Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации («Toyota»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Исследование корпоративной культуры – это относительно новое направление управленческой науки. За последнее время во всем мире существенно возрос интерес к культуре организации. Это связано с осознанием того влияния, которое оказывает корпоративная культура на эффективность работы организации. Многие крупные компании отличаются высоким уровнем развития корпоративной культуры, которая формируется в результате целенаправленной, продуманной деятельности ее менеджеров [12, с. 18-22].

Практические аспекты управления корпоративной культурой вызывают все больший интерес современных авторов не только в силу ее особого междисциплинарного положения, но и в силу высокой практической и экономической значимости для жизнедеятельности самой организаций. Причем, они изучаются авторами совершенно разных направлений – психологами, социологами, экономистами, специалистами по управлению, а также разрабатываются практиками - консультантами, руководителями отделов по управлению персоналом, сотрудниками специализированных организаций.

Сегодня нельзя не отметить влияние финансового кризиса на экономику и развитие современных организаций, однако в отношении исследований в области корпоративной культуры это наилучшее время, когда руководители осознали ее значимость в сложных ситуациях. Особо обострилось внимание к феномену корпоративной культуры в последние годы. Однако теоретические и практические разработки сопровождаются определенными трудностями.

Следовательно, актуальность темы исследования заключается в изучении влияния корпоративной культуры на развитие компании в условиях кризиса, который открывает возможности поиска новых путей развития, так как в данном аспекте особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, которые позволяют повысить экономическую эффективность любой организации для совершенствования управления персоналом, на этапе роста и расширения организации.

Объектом исследования выступает корпоративная культура организации. Предметом является влияние корпоративной культуры на результаты деятельности организации в условиях финансово-экономического кризиса.

Целью курсовой работы является диагностика и выявление особенностей формирования корпоративной культуры, как фактора обеспечения устойчивости компании в условиях финансово-экономического кризиса.

Цель исследования определила следующие задачи:

- определить роль и значение корпоративной культуры для организации;

- определить виды и особенности формирования корпоративной культуры современной организации;

- раскрыть влияние корпоративной культуры на процесс управления человеческими ресурсами в условиях кризиса;

- провести анализ корпоративной культуры организации «Toyota» и инструментов ее формирования;

- оценить значимость ценностей в системе корпоративной культуры «Toyota»;

- определить направления по совершенствованию развития корпоративной культуры в организации «Toyota».

Теоретической базой курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Базаров Т.Ю., Козлов В.В, Коновалова В.А, Лайкер Д, Макеев В.А, Сергеев А.М, Халеев А.И, Шешня С.В.

Следует отметить, что в отечественной науке до сих пор нет однозначного определения понятия корпоративная культура, остается неопределенным потенциал данного феномена, уровня воздействия и сопутствующих механизмов. Данный факт повышает потребность в теоретических разработках в области содержания, структуры и функций корпоративной культуры.

1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЕЕ МЕНЕДЖЕРОВ

1.1 Роль и значение корпоративной культуры для организации

Исследование корпоративной культуры организации требует раскрытия понятийного аппарата, в частности понятия «корпоративная культура».

Наиболее интересным представляется исследование трактовок российских авторов, так как они адаптированы к отечественным условиям развития бизнеса.

Зеленовой О.И. корпоративная культура представляется как: «система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации». Сама же культура рассматривается как духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций. Как правило, формирование корпоративной культуры является осознанным действием руководства корпорации, вызванным необходимость решения задач, поставленных перед ней внешней и внутренней средой [5, с. 11-13].

Э. Х. Шейн определяет понятие корпоративной культуры как «коллективные базовые представления, обретаемые группой при разрешении проблем адаптации организации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, происходящих в организации процессов. Эффективность этих базовых представлений определяется тем, насколько они достаточны, чтобы считать их ценными и передавать новым членам группы» [17, с. 55-58].

Посредством корпоративной культуры происходит регламентирование поведения человека, а также она дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях.

Основные определения авторов понятия корпоративная культура представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Определения понятия корпоративная культура

Автор	Определение
Т.Н. Персикова	Корпоративная культура является специфической формой существования взаимосвязанной системы, содержащей: во-первых, иерархию ценностей, доминирующих среди персонала организации, во-вторых - совокупность способов их реализации, которые преобладают на определенном этапе развития предприятия [12].
Н.В. Капустина	Корпоративная культура представляет собой систему духовных и материальных ценностей, проявлений, которые взаимодействуют между собой, присущи этой корпорации, отражают ее индивидуальность, восприятие себя и иных в вещественной и социальной среде, проявляется во взаимодействии, поведении, восприятии окружающей среды и себя [6]
Т. Ю. Базаров	Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации [2]
С. В. Шекшня	Корпоративная культура - набор наиболее важных положений, которые принимаются членами организации и выражаются в заявляемых организацией ценностях, задающих работникам ориентиры действий и поведения [18].
В.А. Макеев	Корпоративная культура - сложный комплекс неких предположений, принимаемых без каких-либо доказательств всеми членами организации, задающий общие поведенческие рамки, принимаемые большинством сотрудников организации [11].
А. М. Сергеев	Корпоративная культура - комплекс идей, интересов и ценностей, разделяемых группой [13].

Таким образом, наиболее полным и обобщенным является следующее определение:

Корпоративная культура – это система духовных и материальных ценностей, которые присущи конкретной корпорации, отражающей свою индивидуальность, восприятие и поведение иными в окружающей среде.

Также важно отметить, что корпоративная культура условно состоит из двух организационных уровней: верхнего и глубокого.

На верхнем уровне представляются такие видимые факторы как рабочая обстановка, организационные церемонии, символы, одежда (атрибутика). То есть на верхнем уровне представляются элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. Более глубокий уровень состоит из норм и ценностей, которые определяют и регламентируют поведение работников организации. Эти ценности связаны с визуальными образцами (стилем деловой одежды, церемониями, слоганами), вытекая из них и обозначая внутреннюю философию. Такие ценности вырабатываются и поддерживаются работниками организации.

Любой из сотрудников организации должен или разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Важным и типичным проявлением культуры являются ритуалы, церемонии, истории, символы и язык.

Ритуалы и церемонии признаны важнейшими продуктами культуры. Их суть заключается в специально разработанных формах поведения, либо особых событиях. Зачастую они проводятся для присутствующих. Менеджерами могут быть использованы церемонии и ритуалы для впечатляющей демонстрации ценностей организации. Они подразумевают некие особые ситуации, которые способствуют подтверждению ценности компании. Они создают особую связь между одинаково мыслящими людьми, позволяют прославлять и провозглашать тех, в ком воплощены значимые действия и убеждения [12, с.39-41].

Также важно отметить, культура существует и на таких двух уровнях, как на уровне видимых продуктов и на уровне глубинных ценностей. Видимые формы поведения и продукты культуры могут быть использованы менеджерами для укрепления организационной культуры и распространения ценностей компании.

К числу важнейших на текущий момент относят этические. Этические стандарты становятся частью неформальной культуры и формальной политики множества организаций. Курсы по этики стали обязательными во множестве бизнес-школ.

Под этикой понимают свод ценностей и моральных принципов, которые определяют поведение человека или групп людей в отношении того, что считать правильным и неправильным. К тому же этические ценности определяют результативность принятых решений.

Стандарты социально ответственного и этичного поведения являются составной частью личности любого работника организации. Также их могут устанавливать группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит [13, с.75-77]..

На поведение и ценности оказывают влияние различные системы организации. При этом используются принципы и политика награждения. Также организации для того чтобы определить оптимальную линию поведения ориентируются на различные группы, организации или индивидуумов, на которые она влияет и от которых она зависит. Ими учитываются восприятие действий потребителями, акционерами, правительственными учреждениями, общественностью и любым из партнеров.

1.2 Виды и особенности формирования корпоративной культуры современной организации

На сегодняшний день существует большое количество видов корпоративной культуры. Это разнообразие объясняется тем, что корпоративная культура обусловливается не одним или двумя факторами, а множеством взаимосвязанных элементов и характеристик.

Существующие на сегодняшний день классификации основываются на анализе именно данных составляющих.

Как правило, в основе классификаций корпоративной культуры лежат следующие критерии [15, с.111-113].:

исходя из ценностей и целей:

система конкурирующих ценностей;
процесс целеполагания;
национальные особенности;

исходя из системы коммуникации:

особенности взаимодействия организации с внешней средой;
особенности взаимоотношения полов внутри организации;
обратная связь и готовность идти на риск;
психологический климат в коллективе;

исходя из культуры труда:

специфика вида деятельности;
стиль лидерства.

Гендерный принцип классификации (основанный на анализе только одного структурного элемента) использовали канадские исследователи М.К. де Врие и Д. Миллер.

В центре их внимания оказались психологические аспекты поведения людей на работе. Они перенесли психологические особенности общения отдельных людей на специфику коммуникации внутри компании. Их типология включает следующие виды корпоративных культур [17, с.125-127]. Ниже в таблице 1 представлена выше обозначенная типология.

Таблица 1 Типология корпоративной культуры

№	Тип культуры	Содержание типа корпоративной культуры
1	Драматическая организация	Для данной культуры характерна забота о производимом впечатлении, обычно это характерно для организации на стадии бурного роста, стиль руководства в данном случае – кооперативный.
2	Депрессивная организация.	По сути, это бюрократическая организация, она очень консервативна, главная цель – сохранить «статус-кво». В подобных организациях преобладающий стиль управления – авторитарно – бюрократический.
3	Шизоидная организация.	В данной культуре цели и стратегии развития не ясны, среднее звено управления стремится лишь к личному благополучию, к завоеванию расположения высшего руководства. Стиль управления – попустительский.
4	Параноидальная организация.	Большое внимание в таких организациях уделяется регламентам, инструкциям и их утверждению высшим начальством, стратегия такой организации не активная, а реактивная - подстраховка (защита), нежелание идти на риск. Стиль управления - бюрократический.
5	Принудительная организация	Культура характеризуется стремлением к избеганию ошибок, строгим соблюдением иерархии. Стиль управления – патриархальный. При более подробном анализе можно прийти к выводу, что данная типология основана скорее на характеристике типа лидерства, а особенности коммуникации и морально-психологический климат в данном случае – это косвенный фактор, определяемый особенностями управления компанией.

Таки образом, по таблице 1 очевидно, что типология, основанная на характеристиках морально – психологического климата, не может быть до конца объективной, поскольку этот показатель нестабилен, он может сильно меняться даже в течение довольно короткого промежутка времени.

Р. Рюттингера выделил следующие типы организационной культуры [17, с.180-185].

1. Культура торговли характерна для предприятий торговли, фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично – фирм – производителей компьютеров. От работников требуется максимизация количества сделок, поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как обаяние, дружелюбие, юмор, коллективизм, умение быстро принимать решения. Недостатками такой культуры являются – погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, недостаточная преданность компании, неустойчивость к трудностям

2. Культура выгодных сделок присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платёжными средствами и сырьём. Культура нацелена на быстрое заключение сделок и получение денег. Работники такой компании – молодые индивидуалисты с завышенной самооценкой, тщеславные, проявляющие агрессию, твёрдость, демонстрирующие отсутствие эмоций. Они не способны к коллективному труду, главной мотивацией для них является материальное вознаграждение и возможность «стать звездой».

3. Административная культура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, страховых компаний и некоторых крупных банков. Это бюрократическая культура. Основное внимание уделяется не результату, а форме, решения, как правило, всесторонне обдуманы и подстрахованы, чётко разработаны многочисленные церемониально – субординальные ритуалы, жёстко соблюдаются правила и распорядок. Основное требование к работникам – аккуратность, педантичность, покорность, осторожность. Повышение работнику даётся не за результат, а за «выслугу лет». Чаще всего такая организация работает на себя, у неё слабая связь с внешней средой.

4. Инвестиционная культура присуща организациям, ориентированным на будущее – нефтяным компаниям, инвестиционным банкам, строительным компаниям. Решения тщательно проверяются, как правило, они принимаются коллективно. Большое значение имеют профессионализм, опыт и творчество. Тот же принцип – скорость обратной связи с внешней средой и готовность идти на риск использовали в своей типологии исследователи Т. Дил и А. Кеннеди, они выделили следующие корпоративные культуры: «ставим на карту свою компанию», «жёсткий подход», «процесс», «много работаем – хорошо отдыхаем».

5. Культура «ставим на карту свою компанию» присуща нефтяным, авиакомпаниям, производителям средств производства, инвестиционные банки, горнодобывающие, металлообрабатывающие и военные предприятия. Сотрудники обладают хорошей технической подготовкой, они могут изобретать что – то новое, делать открытия научного характера, однако, они всегда по несколько раз перепроверяют свои решения, поэтому любое задание занимает у них много времени.

6. «Жёсткий подход». К этому типу культуры относятся строительные, косметические, теле- и радиокомпании, а также компании, оказывающие консалтинговые услуги. Сотрудники – индивидуалисты с ярко выраженными жёсткими установками, они избегают сотрудничества, для них характерно быстрое принятие решений, их кредо – «или всё, или ничего».

7. «Процесс». Это культура банков, страховых, коммунальных компаний, фармацевтические, финансовые предприятия, многие правительственные учреждения. В работниках поощряется педантичность и сдержанность, они хорошо организованы, пунктуальны, всегда следуют установленным правилам, инициатива подавляется, в таких организациях часто возникают проблемы, связанные с бюрократической волокитой.

8. К типу «много работаем – хорошо отдыхаем» относятся фирмы, занимающиеся недвижимостью, автомобилями и выездной торговлей. Задачи, как правило, рассчитаны на короткие сроки. Работники ориентированы на действие, а не на решение проблем, поэтому ищут быстрые одноразовые решения. Очень часто большой объём работы выполняется в очень короткие сроки.

Таким образом, подводя итог, можно отметить, что от того, какой тип или вид корпоративной культуры использует современная организация, определяется и ее вектор развития. От климата в коллективе, от привитых ценностей зависит желание каждого члена команды работать на результат и эффективность.

1.3 Влияние корпоративной культуры на процесс управления человеческими ресурсами в условиях кризиса

Как было отмечено в предыдущих параграфах, чрезвычайно сложным вопросом в теории и практике формирования корпоративной культуры остается оценки влияния корпоративной культуры на процесс управления человеческими ресурсами в условиях кризиса [1, с.48-50].

В условиях кризиса для преодоления тяжелой экономической ситуации очень важно объединить персонал предприятия, сделать его лояльным к своему предприятию. Поэтому менеджерам предприятий необходимо учитывать не только материальные и финансовые ресурсы, но и организационную культуру предприятия. Ведь именно формирование корпоративной культуры предприятия позволяет увидеть и осознать, какими ценностями, традициями, нормами и способами осуществляется деятельность работников предприятия и достигаются цели.

На сегодняшний день существует множество различных подходов к определению влияния определенных элементов корпоративной культуры на процесс управления человеческими ресурсами. Наиболее известны следующие исследования [2, с.89-92].

С.П. Роббинс рассматривает влияние корпоративной культуры на процесс управления через совокупность характеристик, наиболее ценящихся в организации: личная инициатива; готовность идти на риск; чёткие цели; согласованность действий; управленческая поддержка; сбалансированный контроль; лояльность сотрудников. Вышеперечисленные характеристики позволяют оценить только организационное поведение и систему мотивации работников. Однако с этих позиций невозможно проанализировать корпоративную культуру как динамичную среду, определяющую внешнюю и внутреннюю коммуникацию организации.

А.Ф. Харрис и Р. Морган рассматривают влияние корпоративной культуры на процесс управление с помощью других 10 характеристик

Осознание себя и своего места в организации.
Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, жаргонов, жестов и т.п.).
Внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа, деловой стиль, косметика, причёска и т.д.).
Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, по статусу, опыту и знаниям, религии и гражданству и т.д.).
Осознание времени, отношение к нему и его использование.
Ценности и нормы.
Вера во что-то и отношение или расположение к чему – то (вера в руководство, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость).
Процесс развития работника и обучение.
Трудовая этика и мотивирование.

Исследования А.Ф. Харриса и Р. Моргана касаются большего числа аспектов, помимо организационного поведения и системы мотивации - они анализируют явление социализации в труде, что очень важно для оценки корпоративной культуры, поскольку осознание человеком своего места в организации и места его организации в социуме является фундаментом корпоративной культуры.

В рамках данного вопроса важно остановиться на таких структурных элементах корпоративной культуры, как ценности, миссия и цели, так как развитые корпоративные ценности оказывают непосредственное влияние на процесс управления человеческими ресурсами, особенно в условиях кризиса.

Корпоративные ценности - это ядро корпоративной культуры, на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Классик науки о корпоративной культуре Э. Шейн выделяет два уровня ценностей:

базовые представления о характере окружающего мира, человеческой природе и сути взаимоотношений между людьми, воспринимаемые на веру и почти не осознаваемые самими членами организации;
верования, разделяемые всеми сотрудниками компании в соответствии с тем, насколько они отражаются в символах и языке. Их восприятие носит осознанный характер и зависит от желания людей.

Таким образом, ценности, разделяемые и декларируемые наиболее авторитетными членами организации - основа сплочённости сотрудников, их лояльности, единства их взглядов и целей.

Миссия организации – это выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации.Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Таким образом, центральным моментом миссии, является ответ на вопрос: какова главная цель организации? Следовательно, в целом ценности определяют, что важно, к чему следует стремиться, что хорошо, а что плохо для организации и её членов.

Конечно, цели различных организаций специфичны, так как они зависят от конкретного вида производства, конкретных потребностей заказчиков, от особенностей природных и человеческих ресурсов, особенностей налогообложения, социально – экономической политики государства и т.п.

В любом случае цели компании должны быть понятными для работников и во многом совпадать с их личными целями, в противном случае наступает диссонанс, и работа компании становится менее эффективной.

Следующая составляющая организационной культуры – символы. Символы (артефакты) организационной культуры включают в себя лозунги, логотипы, мифы и легенды, фактически, это ещё одно отражение ценностных ориентиров. Все эти составляющие вместе создают имидж организации, образ внутренний и внешний, предназначенный для партнёров, конкурентов, финансово – кредитных организаций и т.п.

Результатом сформировавшегося имиджа является формирование у человека супербренда организации – чувства доверия, надёжности и сопричастности её делам. Можно сказать, что в настоящее время на рынке товаров и услуг, а также на рынке труда конкурируют не столько товары, сколько символические образы, соответственно, чем привлекательнее созданный образ, тем выше конкурентоспособность.

Также в рамках данного вопроса, важно уделить внимание аспектам управления персоналом непосредственно в условиях кризиса.

Как уже было отмечено, кризис – это сложный период для любой организации, проверка на прочность, в том числе прочность принципов: как организация будет вести себя в трудное время, способна ли она мотивировать своих сотрудников. Чаще всего в отношении персонала проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. При этом все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. Первые принципы, которыми должна руководствоваться компания во время кризиса, - открытость и честность в отношении своих сотрудников. Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда.

Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Прозрачность и понятность решений руководства является идеальным мотиватором.

Таким образом, результаты деятельности любой организации необходимо связывать с корпоративной культурой организации, поскольку она является важным фактором повышения конкурентоспособности организации. Как система элементов, корпоративная культура лежит в основе организации управления всеми факторами деятельности предприятия (трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией). Жизненный потенциал современной организации, ее успешное функционирование и выживание в конкурентной борьбе зависят не только от стратегий развития деятельности, четкого организационного построения, соответствующих систем управления, но и от его сложившейся корпоративной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными организациями [12, с.39-41].

2. ДИАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ДИНАМИКИ В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА (НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ «TOYOTA)

2.1. Анализ корпоративной культуры организации «Toyota» и инструментов ее формирования

Как уже было отмечено, корпоративная культура - многоуровневое явление, уходящее корнями в глубинные и не всегда осознанные убеждения. Такая культурная основа различна в разных странах и может либо увеличивать, либо уменьшать способность компании учиться на примере «Toyota».

Важно отметить, что японская культура основана на мышлении на длительную перспективу и коллективизме, где индивид подчиняется группе, а в западных культурах все наоборот, т. е. там превалируют ситуативное мышление и индивидуализм. Это не означает, однако, что японская корпоративная культура не пригодна для западных стран, просто она отличается от западной культуры и имеет ярко выраженную специфику.

С самого начала своей деятельности на «Toyota» считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы «Toyota», прежде всего в корпоративной культуре - в том, как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания - уважение к людям и непрерывные улучшения.

Когда «Toyota» организовывает производство в новой стране, она тщательно изучает местные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. На это ушло, в частности, на заводе «Toyota» в Джорджтауне, штат Кентукки, США, более пятнадцати лет.

Корпоративная культура «Toyota» базируется на трех уровнях (рис. 1).

Артефакты и поведение

Нормы и ценности

Основополагающие ценности

Рис. 1 - Уровни корпоративной культуры «Toyota» [составлено автором на основании 9]

Проанализируем данные уровни корпоративной культуры

Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, - предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы (верхушка треугольника);
Нормы и ценности. Нормы - это принятые всеми правила поведения. Ценности - это принципы, в соответствии с которыми человеческие ресурсы действуют. Так, например, одной из основных ценностей в компании «Toyota» является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему;
Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе организации и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что ролью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Достаточно часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать.

Таким образом, как видно на рисунке 1 уровни корпоративной культуры «Toyota» охватывают все ее структурные элементы, что способствует эффективному формированию корпоративной культуры в организации «Toyota».

Важно акцентировать внимание на том, что корпоративная культура «Toyota» базируется на таком документе, как «Философия Toyota 2001», автором которого выступил тогдашний президент компании «Toyota» Фудзио Тё.

Этот документ состоит из 13 страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рис.1.

«Toyota» следующим образом раскрывает эти принципы (рис 2).

Философия Toyota 2001

Уважение к людям

Непрерывное совершенствование

Командная

работа

Уважение

Генти Генбуцу

Кайдзен

Вызов

Рис. 2 – Принципы согласно документу «Философия Toyota 2001» [составлено автором на основании 9]

Лайкер Джеффери в своей книге «Корпоративна культура Toyota. Уроки для других компаний» раскрывает эти принципы.

1) Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту;

2) Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию;

3) Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро;

4) Уважение. Мы уважаем других, прилагаем все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия;

5) Командная работа. Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, совместно используем имеющиеся возможности развития и максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности.

Таким образом, как показывает рисунок 2, под каждым из пяти фундаментальных принципов располагаются детализирующие концепции, например под принципом «кайдзен» имеется три подкатегории: настроенность на непрерывное улучшение и инновационное мышление, построение «бережливых» систем и структуры и стимулирование обучения организации. Интересно отметить, что подкатегория «построение бережливых систем и структуры» находится лишь на третьем сверху уровне в модели «Toyota» и не является ее центральной составляющей. Основной проблемой при расширении компании и работе в других странах является абсолютный отказ от каких-либо компромиссов в вопросах философии «Toyota». Руководство и сам персонал «Toyota» убеждены, что без сильной культуры во всех подразделениях компании и во всех странах мира она потеряет свое конкурентное преимущество.

Важно также отметить, что компания придерживается основополагающего принципа японского управления, базирующегося на всеобщем контроле качества (TQC), при применении которого производится акцент внимания на управлении процессом обеспечения качества. Задачей высшего руководства является анализ текущего состояния концерна на рынке и установление приоритетов в политике совершенствования качества, затрат и поставок.

Сотрудниками должны быть поняты способ мышления и деятельность концерна «Toyota», чтоб позже произошло мгновенное и целенаправленное включение в процесс постоянного самосовершенствования и управления компанией.

Далее в рамках данного вопроса целесообразно проанализировать миссию компании «Toyota».

Миссия компании «Toyota» состоит в удовлетворении нужд потребителей и устранение трех основных препятствий к повышению эффективности производства: отклонение от стандарта, потери и отсутствие гибкости.

Таблица 2 - Содержание миссии организации «Toyota» [9,с.158]

Содержание

Компоненты
Продукты или услуги	Автомобили, запчасти к автомобилям, гарантийное обслуживание.
Категории целевых потребителей	Деятельность предприятия ориентирована на население в целом.
Технология	Деятельность предприятия ориентирована на новейшие технологии.
Конкурентные преимущества	Стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами заключаются в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей и территориальном расположении.
Философия	Философия предприятия проявляется в том, что она ставит на первый план интересы своих клиентов.

Ниже представлен ряд основных принципов производственной системы «Toyota», которые используются концерном вплоть до настоящего дня.

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее - расточительство.

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

Обозначенные принципы хорошо укладываются в парадигму восточных культур, где акцент делается на гармонии, членстве в коллективе, но в то же время и на самообладании. Как известно, многие компании сейчас применяют так называемые «мероприятия кайдзен», или пятидневные мероприятия по «расшивке узких мест». Подобный подход используется и на Toyota, где он называется дзисукен - «добровольное самообразование». Используется специально подготовленный координатор, которого называют сэнсэй. Он только задает группе трудные вопросы, причем часто отказывается сам отвечать на них, когда группа хочет узнать «правильный ответ». Участники группы должны иметь собственную мотивацию самосовершенствоваться, участвуя в таком виде деятельности, а сэнсэй только направляет и консультирует их в этом процессе. Достигнутые результаты значимы как отражение достижений в образовании, а не как обоснование затрат на проведение мероприятия.

Таким образом, корпоративная культура «Toyota» является важной частью ДНК компании, позволяющей устойчиво развертывать бизнес в различных странах, в то же время, избегая потенциальных угроз, связанных с размыванием ее принципов. В центре этой модели находится поток создания ценности сотрудника, и это необходимо понимать при выяснении причин такого беспрецедентного успеха «Toyota». Этот успех объясняется тем подходом, который «Toyota» осуществляет при работе со своими сотрудниками, обучая их не только работе на рабочем месте, но и глубокому анализу проблем, а также воспитывая приверженность корпоративным ценностям «Toyota».

2.2. Оценка значимости ценностей в системе корпоративной культуры «TOYOTA»

С развитием любой организации возникает необходимость использовать большее количеством возможностей, которые создают новые работники и потребители на многих рынках. Однако с другой стороны, рост также приводит к ухудшению качества внутренних коммуникаций, усложняет процесс координации.

Компания «Toyota», также славится тем, что в основе корпоративной культуры существует три основные ценности, которые помогают двигаться в направлении своей миссии, сохраняют культуру компании и стабилизируют процесс изменений и роста в компании.

1. Ценности учредителей. В течение десятилетий несколько человек создавали и развивали ценности «Toyota»: Сакичи Тойода, который создал «родительскую» компанию Toyoda Automatic Loom Works; Тоёда, сын Сакичи и основатель Toyota Motor Corporation; Таичи Охно, создатель TPS (Toyota Production System) Вийи Тойода, кузен Киичиро и бывший президент Toyota; Камийя, который разработал систему продаж компании; и Шоичиро Тойода, сын Киичиро и еще один бывший президент компании. Ценности включают в себя идею постоянного совершенствования (кайдзен), уважение к людям и их возможностей; командную работа; покорность; клиент - прежде всего; важность видеть и воспринимать вещи с «первых уст» (genchi genbutsu).

В этом смысле существует четыре ключевые моменты, которые делают эту ценность ключевой [9, с. 185]:

1. Завтра будет лучше, чем сегодня. «Toyota» сумела добиться успеха в долгосрочной перспективе благодаря своему непосредственному оптимизму. Работники компании воспринимают препятствия как испытание, которые наполняют их энергией для улучшения собственных результатов. Они действительно верят, что «Toyota» завтра сделает еще больше и лучше, чем сегодня. Постоянная неудовлетворенность работников действительным положением вещей заставляет их экспериментировать каждый день.

2. Все должны выиграть. Начиная с первых дней существования компании, командная работа была определена ключевым принципом. Когда появляется проблема, каждый работник ответственный и имеет полномочия и власть найти решение проблемы. Такая практика имеет место везде - начиная с завода и заканчивая каждым офисным кабинетом компании.

3. Генти генбуцу (уже было отмечено ране). Недавно состоялась конференция, на которой один из руководителей Toyota, Фуджио Чо, перевел genchi genbutsu, как - «Вы видели это своими глазами?». Фабула в том, что если вы чего-то не увидели «воочию», ваше знание и мысли по этому поводу являются сомнительными. Высшее руководство Toyota пытается соответствовать одному стандарту, подчеркивая значимости знаний, которые «содержатся» в каждом работнику компании благодаря его или ее действиям и опыта.

4. Потребители первые, дилеры вторые, а производители - последние. В Toyota уверены, что успех компании обеспечивается благодаря сохранению доверия со стороны дилеров и покупателей. Именно поэтому много усилий тратится на установку этого доверия с новыми дилерами.

2. Ценность работников. Все работники нужны. Многие компании предпочитают увольнять работников, которые некачественно выполняют свою работу или больше не нужны компании. Компания «Toyota» редко проводит освобождения своих работников, зато сосредоточивая свое внимание на повышении их квалификации. Вообще, компания «Toyota» относится к компаниям, которые можно назвать «долгосрочными работодателями». Во время финансового кризиса в Азии в 1997 году, представительство «Toyota» в Таиланде в течение четырех лет терпело убытки, и при этом не был освобожден ни один работник. В то время президент компании дал указание: «Сокращайте все расходы, но не трогайте людей». В августе 1998 года международное агентство снизило кредитный рейтинг «Toyota» с AAA до AA1, отметив о гарантии пожизненного обеспечения работой. Несмотря на это, такое понижение увеличило выплату процентов «Toyota» до $ 220 млн. в год, а руководство компании сообщило рейтинговому агентству, что не собирается изменять своим убеждениям.

Компания «Toyota» предпочитает тренинги на рабочем месте, а не учебе вне компании. В течение учебного процесса работники могут принимать решения и проводить их в жизнь. Они должны оставаться верными указаниям сверху, но не обязаны слепо следовать набора строгих правил.

Также компания создает прекрасные возможности для работников, заставляя их при обучении мыслить и генерировать идеи так, как будто они на две карьерные ступени выше своей настоящей должности. Toyota тренирует своих работников методом решения проблем, но такая методика используется только для работников, которые в компании менее 10 лет.

Еще одной особенностью компании в сфере менеджмента роль наставников, которую играют образцовые работники. Они берут на себя ответственность за развитие менеджеров, которые учатся за эксперименты и разделяют и создают ценности «Toyota» благодаря персональному опыту.

Когда «Toyota» проводит оценку менеджеров, то особое значение придается выполнению проектов и обучению через полученные результаты. Компания смотрит, как менеджеры достигли поставленных целей, как распоряжались полученными результатами, как генерировали организационные навыки, и как они развивали, мотивировали и вдохновляли работников [9, с.215-217].

В компании используют 5 критериев, каждый из которых является достаточно непонятным и субъективным. Например, одним из таких критериев является персональный магнетизм (jinbo), который характеризует, насколько менеджеру доверяют и уважают работники. Jinbo является непонятным критерием, который невозможно четко охарактеризовать. Людей можно оценивать по этому критерию, только если вы с ними сотрудничали в течение определенного времени. Еще одним примером характерного для «Toyota» критерия оценки менеджеров является упрямство и гибкость.

Критерии оценки успеха «Toyota» являются релевантными как раз для автомобильной отрасли, где большое количество разнообразных умений является ключом к успеху.

«Toyota» не является компанией, где лишь немногие люди с определенными умениями являются звездами. Один из руководителей компании утверждает, что «каждый отдельный человек является главным актером на сцене». Когда «Toyota» развивает своих сотрудников, она не восхваляет их. Зато топ-менеджеры доносят ко всем следующее сообщение: «Поздравляем вас с достижениями. Было много других претендентов на то, чтобы быть избранными на ваше место. Помните об этом, когда будете делать свою работу». Это для того, чтобы «прививать» работникам человечность и напоминать, что успех достигнут также благодаря усилиям всех членов команды.

3. Ценность открытых коммуникаций. «Toyota» координирует 50 производственных центров за пределами Японии, продает авто в более чем 170 странах и обеспечивает работой 300 000 человек. Несмотря на свои размеры и доходы, «Toyota» продолжает функционировать как небольшая компания, расположенная в сельской местности. Топ-менеджеры компании действуют по предположению, что «все знают, чем все остальные занимаются».

Информация беспрепятственно движется вверх и вниз по иерархии и функциональным направлениям, распространяясь даже среди поставщиков, потребителей и дилеров. Для восточного типа бизнеса персональные связи особенно важны, а сети «Toyota» является скорее человеческими, чем виртуальными.

Работники должны взращивать в себе умение внимательно прислушиваться к мнениям по окружающей среде и рынка. Результатом этого является «паутина» отношений, один из вице-президентов компании называет «нервной системой». Как и центральная нервная система человеческого организма, «Toyota» очень быстро передает информацию так, что она становится доступной всем в компании. Даже в производственном секторе работники получают и отправляют информацию благодаря выходам «в поля».

Например, руководитель одного из производственных подразделений компании каждый день находится в производственных помещениях, а потом, вечером, присоединяется к рабочим, чтобы выпить сока. Иногда это происходит 4 раза в неделю. Аналогично, продавцы «Toyota» делятся информацией с дилерами и получают новую информацию о предпочтениях потребителей от дилеров. «Toyota» использует такую систему, чтобы избежать опасности «плохих коммуникаций», которые часто имеют место в крупных организациях.

Ниже приведены пять элементов, которые поддерживают уникальную систему коммуникаций компании [9, с.215-217].

1. Распространение ноу-хау во все стороны. Слоган «Let's yokoten» («давайте yokoten») очень часто можно услышать в коридорах Toyota. Yokoten, сокращенно от yokoni tenkaisuru, дословно означает «открытые со всех сторон».

В «Toyota» коммуникации являются вирусными, а знания распространяются во всех направлениях. Компания поняла, что лучший метод обеспечить хорошие коммуникации - это когда все работники работают в одной большой комнате без перегородок. Такая концепция была придумана в Японии из-за нехватки офисных помещений, но «Toyota» сегодня использует этот прием по всему миру. Проектные группы часто вывешивают на стенах важную информацию, касающуюся той или иной ситуации, для того, чтобы все ее видели - эта практика называется mieruka (визуализация).

2. Предоставление людям свободу выражать противоположные точки зрения. Система коммуникаций «Toyota» работает благодаря тому, что организация является открытой для критики. Работники чувствуют себя в безопасности, даже уполномоченными выражать противоположные мнения и критику в отношении действий руководства. Сотрудник компании должен действовать так, как он или она считает необходимым. Каждый в компании «наслаждается» возможностью проигнорировать приказы руководителя или не воспринимать их слишком серьезно. Противоречить своему боссу - допустимо, приносить плохие новости для босса - поддерживается, а игнорирование босса часто прощается. В компании есть много историй, когда успех был достигнут благодаря невыполнению или игнорированию приказов и мыслей руководства. Например, руководитель продаж «Toyota» в США рассказал: «Перед тем как меня отправили в США в 1997 (как вице-президента), я много общался с разными руководителями компании в Японии. Они все говорили, что мне нужно увеличить объемы продаж. Они были исполнительными вице-президентами и руководителями своих направлений. Я пошел на рынок, чтобы посмотреть и понять ситуацию. Увеличение количества дилеров привело бы к усилению конкуренции, и поставили под опасность управления дилерской сетью. Я решил проигнорировать все то, что мне говорили руководители и вице-президенты»[9, с. 115]

3. Наличие постоянных личных контактов. Несмотря на то, что никаких наказаний за критику руководителя или невыполнение приказа нет, отказ выслушать идеи других - серьезное нарушение. Вся система, созданная в «Toyota», сможет корректно работать только при условии, когда информация с определенного источника доступна для всех работников компании. Упор, соответственно, существует на полном взаимодействии, которая имеет место «на сцене» (в компании). Например, вице-президент «Toyota» в США уверен, что компания дифференцируется от других американских производителей автомобилей благодаря тому, что слушает дилеров. «Другие производители машин встречаются с дилерами, но «Toyota» является уникальной с точки зрения частоты этих встреч и серьезности тем, которые обсуждаются» [9, с. 119].

4. Точность и доступность знаний. Еще одним элементом нервной системы «Toyota» является умение превращать опыт и навыки в форму знаний или информации, которая распространяется по всей компании.

5. Создание механизма поддержки. В 2002 году компания создала Институт «Toyota» и Международный центр знаний в США и Японии. Эти формальные институты обеспечили превосходную поддержку коммуникативным сетям компании благодаря распространению лучших практик и ценностей компании. К тому же у работников появились дополнительные возможности присоединиться к разнообразным неформальных групп, сформированных в зависимости от интересов участников. Каждый работник принадлежит к нескольким комитетов, самоорганизующихся учебных групп и других социальных сетей, которых в компании около двадцати. Это помогает создать в компании многоуровневую коммуникационную сеть.

Таким образом, «Toyota» является одной из крупнейших автомобильных компаний мира, имеет выдающуюся историю. Компанией разработаны эффективные производственные и управленческие системы, которые сегодня применяются многими компаниями мира. Одним из важнейших инструментов достижения успеха «Toyota» является сильная корпоративная культура и соблюдение философии управления всеми дочерними предприятиями и дилерскими центрами.

3. НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ «TOYOTA»

3.1. Выявленные проблемы в корпоративной культуре организации, препятствующие ее формированию и развитию

Проведенное исследование и практика осуществления деятельности на протяжении многих лет компании «Toyota» позволяет сделать вывод, что корпоративная культура «Toyota» - одна и самых развитых корпоративных культур мира, культура, с которой многие современные организации стараются брать пример и, соответственно, адаптировать культуру под свои национальные условия.

Следовательно, в данном параграфе целесообразнее всего рассмотреть определенные проблемные зоны, на которых можно сконцентрироваться больше.

В значительной степени на поведение человека влияет также внешняя среда. Высокий уровень безработицы, политическая нестабильность сильно влияют на людей с неустойчивым психологическим типом и большими амбициями. Кроме того, важными факторами влияния выступают морально-этические ценности, господствующие в обществе. К ним относятся преобладающие обычаи, традиции, правила, представления о типичном поведении, которые гарантирует успех в деятельности. Данные представления проявляются через ментальность человека, принадлежащего к определенной культуре, религии, нации.

Таким образом, особенности менталитета необходимо учитывать при изучении путей управления поведением людей. Данные особенности могут влиять на отношение работника к руководству, соблюдение общих корпоративных норм и правил, отношение к работе.

Так разногласия могут привести к снижению эффективности предприятия или прекращении его деятельности.

К таким факторам, отличающих управления человеческими ресурсами в международных компаниях от управления такими ресурсами в конкретной стране относятся [14]:

Национальная ориентация. Персонал компании может игнорировать цели компании в достижении конкурентоспособности в глобальном масштабе и делать акцент на национальные интересы.
Различия в рынке труда. Каждой стране присущи различные структуры рабочей силы, ее размещения, расходов на нее, поэтому международные компании имеют выгоду, ведь получают доступ к рабочей силы различных стран, но сталкиваются с особенностями контроля на управление ими.
Стиль управления. Существуют различные социальные нормы взаимоотношений между работниками. Это может вызвать напряженные отношения между персоналом головной организацией и филиалов за рубежом. В то же время, администрация головной организации получает возможность переносить положительный опыт из одной страны в другую.
Проблемы перемещения рабочей силы. При возникновении дефицита специалистов, многонациональные компании имеют возможность для быстрого перемещения рабочей силы на рынок труда той страны, где на нее есть спрос. Однако такое перемещение вызывает правовые, экономические и культурные барьеры.
Контроль. Для того, чтобы осуществлять контроль удаленных иностранных отделений, компании необходимо соблюдать четкие принципы кадровой политики. Однако специфика стран может затруднять применение кадровой политики, которой компания предпочитает. В таком случае возникают проблемы контроля зарубежной деятельности.

3.2 Направления по совершенствованию развития корпоративной культуры в организации «Toyota»

Целесообразно активно развивать направления по эффективной адаптации и внедрению корпоративной культуры «Toyota» в своих иностранных дилерских центрах, что должно способствовать оценке особенностей духовного развития, присущих различным национальностям. Это, в свою очередь, помогает выделить и понять набор ценностей, необходимых для формирования корпоративной культуры на базе культуры «Toyota».

Такая культура должна быть направлена не только на развитие и поддержку иностранных демократических ценностей, но и не нарушать общие ценности и философию компании «Toyota».

Для того, чтобы максимизировать эффективность применения корпоративной культуры «Toyota» в иностранных диллерских компаниях необходимо проводить совместные культурные меры, которые позволят познакомиться с работниками, понять их основные принципы и традиции. Обязательными являются проведение обучения новых сотрудников и курсов повышения квалификации. Это поможет ознакомить новых работников с четкими правилами деятельности, их задачами и тем, что от них требуется.

Важна социальная организация на предприятии. Она заключается в соответствии пропорций управленческого персонала и различия в заработной плате.

Учитывая особенности различных корпоративных культур, необходимо придерживаться такой стратегии, которая будет способствовать повышению уровня отечественной культуры и приближения ее к культурам других европейских стран. К ней можно отнести: переосмысление духовного наследия и поиск новых ценностей, реформирование национальной экономической политики, создание и реализация управленческих решений, отвечающих условиям глобализации и мирового рынка.

Таким образом, компания «Toyota» считается одним из самых надежных работодатели не только Японии, но и мира. Это связано с тем, что компания стабильно платит хорошую заработную плату. Кроме того, действует система пожизненного найма: работник приходит на предприятие и работает на нем до пенсии. Такая система является достаточно распространенной среди японских предприятий, однако для зарубежных филиалов компании, в том числе и российских дилерских центров, такая система не является действенной.

Главной целью придерживания стратегии адаптации корпоративной культуры в функционировании организации - это создание единодушия специалистов при принятии решений. Объектом воздействия корпоративной культуры являются люди, а сама культура предполагает не только предсказуемость и управляемость их поведения, но и стратегическую направленность. Поэтому успешность корпоративной культуры будет место только тогда, когда она будет способствовать формированию чувства благополучия и достижению поставленных целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подытоживая результаты исследования, целесообразно отметить, что в основе стратегии деятельности компании лежат ее цели и ценности, которые формируют ее особую корпоративную культуру. Опыт многих успешных компаний показывает, что корпоративная культура - это важный ресурс для повышения эффективности и конкурентоспособности бизнеса. Осмысление руководством и доведение до работников основных ценностей и принципов деятельности позволяет быстро принимать управленческие решения в условиях меняющейся среды и затянувшегося финансово-экономического кризиса. Понимая философию и корпоративную культуру, работники имеют ориентир для своей деятельности и принимают правильные решения в случаях, которые не прописаны или не работают в сформулированных правилах.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры: поверхностный уровень (корпоративная символика, логотип, флаг и гимн организации, мифы, легенды и т.п.); подповерхностный уровень (ценности и нормы, которые зафиксированны в документах организации) и глубинный уровень (базовые предположения, возникающие у членов организации на основании опыта и совместных действий с другими работниками). Данные три уровня тесно связаны между собой. Они характерны для любой сложившейся и сильной корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры является длительным и сложным процессом, который начинается от основания предприятия. Ценности и цели организации, являющиеся основой культуры, формируются в соответствии с мотивов владельца, его цели создания предприятия и прошлого опыта. То есть ценности и цели вытекают из миссии и указывают конкретные пункты движения организации. Корпоративные ценности играют решающую роль в управлении организацией и его успешности на рынке, ведь недостаточное управления системой ценностей может снизить эффективность работы даже самой успешной компании.

Также в данной работе была проведена диагностика корпоративной культуры японской компании «Toyota».

Таким образом, можно сделать вывод, что «Toyota»- это не только марка автомобиля, не только успешная компания, и не только набор передовых технологий и систем.

«Toyota» - это еще и философия, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации. В систему ценностей компании входит установка на непрерывное совершенствование («кайдзен»), уважение к людям, создание и поддержание командного духа. Опыт этой компании заслуживает внимания и изучения как система базовых принципов, которая ориентирована не на получение сиюминутной выгоды, а на долгосрочную перспективу.

Поэтому многим иностранным диллерским центрам необходимо понимать и поддерживать корпоративную культуру «Toyota» на должном уровне, находить общие черты национальных и японской культур для дальнейшего развития и формирования корпоративной культуры и корпоративной философии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебник / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2013. – 224 с.
Грошев И. В. Организационная культура / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. – М.: Юнити, 2013. – 528 с.
Зеленова О.И. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. - М .: НИГО, 2014 - 42 с.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Мотивы человека и мотивация персонала // Проблемы экономики и менеджмента. 2017. №3. С. 3-6.
Капустина Н.В. Риски управления персоналом // Экономика образования. – 2012. – № 4. – С. 139–142.
Козлов В. В. Организационная культура / В. В. Козлов, Ю. Г. Одегов, В. Н. Сидорова. – М.: КноРус, 2013. – 272 с.

Коновалова В. Управление организационной культурой. М.: Проспект, 2012. C. 101

Мациевский, С.В. Математическая культура. Игры. / С.В. Мациевский. - М.: [не указано], 2017. - 807 c.
Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. – М. : Альпина Паблишер, 2016. – 354 с
Латфуллин, Габдельахат Рашидович. Теория организации [Текст] : учебник для бакалавров : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 "Менеджмент организации", 061000 "Государственное и муниципальное управление" / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко ; [рец.: Б. З. Мильнер, М. Л. Разу] ; Гос. ун-т управления. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Юрайт, 2013. - 448 с.
Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев. – М. : Ленанд, 2015. – 248 с.
Персикова, Т. Н. Корпоративная культура: Учебник / Т. Н. Персикова. – М. : Логос, 2012. – 288 с.
Сергеев А. М. Организационное поведение / А. М. Сергеев. – М.: Академия, 2012. – 288 с.
Сергеев А. М. Организационное поведение. М.: Академия, 2012. C. 263
Халеев А.И. Роль организационной культуры в повышении инновационного потенциала предприятия // Управление экономическими системами. Электронный научный журнал №6, 2013 – С.1.
Шапиро С. А. Организационное поведение / С. А. Шапиро. – М.: КноРус, 2012. – 352 с.
Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство / Э. Г. Шейн. – Спб.: Питер, 2012. – 352 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интерсинтез. – М., 2013. – 512 с
Элвессон, Мэтс Организационная культура / Мэтс Элвессон. - М.: Гуманитарный центр, 2017. - 460 c.