Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала (Анализ особенностей обучения персонала в организациях)

Содержание:

Введение

Деятельность любой организации всегда связана с ее кадровым потенциалом, т.е. - с работающими в ней людьми. Развитие и обучение персонала – это составляющая часть практики управления персоналом.

Действительно, современное состояние внешней среды предприятия можно охарактеризовать как гиперконкуренцию, приобретающую мировые масштабы. Это требует от предприятия гибкости: возможности быстро переключаться с одного товара или процесса на другой, и в короткие сроки уменьшать или увеличивать выпуск продукции. Меняется сама концепция фирмы. Если традиционно ее основной функцией считалось производство товаров, то теперь – производство знаний, ноу-хау, разработка новых технологий. Фирмы стремятся к максимальному использованию всего спектра способностей своих работников.

Инновационная деятельность больше не является прерогативой отдельных людей или специального подразделения. Она охватывает все уровни и отделы предприятия. В результате меняется представление об уже устоявшихся научных категориях. В индустриальном обществе под капиталом как «самовозрастающей стоимостью» преимущественно понимались финансовые средства, которые инвестируются в производство и в результате приносят дополнительный доход. Сегодня все чаще говорят о «человеческом капитале», работник сегодня – не простой исполнитель, а стратегический ресурс компании, основа ее конкурентоспособности.

Основные изменения в организации труда на современном предприятии продиктованы необходимостью учитывать как внешние, так и внутренние аспекты деятельности, не только приоритеты потребителей, но и потребности и достоинства работников. Само предприятие уже не может с легкостью заменять одного работника другим, ибо именно индивидуальные способности составляющих его личностей служат залогом выживания предприятия и успеха на рынке. Результат этого – возрастающая зависимость компании от ее человеческих ресурсов (персонала).

Таким образом, выбранная тема «Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала» на сегодня является актуальной.

Объектом исследования в работе выступает процесс обучения персонала фирмы.

Предмет исследования – социально-психологические основы обучения персонала фирмы.

Целью данной курсовой работы является анализ психологических и организационных основ обеспечения профессионального обучения персонала.

Задачи исследования:

- изучить научно-теоретические подходы к обучению персонала в системе менеджмента предприятия;

- рассмотреть российский и зарубежный опыт организации обучения персонала;

- провести анализ особенностей обучения персонала в организациях – базах исследования;

- провести оценку применяемых моделей обучения персонала как корпоративных.

Методы исследования: теоретические, включающие поиск, анализ, классификацию и систематизацию психолого-педагогической литературы по проблеме исследования, а так же практические, включающие наблюдение, тестирование, качественный и количественный анализ результатов исследования.

Курсовая работа по структуре состоит из введения, двух глав, включающих четыре параграфа, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты проблемы социально-психологических особенностей обучения персонала фирмы

1.1 Научно-теоретические подходы к обучению персонала в системе менеджмента предприятия

Обучение персонала – это часть целостной системы управления развитием сотрудников, которая, в свою очередь, формировалась в рамках развития общей теории менеджмента.

Сегодня в центре внимания теоретиков менеджмента теперь находится

«человек социальный», основными характеристиками которого являются [2, С. 80]:

- приоритетность социальных мотивов (общественные отношения дают работнику чувство принадлежности к группе);

- следование нормам и требованиям группы.

Согласно теории А. Маслоу, человеческие потребности располагаются в строгой иерархии. Иными словами, перед тем как актуализируется какой-либо уровень, должен быть удовлетворен другой, более насущный. Тем не менее, если базовые потребности сотрудников реализованы, перед руководителями встает вопрос о том, какими способами можно усилить мотивацию, задействуя стремления сотрудников к признанию, продвижению, общению и т.д.

В современных организациях при разработке систем управления руководители стараются учитывать такие потребности сотрудников, как стремление принадлежать к какой-либо группе, необходимость уважения, признания, самоактуализации [6, С. 75].

При этом на семинарах и сессиях консультирования управленческих команд часто встает вопрос различий между удовлетворением нематериальных потребностей отдельного сотрудника и системой нематериальной мотивации в целом. Именно в эти моменты руководители, осознающие тот факт, что организация является системой социальной, сталкиваются с необходимостью учитывать человеческий фактор. Несмотря на то, что потребности в принципе известны, система нематериальной мотивации может давать сбои. В первую очередь эти нарушения могут быть обусловлены желанием руководителей побудить сотрудников к активности, которая обеспечит удовлетворение потребностей высшего уровня, минуя базовые.

Однако, согласно теории А. Маслоу, человеческие потребности располагаются в строгой иерархии. Иными словами, перед тем как актуализируется какой-либо уровень, должен быть удовлетворен другой, более насущный. Тем не менее, если базовые потребности сотрудников реализованы, перед руководителями встает вопрос о том, какими способами можно усилить мотивацию, задействуя стремления сотрудников к признанию, продвижению, общению и т.д.

Начиная с 1980 г. представление о «человеке работающем» в организации снова изменилось. К этому времени исследователи организационного поведения, продолжая изучение различных аспектов трудовой деятельности, пришли к вполне закономерному выводу о том, что ни одно из существующих представлений не отражает всего многообразия личностных особенностей работника.

В.Р. Шмидт предложил новое представление о человеке как объекте управления, которое можно назвать «человек комплексный». Это понятие объединяет все предыдущие теории. Основной акцент делается на том, что [23, С. 39]:

- потребности, которые лежат в основе рабочего поведения, могут выдвигаться на первый план в зависимости от ситуации;

- решающее влияние на актуализацию тех или иных стремлений оказывает уровень личностного роста человека.

Следует отметить, что, хотя представление о «человеке комплексном» не отрицало всех предыдущих концепций, обозначенное влияние личностного роста на организационное поведение определило области исследования, касающиеся, прежде всего, внутренней мотивации, которая, в свою очередь, связана с такими понятиями, как значимость и смысл работы.

Каждый сотрудник приносит в коллектив свой набор установок, ценностей и смыслов, которые активно взаимодействуют не только с такими же наборами коллег, но и с организационным смыслом, коллективной памятью компании, принципами и ценностями основателей и руководителей высшего уровня. Такая картина сложной внутренней среды организации усугубляется постоянными изменениями, происходящими во внешней среде.

Все это подтверждает справедливость требований современных стандартов в области управления, в основе которых лежат такие критерии профессионализма руководителя, как толерантность к неопределенности и умение контролировать изменения.

Именно в эти критерии должна вписываться концепция обучения персонала. Ведь именно обучение способствует эффективному развитию организации, повышению ее конкурентоспособности.

Существует множество целей обучения персонала компании [5, С. 165]:

- получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;

- поддержание профессионального уровня персонала;

- подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;

- подготовка к продвижению по службе;

- знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;

- поддержание позитивного отношения к работе;

- формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе.

При этом обучение для персонала - это период приобретения новых навыков в профессии, знакомства с новыми тенденциями в рабочей сфере.

Существуют различные подходы (или направления) обучения персонала. Рассмотрим основные из них [22].

1. Самообразование персонала. Самообразование персонала охватывает изучение работниками специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизирование информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

2. Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании. Это получение второго высшего образования, степени МВА (магистра бизнес-администрирования), а также участие в долгосрочных учебных программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

3. Краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне.

4. Краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы.

При этом необходимо отметить, что краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании - это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанных со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые интересны для компании, как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть циклы лекций, конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

Наиболее результативными считаются активные методы обучения сотрудников. Для проведения образовательных программ тренеров, лекторов можно привлекать со стороны, а можно иметь в своем штате.

Основополагающие активные способы обучения работников следующие [9, С. 55].

1. Наставничество. Данный метод является одним из самых популярных и простых в организации. Наставник с сотрудником обсуждают сложные ситуации и ищут наиболее эффективное решение. Таким образом, можно учить и новичков в компании, и уже опытных сотрудников, если нужно ознакомиться с работой более квалифицированного сотрудника.

2. Инструктирование (инструктаж). Способ обучения, при котором сотруднику объясняют и показывают основы функционирования рабочего места. Часто инструктирование проводится руководителем организации.

3. Ротация. Средство получения новых навыков и получения информации. Имеется в виду переход с одной должности на другую в этом же коллективе. Возможна ротация в другом филиале предприятия. Изменение привычных обязанностей позволяет открыть новые качества.

Ротация положительно влияет на интерес к работе, расширяет кругозор.

4. Разбор ситуации. В рамках обучения разбирается конкретная или возможна ситуация в работе. Рассматриваются примеры, выдвигаются варианты решений, выбирается правильное решение.

5. Бизнес-игра (деловая игра). В процессе применения методики создаются ситуации, приближенные к реальным условиям. В рамках деловых игр создаются варианты поведения в различных обстоятельствах. Это тренирует сотрудников правильно себя вести в самых непростых ситуациях.

6. Тренинг. Популярный метод, где происходит обучение навыкам тайм-менеджмента, преодоления конфликтов, ведения переговоров и т.д.

На современных предприятиях обучение персонала должно быть комплексным непрерывным процессом, который должен состоять из следующих этапов [12, С. 122]:

- определение потребности в обучении персонала;

- формирование бюджета обучения;

- осуществление непосредственно процесса обучения;

- проверка приобретенных персоналом профессиональных знаний, умений и навыков и оценка эффективности обучения.

На современном этапе едва ли не важнейшую роль в профессиональном развитии играют линейные менеджеры предприятия, так как они обладают подробной информацией об изменении требований к осуществляемой работе, а также о знаниях, навыках и умениях, необходимых их подчиненным.

Поэтому на этапах определения потребности в обучении и определения целей и содержания обучения, специалистам службы управления персоналом необходимо тесно взаимодействовать с линейными менеджерами. Всю же основную работу по организации профессионального обучения персонала, как правило, выполняют работники службы управления персоналом в рамках действующих на предприятиях специальных организационных подразделений (отдел подготовки, учебный центр, учебно-курсовой комбинат и т.д.).

Важным моментом в управлении обучением персонала является этап определения потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников. Сущность этого этапа сводится к установлению несоответствия между профессиональными знаниями, умениями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для выполнения ее текущих и перспективных целей, и теми имеющимися знаниями, умениями и навыками, которые персонал имеет сегодня. Определение потребности в профессиональном развитии работника должно осуществляться на всех уровнях управления: организации в целом, структурного подразделения, индивидуальном, что требует совместных усилий службы управления персоналом, самого работника и его руководителя.

Следующим важным этапом организации профессионального обучения является формирование бюджета. На величину бюджета обучения влияют три основных фактора: потребности самой организации в профессиональном обучении персонала, финансовые возможности компании, стимулирование подготовки работников организации со стороны государства.

К расходам на профессиональное развитие относят следующие виды расходов [3, С. 240]: расходы на содержание учебно-курсовых комбинатов, учебных центров; оплата труда преподавателей, мастеров и инструкторов; выплата стипендий работникам, обучающимся в вузах за счет предприятия; оплата отпусков, предоставляемых работникам, которые обучаются в вузах на время сессий, а также на время подготовки и защиты дипломной работы и др.

Не включаются в расходы на профессиональное обучение средства, выделяемые на обучение рабочих технике безопасности и гражданской обороне.

Основным документом, определяющим общий объем, целевое направление и распределение средств на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, является смета плана профессионального развития. Формирование и контроль за использованием средств на обучение являются функциями службы управления персоналом.

Смета составляется на календарный год. Суммы расходов на плановый год должны быть обоснованы расчетами по отдельным видам затрат. Основой для разработки сметы затрат на профессиональное обучение является утвержденный план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации по видам, формам и срокам обучения, нормы расходов на обучение и содержание курсов, учебно-курсовых комбинатов (пунктов), находящиеся на самостоятельном балансе. В годовом плане профессионального обучения персонала определяется численность работников, подлежащих обучению в плановом периоде.

Руководство организации определяет объемы средств на профессиональное обучение персонала, исходя из финансовых возможностей и сопоставляет их с размерами средств, необходимых для удовлетворения потребности в подготовке персонала. В случае выявления существенных расхождений между возможностями организации и ее потребностями в профессиональном обучении персонала, определяются приоритеты в организации обучения работников.

Несмотря на актуальность профессионального развития персонала, большинство руководителей предприятий продолжают рассматривать расходы на обучение как убытки предприятия. Поэтому, со стороны государства, необходимо создание на данном этапе таких условий для отечественных работодателей, чтобы стимулировать их заботиться об уровне конкурентоспособности собственных работников.

В свете этого достаточно интересным является пример США, где в поисках дополнительного финансирования бюджета обучения работников предприятий государство применило налоговые льготы. Так, в США еще в 1965 был принят «Закон об инвестициях в человека» согласно которому внедрялась 7-% скидка по налогу на прибыль предприятиям, которые организовывали курсы повышения квалификации для работников. Позже, в 1982 г., был принят закон о партнерстве местных органов власти с корпорациями по организации обучения и переподготовки кадров. В соответствии с его содержанием корпорациям была предоставлена главная роль в разработке и внедрении учебных программ, для этого им были переданы государственные средства на переобучение безработных. Среди задач этого закона было также максимальное сбалансирование структуры подготовки с региональными экономическими потребностями. Аналогичные общегосударственные инициативы имели место во Франции, Великобритании, Швеции и др. [15, С. 81-83]

В условиях конкуренции недостаточное внимание к вопросам профессионального развития персонала приводит не только к ухудшению производственных показателей, но и к снижение общей эффективности экономики и обострению проблем занятости. Поэтому важной задачей правительства является поддержка заинтересованности предприятий по реализации эффективных программ профессиональной подготовки. Решается эта задача путем освобождения от уплаты налогов из средств, направленных на цели профподготовки, предоставление субсидий (грантов) за счет перераспределения средств, полученных в результате целевого налогообложения, а также путем компенсации расходов.

Механизм освобождения от налогов позволяет предприятиям исключать или сокращать налоговые платежи в случаях проведения эффективных программ профессионального обучения. Как правило, профподготовка на предприятии организуется в соответствии с его потребностями. Таким образом, за счет освобождения от налогов, увеличиваются финансовые возможности предприятия в самообеспечении высококвалифицированной рабочей силой в соответствии с меняющимися потребностями производства.

Этот механизм предусматривает освобождение от уплаты налога в начале финансового года, то есть средства, которые предприятие должно учитывать в фонд профподготовки, остаются у предпринимателя и могут быть использованы им на эти цели с наивысшей эффективностью. Такая система способствует большей децентрализации расходов на профобучение, но действия предприятий по целевому использованию этих средств должны контролироваться Министерством труда, а также налоговыми службами.

Проверка полученных персоналом профессиональных знаний, умений и навыков происходит, как правило, в два этапа [15, С. 201]:

- в виде любой формы контроля знаний по окончании обучения (экзамен, производственное задание и др.);

- в процессе непосредственного выполнения обязанностей и использования на практике приобретенных знаний, что, в свою очередь, является более определяющим для оценки эффективности обучения.

Этап проверки приобретенных персоналом профессиональных знаний, умений и навыков имеет сквозной (мониторинговый) характер и применяется в отношении различных форм и методов обучения персонала по-разному. Чаще всего, проверка приобретенных умений и навыков работников проверяется путем измерения их интенсивности, скорости, качества и производительности труда, а сравнение этих показателей с теми, которые были к началу обучения, позволяет оценить эффективность обучения.

Проверка приобретенных знаний и умений управленческих работников осуществляется в процессе аттестации или использованием других форм оценки персонала.

Оценка эффективности обучения может осуществляться на трех уровнях [1, С. 82]: индивидуальном (с позиции концепции человеческого капитала), на уровне предприятия (структурного подразделения и организации), государства.

Между тем, оценить эффективность многих образовательных и профессиональных программ достаточно сложно, поскольку некоторые из них используются не для формирования конкретных профессиональных умений и навыков, а для развития определенного типа мышления и поведения, т.е. результаты ожидают получить в течение длительного промежутка времени, к тому же они не поддаются точному количественному измерению.

В связи с этим целесообразным является применение косвенных методов оценки эффективности профессионального обучение персонала. К ним относятся [7, С. 314]:

- входной и выходной контроль, проводимый соответственно до и после обучения и показывающий, насколько углубились знания, умения и навыки учащихся или слушателей;

- наблюдение за реакцией и результатами деятельности учащихся в процессе обучения;

- наблюдение за поведением работников, прошедших

профессиональное обучение;

- оценка эффективности учебной программы самими учащимися или слушателями с помощью анкетирования или открытого обсуждения;

- оценка работодателем уровня профессионального обучения рабочего или специалиста в течение определенного периода и тому подобное.

Наряду с косвенными методами оценки эффективности профессионального обучения персонала организации в отдельных случаях пользуются прямыми методами такой оценки. Работники службы управления персоналом для определения эффективности программ обучения, как правило, используют метод контрольной группы. Его суть в том, что в организации имеется два списка персонала: работники, которые прошли подготовку по учебной программе (экспериментальная группа); работники, которые не прошли подготовку по учебной программе (контрольная группа). Сравнение результатов наблюдения экспериментальной и контрольной групп осуществляется, начиная с момента трудоустройства или окончания учебной программы обследуемых лиц до окончания фиксированного временного интервала.

Кроме этого, для определения экономических результатов от профессионального обучения используют такой комплекс показателей: увеличение объемов прибыли; повышение уровня производительности труда; повышение качества продукции или обслуживания; внедрение изобретений и рационализаторских предложений; уменьшение потерь (материалов, энергии, рабочего времени) и др.

Таким образом, реализация в процессе обучения персонала всех указанных этапов дает возможность значительно повышать эффективность работы организации и уровень ее конкурентоспособности, что является чрезвычайно актуальным в современных рыночных условиях. Следует также отметить, что с целью повышения эффективности управления профессиональным развитием персонала, после завершения обучения работников и проведения его оценки, результаты оценки должны доводиться до службы управления персоналом, отдела профессионального обучения, руководителей структурных подразделений и самих работников. Эти результаты должны использоваться во время дальнейшего планирования развития персонала организации, совершенствования учебных планов и программ, адаптации их к целям компании. При этом особое внимание должно концентрироваться на разработке программ с учетом дальнейших потребностей в обучении конкретных работников.

1.2 Анализ российского и зарубежного опыта при организации обучения персонала

С учетом современных подходов к формированию стратегии развития персонала, в мировом бизнесе, актуальность реформирования системы управления персоналом на отечественных предприятиях очевидна. При формировании стратегии управления персоналом на отечественных предприятиях, необходимо учесть особенности современного этапа управления персоналом в странах с развитой рыночной экономикой.

Стратегические возможности и обеспечение устойчивого развития предприятия в условиях жесткой конкуренции в значительной степени определяются способностью формирования стратегии развития персонала. Как подчеркивают зарубежные специалисты по менеджменту, деятельность предприятий, имеющих конкурентные преимущества, в основном зависит от человеческого фактора. Ключевое значение, которое придается проблеме управления персоналом в теории и практике зарубежного менеджмента, а именно американского, немецкого, японского, является признанием того факта, что именно это направление является фундаментом успеха предприятия в других аспектах его деятельности.

Для реализации стратегии развития персонала исключительно важную роль играет характер настроенности персонала - его стремление либо к стабилизации, либо к радикальным изменениям; готовность к рискам; ориентация на прошлый опыт или на творческое освоение будущего. Поэтому при реализации управленческих нововведений, особенно стратегического управления персоналом, связанного с переориентацией всего мышления с внутрипроизводственного на внешние проблемы предприятия, необходима большая работа по преодолению сопротивления изменениям.

В зарубежной практике управления персоналом такая необходимость осознана давно. Зарубежный опыт свидетельствует, что формирование эффективно работающего коллектива, определяется философией предприятия - системой моральных ценностей и правил взаимоотношений между администрацией и сотрудниками [17].

Так, английская философия бизнеса основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантию приличного заработка.

Американская философия бизнеса построена на традициях конкуренции и поощрении индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость собственного дохода от него. Характерной чертой является четкая постановка целей и задач, высокая оплата, поощрения потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия менеджмента основывается на традициях уважения к старшим, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости, преданности идеалам фирмы, пожизненного найма сотрудников крупных компаний, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективной коллективной работы.

Не уменьшается внимание к проблемам совершенствования управления персоналом в Германии, Швеции и других странах с развитой рыночной экономикой.

В современной зарубежной теории и практике управления персоналом доминирует принцип, в соответствии с которым кадровый корпус рассматривается как активный элемент и необходимая составляющая стратегического управления. На характер поведения персонала напрямую влияют особенности национального менталитета, традиции, исторические отличия развития экономики и уровень корпоративной культуры населения различных стран мира.

Рассмотрим основные особенности формирования стратегии развития персонала на зарубежных предприятиях.

Американский кадровый менеджмент при формировании стратегии развития персонала выходит из целей предприятия сроком на 5-8 лет вперед (а, например, японцы выходят из срока 10 лет и более). В основе системы управления персоналом является принцип индивидуализма. Ставка делается на яркую личность, способную изменить ситуацию к лучшему [2]. Современный рынок с его техническими, технологическими и экономическими новациями требует постоянного переобучения части рабочих с целью достижения большей прибыли для фирмы. Все чаще основным критерием успешности специалиста является объем информации, которую он может принести и распространить среди сотрудников. В соответствии с этим, специалисты ценятся в силу своей способности обновлять свой образовательный уровень и овладения новыми профессиональными технологиями. Более того, сегодня на предприятиях вводятся новые должности - распространитель знаний (knowledge broker) [4].

Практически все крупные и большинство средних предприятий США осуществляют собственные программы обучения. В этой сфере работает около 50 тыс. наставников и расходуется примерно 100 млрд. дол. ежегодно. Согласно расчетам, 1долл., что вкладывается в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. Задача интеграции молодых специалистов решается на предприятии командой менеджеров. Команда состоит из ведущего менеджера по информационной политике (chief knowledge manager), который собирает данные по информационным технологиям и руководит дальнейшим движением этих данных; менеджера по обучению, который отбирает персонал для переподготовки в соответствии с новыми технологиями (learning manager) и менеджера интеллектуальных капиталов (intellectual capital manager), который объединяет усилия первых двух и рассчитывает эффект от внедрения знаний в процесс производства [4]. В 1954 году в рамках исследовательской программы в США начали применять, как процедуру кадровой работы, для определения путей развития персонала Assessment Center (Центр оценки). [4]

В 1960-70 гг. Многие американские фирмы создали у себя 133 центра оценки персонала (ИВМ, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центры оценки имели 100 фирм, а через десять лет - более чем две тысячи фирм. С конца 1990-х годов эта технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го - широко применяется на предприятиях России. В то же время в Украине лишь единичные структуры имеют реальный опыт ее применения. Цели применения Центра оценки - формирование стратегии управления персоналом: анализ кадрового потенциала предприятия; заполнения вакантных кадровых позиций; формирование кадрового резерва предприятия; отбор персонала с четко определенными компетенциями; создание программы развития и обучения; планирования индивидуальной карьеры.

Принципы Центра оценки - это современная технология, которая ориентирована на достижение соответствия кадрового потенциала стратегическим целям предприятия. Однако во всем мире признают, что традиционные методы формирования стратегии персонала не очень эффективны в поиске талантов [14].

В мире ищут новые идеи и новые парадигмы управления талантами при формировании стратегии развития персонала. Идеи, которые получают все большее распространение и помогут победить в борьбе за талант можно свести к следующим: необходимо сконцентрировать усилия всей компании, начиная с топ-менеджеров, на привлечение и развитие талантов; необходимо изменить политику управления карьерой и научиться формулировать для сотрудников видение стратегического развития; следует максимально привязать мотивационную политику к четко выраженным результатам, которые ожидают от сотрудника; необходимо интегрировать развитие сотрудника в повседневную жизнь предприятия; необходимо дифференцировать сотрудников и поддерживать их адекватно их вклада в достижение общего результата [18].

Японская система формирования стратегии развития персонала считается достаточно эффективной и доработанной до мелочей. Успех системы обеспечивает умение работать с людьми и персонально с каждым сотрудником, их вовлечения в дела фирмы, в производство высококачественной продукции. Система формирования стратегии развития персонала формирует жесткую привязку рабочего к своей фирме. Японец может изменить мировоззрение, изменить фамилию, но он никогда не предаст фирму. В своей фирме он готов делать то, что от него потребуется, уверен, что он - важный и необходимый работник. Японский служащий не может уйти из фирмы по своему желанию, так как он потеряет основную часть привилегия и своего статуса. Об этом свидетельствует тот факт, что в японских фирмах почти отсутствует текучесть персонала [4].

В Великобритании правила взаимодействия с внешней средой регламентируются государством на соответствие организации определенным требованиям. Эти требования зафиксированы стандартизированной системой «Инвестиции в людей» [18]. Она устанавливает профессиональный уровень организационного развития, то есть обучение и повышение квалификации сотрудников для достижения стратегических целей предприятия. Система была разработана в 1990 году ведущими промышленными бизнес организациями, профессиональными кадровыми агентствами, тренинговыми организациями, а также государственными учреждениями Великобритании. С 1991 года десятки тысяч руководителей предприятий Великобритании всех секторов экономики страны внедрили систему, и она получила полную поддержку широкого круга заинтересованных сторон. На сегодня практически треть промышленности страны работает по этой системе (более 40000 предприятий). В 1993 году создана неприбыльная общественная организация «Инвестиции в людей» ( "Investors in People UK») для придания национального статуса этой системе, а также для обеспечения ее целостности, качества, успешного распространения и развития. Благодаря огромному успеху системы в Великобритании организация начала свою деятельность в других странах. Существует уже 14 международных подразделений, как для защиты, так и для распространения данной системы. К 2002 году сертификацию прошли 26393 компании всего мира. В Великобритании сертификат "IP" очень престижный, поэтому компании всегда его демонстрируют: это делает их привлекательными как для потенциальных сотрудников, так и для инвесторов и клиентов [4].

Система «Инвестиции в людей» обеспечивает алгоритм повышения профессионального уровня бизнеса и его конкурентоспособности путем запланированного подхода к установлению и огласки стратегических целей, а также развития сотрудников для соответствия этим стратегическим целям. В результате становится прозрачным то, что сотрудники могут и должны делать, насколько их действия мотивированы, а главное, что само предприятие от них требует. Этот процесс циклический и должен продолжать дальнейшее улучшение развития персонала. Инвестиции в человеческий капитал сегодня являются одним из ключевых факторов для завтрашней конкурентоспособности.

Именно система «Инвестиции в людей» дополняет общепризнанные стандарты качества и утверждает, что только с определенными навыками персонал сможет привести предприятие до достижения его стратегических целей. Система работает как структура, объединяющая различные элементы и максимизирующая эффекты, полученные от внедрения других стандартов. Многие организации используют систему как платформу для воплощения требований стандартов серий ISO 9000 и ISO 1400.

Хорошо отработанная система «Инвестиции в людей» дополняет

Европейскую модель качества (EQM), разработанную Европейской организацией управления качеством (TFQM). Компании, внедряющие систему, придерживаются четырех фундаментальных принципов относительно стратегии развития персонала: брать обязательства развивать всех сотрудников для достижения стратегических целей и задач; регулярно просматривать потребности в обучении и развитии в соответствии с конкурентной стратегией; проводить соответствующие мероприятия по поддержке обучения и развития среди сотрудников; оценивать доходы от обучения и развития на индивидуальном и организационном уровнях как основания для дальнейшего совершенствования.

В середине 2002 г. российское отделение транснациональной компании TNT Express первым в России получило аккредитацию по международной программе "Investors in people". Подготовка к сертификации заняла год, соответствующий аудит прошел успешно. Предприятие, достигло признания, получив значительную коммерческую выгоду. Сертификация помогла достичь высоких финансово-экономических результатов: рост оборота компании достигает 40%, степень удовлетворения клиентов за год увеличилась с 76,5 до 98,7%, текучесть кадров уменьшилась на 50%, а удовлетворенность сотрудников компании достигла 98,6%.

Развитию своих сотрудников российское отделение TNT Express попрежнему уделяло внимание. Однако обучение не было системным, охватывающим весь персонал. Обучали главным образом тех, кто изъявлял желание и был, по мнению менеджеров, перспективным. Программы тренингов существовали, но их эффективность регулярно не оценивалась. За последние годы расходы на обучение людей увеличены вдвое. На каждого сотрудника приходилось 14 тренинг-дней [22].

Одновременно TNT Express внедряет оценку эффективности инвестиций в персонал. Ежегодно проводится аттестация всех сотрудников, во время которой руководитель обсуждает с каждым, профессиональное развитие карьеры и карьерные планы. Ежеквартально менеджеры делают замеры качества работы. Например, в отделе по обслуживанию клиентов с помощью регулярного анонимного анкетирования отслеживаются показатели удовлетворенности клиентов, а качество работы департаментов, таких как ITотдел, бухгалтерия и др. оценивают сотрудники TNT Express [8].

Необходимость внедрения такой стандартизированной системы в нашей стране очевидна. Некоторые коммерческие структуры начали задумываться о развитии своего персонала с целью развития всего предприятия.

Особенности формирования стратегии развития персонала в ФРГ можно сформулировать следующим образом [6]: наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб персонала по специальным программам, стажировке; осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях; широко используются услуги кураторов, охраняющих молодежь; разрабатываются должностные инструкции со сбалансированными обязанностями и правами; используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, владение новыми методами работы, знание иностранных языков и т.п. На итальянских предприятиях на севере страны большинством предприятий используются американские методы управления персоналом [3].

В России еще не создана, в конечном виде, работоспособная государственная структура, которая систематически занималась бы проблемами человека в рабочем коллективе в новых условиях хозяйствования. Персонал предприятий часто не знает перспективы предприятия, его стратегические цели. Наиболее актуальными проблемами кадровых служб предприятий являются: формирование стратегии развития персонала в соответствии с конкурентной стратегии предприятия, прием, подбор, ротация, адаптация, переподготовка, формирование кадрового резерва, оценка персонала и др.

Руководители многих российских предприятий понимают, что человеческий ресурс - главный ресурс бизнеса, и начинают уделять внимание кадровым проблемам и выделять средства на их решение, на развитие персонала. В 1990 году Международная администрация торговли в Министерстве торговли США разработали программу SABIT (Special American Business Internship Training). В рамках своей миссии SABIT проводит стажировку менеджеров среднего и высшего звена, ученых и инженеров стран СНГ в малых, средних и больших американских компаниях и негосударственных организациях. Во время стажировки участники программы SABIT большое внимание уделяют специализированной отраслевой подготовке, изучению концепции западного менеджмента и принципов функционирования рыночной экономики, что необходимо для поддержки экономического развития.

Однако на большинстве предприятий РФ существует много проблем по формированию стратегии развития персонала. Еще не сложился контингент «кадровиков», что работают на современном уровне. Часто кадровые службы возглавляют специалисты без специального образования. Некоторые руководители предприятий живут по старым понятиям и законам, персонал часто не знает о перспективах развития предприятия, направленности его деятельности в социальной и стратегической сферах. Существенным сдерживающим фактором развития персонала является отсутствие средств на развитие персонала, даже при условии, что руководство предприятия понимает необходимость развития персонала.

С учетом современных подходов к формированию стратегии развития персонала в мировом бизнесе актуальность реформирования систем управления персоналом отечественных предприятий более чем очевидна. При формировании стратегии управления персоналом на отечественных предприятиях, по мнению автора, необходимо учесть особенности современного этапа управления персоналом в странах с развитой рыночной экономикой, а именно:

- переход от чисто кадровых вопросов к формированию стратегии управления персоналом;

- обеспечение соответствия стратегии управления персоналом конкурентной стратегии предприятия;

- приобретение и содержание рабочей силы необходимой квалификации и привязанности;

- максимальное развитие внутренних способностей людей - их вклада, потенциала и статуса путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

- развитие высокоэффективных систем, включающих четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями предприятия;

- стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

- создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между руководителями и их подчиненными;

- создание условий для оценки и вознаграждения людей за результаты их действий и достижений;

- создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам предприятия;

- осуществление этического подхода к управлению, основанного на попечении о людях, справедливости и прозрачности деятельности;

- поддержка и совершенствование физического и морального благосостояния работников.

В российских условия формирования стратегии развития персонала становится главным не столько из-за логики стратегического развития, а как единственный реально возможный стратегический фактор. Иными словами, значимые стратегические изменения на различных уровнях управления, в том числе и на уровне отдельного предприятия, можно осуществить только с помощью человеческого фактора.

Глава 2. Практическое исследование процесса обучения персонала фирмы

2.1 Анализ особенностей обучения персонала в организациях – базах исследования

Теоретический анализ исследований в области обучения персонала (П. А. Петрякова, М. Н. Певзнера, В.А. Зарвгина, А.С. Минзова, В.А. Кузнецова, О.Б. Журавлева, Б.И. Крук, Е.Г. Соломина, М.А. Галагузовой, В.А. Зарыгина, О.Ю. Брюхова и др.) позволил выделить основные критерии его эффективности:

Закрепляемость квалифицированных работников, как результат сформированности корпоративной культуры и высокой лояльности персонала к организации, сплоченности коллектива.

Отправной точкой нашего исследования стал анализ результатов независимой оценки по отрасли «Социальная защита населения» в Красноярском крае за 2018 – 2019 гг. и данных отчета о численности, состава и движения работников учреждений за 2018 год. Эти статистические базы содержат необходимые сведения для отбора учреждений, в которых будет проведено исследование.

Независимая система оценки качества (действует с 2018 года) осуществляется с привлечением общественных организаций, общественных и попечительских советов, профессиональных сообществ и позволяет выявить общественное мнение о качестве работы учреждений.

Отчет о численности, состава и движения работников учреждений осуществляется ежегодно отделом кадров и государственной службы министерства социальной политики Красноярского края и позволяет оценить актуальное состояние кадровой обеспеченности отрасли. Из представленных в отчете данных, для нас наиболее интересна информация о фактическом количестве персонала, количестве работников прошедших обучение и выбывших. Также в ходе анализа мы выделили должностные категории работников, которые, по нашему мнению, необходимо включать в процесс корпоративного обучения: заведующие отделением и службой, психологи, педагоги (воспитатели, социальные педагоги), инструкторы по труду, специалисты по социальной работе, социальные работники.

Проведенный анализ данных вышеуказанных статистических отчетов выявил среднестатистические показатели по интересующим нас критериям.

Выбывшие работники (% в соответствии с выделенными нами должностными категориями) – 17,4.

Прошедшие повышение квалификации (% в соответствии с выделенными нами должностными категориями) – 9,4.

Вышепредставленные среднестатистические данные и итоги независимой оценки качества позволяют нам осуществить отбор учреждений, занимающих верхние позиции рейтинга, и учреждения с показателями, приближенными к среднестатистическим.

Таким образом, в качестве баз исследования нами были определены следующие учреждения социального обслуживания Красноярского края.

1. МБУ «Комплексный центр социального обслуживания населения» г. Шарыпово (Комплексный центр) занял третье место по итогам независимой оценки учреждений данного типа, на выбор этого учреждения повлияло то, что среди победителей рейтинга комплексных центров единственный оно имеет наивысшие баллы по критерию

«Доброжелательность, вежливость, компетентность работников организаций социального обслуживания» - 3 балла. Процент выбывших работников из выборки за 2018 г. – 9,4; прошедших повышение квалификации – 100.

КГБУ СО «Центр социальной помощи семье и детям «Зеленогорский» (Центр семьи) согласно результатам независимой оценки занял второе место, имеет наивысший показателем (10 баллов) по критерию «Удовлетворенность качеством» среди победителей – учреждений этого типа. Процент выбывших работников за 2018 г. – 0; прошедших повышение квалификации – 100.

МБУ «Центр социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов Октябрьского района г. Красноярска» (Центр социального обслуживания) находится на 10 месте (средняя позиция в рейтинге) среди учреждений данного типа. Процент прошедших повышение квалификации - 7,2, выбывших сотрудников в 2018 г. – 15, 1.

Рассмотрим опыт организации обучения персонала в вышеназванных учреждениях.

Система обучения персонала, сложившаяся в Комплексном центре призвана, прежде всего, обеспечивать профессиональное развитие специалистов, а также способствовать повышению инициативности, творческого подхода, сплочению коллектива. Для этого в учреждении организована работа по непрерывному образованию работников «Университет непрерывного образования», действуют методические объединения и «школы» для заведующих отделений и молодых специалистов. Эта система имеет этапы (подготовительный, реализационный, оценочно-аналитический, строится в соответствии с образовательными потребностями работников и стратегической целью организации, реализуется посредством внутренних мероприятий, мероприятий с привлеченными специалистами, внешнего обучения. Среди методов и форм обучения представлены традиционные, активные, интерактивные. В рамках этой системы осуществляется сопровождение индивидуального профессионального развития с помощью индивидуальных образовательных планов, реализуется целевой подход к обучению разных категорий работников (молодых специалистов, вновь принятых, административно-управленческих кадров). Созданы необходимые условия для самообучения, включающие мотивацию, сопровождение и консультирование, компьютеризацию, свободный доступ к интернет - ресурсу, методическому электронному банку материалов, к материалам методического кабинета.

В Центре семьи действует система обучения, направленная на повышение конкурентоспособности специалистов и учреждения. Работа по обучению персонала курируется методистом и инициативной группой, строится в соответствии с планом, включающим выявление образовательных потребностей и профессиональных затруднений. Структура обучения охватывает внутренние мероприятия, обучение на курсах возвышения квалификации в образовательных организациях и ресурсно-методическом центре отрасли, участие в работе стажировочных площадок, ресурсных центров. В учреждении реализуется сопровождение молодых специалистов посредством наставничества, широко используются активные и интерактивные методы обучения. Семинары, тренинги, деловые игры рассматриваются как основные методы внутреннего обучения, позволяющего персоналу быстро адаптироваться в условиях изменений в профессиональной деятельности и законодательстве; повышать уровень мотивированности, сплоченности, творческой активности, уверенности работников; формировать эффективные алгоритмы действий в сложных, нестандартных ситуациях. Так, внутренние учебные мероприятия способствуют, адаптации знаний, которые получены в ходе более теоретизированного обучения на курсах повышения квалификации. Созданы условия для самообучения работников: стимуляция и мотивация, сопровождение, консультирование, доступ к интернет - ресурсу, материалам библиотеки и методической копилки Центра,

3. Система обучения персонала, представленная в Центре социального обслуживания, ориентирована на повышение профессионального уровня кадров и эффективности деятельности учреждения. Она включает мероприятия Гражданского образования, направленные на формирование гражданской (юридической, психологической, экономической) компетентности, демократической культуры личности. Основной акцент в плане совершенствования профессиональных знаний смещен в сторону участия во внешних семинарах, круглых столах, курсах повышения квалификации в образовательных организациях или учреждениях отрасли, которые представляют свой опыт. Два раза в квартал проходят заседания «Школы социального работника» как в форме больших собраний, так и на пленарных совещаниях в отделениях. Организовано сопровождение молодых работников более опытными коллегами. В учреждении есть библиотека и доступ к консультационным программам. Система самообразования в центре не развита.

В целом, для данной системы обучения персонала характерно:

– недостаточный уровень проработанности этапов обучения, отсутствие стратегии;

– слабая взаимосвязь между обучающими мероприятиями;

– отсутствие системы самообразования;

– небольшой спектр используемых форм и методов обучения.

Не смотря на то, что есть определенный потенциал системы обучения персонала в данном учреждении, вышеназванные факторы снижают её эффективность и, как следствие, формирование кадрового потенциала происходит, не настолько интенсивно, как могло бы. Что, в свою очередь, отражается на качестве деятельности учреждения и закрепленности кадров.

Так, мы можем предполагать, что учреждения, занимающие высшие позиции в рейтингах обладают очень важным ресурсом, позволяющим им осуществлять свою деятельность на высоком уровне, - это кадры, с которыми осуществляется непрерывная, целенаправленная, структурированная, стратегически ориентированная работа по развитию и удержания квалифицированных сотрудников посредством обучения. Но в целом, для отрасли характерна ситуация недооценки потенциала обучения персонала или использования не всех его возможностей, как средства повышения качества предоставляемых услуг и закрепления ценных кадров.

2.2. Оценка применяемых моделей обучения персонала как корпоративных

В данном параграфе мы ответим на следующие исследовательские вопросы:

обладают ли представленные в параграфе 2.1. системы обучения персонала характеристиками корпоративного обучения. Для этого проведем качественный и количественный анализ результатов интервью и

анкетирования;

определим являются ли данные системы обучения корпоративными.

В исследовании для оценки соответствия или несоответствия системы обучения персонала корпоративной форме мы использовали сущностные характеристики корпоративного обучения. Эти характеристики были положены в основу разработанных нами анкетных листов и интервью. Анкетированием охвачено 39 сотрудников, включая социальных работников, специалистов по социальной работе, педагогов, психологов, инструкторов по труду. При заполнении анкет сотрудники соглашались или не соглашались с предложенными суждениями относительно обучения персонала в своем учреждении, тем самым осуществляя его оценку. Проведено интервью с 3 директорами, 3 заместителями директора, 2 методистами и заведующими отделения. В ходе беседы респонденты комментировали и раскрывали особенности обучения персонала в учреждениях.

Для обработки данных интервью использовался метод контент - анализа, который позволил нам осуществить качественно - количественный анализ содержания интервью с целью выявления характеристик корпоративного обучения в системах обучения персонала учреждений - баз исследования,

Рассмотрим ситуацию, которая сложилась в Комплексном центре. Количественный анализ информации, содержащейся в интервью и обобщенные результаты представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Графическое представление данных количественного анализа упоминаемости характеристик корпоративного обучения и в интервью представителей Комплексного центра

Графическое представление результатов анкетирования - рисунок 2.

Рисунок 2 - Графическое представление результатов анкетирования работников Комплексного центра

Предварительно разъясним критерии «Достаточный контекст фрагмента», «Недостаточный контекст фрагмента». Согласно Толковому словарю Ушакова термин «достаточный» трактуется, как:

«1. Удовлетворяющий какой-нибудь потребности, имеющийся в нужном количестве, довольно большой.

2. Включающий в себя все необходимые условия, вполне обусловливающий».

Таким образом, данные критерии отражают степень полноты, проработанности, понимания механизма действия упомянутой характеристики корпоративного обучения в системе обучения персонала конкретного учреждения..

Так, все фрагменты интервью представителей Комплексного центра, выделенные нами, как содержащие исследуемый параметр, имеют достаточный контекст для понимания реализации конкретной характеристики в условиях данного учреждения.

Из рисунка 1 следует, что чаще всего респонденты обращаются к механизмам корпоративного обучения, имеющим мотивационный характер. В менеджменте мотивация рассматривается, как побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. В связи с этим, мотивационный характер корпоративного обучения мы трактовали, как побуждение работников различными способами, методами, формами обучения к достижению наилучших результатов в профессиональной деятельности, карьерному росту, профессиональной самореализации и продолжению сотрудничества с учреждением. Например, заведующий отделением отмечает: «Конечно, работники как – то по другому стали относится к работе. Появилось желание, что новое узнать и использовать, появились идеи интересные. Появился интерес к работе, учебе, хотя сначала не хотели заниматься обучением». Так, руководитель учреждения комментирует вопрос о способах стимулирования инициативности сотрудников: «Наряду с основными механизмами - повышение персональных выплат и стимулирующих баллов, используем и обучение. Специалисты приобретают новые навыки и знания, становятся более уверенными. Это помогает им вносить предложения по улучшению работы, проявлять себя в разных направлениях». Среди основных механизмов стимулирования качества профессиональной деятельности респонденты называют:

университет непрерывного образования: «Университет создан в целях повышения функциональной грамотности и профессионального мастерства работников центра»;

«методическая деятельность, направленная на повышение творческого потенциала трудового коллектива в целом».

Согласно данным анкетирования 100% опрошенных подтвердили наличие мотивационной составляющей в обучении персонала в учреждении.

Таким образом, можно предположить, что высокая частота встречаемости этой характеристики в интервью непосредственно связана с качеством социальных услуг, предоставляемых специалистом. И эта связь объяснима: чем больше специалист заинтересован в обеспечении качества своей работы, тем больше он старается приобрести инструментов для его достижения, быстрее наращивает потенциал, расширяет свои профессиональные возможности, и, как следствие, повышается качество предоставляемых услуг. Это подтверждают данные анкетирования сотрудников. В свою очередь, руководитель заинтересован в том, что бы создать у работников такое побуждение, и в этом отношении обучение персонала в Комплексном центре, обладает возможностями корпоративного обучения мотивировать сотрудников постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, и повышать эффективность профессиональной деятельности.

Следующими характеристиками по представленности являются «прикладность знаний» и «работа на команду». Прикладные знания – это знания, получаемые в процессе обучения, ориентированные на применение их в конкретной организации и в полной мере отвечают профессиональным задачам, стоящим перед работником. Наиболее эффективными в этом плане являются: ролевые, деловые игры, наставничество, разбор практических ситуаций, стажировки, сюда также можно отнести мастерклассы, практический семинар.

В интервью заведующий отделением так комментирует прикладной характер обучения: «Очень важно то, что мы узнаем на занятиях очень конкретно, бери и делай» и «Очень считаю полезными мастер – классы, практические семинары, там узнаешь и учишься делать, а именно это важно». В беседе с руководителем освещаются методы и конкретные навыки: «В центре работают 4 методических объединения. На них обсуждаются новинки периодической печати, передовой опыт, проводятся мастер – классы, обмен опытом. Проводится школа для заведующих отделений: правила игры в административной команде, оптимизация труда посредством диаграммы Ганта, обучение схеме целеполагания, таймменеджменту и т.д.». Это с одной стороны подтверждает прикладной характер знаний, с другой раскрывает насколько практикоориентированы методы их формирования. Также важно, что процесс обучения построен на основе анализа профессиональных затруднений: «Тогда творческой группой центра была разработана Программа развития на 2018-2017 годы, с поэтапным планом действий. В первую очередь нужно было в обязательном порядке обеспечить все условия для профессионального роста коллектива. Что мы сделали: провели анкетирование профессиональных потребностей сотрудников учреждения и на основе анализа профессиональных затруднений спланировали основные направления методического сопровождения».

Согласно данным анкетирования только 4% работников, считают, что знания, недостаточной мере отвечают их профессиональным потребностям, а 96% находят их достаточно прикладными. На наш взгляд, это обусловлено динамичностью профессиональной деятельности, в процессе которой работник сталкивается с разными ситуациями, в том числе, и стрессовыми. И ему недостаточно того инструментария, который у него есть. У него возникает чувство фрустрации, и полученные знания рассматриваются, как недостаточно применимые. Но так, как большой процент специалистов отметили прикладной характер знаний, то мы можем говорить о соответствии обучения персонала в учреждении этой характеристики.

«Работа на команду» - это, прежде всего, сплочение коллектива и осознание сотрудниками, того, что от труда каждого зависит успешность организации, и как следствие личное материальное благосостояние и социальная защищенность. Этот контекст можно встретить в интервью каждого респондента: директор: «В самом начале к Университету непрерывного образования коллектив относился с настороженностью, но в дальнейшем поняли, что такая деятельность сплотила коллектив. А главное - изменилось сознание работников, которые стали понимать смысл преобразований и что именно эта модель обучения обеспечивает формирование эффективной работы с различными категориями населения»; заместитель директора: «Коллектив дружный, сплоченный. Члены коллектива изучают, обсуждают передовой опыт, инновации, технологии, опыт других территорий. Проходит много мозговых штурмов, обсуждений вебинаров, Каждый член коллектива может высказаться, понять. Раньше люди боялись на занятиях высказывать свое мнение, то сейчас эти занятия проходят очень интересно»; заведующий: «Мы команда, решаем сложные вопросы вместе. Мы научились озвучивать свое мнение, очень важно, что к нему прислушиваются, ценят каждого, поощряют за инициативу».

100 % опрошенных сотрудников считают, что обучение персонала в учреждении сплачивает коллектив.

Далее располагаются характеристики «корпоративность» и «адаптационная направленность».

«Адаптационная направленность». Одной из основных функций корпоративного обучения является помощь сотрудникам организации в адаптации в условиях перемен. Для молодого специалиста - это возможность эффективно влиться в рабочий процесс, для других работников - способ постоянно поддерживать (повышать) свой профессиональный уровень, несмотря на изменяющиеся условия труда, требования, задачи. Отражение этой характеристики можно обнаружит в следующих выдержках.

Заведующий отделением: «Долго нас готовили к работе по новому закону, читали лекции, отвечали на вопросы», «Для них есть специальная «школа молодого специалиста», они имеют возможность наблюдать за работой опытных коллег и обязательно методисты им помогают.», «Конечно, работники чувствуют себя увереннее, нет негатива, они сейчас достаточно спокойно могут и объяснить, то что должны знать, легче относятся к нововведениям».

Директор центра: «Грамотно организованное непрерывное обучение сотрудников Центра позволит удовлетворить их актуальные профессиональные потребности, обеспечить условия для творческого и профессионального роста, подготовит к изменениям», «… благодаря обучению мой коллектив уже в прошлом году (2018) готов был принять новые изменения в законодательстве».

Так, можно говорить, что в системе обучения персонала в Комплексном центре» есть компонент, позволяющий эффективно адаптироваться молодым специалистам в организации и уже опытным сотрудникам к значительным переменам, произошедшим в отрасли. Этот вывод подтверждается данными анкетирования. 100% сотрудников согласны, что обучение в центе решает эти вопросы.

Корпоративность как характеристика обучения персонала связана с поддержанием основных ценностей и приоритетов организации, распространением новых подходов и норм поведения, поддерживающих организационную стратегию. Данную характеристику выявить в ответах было сложнее, чем вышеописанные. Возможно, причина заключается в том, что это свойство обучения персонала не рассматривается отдельно от других более явных способах развития корпоративной культуры, Но есть ряд фрагментов, содержащих отсылку к этой характеристике. Например, заведующий отделением ответил на вопрос о том, можно ли считать обучение в центре корпоративным, так: «Мне сложно оценить, но могу сказать работники стали более инициативными, смелыми, дружными, они знают зачем нужна их работа, ценят свое учреждение, хвалят, переживают за дело», а также «Во-первых, в ходе обучения каждому работнику разъясняют чем занимается учреждение, зачем это нужно. Во-вторых, учимся мы все вместе, обсуждаем проблемы, находим решения, в ходе этих совместных занятий очень хорошо понимаешь, чем живет учреждение, В-третьих, ведь это важно, что руководитель заботится о сотрудниках, развивает их».

Эта ситуация нашла свое отражение и в результатах анкетирования. Так, несмотря на то, что 97% работников отметили эффективность обучения в плане развития ценностей и принципов организации, 3 % сотрудников не согласны с этим.

Наименее выражен такой блок, как «Стратегическая ориентированность». Основная цель корпоративного обучения – это подготовить персонал способный успешно решать задачи, связанные с новыми направлениями деятельности; эффективно достигать поставленные перед организацией цели. В основном, данную характеристику можно обнаружить во фрагментах интервью с директором центра: «… в результате анкетирования и контрольного среза по обеспечению качественного предоставления социальных услуг было принято решение о разработке творческой группой центра «Программы развития на 2018-2019 годы», с поэтапным планом действий, где первым вопросом стоит профессиональное развитие кадров» и «... благодаря обучению мой коллектив уже в прошлом году (2018) готов был принять новые изменения в законодательстве. Разрабатывая Программу развития Центра, мы конкретно отработали весь спектр предоставляемых услуг и спланировали новые приоритеты в работе».

По нашему мнению, причиной этого является то, что именно руководитель должен обеспечить стратегическое планирование и достижение поставленных целей, в том числе и обучения. Для него это первостепенная задача. Внимание других сотрудников сосредоточено больше на решении тактических задач. Но согласно результатам анкетирования 100% работников согласны с тем, что обучение в учреждении имеет стратегический характер.

Обобщая вышеизложенное, можно сформулировать следующий вывод. Обучение персонала в Комплексном центре соответствует выделенным нами характеристикам корпоративного обучения. Однако есть различия в уровне их представленности, которые связаны, по нашему мнению, с тем, что организаторы не в полной мере используют все возможности корпоративной формы обучения.

Рассмотрим систему обучения персонала, сложившуюся в Центре семьи, с точки зрения соответствия её выделенным характеристикам корпоративного обучения. Результаты количественного анализа интервью представлены на рисунке 3, результаты анкетирования – на рисунке 4.

Рисунок 3 - Графическое представление данных количественного анализа упоминаемости характеристик корпоративного обучения и в интервью представителей Центра семьи

Рисунок 4 - Графическое представление результатов анкетирования работников Центра семьи

Исходя из данных диаграммы, следует, что система обучения персонала в Центре семьи обладает всеми характеристики корпоративного обучения, но уровень их представленности разный. Так, чаще всего в фрагментах интервью можно обнаружить адаптационную составляющую обучения. Например, « … в последние годы у нас часто менялись названия отделений и, как следствие, сотрудники несколько меняли свою профильность. Из-за этого могут возникать сомнения или нехватка знаний. В этих случаях и проводятся тренинги, с помощью которых специалисты обретают уверенность в себе и могут заниматься новой деятельностью» и «Такие понятия, как ученичество и наставничество – не пустые слова. Это очень помогает в адаптации при приеме на работу молодых специалистов и новых сотрудников», а также «… Эта работа была запланирована на 2019 год. Но мы понимали, чтобы люди не боялись начинать новый вид деятельности, мы должны были вооружить их знаниями. Как только специалисты стали понимать, что такое особенные дети, какой к ним нужен подход, то исчез страх перед неизвестностью, и появилась уверенность в своих силах», «Следующим этапом стало практическое применение знаний, важно было научить специалистов, как заполнять документы, как вести отчётность. Это помогло адаптироваться сотрудникам изменениям».

Результаты анкетирования также отражают достаточно высокий уровень оценки работниками данной составляющей обучения. 97% респондентов согласились с представленными утверждениями.

Таким образом, можно отметить, что это свойство корпоративного обучения персонала особенно актуально в настоящее время, когда происходят значительные перемены в отрасли и деятельности учреждений. Возможно, именно этим обусловлена частота его упоминания.

Мотивационный характер обучения упоминается несколько меньше, хотя также имеет место в системе обучения персонала центра. Методист учреждения отмечает: «Обучение - это платформа профессионализма. Когда у человека есть знания, навыки, умения из этого складывается профессионализм. Плюс мотивация. Новые знания дают толчок, чтобы человек начал применять эти знания в работе, достигал нового уровня». Заведующий отделением комментирует: «Внутренний настрой нашего педагога напрямую зависит от того, какие знания, он имеет». И называют методы обучения, способствующие формированию мотивации: «После тренингов мотивация обучаться у специалистов становится намного выше, появляется желание постигать новое и особенно исследовать и решать профессиональные проблемы».

Не смотря на достаточно большой процент работников (93%), отметивших наличие мотивационного свойства у обучения в своем учреждении, есть респонденты (7%), считающие, что системе обучения в центре не присуща данная характеристика. Мы можем предположить, что одной из причин этого стало отсутствие в учреждении возможности карьерного роста: «Сложно говорить о вертикальной карьерной лестнице в нашем учреждении, так как состав заведующих длительное время остается постоянным». Это один из важных стимулов профессионального развития и повышения эффективности своей деятельности, поэтому перед руководством центра стоит задача поиска альтернативных способов мотивации. Например: сотрудникам с выраженными лидерскими качествами предоставлять возможность руководить реализацией проектов; решать задачи, требующие организаторских способностей.

Следующей характеристикой по представленности являются «прикладность знаний». В интервью методист так прокомментировала наиболее эффективные методы обучения, применяемые в учреждении: «Те, которые дают практические, прикладные знания: семинар-практикум, деловая игра, тренинг, проигрывание ролевое, метод аквариума», а заместитель директора раскрыла стратегическое значение прикладных знаний «Дальнейшая стратегия развития нашего учреждения основывается на том, что работники при помощи получения новых знаний, при своем творческом отношении к работе будут вводить конкурентоспособные приемы работы. Обучение напрямую влияет на качество работы сотрудника. Ведь, если я обучен, значит вооружен. Тогда я спокоен и риск ошибки сокращается». Таких результатов, возможно достичь только в случае, если получаемые знания в основном имеют прикладной характер, позволяют преодолевать профессиональные трудности и формируются в соответствии со стратегическими целями учреждения. Вероятно, что система обучения персонала в центре работает на опережение, то есть оснащает специалиста технологиями, формами и методами социальной работы с учетом перспективы развития учреждения. И сотрудники видят связь «обучение – развитие учреждения», это отражается в результатах анкетирования, где большой процент респондентов отметили наличие в системе обучения персонала центра таких характеристик как «прикладность знаний» (95%) и «стратегическая ориентированность» (98%)..

Согласно анализу данных интервью такие свойства корпоративного обучения, как «стратегическая ориентированность» и «работа на команду» представлены одинаково. Наиболее яркими примерами наличия стратегической ориентированности в обучении персонала центра являются следующие фрагменты интервью: «Дальнейшая стратегия развития нашего учреждения основывается на том, что работники при помощи получения новых знаний, при своем творческом отношении к работе будут вводить конкурентоспособные приемы работы» и «Хотя в 2018 году наше учреждение акцентов на работу с такими семьями еще не делало. Эта работа была запланирована на 2019 год. Но мы понимали, чтобы люди не боялись начинать новый вид деятельности, мы должны были вооружить их знаниями», Как мы уже обозначили выше достаточно, большой процент работников отмечают соответствие обучения персонала в учреждении этому критерию.

«Работа на команду». При анализе фрагментов интервью на представленнсть этой характеристики мы столкнулись с неоднозначной ситуацией. С одной стороны организаторы отмечают положительное влияние обучения на сплоченность: «Не знаю как в других, но в нашем учреждении обучение призвано выполнять несколько функций: повышать профессиональный уровень, сплачивать коллектив и формировать лояльность к руководителю». При этом методист центра комментирует: «С одной стороны, обучение, несомненно, способствует сплочению, но с другой - вызывает конкуренцию». Вероятно, именно эта неоднозначность и стала причиной того, что 15 % респондентов в своих анкетах опровергли утверждения, связанные с данным свойством обучения. Но процент работников согласных с тем, что обучение в центре обладает данной характеристикой, достаточно высок (85%), чтобы считать это свойство, присущим обучению персонала в учреждении.

Наименее представленным свойством в интервью является «корпоративность». Данную характеристику отследить в интервью было достаточно трудно. Возможно, причина этого, как и в Комплексном центре, кроется в том, что возможности обучения чаще всего ограничивают наращиванием знаний, умений, навыков, считая его недостаточно ресурсным для формирования и развития корпоративных ценностей и поддержания корпоративных принципов. Однако есть фрагменты, позволяющие говорить о наличии этой характеристики в обучении персонала данного учреждения. Например, «…обучение может быть использовано для развития и распространения корпоративных принципов и ценностей. Так и должно быть. Я заметила, если люди активно включены в обучение, могут транслировать опыт учреждения, у них прирастают корпоративные ценности, организация воспринимается как своя. Когда специалисты понимают, к чему они движутся, они могут оценить насколько ценности и цели организации им близки». В тоже время большая часть респондентов (98%) согласны с тем, что обучение способствует поддержанию и развитию корпоративного обучения.

Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что система обучения персонала Центра семьи обладает характеристиками корпоративного обучения. При этом они имеют разную выраженность и, как следствие, степень представленности в описанной системе обучения.

Осуществим анализ системы обучения персонала в Центре социального обслуживания. На рисунке 5 отражены результаты количественного анализа представленности характеристик корпоративного обучения в системе обучения персонала в учреждении. Рисунок содержит результаты анализа данных анкетирования.

Рисунок 5 - Графическое представление данных количественного анализа упоминаемости характеристик корпоративного обучения и в интервью представителей Центра социального обслуживания

Рисунок 6 - Графическое представление результатов анкетирования работников Центра социального обслуживания

Обучение перосонала в Центре социального обслуживания в соответствии с результатами исследования обладает следующими свойствами корпоративного обучения (разместим их по степени частоты упоминания во фрагментах интервью от наибольшей к наименьшей):

адаптационная направленность,

мотивационный характер,

прикладность знаний,

работа на команду.

В интервью респондеты особое внимание уделяют работе с молодыми специалистами. Так руководитель рассказывает: «Есть такая фокус-группа из молодых специалистов: методиста, специалистов по социальной работе, зам. директора. Они разрабатывают инновационные проекты и выносят на обсуждение». И дополняет « ...у нас есть специалисты, которые работают не менее 20 лет - «старожилы», когда приходят новые социальные работники, то мы закрепляем за опытным работником молодого. Заведующий не всегда может рассказать все нюансы. Нужно погрузиться в работу. Так, более старший товарищ проходит по участку, знакомит нового социального работника с клиентами, а потом они обсуждают уже какие – то вопросы». Заместитель директора отмечает: «Важно участие в профессиональных конкурсах, особенно для молодых специалистов».

Так, в учреждении действует система наставничества. О том насколько она проработана и решает задачу сокращение сроков адаптации молодых специалистов и социальных работников сложно говорить в виду отсутствия в интервью более объемной информации. Но на основании проанализированных фрагментов очевидно отсутствие других именно обучающих методов и форм в работе с молодыми кадрами. Например «Школы молодого специалиста», где организована работа с учетом специфики данной категории работников. Однако им предоставляются возможности для профессионального развития и роста через проектную деятельность центра и участие в профессиональных конкурсах. Методист: «Стараемся вовлекать молодых специалистов в те вопросы, где они могли бы себя проявить, заинтересоваться, поучаствовать во внедрении новых технологий, этим их мотивировать». Сложившаяся ситуация отразилась в результатах анкетирования, только 51% сотрудников считает, что обучение в центре решает вопросы адаптации молодых кадров на рабочих местах и остального персонала в условиях прошедших изменений. Эти данные значительно ниже аналогичных в Комплексном центре (100 %) и Центре семьи (97 %).

Если продолжить анализ возможностей обучения в данном учреждении относительно адаптации персонала в условиях глобальных изменений в отрасли и деятельности учреждения, то можно отметить преимущественно информационный характер обучающих мероприятий: лекции, семинары, круглые столы, дискуссии. Возможным исключением в данном ряду является обучение ведению документации. Фрагменты, содержащие информацию о вышепредставленном свойстве:

« … если появляются новые нормативные документы, то это обсуждается на наших планерных совещаниях, ежемесячно мы проводим с сотрудниками такой ликбез по новому законодательству. Так 442 ФЗ, который мы обсуждали неоднократно. Если вышло Постановление о новых тарифах, то мы снова собираем социальных работников, доводим до сведения и обсуждаем. Такие обсуждения происходят не стихийно, а раз в месяц обязательно»;

« … новое законодательство изменило принцип работы, с людьми, и для понимания и успокоения, мы проводили большую работу - беседы, разъяснения, чтобы люди более четко понимали и принимали изменения. Я считаю, что внедрение нового законодательства у нас прошло гладко».

Информированием и обсуждением проблемных вопросов невозможно в полной мере обеспечить готовность сотрудников к работе в новых условиях, важно проведение практико-ориентированных занятий по приобретению и закреплению новых навыков, умений, формированию алгоритмов эффективной деятельности, одобряемых моделей поведения, которые будут отвечать требованиям времени.

Признаки мотивационного свойства обучения в центре можно встретить в таких фрагментах интервью:

«Есть наставничество, когда наши более опытные работники делятся опытом с молодыми. Стараемся вовлекать молодых специалистов в те вопросы, где они могли бы себя проявить, заинтересоваться, поучаствовать во внедрении новых технологий, этим их мотивировать»;

«Это участие конкурсах. … Результаты доводим до сотрудников и отслеживаем что изменилось. Это повышает авторитет специалиста, и другие подтягиваются»;

Также в интервью с директором, заместителем и методистом можно встретить неоднократные отсылки к мотивации персонала посредством профессиональных конкурсов. Однако участие в конкурсе в чистом виде не является обучением. В рамках модели обучения этот метод может использоваться как способ выявления актуального уровня развития профессионалах компетенций, а также высококомпетентных работников, которые в дальнейшем могут выступить в роли педагогов, консультантов, наставников для своих коллег. 58% сотрудников, принявших участие в анкетировании, отмечают наличие данной характеристики, это достаточно не больной показатель по сравнению с Комплексным центром (100 %) и Центром семьи (93 %)

Таким образом, несмотря на частоту упоминания в интервью мотивационного свойства обучения персонала, мы можем говорить о недостаточном использовании его возможностей и методов.

Прикладной характер знаний обеспечивается согласно данным интервью с помощью:

– работы «Школы социального работника» и внешних мероприятий в учреждениях отрасли, в рамках которой проходит обмен опытом;

– психологического сопровождения. «Не реже, чем раз в два месяца проводятся занятия по профилактике эмоционального выгорания, изучению этики и этикета общения с пожилыми людьми инвалидами».

В целом анализ материалов показал, что обучающие мероприятия в основном содержат традиционные методы обучения, которые обладают меньшим потенциалом для формирования прикладных знаний, чем активные и интерактивные.

Данные анкетирования по этому свойству обучения - 53 % респондентов согласны, что знания, которые они получают обладают прикладным характером. Показатели по характеристике «прикладность знаний» в Комплексном центре – 96 %, в Центре семьи – 95 %.

Характеристика обучения «работа на команду» емко представлена лишь в одном фрагменте: «Поскольку на обучение отправляются не только специалисты и заведующие, но и социальные работники, после которых, на планерных совещаниях они делятся тем опытом, навыками, которые получили, и это очень сплачивает». В связи с этим раскрывается то, что обучающие мероприятия в основном проходят в рамках подразделений, внутри которых и происходит сплочение работников, что не обеспечивает сплочение всего коллектива. Процент работников оценивающих положительно возможность обучения сплачивать коллектив – 60. В свою очередь, в Комплексном центре – 100 и Центре семьи – 85.

В анализируемых интервью не удалось выявить такие свойства корпоративного обучения, как «стратегическая ориентированность» и «корпоративность». Соответственно результаты анкетирования:

«стратегическая ориентированность» - 64 % работников считают, что обучение помогает учреждению достигать стратегических целей. Этот процент ниже, чем в Комплексном центре – 100, в Центре семьи – 98.

«корпоративность» - 51 % сотрудников (Комплексный центр – 98, Центр семьи - 93) положительно отметили возможность обучения формировать и развивать корпоративные ценности и принципы.

В связи с вышепредставленным, мы можем говорить о том, что система обучения персонала Центра социального обслуживания не обладает всеми сущностными характеристиками корпоративного обучения и не в полной мере не использует возможности выявленных свойств обучения.

Таким образом, проведенный качественный и количественный анализ результатов анкетирования и интервью показал:

Система обучения персонала в Комплексном центре и Центре семьи содержит все характеристики корпоративного обучения: прикладность знаний, мотивационный характер, работа на команду, стратегическая ориентированность, корпоративность, адаптационная направленность. Из 6 характеристик в системе обучения персонала в Центре социального обслуживания представлено 4: прикладность знаний, мотивационный характер, работа на команду, адаптационная направленность. При этом слабо выражены характеристики: прикладность знаний и работа на команду.

Заключение

Сегодня многие фирмы из совершенно разных областей стремятся обучать и развивать свой персонал. Это касается всех видов обучения сотрудников: как внутрифирменных, так и с задействованием внешних источников. Принято разделять профессиональное обучение и образование. Обучение направлено, в первую очередь, на формирование конкретных навыков и умений. Образование – а развитие в определенной области знаний. Обе формы развития персонала нуждаются в значительном капиталовложении и требуют оценки эффективности обучающих программ. Вторым важным элементом управления обучением персонала чаще всего становится формирование и контроль за исполнения бюджета.

Учет социально-психологических особенностей при создании системы обучения персонала – осознанная необходимость, позволяющая компании не только создать высококвалифицированный кадровый резерв, но и использовать полученный потенциал для развития производства, повышения конкурентоспособности и производительности. Эффективность обучения определяется правильным выбором содержания учебных программ, методов и форм обучения.

В современных организациях при разработке систем управления руководители стараются учитывать такие потребности сотрудников, как стремление принадлежать к какой-либо группе, необходимость уважения, признания, самоактуализации.

При этом на семинарах и сессиях консультирования управленческих команд часто встает вопрос различий между удовлетворением нематериальных потребностей отдельного сотрудника и системой нематериальной мотивации в целом. Именно в эти моменты руководители, осознающие тот факт, что организация является системой социальной, сталкиваются с необходимостью учитывать человеческий фактор. Несмотря на то, что потребности в принципе известны, система нематериальной мотивации может давать сбои. В первую очередь эти нарушения могут быть обусловлены желанием руководителей побудить сотрудников к активности, которая обеспечит удовлетворение потребностей высшего уровня, минуя базовые.

Список литературы

1. Балашов, А.И. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / А.И. Балашов. – СПб.: Питер, 2019. – 320 с.
2. Бойдел, Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя / Т. Бойдел. - М.: АО "Ассиана", 2013. – 317 с.
3. Браймер, Р.А. Основы управления / Р.А. Браймер. - М.: Аспект Пресс, 2018. – 580 с
4. Вайсбанд, Г. Стандарт «Investors in people» в России / Г. Вайсбанд // Человек и труд. – 2016. - №5. - С. 28-29.
5. Галкина, Т.П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 267 с.
6. Галькович, Р.С., Набоков, В.И. Основы менеджмента / Р.С. Галькович, В.И. Набоков. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 535 с.
7. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2018. – 376 с.
8. Друкер, П. Практика менеджмента / Друкер П.. – М.: Вильямс, 2009. – 540 с.
9. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. – 430 с
10. Мартин, Д., Хетрик, С. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами / Д. Мартин, С. Хетрик. – М.: ИДТ, 2008. – 510 с.
11. Маршев, В.И. История управленческой мысли / В.И. Маршев. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 480 с.
12. Маурик, Д. Эффективный стратег. Важные навыки, необходимые всем менеджерам / Д. Маурик. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 312 с.
13. Мучински, П. Психология, профессия, карьера / П. Мучински. – СПб.: Пи тер, 2018. – 380 с
14. Неплюева, А. ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала / А. Неплюева // Справочник кадровика. - 2018. - № 1. - С. 90-92
15. Резник, С.Д. Современный менеджмент / С.Д. Резник. - М.: Финансы, 2013. – 407 с.
16. Саак, А. Разработка управленческого решения / А. Саак. – СПб: Питер, 2014. – 283 с.
17. Старобинский, Э.Е. Некоторые штрихи к кадровой политике за рубежом / Э.Е. Старобинский. // Управление персоналом. - 2018. - №10. - С. 50-53
18. Трофимова, А. Стандартизованная система «Инвесторы в людей» / А. Трофимова // Стандартизация, сертификация, качество. - 2019. - № 1. - С. 59 - 61.
19. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 402 с.
20. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Инфра-М, 2014. – 308 с.
21. Хартман, Е.А. Клиенто-ориентированная культура компании и клиенто-ориентированное управление / Е.А. Хартман // Клиентинг и управление клиентским портфелем. – 2012. - № 2. – С. 135.
22. Шеремет, П. Война за талант / П. Шеремет. // Стратегии. - 2013. - № 3. - С. 22-27.
23. Шмидт, В.Р. Молодой специалист на предприятиях запада: подбор, формы работы и поддержка / В.Р. Шмидт. // Труд за рубежом. - 2019. - №1. - С. 39-55
24. Яновский, А.М. Особенности национального менталитета управления персоналом / А.М. Яновский. // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2016. - № 5. – С. 12-15.