Мультипроектное управление организацией ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ»

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы определяется тем фактом, что инвестиционная активность и модернизация отраслей являются фактором устойчивого развития экономики страны и ее регионов. Это достигается на основе роста инвестиционных ресурсов и наиболее эффективного их использования в приоритетных сферах промышленности и социальной сферы. Именно в процесс проектного управления, составления проектов и их обоснования компания сталкивается с задачей принятия не общего управленческого решения, а инвестиционного решения, связанного с выбором видов инвестиций, стоимостью инвестиционного проекта, поиском финансовых ресурсов и рисками.Введение

В современной литературе по управлению проектами сложилось два принципиальных подхода к трактовке данного понятия. Один из них, принятый в зарубежной теории (в частности, в изданиях ассоциаций управления проектами), основывается на определении проекта через набор существенных признаков, наличие которого является необходимым и достаточным условием для того, чтобы рассматривать соответствующий объект управления как проект. Иной подход, которого придерживается большинство отечественных теоретиков состоит в трактовке проекта как изменения какой-либо системы посредством целенаправленной организованной работы. В данном случае выделяется целевой аспект, однако упор делается не на признаках, а на сущности той деятельности, которая связывается с понятием проекта.

Целью данной работы является анализ мультипроектного управления организацией.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- определить теоретические основы управления проектами;

- провести анализ процесса управления проектами в ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ»;

- разработать рекомендации по совершенствованию процесса управления проектами.

Объектом исследования является Федеральное государственное унитарное предприятие «Центральный научно-исследовательский автомобильный и автомоторный институт «НАМИ» (ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ»).

Предмет исследования – процесс управления проектами.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области управления проектами, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1. Теоретические основы управления проектами

1.1. Теории управления проектами

Развитие общих теорий управления в 60-е годы обеспечило фундамент для создания современного управления проектами. С некоторыми оговорками его корни можно проследить до времен Реформации XV века, и большинство идей, возникших на этапе становления современной теории управления (в 60-х и 80-х годах), прочно основаны на концепциях научного менеджмента. К 1970 г. управление проектами оттолкнулось от своих корней в сферу календарного планирования и проникло во все отрасли, что привело к признанию рядом ведущих авторов самостоятельной природы управления проектами, как особой дисциплины менеджмента. Однако ни отдельных инструментов, ни концепции общей теории управления самой по себе или в сочетании не было бы достаточно для полноценного становления и широкого распространения современного управления проектами. Определяющая роль в данном вопросе отводится международным профессиональным ассоциациям.

С момента создания существовали и существуют различные ассоциа- ции по управлению проектами, формирующие определенную документируемую совокупность знаний по управления проектами. Только после того, как была сформулирована первая «совокупность знаний» (Body of Knowledge, BoK), стало возможными определить компетенции управления проектами, формально исследовать знания об управлении проектами и начать процесс создания отдельной профессии управления проектами.

За последние 30-40 лет, первоначально получая поддержку от практикующих специалистов, а впоследствии от большей части научного сообщества, ассоциации по управлению проектами:

- получили довольно четкое представление о процессах, происходящих в ходе управления проектами;

- зафиксировали эти представления в совокупности знаний;

- описали квалифицированное поведение и в настоящее время удостоверяют знающих и / или компетентных руководителей проектов;

- провели и проводят научные и практические конференции по всему миру;

- являлись и являются спонсорами изучения различных аспектов управления проектами;

- проделали большую работу для создания мирового сообщества руководителей проектов.

Научное сообщество поддержало этот процесс развитием исследовательских программ, рецензируемых журналов, исследовательских конференций (зачастую в сотрудничестве с ассоциациями), публикациями статей и развитием различных студенческих и аспирантских квалификаций по управлению проектами.

Центральной темой различных совокупностей знаний является то, что управления проектами - это интегративный процесс, в котором делается упор на время существования проекта от возникновения идеи (или формирования концепции) до передачи продукта, созданного проектом, клиенту и окончания проекта. В основе этих знаний лежит четкий треугольник: затраченное время, затраты и результаты (область применения / качество), и целью управления проектом является завершение проекта, настолько эффективно насколько возможно, к удовлетворению заинтересованных лиц.

Несмотря на устойчивое развитие областей знаний, соответствующих стандартам BoK, с целью включения интеграции и таких элементов управления, как риск, качество и коммуникация, относящихся к проекту, и развитие аналогичных стандартов, таких как управление программами и портфелями, базовыми методами современного управления проектами остаются интеграция и контроль над соблюдением времени, затрат и результатов. Для того чтобы процесс управления можно было рассматривать как управление проектом, в пределах определенного времени существования проекта должны действовать все три аспекта.

Развитие современного управления проектами - это прямое следствие потребности профессионалов в области календарного планирования в обсуждении и развитии новой дисциплины, а также обеспечении эффективного использования данных для выявления, управления и контроля над проектами. Эти потребности и требования непосредственно привели к формированию первых ассоциаций, превратившихся в сегодняшние ассоциации по управлению проектами, и позднее к разработке этими ассоциациями четкой документированной совокупности знаний по управления проектами.

После того, как была сформулирована совокупность знаний, ассоциации смогли определить компетенции управления проектами, формально исследовать знания об управлении проектами и начать процесс создания отдельной профессии управления проектами.

Таким образом, управление проектами развилось по своей специализации в некоторых аспектах в теорию общего управления. В первые годы управление проектами было близко к «классической школе» управления с центром внимания на «научных» процессах (область охвата, время, и затраты). Позже акцент сместился на социальные навыки, наиболее близкие к трудовым ресурсам и школам трудовых ресурсов теории управления, включая большее внимание к заинтересованным лицам, коммуникациям и лидерству. Значительную роль в этом сыграли международные профессиональные ассоциации, объединяющие специалистов в сфере управления.

Дальнейшая эволюция теории управления, по всей видимости, будет определенных образом связана с усилением влияния данных ассоциаций, глобализацией и попытками создать универсальную систему управления, базирующуюся на объединённых совокупностях знаний. Возможно также углубление существующих положений теории управления, или же появление принципиально новых сфер. На основе мощного исследовательского аппарата, который станет возможным за счет объединения отдельных ассоциаций и агрегации отдельных совокупностей знаний, все больше аспектов будет приниматься во внимание и учитываться в системах управления.

Тем не менее, остается открытым вопрос - будет ли следующая фаза отражать теорию хаоса, или она уже наступила.

1.2. Особенности целей и задач управления проектами в организациях

Мазур И.И. отмечает, что «проект в сфере управления может рассматриваться не только как объект управления, но и как средство (или инструмент) управленческой деятельности в организации» [13, с.78].

Акимова Т.А. считает, что управление проектами в настоящее время заслужил признание как самостоятельная дисциплина управления. Управление проектами повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки с требуемым качеством и в рамках выделенного бюджета [1, с.169].

В настоящее время на национальном и на международном уровнях существуют стандарты управления проектами, а именно: 1. ANSI/PMI 99-001-2008, PMBOK Guide; 2. ISO 10006:2003 (Guidelines for Quality Management in Projects); 3. BS 6079 (British Standards Board, 1996); 4. DIN 69 900 series x-50-100 series (German standards DIN 69 900 to 69 903 and 69 905); 5. APM BOK (версия. 3.0) (APM Association for Project Managers, High Wycombe, 1996); 6. ICB IPMA Competence Baseline (IPMA, 1999); 7. Australian National Competency Standards for Project Management (AIPM Sponsor, 1996); 8. Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments); 9. ANSI/EIA-748-98 Earned Value Management Systems (EVMS, 1998); 10. DSDM (Dynamic Systems Development Method).

По нашему мнению управление проектами можно представить как часть системы управления компаний, основывающуюся на инвестиционной составляющей ее деятельности и в долгосрочной перспективе обеспечивающей реализацию стратегии устойчивого роста.

Управление проектами подразумевает постановку долгосрочных целей деятельности, в том числе в области капиталовложений и вложений в финансовые активы, развития производства, формирования оптимальной структуры инвестирования, а также совокупность действий по их достижению.

Управление проектами компании строится с учетом имеющегося потенциала деятельности, доступности и потенциальной эффективности использования необходимых материальных, нематериальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Необходимость внедрения проектного управления и управления проектами в компании определяется условиями:

1. Изменение факторов внешней инвестиционной среды. Разрабатываемая система проектного управления позволяет заблаговременно адаптировать деятельность организации к предстоящим изменениям возможностей ее экономического развития.

2. Изменение целей основной деятельности организации, связанное с открывающимися новыми коммерческими возможностями. Реализация таких целей требует изменения ассортимента, внедрения новых технологий, освоения новых рынков продаж [3, с.110].

В рамках управления проектами могут быть выделены основные направления проектов: проекты для простого воспроизводства; проекты вложений в капитальное строительство; проекты пополнения оборотных средств; проекты вложений в финансовые активы; проекты финансирование инновационных разработок и научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ.

Предпосылка управления проектами в компании - это общая стратегия ее экономического развития, по отношению к которой управление проектами носит подчиненный характер. Проекты и управление ими должны рассматриваться как один из главных факторов обеспечения эффективного развития компании в соответствии с избранной ею общеэкономической стратегией.

Управление проектами осуществляется на основе формирования портфеля. Формирование портфеля - это среднесрочное управление, которое должно завершиться реализацией конкретной инвестиционной программы и включенных в нее проектов.

Объединение проектов в портфели позволяет улучшить координацию, взаимодействие и оптимизацию управления проектами, а также более эффективно использовать ограниченные ресурсы. Целесообразно обозначить критерии отбора проектов в инвестиционные портфели. Среди них могут быть: стратегический характер проектов, экологическая эффективность проектов, экономическая эффективность проектов, необходимость проведения мероприятий в связи с предписаниями надзорных органов, потребность в модернизации изношенного и морально- устаревшего оборудования и другие.

Основными целями управления проектами являются:

- Обеспечение достаточной инвестиционной поддержки высоких темпов развития операционной деятельности компании. Необходимо определение в рамках каждого проекта потребности в объемах инвестиций для решения стратегических целей развития компании; обеспечения высоких темпов расширенного воспроизводства внеоборотных активов; формирования эффективной и сбалансированной инвестиционной программы компании на предстоящий период.

- Обеспечение максимальной доходности отдельных реальных и финансовых инвестиций в рамках проектов компании при предусматриваемом уровне риска. Достигается за счет выбора компанией наиболее эффективных проектов и финансовых инструментов инвестирования [3, с.136].

- Обеспечение минимизации инвестиционного риска отдельных реальных и финансовых инвестиций и управления проектами при предусматриваемом уровне доходности. Если уровень доходности задан или спланирован заранее, важно снижение уровня инвестиционного риска отдельных проектов и инвестиционной программы в целом, обеспечивающих достижение требуемой доходности путем диверсификации проектов и финансовых инструментов инвестирования; избегания отдельных рисков и их передачи партнерам в рамках определенных проектов; эффективных форм внутреннего и внешнего страхования проектов.

- Обеспечение оптимальной ликвидности инвестиций в рамках разрабатываемых и реализуемых проектов и возможностей быстрого реинвестирования капитала при изменении внешних и внутренних условий управления проектами.

Важнейшим условием обеспечения возможностей такого реинвестирования выступает оптимизация уровня ликвидности сформированной компанией инвестиционной программы в разрезе составляющих ее проектов и финансовых инструментов [7, с.57].

- Обеспечение формирования достаточного объема инвестиционных ресурсов в соответствии с прогнозируемыми проектами. Необходимо сбалансировать объем привлекаемых инвестиционных ресурсов во всех их формах (денежной, товарной, нематериальной) с прогнозируемыми объемами проектов компании в сфере реального и финансового инвестирования на основе обоснования схемы финансирования отдельных реальных проектов и оптимизации структуры источников привлечения капитала.

- Поиск путей ускорения реализации действующих проектов и инвестиционной программы компании в целом. Намеченные к реализации проекты, входящие в инвестиционную программу, должны выполняться как можно быстрее, исходя из следующих обстоятельств: ускорение экономического развития компании, более быстрое формирование дополнительного чистого денежного потока компании за счет инвестиционной прибыли и амортизации.

- Обеспечение финансового равновесия компании в процессе осуществления инвестиционной деятельности и управления проектами. Такое равновесие характеризуется высоким уровнем финансовой устойчивости и платежеспособности компании [5, с.114].

Система управления проектам представляет собой определенный набор инвестиционных инструментов, зависящий от целей, которые преследует компания, разрабатывая и планируя реализовать проект.

Можно определить три типа стратегии управления проектами: консервативная (приоритетные проекты - проекты, связанные с сохранением капитала); умеренная (не только сохранение капитала, но и получение прибыли, при умеренном риске); агрессивная (проекты направлены на увеличение капитала и готовность инвестора к достаточно высокому риску).

Каждая из них имеет свои достоинства, но, выбор зависит только от конкретной ситуации. И, какие бы виды стратегий управления проектами ни принесли успех другой компании, свой выбор фирма должна делать только после тщательной оценки своих возможностей и перспектив.

Выбор стратегии управления проектами в компании зависит от двух основных величин: от риска, на который готов пойти инвестор и срока инвестирования. Необходимо учитывать то, что эти величины находятся между собой в прямой зависимости. А, значит, чем больше инвестиционный горизонт, тем более рискованной может быть ваша стратегия, и наоборот.

Все цели управления проектами компании теснейшим образом взаимосвязаны, хотя отдельные из них носят разнонаправленный характер (например, обеспечение максимизации доходности при минимизации инвестиционного риска, обеспечение финансового равновесия компании в процессе разработки и реализации проектов и обеспечение максимальной доходности инвестиций и т.п.). Поэтому в процессе управления проектами компании отдельные задачи должны быть оптимизированы между собой для эффективной реализации его главной цели.

Разработка проектов в компании и дальнейшее управление ими является довольно сложным, творческим процессом, требующим высокой квалификации исполнителей. Прежде всего, формирование проекта базируется на прогнозировании отдельных условий его будущей реализации и конъюнктуры рынка компании, что является довольно трудоемким процессом.

Процесс управления проектами компании, на наш взгляд, должен включать следующие этапы: формирование стратегических целей разработки и реализации проекта, разработка бизнес- плана проекта, управление реализацией проекта, оценка эффективности реализованного проекта.

На первом этапе данного процесса формируются стратегические цели разработки и реализации проекта, которые должны исходить из системы целей общей стратегии экономического развития. Эти цели, по мнению Ендоцкого Д. А. могут быть сформированы в виде обеспечения прироста капитала, роста уровня прибыльности инвестиций и суммы дохода от реализации инвестиционного проекта, изменения технологической и воспроизводственной структуры капитальных вложений, изменения отраслевой и региональной направленности инвестиционных программ [4, с.97].

Формирование целей разработки и реализации проектов должно увязываться со стадиями жизненного цикла и целями хозяйственной деятельности компании.

На втором этапе управления проектами разрабатывается бизнес-план проекта. Составление данного документа призвано на основе составленного распланированного набора действий обеспечить бесперебойную деятельность в предусмотренных объемах, наиболее эффективное использование собственных средств, направляемых на эти цели, а также финансовую устойчивость в долгосрочной перспективе.

Разрабатываемый проект должен согласовываться со стратегией развития компании, быть реализуем с учетом имеющегося ресурсного потенциала, приемлемость уровня риска, связанного с реализацией инвестиционной стратегии.

На третьем этапе управления проектами деятельность связана с непосредственной реализацией проектов и выполнением функций включенных в их реализацию структурных подразделений.

Проект реализуют выполнением тактических операций. Тактика инвестиционно-финансового управления - совокупность приемов и форм предпринимательской деятельности, направленных на достижение конкретного этапа реализации проекта, применяемых в соответствии с конкретными ситуациями, возникающими при реализации проекта.

На четвертом этапе оценивается эффективность реализованного проекта.

Для обоснования и оценки эффективности проекта проводят анализ, т.е. анализ текущих, оперативных решений и процессов, предпринимательской тактики.

Для процесса управления проектами важна качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей компании. Проектные решения связаны с изменением потенциала компании, они приводят к существенным последствиям как к результату выбора и эффективной его реализации в практике деятельности. Для снижения рисков, своевременного выявления отклонений от заданного направления, эффективного достижении поставленных задач в установленные сроки компании необходимо установить механизм оценок и контроля проектов: определение критериев для оценки результатов; сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений между ними; внесение корректировок в ход реализации проектов в случае необходимости.

Глава 2. Анализ процесса управления проектами в ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ»

2.1. Особенности управления проектами в ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ»

Деятельность любых научно-исследовательских организаций, к числу которых относится ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ» (далее - «НАМИ»), обладает рядом особенностей, снижающих эффективность применения «классических» систем управления и контроля, построенных на основе иерархической организационной структуры, в том числе:

- относительная трудность формализации процессов научно-исследовательских работ (НИР) в отличие от производственных процессов;

- высокая степень зависимости проводимых исследований от личности исследователя;

- отсутствие четкой прослеживаемости между вкладом исследователя и конечным продуктом;

- высокая доля риска при проведении НИР, отсутствие явного гарантированного результата;

- высокая степень зависимости проводимых исследований от источников финансирования.

Процесс управления научно-исследовательской деятельностью и ее мониторинг становятся тем сложнее и запутаннее, чем больше в ней задействовано различных специалистов из различных подразделений и функциональных групп организации. В своем пределе полномасштабный научный проект в рамках «линейной» организационной системы управляется неэффективно. Именно поэтому, с целью повышения эффективности управленческих процессов в отношении научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), в «НАМИ» в 2012 г. началось внедрение системы проектного управления.

Прежде чем перейти к описанию подходов и процедур проект-менеджмента, внедряемых в нашем институте, определим понятие «проект» и убедимся в применимости процедур проект-менеджмента к деятельности «НАМИ».

В стандарте ГОСТ Р ИСО 10006-2005 (ИСО 10006-2003) «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по управлению качеством в проектах» приведены следующие определения.

Проект - это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания, и предпринятый для того, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничение по времени, затратам и ресурсам.

Управление проектом - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (деньги, труд, материалы, энергия, пространство), временем, качеством и рисками.

Как показывает мировая практика, любая научно- исследовательская деятельность может быть рассмотрена как «проект», и соответственным образом эффективно управляется.

Согласно мировой практике проект-менеджмента в качестве проекта рассматривается целенаправленная деятельность, имеющая следующие характеристики:

- наличие сложных и многочисленных заданий;

- уникальная последовательность событий;

- наличие даты начала и окончания работ;

- ограниченность ресурсов и бюджета;

- участие большого числа исполнителей, обычно из нескольких функциональных подразделений организации;

- установленный порядок выполнения заданий;

- ориентация на достижение конечной цели.

Проекты отличаются от процессов, на управление которыми ориентирован «классический» менеджмент, включая процедуры менеджмента качества, прежде всего тем, что проекты - это ограниченная во времени и уникальная по содержанию деятельность, а процессы - это повторяющаяся во времени деятельность. Важнейшими критериями эффективности управления процессами является их воспроизводимость и постепенное улучшение. К проектам такие критерии неприменимы. Проект также отличается тем, что завершается после выполнения поставленных конкретных задач.

Таким образом, все вышеперечисленные свойства проектов достаточно точно описывают специфику деятельности «НАМИ». Исходя из этого, можно сделать вывод, что значительную часть НИОКР, проводимых на базе института, нужно рассматривать как проекты, и управлять ими в соответствии с методологией проект-менеджмента.

2.2. Анализ подходов к формированию системы проектного управления в ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ»

Руководством института перед Центром «Менеджмент качества» и Центром «Проектная команда» была поставлена задача - в рамках внедрения системы управления проектами «НАМИ» гармонизировать зарубежный и отечественный опыт управления проектами. Поэтому разработка системы проект- менеджмента началась с анализа уже существующих и хорошо зарекомендовавших себя в мировой и отечественной практике подходов.

В ходе работы было принято во внимание, что применительно к процессу разработки и постановки продукции на производство, а именно эта деятельность является содержанием любой НИР/НИОКР, в нашей стране еще в советскую эпоху была сформирована и хорошо проработана обширная методическая база. Наработанный десятилетиями опыт был представлен в виде серии стандартов СРПП (Система разработки и постановки продукции на производство). Для военной техники разработаны аналогичные стандарты серии СРПП ВТ, например. Значительная часть процесса разработки новых изделий отражена и формализована в ГОСТ 2.103-68 «ЕСКД. Стадии разработки» и других стандартах серии ЕСКД (Единая система конструкторской документации). В настоящее время все эти стандарты, с изменениями и переизданиями, действуют на территории России. Отчетность перед основными заказчиками научно-технической продукции института - Мин- промторгом, Министерством обороны, Министерством образования Российской Федерации и предприятиями автомобильной отрасли - производится в соответствии с действующими стандартами СРПП, СРПП ВТ и ЕСКД. В связи с этим был сделан вывод, что положения данных стандартов должны быть в обязательном порядке учтены при построении системы проектного управления «НАМИ».

Другим направлением проработки подходов к управлению проектами был анализ современных методов управления, принятых ведущими отечественными и зарубежными производителями. Процедуры проект-менеджмента разрабатывались и улучшались в США и странах Западной Европы в течение десятилетий, поэтому в данном вопросе законодателями мод являются наши западные коллеги. В зарубежной практике общей методологии проект-менеджмента посвящен стандарт ANSI/ PMI 99-001-2004 «Руководство к Своду знаний по управлению проектами», третье издание (Руководство PMBOK), а также множество книг и монографий различных авторов, например [13, с.204].

Однако и ведущие отечественные автопроизводители (ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «КАМАЗ», группа «ГАЗ» и др.) в последние годы активно внедряют системы проектного управления применительно к процессу планирования и разработки новых продуктов. И все эти организации при внедрении данных подходов активно используют зарубежный опыт и зарубежных консультантов: ОАО «АВТОВАЗ» ориентируется на подходы, апробированные в концерне Renault-Nissan, ОАО «КАМАЗ» тесно сотрудничает с Mercedes, а группа «ГАЗ» пользуется услугами консультантов фирмы IBM.

В свете этой всеобщей ориентации на западные стандарты и методы проект-менеджмента, адаптированные для нужд автомобильной отрасли, неудивительно, что практически все отечественные автопроизводители приняли для себя в целом схожие подходы к управлению проектами. Эти подходы основаны на вариантах системы PDM - системы планирования и разработки новых продуктов. Одной из основных особенностей PDM является построение разработки нового продукта вокруг серии так называемых «ворот качества».

Учитывая проработанность и удобство этих методов, необходимость синхронизации подходов к управлению проектами с основными потребителями научно-технической продукции института, а также возможность адекватного взаимодействия с зарубежными партнерами и заказчиками, при построении системы управления проектами в «НАМИ» мы взяли за основу методологию «Ворота качества».

Суть данного подхода заключается в том, что в каждом проекте можно выделить стадии жизненного цикла, или стадии «зрелости» проекта. Эти стадии, применительно к разработке нового продукта в автомобильной отрасли, начинаются от максимально общей идеи, далее идут к формализованной концепции, потом, через разработку корректирующих действий (КД) и несколько этапов испытаний с последующей доработкой КД и параллельной проработкой технологии - переходят к внедрению в производство и массовому выпуску нового продукта. Для каждого выделенного этапа жизненного цикла проекта определяются критерии и ключевые точки его контроля, которые называются «воротами вачества» (Quality Gates). «Ворота качества» строго формализованы, установлены критерии и процедуры их прохождения.

Для всех систем управления проектами, основанных на принципе «ворот качества», действует одно важное правило: проект, не прошедший очередные «ворота качества», не может развиваться дальше, пока все отклонения не будут исправлены. Это позволяет минимизировать разнообразные ошибки и риски, возникающие в ходе выполнения проектов - например, такие, как многочисленные вынужденные «возвраты» на ранние стадии проектирования при выявлении несоответствий на поздних стадиях. Кроме того, данный подход удобен тем, что прошедший промежуточные «ворота качества» проект уже является своеобразным «полупродуктом» - законченным и утвержденным информационным блоком, который имеет свою рыночную цену.

Одним из возможных негативных последствий данного подхода является увеличение сроков реализации проекта из-за большого количества контрольных и «остановочных» процедур. Из этого следует вывод, что строгость критериев прохождения ворот качества в эффективной системе управления проектами должна быть весьма высокой, гарантирующей минимизацию проектных рисков, но не приводящей при этом к бюрократической пробуксовке проекта на каждом этапе его реализации. Именно это мы и попытались реализовать в «НАМИ» (см. раздел 3).

При анализе систем управления проектами отечественных автозаводов выяснилось, что они включают в себя от 7 до 14 стадий жизненного цикла.

Смысловое и научно-производственное наполнение выделенных для целей управления проектом стадий проектирования весьма различно. У некоторых автопроизводителей акцент сделан на стадии подготовки производства, а стадии концептирования и разработки рассмотрены менее подробно, у других, наоборот, более подробно представлены стадии концептирования и разработки. Однако во всех этих подходах можно выделить несколько «сквозных» проектных вех, расположенных ближе или дальше от начала проекта согласно принятой схеме его этапов (табл. 1).

Кроме того, при ближайшем рассмотрении становится заметно, что все эти общие для различных систем проектного управления вехи и этапы легко привести в соответствие со стадиями разработки и постановки продукции на производство, принятыми в отечественных стандартах серий СРПП и ЕСКД. Универсальные стадии процесса проектирования и разработки новых изделий, представленные в табл. 1, легли в основу системы проектного управления «НАМИ».

Таблица 1

Содержание стадий

Название по ГОСТ (СРПП, ЕСКД и др.)	Название в мировой практике Project Management	Содержание стадии
1	2	3
Эскизный проект (ЭП)	Концепция/ Concept	Принципиальные решения, общее представление о принципе работы и (или) устройстве
Технический проект (ТП)	Концепция реализуема/ Concept Feasibility	Окончательные технические решения, дающие полное представление о конструкции изделия
Опытный образец (ОО)	Prototype Experimental (PE)	Опытный образец или серия опытных образцов, разработанных и изготовленных по технологии единичного/ экспериментального производства для испытаний ключевых свойств продукта. Изготовление и испытание PE (опытного образца) может быть заменено верификацией соответствующей цифровой модели
Прототип (ПТ)	Prototype (PT)	Серия образцов, изготовленных по технологии основного производства на единичной экспериментальной оснастке
Пилот (ПЛ)	Pilot (PL)	Серия образцов (пилотная партия), изготовленных по серийной технологии на серийной оснастке в действующем производстве, в том числе с целью отработки технологических процессов

Подводя итоги этапу анализа существующих систем управления проектами, можно сделать следующие выводы.

Ведущие отечественные автопроизводители в последние годы все больше ориентируются на западный опыт управления проектами.

Практически все отечественные и зарубежные предприятия автомобильной промышленности в своей практике управления проектами в части разработки и постановки продукции на производство используют методологию «Ворота качества».

В подходах ведущих отечественных производителей, наряду с различиями, связанными, в первую очередь, с различным разбиением проекта на отдельные этапы, можно выделить общие вехи и этапы, единые для всех систем управления.

Стадии разработки и постановки продукции на производство, представленные в стандартах серии СРПП и ЕСКД, хорошо согласуются со «сквозными» вехами современных систем управления проектами.

Система управления проектами в «НАМИ» должна быть построена на основе методологии «Ворот качества», с учетом разумного синтеза подходов, принятых в стандартах СРПП и ЕСКД, с современными подходами ведущих отечественных и мировых автопроизводителей.

Более подробно принятая система управления проектами в «НАМИ» описана в главе 3.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления проектами

3.1. Система «Ворота качества» в ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ»

Структура процесса планирования и разработки научно- технического продукта в рамках системы «Ворота качества» (ВК) в «НАМИ», как и у ведущих мировых и отечественных автопроизводителей, представляет собой последовательность фаз проекта с четко определенными признаками готовности продукта. ВК расположены в конце основных этапов процесса планирования и разработки продукта и являются контрольными точками, в которых измеряются и оцениваются результаты работ по проекту. Оценка работ выполняется с точки зрения их качества и завершенности.

В системе управления проектами «НАМИ» количество ВК было выбрано равным 13, и пронумерованы они от ВК 0 до ВК 12.

Приведенные в табл. 1 «сквозные» стадии процесса разработки нового продукта, единые для всех известных систем управления проектами, вошли в состав «ворот качества» института. Также принятую в «НАМИ» систему управления проектами, с учетом использования формы и методологии системы «Ворота качества», удалось максимально приблизить к требованиям стандартов СРПП и ЕСКД. Границы ключевых этапов проекта (ВК), как правило, полностью совпадают с этапами СРПП. Это упрощает унификацию требований к отчетным документам по соответствующим этапам при работе с государственными заказчиками.

Последовательность ВК «НАМИ» в сравнении с основными этапами СРПП и ЕСКД приведена на рис. 1.

Как видно из данных рис. 1, реализация проекта в системе ВК «НАМИ» делится на четыре основные стадии:

- НИР - с ВК0 по ВК3;

- концептирование - с ВК4 по ВК5;

- разработка нового продукта - с ВК6 по ВК9;

- постановка на производство - с ВК 10 по ВК 12.

Рис. 1. «Ворота качества» ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ» в сравнении с этапами разработки и постановки продукции на производство по СРПП и ЕСКД

Таким образом, жизненный цикл проекта охватывает все стадии проектирования и разработки, начиная с НИР и кончая постановкой продукции на производство, описывая тем самым полномасштабный проект «полного жизненного цикла». Однако в рамках нашей системы управления допускается, что некоторые проекты в ходе реализации могут охватывать только часть стадий полномасштабного проекта (например, только стадию НИР, или стадии «Концептирование» и «Разработка»). Полнота охвата проектом всего цикла проектирования, разработки и постановки продукции на производство, а также проходимые проектом ВК определяется объемом заказа на НИР/ НИОКР и уточняется в приказе об открытии проекта или иных распорядительных документах руководства института. Коснемся вкратце содержания этапов проекта. На стадии НИР анализируются тенденции и направления развития, обзор аналогов, проводятся поисковые исследования, не обязательно имеющие прямое прикладное значение, а также собирается научно-техническая информация для выбора и уточнения направления дальнейших исследований. Проведение поисковых НИР может быть рассмотрено как отдельный проект, не обязательно предполагающий переход к ОКР.

На стадии НИР допускается получение отрицательных научно-технических результатов, если они имеют определенную научно-исследовательскую ценность. Переход к стадии концептирования и далее, к разработке, возможен только при условии получения положительных результатов НИР и позитивных оценок перспективности разрабатываемого продукта.

Стадия концептирования выполняется начиная с ВК4 по ВК5 и служит основанием для начала непосредственных ОКР по разработке нового продукта и старта процесса подготовки производства. На стадии концептирования разрабатывается: эскизный проект по ГОСТ 2.119-73, аналогичный разработке концепции продукта, и технический проект по ГОСТ 2.120-73, соответствующий общепринятой стадии Concept Feasibility. На этапе разработки нового продукта (ВК6 - ВК 9): • осуществляется реализация требований концепции продукта;

- проводятся НИОКР;

- изготавливаются и испытываются прототипы;

- проводится корректировка КД по результатам испытаний;

- КД согласовывается с изготовителем на технологичность и выдается в инженерно-технологические службы изготовителя с целью подготовки производства.

Этап разработки можно представить в виде двух подэтапов, в каждом из которых сначала разрабатывается КД на опытный образец/прототип.

На этапе постановки на производство рабочая КД по результатам всех проведенных ранее работ и испытаний корректируется и окончательно утверждается. Под авторским надзором специалистов «НАМИ» на предприятии-изготовителе по утвержденной КД, по серийной технологии и на серийной оснастке производится выпуск пилотной партии.

По результатам испытаний пилотной партии проводятся приемочные испытания, продукт проходит все необходимые процедуры обязательной сертификации (если это АТС - получает одобрение типа транспортного средства), а предприятие- изготовитель дает одобрение производства по установленной на предприятии процедуре. С этого момента начинается массовый выпуск продукта. Непосредственная подготовка производства и постановка на производство продукта осуществляется, как правило, силами заказчика (изготовителя) при методическом участии в этом процессе сотрудников «НАМИ».

3.2. Система Ролей в системе управления проектами

В рамках реализации системы «Ворота качества» в институте установлен рекомендуемый набор из 13 Ролей, которые определяют ответственность за достижение поставленных целей по планированию и разработке продукта (табл. 2). Роли содержат все необходимые навыки, опыт и полномочия для выполнения конкретных задач в проекте.

Таблица 2

Роли в команде проекта

№ роли	Наименование ролей
1	Правление
2	Управляющий Комитет
3	Научно-технический совет / Экспертный совет
4	Финансовый менеджер
5	Координатор научно-технических программ
6	Директор проекта
7	Главный конструктор проекта / Научный руководитель проекта
8	Ведущий конструктор по направлению / Руководитель работ по направлению
9	Менеджер по качеству
10	Ответственный за изготовление прототипов
11	Ответственный за испытания
12	Специалист по производственному инжинирингу / Специалист по внедрению
13	Закупщик компонентов и материалов

Для каждой Роли на каждых ВК определены цели, которые описывают результат работы этой роли на соответствующем этапе планирования и разработки продукта. Достижение целей ролей оценивается и утверждается на каждых ВК для подтверждения целесообразности продолжения проекта и подготовки необходимых управленческих решений.

Цели Ролей на каждых ВК и отметки об их выполнении ложатся в основу «Карты реализации проекта» - своеобразного чек-листа, являющегося обязательным документом при прохождении ВК.

Далеко не во всех проектах, в связи с их научной спецификой и фактическим составом команды проекта, могут быть представлены все эти 13 Ролей. Допускается также совмещение различных Ролей отдельными ключевыми сотрудниками. Конкретный состав Ролей устанавливается совместно с командой проекта в Приказе об открытии проекта.

3.3. Регламент прохождения системы «Ворот качества»

Путем реализации процедур мониторинга и контроля до прохождения ВК и в момент их прохождения синхронизируется и проверяется деятельность всех участников проекта, при этом проводится оценка готовности проекта к переходу на следующий этап, на основе которой затем принимаются соответствующие решения со стороны руководства проекта. Контроль прохождения ВК, так же, как и текущий мониторинг хода проекта, производится на заседаниях Управляющего комитета (УК) - специально созданного в рамках внедрения системы проектного управления совещательного и административного органа, действующего в соответствии с Положением об Управляющем комитете.

С целью минимизации рисков, связанных с некачественным выполнением проекта на его промежуточных этапах, с одной стороны, и целью ухода от избыточной строгости критериев оценки на ВК и связанной с этим парализации процесса, с другой, был установлен регламент прохождения ВК, построенный на «принципе светофора» (рис. 2).

Рис. 2. «Принцип светофора» при прохождении «Ворот качества»

Обязательным условием прохождения ВК является присвоение УК для каждой цели проекта статуса G (зеленый) или Y (желтый). Желтый цвет присваивается при прохождении ВК в случае неполного достижения целей, но с обязательным наличием надежного плана корректирующих действий.

При наличии оценки R (красный) хотя бы по одной цели, а также оценок Y (желтый) для более чем 10% целей, или хотя бы для одной цели высокой значимости и приоритетности - ВК не могут считаться пройденными.

Подобные критерии прохождения ВК являются, с одной стороны, достаточно строгими, а с другой - не вызывают избыточных временных потерь при наличии «желтого» статуса по ряду не ключевых работ, при условии наличия надежного плана корректирующих действий.

3.4. Нормативные документы системы управления проектами в ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ»

В ходе работ по созданию в «НАМИ» системы управления проектами, основанной на методологии ВК, были разработаны и введены в действие следующие документы, регламентирующие каждый аспект данной деятельности:

- СТО 37.031.074-2012 СТО «Порядок планирования и разработки новых научно-технических продуктов. Система "Ворота качества"».

- СТО 37.031.075-2012 СТО «Порядок разработки календарного плана проекта».

- СТО 37.031.077-2012 СТО «Порядок разработки концепции проекта».

- СТО 37.031.078-2012 СТО «Порядок инициации проектов».

- СТО 37.031.079-2012 СТО «Порядок внесения изменений в проект».

- СТО 37.031.080-2012 СТО «Порядок проведения мониторинга хода проектов».

- Положение об Управляющем комитете;

- Положение об Инвестиционном комитете;

- Положение об НТС.

Таким образом, система управления проектами в «НАМИ» на данный момент разработана регламентирована в стандартах организации и иных нормативных документах и находится на стадии фактического внедрения разработанных процедур в реальную деятельность института.

Заключение

Как известно из теории и практики проект-менеджмента, основной целью системы управления проектами является обеспечение эффективного использования временных, человеческих, материальных и финансовых ресурсов в процессе осуществления проектной деятельности для наиболее эффективного достижения целей проектов.

Применение формализованных методов управления качеством проектов, основанных на принципе ВК, позволяет:

- более обоснованно определять цели проектов и выделять ресурсы на их достижение;

- оптимально планировать выполнение проектов;

- более полно учитывать возможные проектные риски;

- оптимизировать использование имеющихся ресурсов;

- минимизировать конфликтные ситуации в ходе выполнения проекта;

- контролировать изменение плана работ проекта;

- анализировать фактические показатели и, при необходимости, осуществлять своевременные корректировки;

- накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.

Конкурентное преимущество от применения стандартов и процедур системы «Ворота качества» может быть достигнуто за счет:

- ориентации на требования потребителей за счет наличия этапа продуктового планирования при разработке научно- технического продукта;

- ранней координации с будущим изготовителем научно- технического продукта;

- сокращения всех видов затрат на разработку и постановку продукции на производство, анализа и предотвращения рисков, повышения технического уровня и научной новизны продукта;

- обеспечения измеримости и прозрачности хода реализации проекта за счет предоставления руководству исчерпывающей и структурированной информации для принятия своевременных управленческих решений.

Таким образом, внедрение современных процедур управления проектами способно не только повысить уровень научно- технической продукции института за счет повышения качества планирования, мониторинга и контроля за ходом проектов, но и оптимизировать временные и финансовые затраты на реализацию проектов.

Результатом описанных в данной работе преобразований системы управления проектами в «НАМИ» - естественно, с течением времени, необходимого на отладку работы этого эффективного, но пока еще не вошедшего прочно в практику работы управленческого механизма - должно стать достижение высочайшего качества научно-технической продукции и услуг, предоставляемых институтом, и уверенность в стабильности этого качества.

Итогом станет рост благосостояния всех сотрудников «НАМИ» и удовлетворенность результатами своего труда.

Список литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие / Акимова, Татьяна Акимовна. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 367c.

2. Афоничкин А.И. Основы менеджмента : учеб. пособие / под peд. А. И. Афоничкина. - СПб. ; М. ; Харьков : Питер, 2014. - 522 с.

3. Балашов А.П. Основы менеджмента : учеб. пособие / А. П. Балашов. - М. : Вузовский учебник, 2014. - 288 с.

4. Баринов В.А. Организационное проектирование : учеб. / В. А. Баринов. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 400 с.

5. Брытков М.А. Основы современного менеджмента/ М. А. Брытков. - Киров, 2014. - 314 с.

6. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. / Веснин, Владимир Рафаилович. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2014. - 504c.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2015. - 306 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. / Герчикова, Ирина Никоновна. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 511c.

9. Зиновьев В.Н. Менеджмент : учеб. пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - М. : Дашков и К, 2014. - 477 с.

10. Иванова Т.Ю. Теория организации : учебник / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. - М. : КНОРУС, 2013. - 384 с.

11. Коротков Э.И. Исследование систем управления. М.: Дека,2013 - 336 с.

12. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. М.: Дело, 2014 - 440 с.

13. Мазур И.И. Управление проектами : учеб. пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге ; под peд. И. И. Мазура. - 4-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2014. - 664 с.