Понятие контроля и его виды. Отличия от ревизии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В настоящее время, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов и объём контрольной и плановой работы, чем при плановой экономике. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнения бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе внутреннего контроля коммерческой организации. В современных условиях внутренний контроль в российских организациях должен присутствовать на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективная система внутреннего контроля при прочих равных условиях – это гарантия успешной деятельности коммерческой организации.

Основными причинами необходимости контроля являются: неопределенность, сложность и динамичность среды; предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред; поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Как показал проведенный анализ научных публикаций, эта тема была и остается традиционным объектом внимания соответствующих исследователей. Существует достаточно много научных трудов, анализ которых значим для определяющего понимания существующих понятий и явлений, как с теоретических, так и с практических позиций.

Среди ученых, занимающихся данными проблемами, можно назвать таких авторов, как О. С. Васильев, В. Р. Веснин, А. П. Иванов, Э. А. Уткин и др.

В соответствии с выбранной темой объектом исследования в курсовой работе является контроль как функция управления, его структура и виды, а предметом – контроль и его отличие от ревизии на примере конкретного предприятия - ООО «Томскнефтехим».

Целью данной работы является рассмотрение понятия контроля, его видов и разработка соответствующих рекомендаций по его совершенствованию на рассматриваемом нами предприятии ООО «Томскнефтехим».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

• Рассмотреть основное понятие и виды контроля как функции управления на предприятии;
• Раскрыть его особенности и отличие от ревизии;
• Дать характеристику и провести анализ системы контроля на рассматриваемом предприятии;
• Разработать и обосновать предложения по совершенствованию функции контроля на рассматриваемом предприятии.

Методологической и теоретической основой исследования явились труды отечественных ученых по данным вопросам.

Информационной базой исследования явились монографии, статьи отечественных и зарубежных исследователей, материалы периодических изданий и глобальной сети Интернет, в том числе по рассматриваемому предприятию.

При проведении курсовой работы применялись: диалектические и формально-логические методы; анализ и синтез, индукция и дедукция; системный и структурно-функциональный подходы.

Структура курсовой работы представлена введением, тремя главами, заключением и списком использованных источников.

1. Теоретические основы контроля как функции управления на предприятии

1.1. Сущность контроля

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. ^[1]

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. ^[2]

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Дитеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы». ^[3]

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

1.2. Виды контроля

В практике управления используются различные виды контроля (рис. 1). В основном их можно разбить на четыре группы.

Виды контроля

По времени осуществления

По степени охвата

По срокам проведения

По форме осуществления

Предварительный контроль

Текущий

контроль

Заключительный контроль

Общий

Выборочный

Систематический

Периодический

Разовый

Финансовый

Административ-ный

Технический

Рисунок 1 - Виды контроля

Рассмотрим первую группу, к которой относятся виды контроля, различаемые по времени осуществления. В неё входят:

• Предварительный контроль;
• Текущий контроль;
• Заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до начала фактических работ по всем видам ресурсов. Основным средством предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно. ^[4]

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего объектом контроля является деятельность подчинённых. Его цель – исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он, во-первых, дает руководителю информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем; во-вторых, за счет оценки качества выполненной работы способствует совершенствованию мотивации эффективности деятельности персонала.

Во второй группе – по степени охвата наблюдаемых явлений и процессов контроль делится на:

• Общий;
• Выборочный.

Общий контроль предполагает сплошное изучение производственно-хозяйственной деятельности, социально-экономического процесса.

Выборочный контроль получил наиболее широкое развитие в проверке соблюдения технологических процессов, прежде всего в изготовлении крупных партий деталей, массовом производстве. При его организации активно используются методы статистического контроля качества. Суть данного метода заключается в том, что проверке подвергаются особым образом отобранные из партии образцы продукции, а выводы делаются по всей партии.

В третьей группе, выделяющейся по установлению рациональных сроков проведения, различают следующие виды контроля:

• Систематический;
• Периодический;
• Разовый.

Систематический контроль организуется в отношении наиболее важных, ответственных объектов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Он проводится в заранее установленном режиме. При этом сроки проверок прямо зависят от степени важности процесса.

В обычной, повседневной производственно-хозяйственной деятельности используются преимущественно периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие материалов на складе, выход рабочих на работу. К этой же группе относится статистическая отчетность.

Особое место в управлении принадлежит разовому контролю. Он, как правило, проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта или всей производственно-хозяйственной деятельности.

Четвёртой, заключительной группой является группа контроля, отличающаяся по форме осуществления. В ней выделяют следующие виды контроля:

• Финансовый контроль;
• Административный контроль;
• Технический контроль.

Финансовый контроль проводится путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете: производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке – как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. В то же время административный контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

Технический контроль используется для проверки производственных параметров. Он необходим для своевременного устранения технических неполадок, проверки состояния оборудования.

1.3. Процесс контроля и отличие от ревизии

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий (рис. 2). На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1-й этап

Установление стандартов

2-й этап

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

3-й этап

Принятие необходимых корректирующих действий

Определение масштаба допустимых отклонений

Измерение результатов

Передача и распространение информации

Оценка информации о результатах

Ничего не предпринимать

Устранить отклонение

Пересмотреть стандарт

Рисунок 2 - Этапы процесса контроля

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. «Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению»^[5]. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто должен их выполнять.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

• Ничего не предпринимать,
• Устранить отклонение,
• Пересмотреть стандарт.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

1.4. Функции и признаки эффективного контроля

Важно помнить, что неотъемлемым элементом контроля являются люди. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым требованиям, то его эффективность значительно повышается.

Характеристики эффективного контроля представлены на рисунке 3.

Своевременность

Систематичность

Комплексность

Экономичность

Рисунок 3 - Характеристики эффективного контроля

Рассмотрим каждую характеристику эффективного контроля.

Действенность. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия должны оперативно устраняться.

Гибкость. Эффективные контрольные механизмы должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей.

Систематичность. Контроль должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно. Кроме этого все виды и процедуры контроля, осуществляемые в организации, должны быть связаны в единую взаимозависимую целостность.

Комплексность. Контроль должен охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности предприятия. Реализация контрольной функции в организации всегда должна быть единым комплексом, а не набором случайно связанных или вообще несвязанных процедур.

Экономичность. Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, то есть внедрять только те методики и способы, которые действительно необходимы для достижения намеченных результатов. Выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение.

Гласность. Результаты контроля должны быть известны исполнителям.

Своевременность. Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения.

Понятность. Механизмы контроля, непонятные для тех, кто ими пользуется, бессмысленны. По этой причине иногда возникает необходимость упростить систему контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди их просто игнорируют.

Пожалуй, самым главным фактором повышения эффективности контроля, а значит, и изменения характера управления является развитие партнёрства – управления, осуществляемого на основе участия всех членов организации или группы в управлении. Для такого совместного управления характерно внедрение и развитие самоконтроля. Партнёрство и самоконтроль способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку руководителя персоналом. Эффективность самоконтроля зависит от авторитета руководителя, стиля управления, целей и социально-психологической атмосферы организации.

2. Анализ контроля как функции управления на предприятии

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Томскнефтехим» - нефтехимическое предприятие по производству полимеров - полипропилена и полиэтилена высокого давления.

ООО «Томскнефтехим» образовано в июле 2003 года на базе томских предприятий ЗАО «Метанол», ОАО «Завод «Бензол», ОАО «Томский нефтехимический завод» (ТНХЗ), ОАО «Томский нефтехимический комбинат» (ТНХК). Самое крупное и известное из этих предприятий - ОАО ТНХК.

В настоящее время ООО «Томскнефтехим» входит в состав OAO «СИБУР Холдинг».

Местонахождение компании: 634067, Томская область, город Томск, Кузовлевский тракт, 2-202.

Основное направление деятельности ООО «Томскнефтехим» - производство полимеров. Поставки сырья осуществляются по РЖД.

Производственная инфраструктура предприятия включает в себя современный товарно-сырьевой парк, разгрузочно-погрузочный комплекс, предназначенный для работы с крупнотоннажными контейнерами, и систему паллетирования сырья и готовой продукции.

На базе ООО «Томскнефтехим» функционирует ремонтно-механический комплекс, который позволяет осуществлять полноценный производственный цикл проведения ремонтных работ от поступления материала, изготовления запасных частей до их последующего применения для ремонта технологического оборудования.

На базе предприятия действует научно-технический и конструкторский центр, чьими направлениями деятельности является внедрение новой продукции, совершенствование технологических процессов и участие в разработке перспективных программ развития предприятия.

Первая задача для компании – это переработка углеводородного сырья (сжиженных газов и бензинов) в мономеры: этилен и пропилен. Эти мономеры создают сырьевую базу для производства полимера пропилена и этилена (полипропилена и полиэтилена соответственно). Для производства полиэтилена используется технология, в которой полимеризация происходит в реакторе под высоким давлением. Ежегодно завод выпускает порядка трехсот тысяч тонн этилена и ста тридцати тысяч тонн пропилена, из которых получается порядка двухсот пятидесяти тысяч тонн полиэтилена низкой плотности и ста сорока тысяч тонн гомо и рандом сополимеров полипропилена. Следующее направление производства – это товарно-сырьевой завод и разгрузочно-погрузочный центр, которые проводят работу с контейнерами большой массы, а также с уже готовым товаром, а также системно занимаются сырьевым обеспечением. Также немаловажное направление в производстве – это ремонтно-механический центр, который занимается восстановительными и монтажными работами на площадке. Еще одно направление деятельности компании – это научно-технический центр (НИОСТ) и конструкторский комплекс. Эти лаборатории помогают внедрять новую продукцию в марочный ассортимент компании, усовершенствовать технологические процессы и разрабатывать перспективные проекты для совершенствования компании.

Выпускаемая продукция отправляется на основной рынок, которым являются регионы Российской Федерации. В то же время часть продукции идет на экспорт. Основные страны - это: Германия; Латвия; Казахстан; Китай; Украина. В 2011 году был обновлен весь марочный ассортимент по выпуску полипропилена и все серийные марки, которые составляли основу были заменены на новые. Сейчас компания выпускает 70 марок общего назначения и специализированных продуктовых решений, которые используются только в отдельных сегментах. На производстве можно встретить марки полиэтилена по технологии, в которой для полимеризации применяется высокое давление в реакторе такие, как плёночные и литьевые, а также композиции полиэтилена, которые предназначаются для кабельного производства и изоляции труб (153-10К). С начала 2012 года была усовершенствована система выпуска кабельной композиции. А точнее была улучшена и усилена рецептура стабилизации, технология переработки и снижены энергозатраты.

Компания имеет свою концепцию по развитию на ближайшие несколько лет. И эти планы касаются развития и улучшения уже существующих производств, а также их расширение. В 2018 году на заводе пройдет реконструкция, которая позволит производить марки полиэтилена новой группы плотности. Также будет улучшена система ввода добавок и стабилизации качества.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Организационная структура ООО «Томскнефтехим»

В таблице 1 представлена информация для анализа состава и структуры персонала компании по различным признакам по данным за 2017 г.

Таблица 1 - Численность персонала ООО «Томскнефтехим» по категориям, возрасту и персоналу в 2017 г., чел.

Наименование	Два высших, аспирантура, докторантура	Высшее	Среднее - специальное	Среднее	Неполное среднее	Всего
А	1	2	3	4	5	6
Списочный состав
Руководители	1	105	27	1	0	136
в т.ч. прошедшие обучение	0	33	12	0	0	45
Работающие пенсионеры	0	10	7	0	0	17
Предпенсионного возраста	0	5	1	0	0	6
от 45 лет до предпенсионного возраста	0	34	12	0	0	47
от 35 до 45 лет	1	39	4	1	0	46
от 25 до 35 лет	0	17	3	0	0	20
до 25 лет	0	0	0	0	0	0
Специалисты	18	403	301	5	74	783
в т.ч. прошедшие обучение	5	66	9	1	0	83
Работающие пенсионеры	0	17	7	1	0	25
Предпенсионного возраста	0	13	4	0	0	17
от 45 лет до предпенсионного возраста	4	43	109	0	10	166
от 35 до 45 лет	7	85	56	2	60	210
от 25 до 35 лет	7	215	115	1	4	349
до 25 лет	0	10	1	0	0	16
Рабочие	0	366	413	114	11	905
в т.ч. прошедшие обучение	0	9	23	12	1	46
Работающие пенсионеры	0	5	36	9	0	53
Предпенсионного возраста	0	1	25	7	0	35
от 45 лет до предпенс. возраста	0	21	97	45	10	182
от 35 до 45 лет	0	168	209	35	1	446
от 25 до 35 лет	0	21	34	17	0	75
до 25 лет	0	0	12	1	0	14
Другие служащие	0	16	15	10	4	46
в т.ч. прошедшие обучение	0	2	1	2	0	6
Работающие пенсионеры	0	4	1	0	0	5
Предпенсионного возраста	0	1	1	1	0	3
от 45 лет до предпенсионного возраста	0	1	5	2	0	8
от 35 до 45 лет	0	3	3	3	4	13
от 25 до 35 лет	0	5	4	4	0	13
до 25 лет	0	2	1	0	0	4
Всего по списочному составу	19	882	5573	325	71	1870

Общая численность работников ООО «Томскнефтехим» в 2017 г. составляла 1870 чел., из них 136 чел. – руководители, 783 чел. – специалисты, 905 чел. – рабочие, 46 чел. – другие служащие. Большая часть работников имеет высшее образование, а также среднее специальное.

Если исследовать состава персонала компании по возрасту, то в компании большая часть работников находится в возрасте от 45 лет до предпенсионного возраста. Также значительна по составу группа работников компании, находящаяся в возрасте от 25 до 35 лет. Наименьшую численность составляют работники до 25 лет.

При оценке персонала ООО «Томскнефтехим» по половому признаку (рисунок 5) характерно, что на предприятии работает 67% женщин и 33% мужчин.

Рисунок 5 - Структура работников ООО «Томскнефтехим»

В таблице 2 представлена информация для анализа структуры трудовых ресурсов по стажу работы.

Таблица 2 - Структура человеческих ресурсов ООО «Томскнефтехим» по стажу работы, %

Стаж, лет	2015	2016	2016 от 2015	2017	2017 от 2016
до 1 года	4,3	3,7	-1,0	4,3	0,6
1-5	17,4	18,5	1,1	19,6	1,1
до 10 лет	50,0	44,4	-5,6	47,8	3,4
от 11 и более лет	28,3	33,3	5,0	28,3	-5,0
Итого	100	100	-	100	-

Большая часть работников работает на предприятии не больше 10 лет (50% в 2015 г. и 44,4% в 2016 г. – снижение – 5,6%). В 2017 г. доля численности работников данной группы увеличилась по сравнению с 2016 г. на 3,4% и составила 47,8%. Второй по величине является группа работников со стажем от 11 и более лет.

Основные экономические показатели компании содержатся в табл. 3.

Таблица 3 - Основные финансово-экономические показатели ООО «Томскнефтехим» за 2015-2017 гг.

Показатели	Годы			Изменение
	2015	2016	2017	абсолютное (+,-)		темп роста, проц.
				2016 от 2015	2017 от 2016	2016 к 2015	2017 к 2016
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	7668355	8528277	9018268	859922	489991	111,2	105,7
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	7337611	8153430	8574823	815819	421393	111,1	105,2
3. Уровень себестоимости, коп.	96,7	95,6	95,1	-1,1	-0,5	98,9	99,5
4. Прибыль от продаж, тыс. руб.	330744	48549	66331	-282195	17782	14,7	136,6
5. Рентабельность продаж, %	4,3	0,6	0,7	-3,7	0,1	14,0	116,7
6. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	143634	611	1287	-143023	676	0,4	210,6
7. Среднесписочная численность работников, чел.	2023	1965	1870	-58	-95	97,1	95,2
8. Дебиторская задолженность	1512994	1834662	1711944	321668	-122718	121,3	93,3
9. Кредиторская задолженность	840691	2027667	1922159	1186976	-105508	241,2	94,8
10. Сальдо задолженности, тыс. руб.	672303	-193005	-210215	-865308	-17210	-28,7	108,9
11. Ресурсоотдача, руб.	2,4	2,3	2,4	-0,1	0,1	95,8	104,3

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг предприятия за 2015-2017 гг. имела тенденцию к росту с 7668355 тыс. руб. до 9018268 тыс. руб. Ее темп роста был равен 111,2% и 105,7% в 2016-2017 гг. по сравнению с предшествующими годами. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг изменялась соответствующим образом. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. она выросла на 11,1% и составила 8153430 тыс. руб., в 2017 г. по сравнению с 2016 г. себестоимость продукции выросла на 421393 тыс. руб., или на 5,2%.

Уровень себестоимости продукции является высоким и в течение рассматриваемого периода сократился с 96,7 коп. до 95,1 коп. Это сокращение связано с тем, что темп изменения себестоимости был ниже темпов изменения выручки от продаж. Прибыль от продаж в 2015 г. составила 330744 тыс. руб., в 2016 г. – 48549 тыс. руб., в 2017 г. – 66331 тыс. руб. Снижение прибыли оценивается негативно.

Чистая прибыль составила в 2015 г. 143634 тыс. руб., в 2016 г. – 611 тыс. руб., в 2017 г. – 1287 тыс. руб. Падение чистой прибыли оценивается отрицательное. Это объясняется значительным ростом затрат, тогда как доходы увеличились незначительно.

В 2015 г. со 100 руб. выручки от продаж предприятие получило 4,3 руб. прибыли от продаж, в 2017 г. этот показатель был намного ниже.

Среднесписочная численность работников компании имеет тенденцию к снижению. Так, в 2015 г. она составляла 2023 чел., в 2016 г. – 1965 чел., в 2017 г. – 1870 чел.

Отрицательным моментом в деятельности предприятия является снижение ресурсоотдачи за исследуемый период. Так, в 2015 году она составляла 2,4 руб., а в 2016 году - снизилась до 2,3 руб. на человека. Это означает, что эффективность использования компанией всех ресурсов сократилась. В 2015 г. компания имела пассивное сальдо задолженности, что свидетельствует о том, что предприятие финансировало свои запасы и отсрочки платежей своих должников за счет неплатежей коммерческим кредиторам (то есть бюджету, внебюджетным фондам). В 2016-2017 гг. сальдо задолженности было активным.

Таким образом, ООО «Томскнефтехим» - это один из самых крупных изготовителей полимеров таких, как полипропилен и полиэтилен по технологии, в которой для полимеризации применяется высокое давление в реакторе. Завод является дочерней компанией СИБУРа, который, в свою очередь, является крупнейшим нефтехимическим холдингом России. Производство полиэтилена относится к бизнесу базовых полимеров.
Оценка экономических показателей работы предприятия, показала, что оно динамично развивалось в 2015-2017 гг.: наблюдалось увеличение доходов, расходов. И хотя деятельность компании является рентабельной, но ряд показателей эффективности ее работы сократился – рентабельность продаж, ресурсоотдача. Также прослеживание падение величины прибыли.

2.2. Анализ контроля на предприятии

Управление и контроль за персоналом в ООО «Томскнефтехим» основывается на базе следующих нормативных документов: Трудовой кодекс РФ, кадровая политика организации, правила внутреннего трудового распорядка, положение о персонале, должностные инструкции работников предприятия, приказы руководства. Другие локальные нормативные акты в трудовой сфере ООО «Томскнефтехим: штатное расписание, положение о защите персональных данных, программа вводного инструктажа, регламенты проведения работ; СТП СР/09-07-02/ПР01 (97-ПР02-01) «Порядок организации и обеспечения офисных рабочих мест»; СТП СР/09-01-01/ЗМУ01 «Методические указания по обеспечению безопасности персональных данных», личный листок по учету кадров (приложение).

В ООО «Томскнефтехим» вопрос контроля персонала являются едва ли не самым важным и в то же время самым проблемным, ведь именно от производственных сотрудников зависит качество выполняемых работ, успех клиентов, а в конечном итоге - успех самой компании.

Первым шагом в создании эффективного механизма контроля и стимулирования руководство предприятия считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций составляется непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб и становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций.

В структуру вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

1. Базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;
2. Надбавки и премии за результативность труда;
3. Социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия;
4. Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала.

ООО «Томскнефтехим» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции – производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии – отбор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие.

В ООО «Томскнефтехим» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие.

Анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ООО «Томскнефтехим» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО «Томскнефтехим» решаются следующие основные задачи:

1. Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
2. Разработка программы развития нового или работающего специалиста;
3. Определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1. Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.
2. Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
3. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
4. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в ООО «Томскнефтехим», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников. Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «Томскнефтехим» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров – своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО «Томскнефтехим» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества.

Особое внимание в ООО «Томскнефтехим» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы контроля над персоналом

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Томскнефтехим», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

1. Достижение взаимосвязи цели деятельности ООО «Томскнефтехим» и отдельного сотрудника;
2. Обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
3. Обеспечение открытости процесса управления карьерой;
4. Устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
5. Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
6. Изучение карьерного потенциала сотрудников;
7. Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
8. Определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ООО «Томскнефтехим» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ООО «Томскнефтехим» – необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

Система управления в ООО «Томскнефтехим» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ООО «Томскнефтехим» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ООО «Томскнефтехим» с учетом перспектив их развития.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ООО «Томскнефтехим» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

Необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва – число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

Для повышения эффективности работы ООО «Томскнефтехим» был разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2018-2019 годы, который представлен в таблице 4.

Таблица 4 - План организационно-технических мероприятий

Раздел	Содержание мероприятий
Совершенствование структуры	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей.
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах. Выработка критериев для отбора кадров. Разработка процедур отбора.
Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о стандартах и культуре поведения. Программа введения работников в организацию.
Раздел	Содержание мероприятий
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение
Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности работников. Разработка процедур аттестации и оценки персонала.
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе. Разработка положения о премировании. Создание фонда экономического стимулирования.
Повышение сотрудничества	Практика торжественного награждения отличившихся. Празднование знаменательных дат.

Основываясь на проведенном анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие:

1. Снижение роли кадровой службы.
2. Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы.
3. Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений.
4. Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики.
5. Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров.
6. Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации.
7. Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников.
8. Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры.

Основные способы решения этих проблем:

1. Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровых служб внутри организации.
2. Разработка типовых форм документов. Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы.
3. Создание Совета по кадровой политике. Разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом. Подготовка и проведение аттестации.
4. Утверждение планов работы Совета по кадровой политике. Разработка методики анализа кадровой ситуации. Подготовка методических рекомендаций по работе кадровых служб.
5. Создание профессиональных и психологических моделей должностей. Подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей. Формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений. Осуществление мониторинга карьеры выпускников.
6. Подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров. Проведение дистанционного обучения. Разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих. Объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации. Создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации. Разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению. Мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации.
7. Анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования. Проведение опроса для выявления отношения к системе стимулирования. Совершенствование системы оплаты труда.
8. Проведение открытого конкурса в резерв. Разработка системы подготовки резерва. Организация обучения и стажировки резерва. Составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение исследования необходимо отметить, что контроль является неотъемлемой функцией управления любой организацией.

Контроль – это процесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов плановым и коррекция несоответствия.

Существуют различные виды контроля. Его разделяют на четыре группы:

1. По времени осуществления: предварительный, текущий, заключительный:

2. По степени охвата: общий, выборочный;

3. По срокам проведения: систематический, периодический, разовый;

4. По форме осуществления: финансовый, административный, технический.

Итак, контроль – это процесс, основанный на проведении наблюдений и измерений, сравнении со стандартными показателями и коррекции несоответствий в деятельности.

Исходным условием для осуществления процесса контроля является определение целей контроля или использование плановых показателей. Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. На следующем этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Четвертый и последний этап процесса контроля заключается в проведении коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. в регулировании.

Для оптимального решения задач организации контроль должен соответствовать определенным требованиям, а именно, быть: действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным и понятным. Соответствие контроля этим характеристикам делает его действенным и эффективным.

Цель данной работы является полностью выполненной, поскольку были разработаны предложения по совершенствованию контроля на предприятии на примере ООО «Томскнефтехим».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В, Данилочкина Н.Г. Контроль как инструмент управления предприятием: учебник / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н. Г., - М., Аудит, ЮНИТИ, 2013. - 127с.
2. Васильев О.С., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Журнал. - М.: Гардарика, 2011. - 55с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 195с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент / Журнал - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2014.- 60с.
5. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - М., 2012. - 150с.
6. Иванов, А.П. Менеджмент: учебное пособие для студентов / А.П. Иванов. - СПб. Изд-во Михайлова В.А.: 2010. - 154с.
7. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Экономпресс, 2012. - 106с.
8. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б.Казначевская. - М.: Зерцало, 2011. - 455с.
9. Кричевский, Р.Л. Если вы - руководитель: настольная книга для руководителя / Р.Л. Кричевский. - М.: Дело, 2013. - 100с.
10. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Контроль в управлении. // Успешный руководитель. - 2011. - 158с.
11. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: учебное пособие / Г. Кунц, С. Одонел. - М. 2014. - 174с.
12. Липсиц, И.В. Секреты умелого руководителя: настольная книга руководителя. - М.: Экономика, 2011. - 105с.
13. Румянцева ЭП. Филинов Н.Б., Шрамченко ТБ. Общее управление организацией принципы и процессы. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 81с.
14. Соловьев, Э.Я. Роль функций менеджмента: учебное пособие / Э.Я. Соловьев. - М.: ОСЬ - 89, 2012. - 400с.
15. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М: Вильямс, 2014. – 42с.
16. Турчинова А.И. - Управление персоналом: Учебник. / Общ. ред. – М.: Изд-во РАГС, 2014. – 310с.
17. Уткин. Э.А. Уровни профессионализма в управленческой деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2014, №5. – 111с.
18. Файоль, А. Управление - это наука и искусство: учебное пособие / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 2012. - 296с.
19. Хантдж. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера. Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2013.

 

1. Уткин. Э.А. Уровни профессионализма в управленческой деятельности// Менеджмент в России и за рубежом. 2014, №5. -111с. ↑

2. Румянцева ЭП. Филинов Н.Б., Шрамченко ТБ. Общее управление организацией принципы и процессы. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 120с. ↑

3. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Контроль в управлении. // Успешный руководитель. - 2011. - 14 август. С-158. ↑

4. Румянцева ЭП., Алешникова ВИ., Алиева ЗА., Шрамченко ТБ. Методические материалы / Под ред. проф.Р.Г. Маниловского. - М.: Финансы и статистика, 2011. С-81. ↑

5. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - М., 2012. - 150с. ↑