз, чтобы группа хорошо разогревалась и получила вкус. Когда активность участников достигла максимума, мы остановили игру.

II этап.

Упражнение 1

Название «Игра «в слепого».

Целью данного упражнения является укрепление доверия к своему партнеру.

Продолжительность занятия составляет 1 час (40 минут – поход по зданию, 20 минут - обсуждение впечатлений в группе).

В этом упражнении были распределены две основные роли: «слепой» и «гид». Таким образом, участники тренинга были распределены парами (6 пар по 2 человека). Суть урока заключалась в следующем: «проводник» взял «слепого» за руку и провел его через здание, преодолевая различные препятствия. Затем среди участников «слепой» поделился своими впечатлениями.

В конце этого упражнения мы можем заключить, что этот урок был интересен для группы; во время упражнения участники с энтузиазмом приняли его. В ходе этого исследования мы увидели, насколько сплоченной была эта команда во время «игры». Каждый из участников был в роли обоих персонажей. Группа чувствовала доверительные отношения, это было особенно заметно, когда участники играли роль «слепых».

После игры «в слепую» мы узнали, как эта задача решалась в группе. Результаты опроса были следующими:

8 человек – отнеслись к данному заданию положительно,

2 человека – остались равнодушны.

То есть в процентном соотношении, соответственно, 83 % - положительно и 17 % - равнодушны.

Из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что в данном коллективе достаточно высокий уровень сплоченности.

2 день

Начало 16.00

Окончание 18.10

Перерыв 17.00 – 17.10

Упражнение 1

Название «ролевая игра «Начальник - врач».

На этапе «ролевых игр» участники выбрали реальную ситуацию для анализа. Ролевая игра была имитацией увольнения высококвалифицированных сотрудников, которые скрывают истинную причину ухода, которую необходимо понять руководителю организации, не приводя коллег к откровенному разговору. Но проблема была воспринята участниками не изнутри, с точки зрения работника, а скорее как интересная задача, которую необходимо решить.

Цель задания - выяснить, насколько хорошо развито взаимопонимание в этом трудовом коллективе, а также определить степень участия руководства в делах его сотрудников.

Продолжительность – 1 час

Роли участников игры:

• «Начальник»
• «Врач».

Содержание занятия.

Каждый из участников во время игры посещал и «доктора», и «босса». Для начала они выбрали «начальника», а затем трех «докторов».

Игра была следующей: три квалифицированных врача из одного терапевтического отделения пришли к руководителю поликлиники с просьбой об увольнении. Для поликлиники они необходимы, и начальник пытается убедить их остаться, так как без них нормальный режим работы поликлиники нарушается.

Эта ситуация была описана всеми членами группы, затем «босс» был выбран и удален из помещения. После этого был объяснен скрытый мотив поведения врачей: работа по-прежнему подходила для всех, но недавно глава отделения решил сопоставить это терапевтическое отделение с другими, чего раньше не было. Это было связано с собственным конфликтом отдела с руководителем, о котором врачи не разговаривали с руководителем поликлиники, не желая «выдавать» руководителя [7, с. 47].

Этот скрытый мотив должен был быть определен «главой поликлиники» после завершения ролевой игры. Чем ближе были версии участников, играющих роль «босса» к скрытому мотиву, тем успешнее было их общение.

Результаты были следующими.

Наиболее успешное общение наблюдалось у 7 человек. Они выдвинули «мотивы увольнения», наиболее близкие к настоящему. Это может указывать на хорошее понимание внутри команды. Игроки, которые были в роли «босса», также могли легко понять реальную причину ухода из штата. В конце этой игры участники поделились своими впечатлениями. Мы спросили, что мешало учению. Оказалось, что всем участникам понравилось это упражнение.

Упражнение 2

Название «Чемодан».

Цель задания – определить качества каждого участника, которые способствуют и мешают его общению.

Продолжительность - 1 час

Содержание занятия.

Это основное упражнение в классе, последнее для группы. Один из участников вышел из комнаты, в то время как другие начали готовить «чемодан» для него в дальней дороге. В этом чемодане они собрали все, что, по мнению группы, человеку необходимо в общении с другими людьми, всегда с учетом положительных характеристик, которые группа особенно ценит в этом. Не забывайте «собирать», а это мешает этому человеку от того, от чего ему следует избавляться.

Все выглядело так. Был выбран «секретарь», который взял лист бумаги и разделил его на вертикальную линию пополам. С одной стороны сверху был размещен знак «+», с другой - знак «-». Под знаком «+» группа собрала все положительное, а под знаком «-» все отрицательное [7, с. 54].

Кроме того, каждая характеристика должна была быть поддержана большинством группы, когда были возражения и сомнения, тогда мы предложили воздержаться от категориальной оценки. Для хорошего «чемодана» понадобилось как минимум 5-7 характеристик.

Условия обсуждения были следующие: каждый должен был назвать одинаковое количество качеств, которые помогают и мешают общению. Все в группе должны были согласиться с этими качествами. Когда один из участников не согласился с тем или иным качеством, он наложил на него «вето». Назывались только те качества, которые проявились при работе в группе.

Далее участнику, который ушел, был зачитан и этот список был передан. Затем вышел другой член группы и вся процедура была повторена.

Во время этого упражнения среди участников было замечено большое эмоциональное напряжение и ожидание: «Что они скажут обо мне?»

В конце сессии участники поделились своими впечатлениями. Поначалу это упражнение вызывало почти все негативные эмоции, это было связано с тем, что было неприятно находить в себе некоторые негативные качества. Например, один из членов группы сообщил, что во время общения она (участник) пытается говорить только сама, не слушая и не перебивая других.

В конце обсуждения этого упражнения все в группе согласились с характеристиками, которые выдвинула группа. Каждый оставил список своих качеств дома и пообещал поработать над собой.

Это задание вызвало ряд разных эмоций. В ходе встречи чувствовалось, насколько обостряется ситуация при анализе личностных качеств следующего участника. Было заметно, что участники были рады услышать только положительные отзывы о себе и о том, как их выражения лица менялись во время негативных. Очень интересно, мы нашли случай с одним сотрудником, к которому участники не смогли придумать отрицательных характеристик.

В целом, упражнение прошло успешно, участники остались довольны.

В заключении тренинговой работы, спустя неделю, мы провели повторное диагностирование социально-психологического климата обследуемого трудового коллектива. Полученные результаты мы занесли в таблицу 2.2.

Таблица 2.2.

Утверждения	Положительный ответ (%)	Отрицательный ответ (%)
∑ 1 - 14	68,33	31,59

Исходя из полученных данных, мы видим, что тренинговая работа благоприятно сказалась на эмоциональном состоянии обследуемой выборки сотрудников. Положительных ответов на заданные утверждения примерно на 23% больше, чем до тренинга «Деловое общение» и составляет 68,33%. Отсюда можно сделать вывод о том, что такой метод психологической диагностики, как психологический тренинг является эффективным для улучшения эмоционального состояния сотрудников организации, а значит, способствует более эффективному развитию бизнеса, в нашем случае – туризму. Ведь отношения внутри коллектива всецело влияют на работу каждого сотрудника с клиентом. Упражнения, используемые в данном тренинге, способствуют улучшению межличностных отношений, снижению уровня конфликтности, а в целом созданию благоприятной психологической атмосферы.

Исходя из полученных данных, мы видим, что учебная работа положительно повлияла на эмоциональное состояние выборки исследуемых сотрудников. Примерно на 23% больше положительных ответов на данные высказывания, чем до тренинга «Деловое общение», и составляет 68,33%. Из этого можно сделать вывод, что такой метод психологической диагностики, как психологическое обучение, эффективен для улучшения эмоционального состояния сотрудников организации и, следовательно, способствует более эффективному развитию бизнеса, в нашем случае - туризма. Ведь отношения внутри команды всецело влияют на работу каждого сотрудника с клиентом. Упражнения, используемые в этом тренинге, способствуют улучшению межличностных отношений, снижают уровень конфликтности и, в целом, создают благоприятную психологическую атмосферу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мы провели исследование тренинга как метода повышения эффективности работы организации. В ходе научного исследования были  раскрыты следующие задачи:

1) определение понятия человеческий капитал;

Понятие человеческий капитал раскрывается при помощи терминов человеческий фактор и человеческие ресурсы. Существует три вида человеческого капитала:

• общий человеческий капитал;
• специфический человеческий капитал;
• человеческий интеллектуальный капитал.

2) рассмотрение эффективности развития человеческого капитала;

3) анализ эффективности методов развития персонала;

Существует 4 метода развития персонала:

• secondment;
• buddying;
• shadowing;
• mentoring.

4) определение понятия тренинг;

Тренинг является инструментом для повышения эффективности работы организации. Различают три типа тренингов по критерию направленности воздействия и изменений:

• навыковый тренинг;
• психотерапевтический тренинг;
• социально-психологический тренинг.

5) выяснение особенности разработки тренинга как метода развития персонала.

Для разработки тренинга используются различные методы, например, игровые, кейсы, видеоанализ и другие. Для качественного и результативного тренинга разрабатывается под конкретную организацию специальный алгоритм.

В практической части курсовой работы было проведено исследование в коллективе туристской фирмы ООО «АРТ-ТУР». Целью исследования являлось выявление степени взаимопонимания среди сотрудников данного коллектива, что играет особую роль в успешном развитии туристского бизнеса.

Предлагался один из вариантов проведения социально-психологического тренинга. Соответственно специфике состава группы, особенностей групповой динамики, социально-психологической компетентности участников были внесены определенные коррективы, изменения в упражнения.

В тренинге использовались ролевые игры, деловые игры. Во время тренинга наблюдалось сплочение группы, возрос уровень доверия в группе, появились навыки принятия групповых решений.

В целом у группы сложилось позитивное отношение к проведенному тренингу. Они осознали необходимость его проведения. Предложенные меры по поддержанию и улучшению общения в коллективе сотрудники охотно согласились использовать в дальнейшем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 381 c.

2. Бобрешова, И.П. Применение компетентного подхода в управлении персоналом / И.П. Бобрешова // Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры материалы Всероссийской научно-методической конференции. – 2017. – №1. – С. 1993-1996. 

3. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №5. – С. 23-26.

4. Дедушева, Л.А. Социология и психология управления / Л.А. Дедушева, М.Н. Кузина, Е.В. Астратенкова. - М.: Русайнс, 2019. - 352 c.

5. Зуб, А.Т. Психология управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 372 c.

6. Козлов, В.В. Психология управления: Учебник / В.В. Козлов. - М.: Академия, 2016. - 240 c.

7. Лукьянченко, Н.Д., Бунтовская, Л.Л., Шаульская, Л.В., Еськов, А.Л. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления» (для студентов экономических специальностей вузов). – Донецк: ДонНУ, 2015. - 146 с.

8. Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 477 c.

9. Королев, Л.М. Психология управления: Учебное пособие / Л.М. Королев. - М.: Дашков и К, 2016. - 188 c.

10. Литвак, М.Е. Как управлять собой, делом и судьбой: психология управления в действии / М.Е. Литвак. - Рн/Д: Феникс, 2017. - 160 c.

11. Литвак, М.Е. Командовать или подчиняться? Психология управления / М.Е. Литвак. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 384 c.

12. Петрюкова К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2017. – №2. – С. 96-98.

13. Руденко, А.М. Психология управления персоналом / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2015. - 480 c.

14. Самыгин, С.И. Психология управления / С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2016. - 391 c.

15. Шуванов, В.И. Социальная психология управления: Учебник / В.И. Шуванов. - М.: Юнити, 2014. - 463 c.