Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений (на примере ресторана быстрого питания «МарьИванна»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В методическом арсенале принятия управленческих решений особое место занимают методы экспертных оценок, одним из которых является метод Дельфи. Метод Дельфи представляет собой гибкий метод, подходящий для исследований при условии неполноты знаний о различных явлениях в социальном мире, и предоставляет множество богатых возможностей для научных исследований в различных областях познания, сосредоточенных на решении проблем, поиске новых возможностей и реализации краткосрочных или долгосрочных прогнозов. Метод опирается не только на количественные параметры, но и на качественные характеристики, позволяет получить хорошие результаты для репрезентативных исследований, обладает достаточной гибкостью для применения в различных ситуациях и для решения широкого спектра сложных проблем.

Цель работы – исследование теоретических и практических аспектов применения метода Дельфи при принятии управленческих решений.

Задачи работы:

исследовать назначение и отличительные особенности метода Дельфи;
рассмотреть этапы применения метода Дельфи;
исследовать возможности применения метода Дельфи при решении проблемы повышения качества обслуживания в ресторане быстрого питания.

Объект исследования – ресторан быстрого питания «МарьИванна».

Предмет исследования – применение метода Дельфи для разработки управленческого решения.

Теоретической основой работы являются научные труды, публикации, посвященные методам принятия управленческих решений, экспертным методам в экономике и менеджменте.

Методами, используемыми при выполнении курсовой работы, явились: исследование теоретических источников, сравнение, метод опроса экспертов, метод Дельфи.

Информационная основа работы – информация по ресторану быстрого питания «МарьИванна».

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы применения метода Дельфи при принятии управленческих решений

1.1. Назначение и отличительные особенности метода Дельфи

Метод Дельфи разработан в США «Рэнл Корпорэйшн». Он представляет собой гибкий метод, подходящий для исследований при условии неполноты знаний о различных явлениях в социальном мире, и предоставляет множество богатых возможностей для научных исследований в различных областях познания, сосредоточенных на решении проблем, поиске новых возможностей и реализации краткосрочных или долгосрочных прогнозов^[1]. Метод опирается не только на количественные параметры, но и на качественные характеристики, позволяет получить хорошие результаты для репрезентативных исследований, обладает достаточной гибкостью для применения в различных ситуациях и для решения широкого спектра сложных проблем^[2].

Отличительные особенности метода Дельфи:

— эксперты могут пересматривать свои решения в режиме обратной
связи;

— значительное время на осмысление идей перед началом их разработки приводит к качественно лучшему результату;

— анонимность позволяет экспертам свободно высказывать свои мнения независимо от влияния партнеров в группе — таким образом, нейтрализуется потенциальное влияние отдельной личности;

— лишние вопросы и оценки, которые могут появиться во время дебатов, контролируются исследовательской группой^[3].

В то же самое время метод Дельфи может быть исключительно чувствительным к:

— уровню знаний экспертов обеих основных групп процесса — аналитической и экспертной;

— степени ясности вопросов;

— способу, который используется для выявления причин значительных различий в показателях;

— технологиям создания опросных листов.

Несущая конструкция метода Дельфи включает в себя экспертную оценку, анонимность, итерацию, консенсус. Указанные аспекты определяют все последовательные действия при обсуждении или прогнозировании явлений либо для достижения определенной цели. Во время этих процессов все эксперты равны, и их цель не состоит в выдвижении лидера и определении победителя в интеллектуальной деятельности: все идеи равны, но они должны быть дополнены, а не категорически аннулированы^[4].

Указанные процессы позволяют экспертам оценивающей группы реализовать свою компетентность, продемонстрировать наличие научных знаний, степень владения техникой и умение выбора ее использования для оценки исходной информации и состояния исследуемого объекта или проблемы^[5]. Каждый эксперт знакомится с возможно наиболее широким крутом данных, как материально существующих, так и документально зафиксированных, оценивает их в соответствии со своими знаниями, находит признаки объектов и проблемы, их образование и характер, производит сопоставление с взятыми образцами по отдельным величинам и взаимосвязям, с данными научной литературы и статистики. После обобщения результатов составляется заключение, которое обычно представляют в письменном виде и которое может включать иллюстративную часть^[6].

В качестве предпосылки для использования экспертизы указывают: недостаточность и недостоверность информации о состоянии тех или иных условий, в которых реализуется исследуемый объект; вероятностный характер объекта информации; сложность и новизна проблемы. В сущности все перечисленное представляет собой и предпосылки для применения метода Дельфи в качестве экспертного метода^[7].

1.2. Содержание метода Дельфи и этапы его проведения

Для того чтобы создать наиболее благоприятные условия для работы экспертов, предварительно определяются цели и задачи экспертизы, способы ее проведения и ее основные этапы^[8]. Основными этапами работы обычно являются:

1) разработка процедур экспертизы;

2) выбор экспертов;

3) проверка их компетентности и совместимости;

4) проведение самой экспертизы и согласование оценок;

5) обобщение всех данных экспертизы для получения единого вывода.

Организация экспертной оценки проходит в несколько этапов:

1) определение целей и задач экспертизы;

2) выбор процедур для проведения экспертизы;

3) подбор и формирование групп экспертов;

4) организация самой экспертизы;

5) обработка информации;

6) формулировка решений согласно результатам экспертизы^[9].

При определении целей и задач экспертизы, прежде всего, формулируется проблема: определяется ее предыстория, рассматриваются все аргументы в пользу будущих решений, проводится обсуждение всеми заинтересованными лицами. На данном этапе важно распознавание сути проблемы и отсечение мнимых проблем, для этого необходимы гласность и всестороннее обсуждение^[10].

После обсуждения и аргументации проблемы определяются границы ее существования, совокупность внутренних и внешних факторов, влияющих на ее развитие и решение. Выявляется суть проблемы, которая впоследствии расчленяется на более частные вопросы, центральные и второстепенные. Определяются поле тем и вопросов, без которых невозможно ответить на центральный вопрос, формулируются цели и задачи для решения избранной проблемы. Важно иметь в виду, что с увеличением детализации увеличивается точность экспертизы, но понижается согласованность между экспертами.

Организаторы проведения экспертизы выбирают процедуру ее осуществления. Определяются различные подходы к проведению индивидуального или группового опроса — прямого или косвенного, открытого или закрытого^[11]. В этом состоит одно из существенных различий между традиционной экспертизой и методом Дельфи — последний сочетает групповой и индивидуальный опрос: эксперты работают индивидуально, но, по существу, являются включенными в группу, членов которой знают только организаторы; отсутствует любой контакт между членами экспертной группы^[12].

Преимуществом индивидуального опроса является предоставляемая каждому эксперту возможность самостоятельно отразить свое мнение по рассматриваемой проблеме. Преимущества же группового опроса состоят в том, что эксперты могут обмениваться мнениями, дополнять друг друга и корректировать свою оценку. Но групповой опрос имеет и свои недостатки: во-первых, участники экспертизы могут испытывать влияние со стороны коллег с более высоким авторитетом в области поставленной проблемы и по этой причине отказаться от своих аргументов, во-вторых, может проявиться психологическая несовместимость между экспертами^[13].

Основу экспертизы обычно составляет опросник, при помощи которого осуществляется сбор необходимой информации. Это структурно организованный набор вопросов, каждый из которых логически связан с основной задачей экспертизы^[14].

Существует широкий диапазон конкретных методик для опроса экспертов. В зависимости от типа классификации они могут быть разделены на следующие группы:

— по характеру взаимосвязи экспертов: методы прямого и косвенного
опроса;

— в зависимости от процедуры согласования оценок: однократные и итеративные (многоразовые);

— в зависимости от количества экспертов — индивидуальные и групповые.

Групповая экспертная оценка может считаться надежной только при условии достаточной согласованности ответов опрошенных, а это в свою очередь требует более серьезной подготовки^[15]. При подборе экспертов принимаются во внимание следующие факторы:

— объективная оценка их компетентности;

— самооценка компетентности эксперта;

— резюме и анкета эксперта;

— рекомендации других специалистов;

— случайно-механический подбор^[16].

Под анонимностью эксперта обычно понимается состояние, при котором его личность является неизвестной для остальных^[17]. Социальные характеристики анонимности состоят в следующем:

— анонимность уменьшает ответственность, но это может повлечь за собой последствия — как полезные, так и вредные для репутации человека;

— позволяет человеку беспристрастно раскрыть личную точку зрения, как в социальном, так и в научном контексте;

— анонимность освобождает от ига авторитетов, но в то же время может быть воспринята как попытка уйти в тень.

При Дельфи-методе эксперты предоставляют свои мнения таким образом, что их личность остается защищенной, но, в то же время, их идеи могут быть идентифицированы исследовательской группой^[18].

При анализе мнений экспертов можно применять самые разнообразные статистические методы. Поскольку ответы экспертов во многих процедурах экспертного опроса – не числа, а такие объекты нечисловой природы, как градации качественных признаков, ранжировки, разбиения, результаты парных сравнений, нечеткие предпочтения, то для их анализа оказываются полезными методы статистики объектов нечисловой природы^[19]. Выводы, сделанные на основе данных, измеренных в шкале определенного типа, не должны меняться при допустимом преобразовании шкалы измерения этих данных^[20]. При анализе используют одновременно метод средних арифметических рангов (среднее арифметическое), и методов медианных рангов (медианы)^[21]. Такая рекомендация находится в согласии с концепцией устойчивости, рекомендующей использовать различные методы для обработки одних и тех же данных с целью выделить выводы, получаемые одновременно при всех методах. Такие выводы, видимо, соответствуют реальной действительности, в то время как заключения, меняющиеся от метода к методу, зависят от субъективизма исследователя, выбирающего метод обработки исходных экспертных оценок^[22].

Эксперты выставляют оценки по 10-балльной (иногда 100-балльной) системе. Оценка в 10 баллов – максимальная (лучший вариант). Низшая оценка выставляется самому слабому фактору^[23].

Результаты опроса заносятся в сводную таблицу 1 (матрицу рангов).

Таблица 1

Матрица рангов^[24]

№ эксперта	Оцениваемые объекты (или факторы)
№ эксперта	1	2	…	i	…	r
1	а11	а12	...	а1i	...	а1r
2	а21	а22	...	а2i	...	а2r
J	аj1	аj2	...	аji	...	аjr
n	an1	an2	…	ani	…	anr

В таблице приняты следующие обозначения: r — число оцениваемых объектов (факторов); n - количество экспертов; aji — оценка (ранг) в баллах i-ro объекта (фактора), данная j-м экспертом.

Обработка табличных данных производится в следующем порядке. Просуммировав числовые значения по каждому столбцу, вычисляют сумму баллов i-ro объекта (фактора), а затем его среднестатистическую оценку:

(1)

среднее квадратичное отклонение:

(2)

Коэффициент весомости i-ro объекта (фактора) определяется по формуле:

(3)

причем .

Показатель i, характеризует долю суммы баллов, полученных i-м объектом (фактором) в общей сумме баллов^[25]. По нему производится процесс ранжирования: чем больше численное значение i, тем ниже надежность объекта и весомее фактор^[26].

Объекты, имеющие пониженную оценку (с максимальным значением i) отбираются для дальнейшего анализа на втором этапе опроса^[27].

Согласованность мнений экспертов проверяется с помощью коэффициента конкордации W по соотношению:

(4)

где (5)

При полном совпадении мнений экспертов W = 1,0, а при полном несовпадении W=0. При близости коэффициента конкордации к нулю (W =0,05...0,10) следует сделать заключение о том, что состав экспертов подобран неудачно. И, наоборот, при W, близком к единице (W > 0,9), может оказаться, что экспертиза проведена формально без должного изучения исходных данных. В обоих случаях экспертизу следует повторить^[28].

Относительная согласованность мнений экспертов об отдельных оцениваемых объектах (факторах) определяется по коэффициенту вариации:

(6)

При Vi < 0,8 согласованность мнений можно считать удовлетворительной, при Vi < 0,3 — хорошей.

При проведении второго этапа опроса определяются показатели надежности «слабых» объектов, которые выделены на первом этапе^[29]. В этом случае желательно довести количество экспертов до 30...50 человек^[30].

Результаты опроса экспертов по каждому показателю сводятся в упорядоченные вариационные ряды, которые обрабатываются методами математической статистики. В результате находят средние значения и средние
квадратичные отклонения анализируемых показателей. Погрешность метода - не более 20%, преимущества - большая оперативность, малые затраты времени и средств.

Повторение кругов в процессе использования метода Дельфи и трансформация опросников по отношению к ним представляет собой осуществление итерации — повторение данного процесса. Этот способ широко применяется в машиностроении, информатике, при использовании численных методов в математике, в лингвистике, истории, философии, психологии и психиатрии. Итерация активно используется в современных методологических разработках. В частности, в психологии итерация представляет собой эпизодическое ритмическое повторение двигательного акта, слова или части фразы. В этом аспекте известны двигательная итерация, итерация памяти и речевая итерация.

Понятие итерации связано и с двумя другими терминами: рекурсией — процессом повторения себе подобного способа; корекурсией — процессом
генерирования бесконечных данных. Итерирование обозначает повторение процессов, осуществляемое обычно с целью приближения к желаемой цели или результату. Каждое повторение называется итерацией, а результаты одной итерации используются в качестве начального момента следующей итерации^[31]. С позиций метода Дельфи итерация может пониматься как относительно короткий период времени, в продолжение которого периодически выполняются определенные предварительно запланированные исследовательские задачи.

Целью любого Дельфи-процесса является достижение консенсуса между
экспертами по определенной проблеме или прогнозу. Консенсус связан с
учетом мнения каждого члена группы и с коллективным доверием к личной
оценке каждого члена группы. Те, кто желает предпринять некоторое действие, стремятся выслушать сторонников противоположной точки зрения, поскольку считают, что последующая дискуссия укрепит консенсус^[32].

Процесс консенсуса часто понимается как достижение компромисса. Но настоящий консенсус обычно требует большей концентрации на взаимоотношениях между «противниками», поэтому компромиссы, которых они достигают, основываются на желании согласия и доброй воли. Во время обсуждения действий участники должны быть ориентированы на создание нейтральных формулировок, по которым может быть достигнут консенсус именно в результате совместной работы здравомыслящих участников, которые искренне стремятся к точному и адекватному изложению различных позиций по определенным вопросам. Консенсус не следует отождествлять с единодушием или солидарностью, это, скорее, соглашение, достигнутое путем сотрудничества, кооперирования^[33].

Каждый член группы может блокировать обсуждение предложения, но это считается крайней мерой. В большинстве случаев одного круга обсуждения оказывается вполне достаточно, чтобы принять консенсусное решение, но иногда необходимо несколько туров. В ходе Дельфи-процесса подобное блокирование невозможно. При переработке опросников для каждого последующего круга исследовательская группа стремится обобщать мнения экспертов и предлагать их в том виде, который стимулирует консенсус, а не противопоставление. Этому содействуют и остальные фундаментальные процессы метода — анонимность и итерация^[34].

Известно, что использование коллективных знаний ведет к возможности нахождения сильных решений, но в процессе обмена мнениями между участниками может сказываться влияние наиболее авторитетных коллег, а результаты будут сводиться к уже известным ответам. Метод Дельфи разрешает это противоречие, когда прямые дискуссии замещают индивидуальными опросами, проводимыми в различном количестве кругов. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту через индивидуальное общение или электронной почтой с просьбой уточнить мнение, если каждый эксперт считает, что это необходимо. Эта процедура может повторяться несколько раз.

Метод рассчитан на членов исследовательской команды — они представляют собой своеобразные интеграторы, которые управляют процессом для получения обобщений и решений. Это специалисты, которые рассматривают вопросы, обрабатывают их и возвращают ответы обратно для следующей итерации. От них в значительной степени зависят конечные заключения — их правомерность, надежность и полезность. Кроме того, во многом это означает то, что исследователи являются хорошими фасилитаторами. Работа фасилитатора состоит в подкреплении полноценного мышления каждого члена группы. Для достижения этой цели фасилитатор провоцирует активное участие, производит полный анализ деятельности и культивирует совместную ответственность. Осуществляя поддержку каждого в лучших проявлениях его интеллектуальной деятельности, фасилитатор помогает членам группы искать подходящие решения и достигать разумных соглашений^[35].

Теоретически, процесс Дельфи может непрерывно повторяться до достижения консенсуса. Большинство исследователей метода считают, что трех или четырех повторений чаще всего достаточно для сбора необходимой информации и достижения консенсуса^[36].

Первый круг Дельфи-процесса начинается с открытого опросника, через который получают первичную информацию, на ее основании проводится итерация в следующих раундах (кругах). После получения ответов экспертов исследователи конвертируют собранную информацию в хорошо структурированный опросник. Этот опросник используется в качестве инструмента для исследования во втором туре. Использование метода Дельфи является приемлемым, если налицо достаточный объем информации по обсуждаемому вопросу, которая в то же время характеризуется доступностью и используемостью. Важно получить широкий спектр идей уже в первом туре. В противном случае участники могут быть разочарованы на последующих этапах, так как окажется необходимым делать выбор между вариантами, с которыми они не согласны^[37].

Во втором круге каждый из участников получает второй опросник, в котором необходимо снова рассмотреть элементы, обобщенные исследователями на основе информации, полученной в первом туре. Соответственно, можно требовать от экспертов новой оценки исследуемой проблемы. По результатам второго круга идентифицируются области несогласий и соглашений. В некоторых случаях экспертов просят указать и обосновать свои приоритеты среди изложенных позиций.

В третьем круге каждый эксперт получает опросник, который включает элементы и оценки, обобщенные исследователями в предыдущем туре, и задание рассмотреть новые решения, а также указать причины того, что некоторые из них остались за рамками консенсуса. Экспертам предоставляется возможность дать дополнительные объяснения своим решениям. В сравнении с предыдущим туром, здесь можно ожидать незначительного повышения степени консенсуса^[38].

В ходе четвертого (чаще всего, последнего) круга экспертам предоставляется возможность пересмотреть свои решения. Количество итераций Дельфи во многом зависит от достижения консенсуса и может варьироваться от трех до пяти.

Перед каждым исследователем стоит вопрос о количестве кругов метода Дельфи. Но независимо от количества итераций, цель их одна: достичь консенсуса экспертов по исследуемой теме^[39].

1.3. Пути повышения эффективности метода Дельфи

Для улучшения результативности метода Дельфи необходимо иметь в виду следующее:

— он должен рассматриваться не как основной инструмент исследования, а как средство поддержки, как продолжение необходимых исследований с применением надежных методов;

— вопросы для исследования, как и сами опросники, необходимо подвергать пилотному тестированию для устранения неясностей или противоречий;

— члены исследовательской (аналитической) и экспертной групп должны быть авторитетными экспертами в своей области^[40].

Поскольку метод Дельфи используется для долгосрочного прогнозиро-
вания, необходимо время, чтобы определить, является ли он подходящим
для решения той задачи, для которой он использовался, и оказался ли прогноз точным. При этом метод представляет собой ценный инструмент, который стремится определить будущие измерения общественных процессов при учете максимально большого количества участвующих в нем компонентов^[41]. Этот метод является предпосылкой для верификации гипотез при планировании в различных сферах хозяйственной деятельности, техники, науки и всей политической и социальной действительности^[42]. Он связан с необычным динамизмом современной жизни и развитием прогресса — сегодня человек способен предвидеть будущее и соотносить с ним свои планы^[43].

Выводы. Метод Дельфи представляет собой гибкий метод, подходящий для исследований при условии неполноты знаний о различных явлениях в социальном мире, и предоставляет множество богатых возможностей для научных исследований в различных областях познания, сосредоточенных на решении проблем, поиске новых возможностей и реализации краткосрочных или долгосрочных прогнозов. Метод опирается не только на количественные параметры, но и на качественные характеристики, позволяет получить хорошие результаты для репрезентативных исследований, обладает достаточной гибкостью для применения в различных ситуациях и для решения широкого спектра сложных проблем.

Глава 2. Практические аспекты применения метода Дельфи при разработке управленческого решения по повышению качества обслуживания в ресторане быстрого питания «МарьИванна»

2.1. Постановка проблемы повышения качества обслуживания в ресторане быстрого питания «МарьИванна». Этапы исследования

Российский рынок общественного питания пока не развит так сильно,
как в США и Европе (например, в США доля затрат на питание вне дома в
общих затратах на питания составляет 48%, а в России - только 11%).

В России насчитывается около 88000 кафе, ресторанов и других
предприятий общественного питания, в то время как общее количество
сетевых ресторанов примерно равно 11000. Около половины из них
находятся в крупнейших городах России - Москве и Санкт-Петербурге.

По исследованиям РБК, около 29% рынка общественного питания РФ
занято сегментом быстрого питания «фаст-фудом», более 25 % рынка представлено предприятиями так называемой «уличной еды», рестораны - 19%, кофейни и кафе-кондитерские - 14 %, около 7 % - еда «на вынос», 6 % - рестораны Fast Casual^[44].

В более обобщенном плане можно сказать, что возникновение и развитие системы быстрого питания явилось своеобразным ответом на ускорение ритма жизни населения и поиски таких форм обслуживания, которые бы соответствовали нынешним реалиям трудовой и общественной жизни^[45].

Одной из основных тенденций на рынке общепита России является наличие крупных иностранных сетевых предприятий, а именно McDonalds, Subway, Burger King, KFC, PizzaHut, Cmnabon, Starbucks

Быстро развиваются и местные сети общественного питания, такие как
Пельменная Дюжина, Шоколадница, Кофе Хауз, Блинофф, Планета Суши,
Крошка-Картошка. Эти заведения популярны своим ассортиментом блюд и доступными ценами.

Толчком для развития данного сегмента рынка стал франчайзинг, потому что предприниматели зачастую не рискуют открывать свое собственное предприятие, они предпочитают купить франшизу и работать с уже известной компанией. Клиенты тоже предпочитают посещать знакомые сети, так как им хорошо известны бренд и репутация заведения. Кроме того, сетевые рестораны быстрого питания используют продукты местных производителей (около 70-35%). Ярким примером является Макдональдс (около 450 предприятий в РФ), который закупает 35% продуктов у местных производителей.

На сегодняшний день в России становятся все более популярными следующие виды питания.

Фуд-корт - комплекс сразу нескольких сетей быстрого питания в одном месте (ресторанный дворик). Чаще всего такой «дворик» образуется в больших торговых центрах или в развлекательных комплексах.

Drive throw- обслуживание посетителей в машине, клиенту не нужно
выходить из автомобиля (авто-кассы). Это быстро, просто и удобно, особенно для больших городов. Такое обслуживание используется в ресторанах фаст-фуда.

Кейтеринг - обслуживание на выезде, которое сейчас быстро набирает популярность. Преимущественно он сконцентрирован в Москве и Санкт-
Петербурге. На эти два города приходится более 30% от общего объема рынка кейтеринга в России.

Наиболее перспективным форматом ресторанов является Fast Casual -
«быстро и демократично» - нечто среднее между фаст-фудом и демократичными ресторанами. Это позволяет за сравнительно небольшую сумму вкусно поесть и хорошо провести время.

Становится очень популярна русская кухня и более простые блюда в целом. Если несколько лет назад открывалось огромное количество мест с
экзотичной кухней, то сейчас мы видим, что людей тянет на простые вещи.
Можно сказать, что потребителя интересуют более «домашние» рестораны,
рестораны национальной кухни. А тяжелее всего приходится ресторанам из категории «выше среднего», но при этом без изюминки и с высокими ценами.

В 2015 г сектор общественного питания столкнулся с большим количеством трудностей: доходы населения падают, растет задолженность населения по кредитам, падает уровень жизни людей. В целом, россияне стремятся экономить, не тратить много денег на еду. Сильно ухудшают сложившуюся ситуацию санкции и неопределенное будущее. Негативными факторами также являются запрет курения в ресторанах, ослабление курса рубля, спад покупательской способности, кризис, колебания курсов валют и общая неопределенность в экономике страны. До кризиса рестораны зарабатывали до 40% своей выручки на корпоративных мероприятиях, сейчас по оценкам экспертов их количество снизилось на 20%. Постепенно рестораторы отказываются от элитной публики и от ресторанов самого высокого качества и предпочитают более массовые форматы. Предприятиям общепита приходится бороться за выживание и за устойчивое положение на рынке.

Объектом исследования является ресторан быстрого питания «МарьИванна», расположенный по адресу: г. Тольятти, ул. Льва Яшина, 16.

Интерьерные решения ресторана выполнены в теплой бежевой гамме в сочетании с красными оттенками. В меню ресторана каша овсяная на топленом молоке (25 руб.), пирог «Старорусский» (30 руб.) и блин «Премудрый судак» (132 руб.), что как нельзя лучше характеризуют гастрономическую направленность общепита.

Улучшение качества сервиса является неотъемлемой частью работы любой компании, нацеленной на получение высокой прибыли и развитие.

На первом этапе исследования требовалось определить основные критерии качества сервиса ресторана быстрого обслуживания. В качестве двух основных были выбраны время обслуживания и точность собранных заказов. Время обслуживания - время с момента оглашения суммы заказа до момента его выдачи, для ресторанов быстрого обслуживания замеряется в секундах.
Точность собранных заказов - соответствие выданного покупателю заказа тому, который пробит в чеке. Данный критерий измеряется в процентах, и вычисляется как отношение количества точно собранных заказов к общему количеству заказов.

На втором этапе требовалось определить параметры, которые оказывают влияние на критерии качества сервиса. Для этого была построена диаграмма Исикавы для критерия «время обслуживания» (рис. 1), и диаграмма для критерия «точность собранных заказов» (рис. 2).

Рис. 1. Диаграмма Исикавы для критерия

«время обслуживания»^[46]

Рис. 2. Диаграмма Исикавы для критерия «точность собранных заказов» ^[47]

Среди выявленных параметров требовалось определить те, которые оказывают наибольшее влияние на критерии, чтобы в дальнейшем произвести измерения по этим параметрам. Для решения данной задачи был использован метод Дельфи.

2.2. Результаты метода Дельфи

От каждого эксперта требовалось оценить по десятибалльной шкале степень влияния параметра на критерий: 0 - не оказывает влияние, 10 - оказывает сильное влияние. Результаты опроса по критерию «время обслуживания» приведены в табл. 2.

Таблица 2

Результаты опроса по критерию «время обслуживания» ^[48]

Параметр	Эксперт						Среднее значение оценки
Параметр	1	2	3	4	5	6	Среднее значение оценки
1	2	3	4	5	6	7	8
2. Нехватка мотивации	5	10	10	9	10	10	9,000
5. Отсутствие готового продукта	5	10	10	9	10	10	9,000

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8
13. Неэффективное использование средств, позволяющих сократить время обслуживания	8	7	10	10	10	9	9,000
10. Неправильное выполнение производственных процедур работниками производства и кассирами	5	7	10	9	9	10	8,333
11. Неправильная расстановка сотрудников по позициям	7	8	5	9	8	8	7,500
12. Неточно запланированный товарооборот	7	9	0	10	10	8	7,333
3. Форс-мажорные обстоятельства	9	2	5	9	10	5	6,667
7. Неудобный интерфейс на кассовых аппаратах	5	9	6	8	8	4	6,667
15. Невнимательность кассира (случайность)	0	8	10	10	6	3	6,167
16. Неверное выполнение кассиром процедур приема заказа	4	6	10	9	8	0	6,167
19. Слишком громкая музыка в зале или на участке производства	0	9	10	9	8	1	6,167
1. Нехватка опыта сотрудников	8	6	0	8	4	8	5,667
4. Повышенный спрос	7	4	0	8	8	7	5,667
6. Медленная работа программного обеспечения	5	8	0	8	10	3	5,667
17. Неправильное выполнение кассиром процедур сбора заказа	0	8	10	9	0	7	5,667
18. Высокий уровень шума, создаваемый оборудованием	0	10	0	9	8	1	4,667
8. Частые сбои в работе кассовой системы	0	7	0	9	9	2	4,500
14. Нарушение правил замеров времени	5	3	0	8	10	1	4,500
9. Частые сбои в работе оборудования на кухне	0	5	0	9	9	3	4,333

В табл. 2 данные отсортированы по значениям колонки, содержащей среднее значение оценок экспертов по каждому параметру, от большего к меньшему.

В табл. 3 приведены результаты опроса экспертов по влиянию параметров на критерий «точность собранных заказов».

Таблица 3

Результаты опроса по критерию «точность собранных заказов» ^[49]

Параметр			Эксперт				Среднее значение оценки
	1	2	3	4	5	6	Среднее значение оценки
1	2	3	4	5	6	7	8
13. Неэффективное использование средств, позволяющих повысить скорость обслуживания	10	8	10	10	0	7	7,500

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6	7	8
3. Невыход на смену сотрудника	7	8	5	9	10	5	7,333
2. Нехватка мотивации	6	2	10	9	10	6	7,167
10. Неправильное выполнение производственных процедур работниками производства и кассирами	7	3	10	10	5	8	7,167
1. Нехватка опыта сотрудников	9	8	5	9	4	6	6,833
15. Невнимательность кассира (случайность)	0	5	10	10	6	7	6,333
17. Неправильное выполнение кассиром процедур сбора заказа	0	2	10	9	10	7	6,333
16. Неверное выполнение кассиром процедур приема заказа	5	2	10	10	2	6	5,833
5. Отсутствие готового продукта	6	3	10	9	5	1	5,667
4. Повышенный спрос	10	5	0	8	3	4	5,000
11. Неправильная расстановка сотрудников по позициям	10	6	0	9	2	2	4,833
12. Неточно запланированный товарооборот	10	2	0	10	3	1	4,333
6. Медленная работа программного обеспечения	10	5	0	8	2	0	4,167
18. Высокий уровень шума, создаваемый оборудованием	0	4	0	10	3	6	3,833
19. Слишком громкая музыка в зале или на участке производства	0	2	0	10	4	7	3,833
8. Частые сбои в работе кассовой системы	5	4	0	9	2	1	3,500
7. Неудобный интерфейс на кассовых аппаратах	5	3	0	7	0	1	2,667
14. Нарушение правил замеров времени	8	2	0	6	0	0	2,667
9. Частые сбои в работе оборудования на кухне	5	0	0	6	2	0	2,167

После проведения опроса экспертов был выявлен набор параметров, который оказывает наибольшее влияние на критерии качества сервиса
ресторана: точность планирования товарооборота; опытность сотрудников; своевременная готовность продукта; соблюдение кассиром процедур приема заказа; соблюдение кассиром процедур сбора заказа; соблюдение расстановки сотрудников, согласно рекомендациям; наличие невыходов на смену; человеческий фактор.

На третьем этапе были произведены измерения по каждому параметру и критерию. Для оценки опытности сотрудников использовался показатель, который равен отношению количества опытных сотрудников, находящихся
на смене, к общему числу сотрудников на смене в момент проведения измерения. Для оценки параметров «соблюдение процедур сбора и приема», «соблюдение расстановки», «присутствие человеческого фактора», а также «своевременной готовности продукта» использовались показатели, принимающие значение 0 или 1 (0 - не выполнение; 1 - выполнение). Для оценки параметра «точность планирования» использовался показатель, который равен отношению разницы между фактическим товарооборотом в течение часа, когда проводилось измерение, и запланированным на этот час, к плановому значению товарооборота (измеряется в процентах). Таким образом, чем
меньше этот показатель, тем точнее планирование. Для оценки параметра «наличие невыходов на смену» учитывалось, сколько сотрудников по расписанию в момент проведения измерения не вышли на смену.

Всего в ходе исследования было сделано 84 измерения. Измерения производились в обеденное время с 12:00 до 16:00, и во время ужина с 18:00 до 22:00.

Для оценки качества полученных данных и возможности их дальнейшей обработки были рассчитаны значения параметров описательной статистики и коэффициенты вариации (табл. 4).

Таблица 4

Описательная статистика^[50]

Параметр	Среднее значение	Стандартное отклонение	Миниум	Масимум	Коэффициент вариации, %
Время обслуживания	88,406	41,385	38,500	168,500	46,81
Точность собранных заказов	87,016	26,237	0,000	100,000	30,15
Точность планирования товарооборота	0,210	0,065	0,056	0,351	31,15
Своевременная готовность продукта	0,653	0,295	0,000	1,000	45,21
Соблюдение процедур сбора заказа	0,911	0,116	0,714	1,000	12,76
Соблюдение процедур приема заказа	0,954	0,080	0,800	1,000	8,38
Соблюдение расстановки сотрудников	0,712	0,270	0,000	1,000	37,91
Наличие невыходов на смену	0,803	0,668	0,000	2,250	83,18
Человеческий фактор	0,151	0,177	0,000	0,500	117,62
Опытность сотрудников	0,338	0,102	0,125	0,500	30,08

У двух параметров коэффициент вариации велик, что говорит о неоднородности выборки.

На основе полученных да иных была построена корреляционная матрица (табл. 5).

Таблица 5

Корреляционная матрица^[51]

	Время обслуживания	Точность собранных заказов	Своевременная готовность продукта	Соблюдение процедур приема	Соблюдение процедур сбора	Соблюдение расстановки	Точность планирования	Опытность сотрудников
Время обслуживания	1,0000	-0,2613	-0,7556	0,2208	0,3680	0,3304	0,4843	-0,7463
Точность собранных заказов	-0,2613	1,0000	0,3163	0,0907	-0,1611	-0,2781	-0,5946	0,0550
Своевременная готовность продукта	-0,7556	0,3163	1,0000	-0,1570	0,0405	-0,2997	-0,3754	0,4596
Соблюдение процедур приема	0,2208	0,0907	-0,1570	1,0000	0,3302	-0,1060	-0,2011	-0,3192
Соблюдение процедур сбора	0,3680	-0,1611	0,0405	0,3302	1,0000	-0,1379	-0,0597	-0,0731
Соблюдение расстановки	0,3304	-0,2781	-0,2997	-0,1060	-0,1379	1,0000	0,8799	-0,5232
Точность планирования	0,4843	-0,5946	-0,3754	-0,2011	-0,0597	0,8799	1,0000	-0,5627
Опытность сотрудников	-0,7463	0,0550	0,4596	-0,3192	-0,0731	-0,5232	-0,5627	1,0000

Основываясь на данных, представленных в корреляционной матрице, можно выделить два параметра, которые имеют тесную взаимосвязь с критерием «время обслуживания», это «своевременная готовность продукта» и «опытность сотрудников». Между критерием и параметрами обратно пропорциональная зависимость, это еще раз подтверждает тот факт, что участок облуживания в ресторанах напрямую зависит от скорости работы участка производства, а также от количества опытных сотрудников в ресторане.

Критерий «точность собранных заказов» имеет взаимосвязь средней силы с параметром «точность планирования», так как данный параметр должен стремиться к 0, вывод о том, что точность собранных заказов будет увеличиваться, если будет увеличиваться неточность планирования товарооборота, звучит противоречиво. Поэтому для исследования по критерию точность требуется набор значений большего количества. Данный критерий относительно времени обслуживания, нарушается реже, поэтому проанализировать его зависимость от параметров сложнее. В полученном наборе значений в большинстве измерений критерий точность равен 100, то есть заказ собран верно. Для анализа взаимосвязи критерия точность собранных заказов от пара метров требуется получить выборку, где критерий не будет выполняться. В этом случае можно будет проанализировать его взаимосвязь с другими пара метрами.

Итак, в ходе исследования было предложено два критерия, по которым можно оценить качество сервиса ресторана быстрого обслуживания: время обслуживания и точность собранных заказов. Был выявлен широкий круг параметров, которые могут оказывать влияние на данные критерии. После чего экспертным методом из этого круга были выявлены наиболее существенные параметры, по которым были произведены измерения. На основе полученных данных были выявлены закономерности, которые в дальнейшем могут быть использованы при моделировании системы сервиса ресторана.

Выводы. Практические аспекты применения метода Дельфи рассмотрены на примере проблемы повышения качества обслуживания в ресторане быстрого питания «МарьИванна».

На первом этапе исследования были определены основные критерии качества сервиса ресторана быстрого обслуживания. В качестве двух основных были выбраны время обслуживания и точность собранных заказов.

На втором этапе с помощью диаграммы Исикавы определены определить параметры, которые оказывают влияние на критерии качества сервиса. Среди выявленных параметров определены те, которые оказывают наибольшее влияние на критерии. Для решения данной задачи был использован метод Дельфи. Выявлено, что наибольшее влияние на критерии качества сервиса ресторана оказывают точность планирования товарооборота; опытность сотрудников; своевременная готовность продукта; соблюдение кассиром процедур приема заказа; соблюдение кассиром процедур сбора заказа; соблюдение расстановки сотрудников, согласно рекомендациям; наличие невыходов на смену; человеческий фактор.

На третьем этапе были произведены измерения по каждому параметру и критерию; рассчитаны значения параметров описательной статистики и коэффициенты вариации; построена корреляционная матрица. В результате выделены два параметра, которые имеют тесную взаимосвязь с критерием «время обслуживания», это «своевременная готовность продукта» и «опытность сотрудников».

Таким образом, в ходе исследования было предложено два критерия, по которым можно оценить качество сервиса ресторана быстрого обслуживания: время обслуживания и точность собранных заказов. Был выявлен широкий круг параметров, которые могут оказывать влияние на данные критерии. После чего экспертным методом из этого круга были выявлены наиболее существенные параметры, по которым были произведены измерения. На основе полученных данных были выявлены закономерности, которые в дальнейшем могут быть использованы при моделировании системы сервиса ресторана.

Заключение

Метод Дельфи представляет собой гибкий метод, подходящий для исследований при условии неполноты знаний о различных явлениях в социальном мире, и предоставляет множество богатых возможностей для научных исследований в различных областях познания, сосредоточенных на решении проблем, поиске новых возможностей и реализации краткосрочных или долгосрочных прогнозов. Метод опирается не только на количественные параметры, но и на качественные характеристики, позволяет получить хорошие результаты для репрезентативных исследований, обладает достаточной гибкостью для применения в различных ситуациях и для решения широкого спектра сложных проблем.

Практические аспекты применения метода Дельфи рассмотрены на примере проблемы повышения качества обслуживания в ресторане быстрого питания «МарьИванна».

Список литературы

Гапоненко Т. В. Управленческие решения: учебное пособие – Ростов н/Д: Феникс, 2010.
Давыдович А. Р. Проблемы и перспективы развития социального питания в России // А. Р. Давыдович, А. В. Ткаченко, П. П. Чуваткин; М-во образования и науки РФ, ФГБОУ ВПО "Сочинский гос. ун-т". Сочи, 2011.
Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2012.
Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Плотникова Е. Н. Разработка управленческих решений. - М.: КноРус, 2010.
Игнатьев В. М., Чеботарева А. Ю. О методе экспертных оценок «Дельфи» // В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ Сборник статей Международной научно-практической конференции. г. Уфа, Республика Башкортостан, 2014. С. 32.
Илиева С. Метод Delphi. - Sofia, 2011.
Карманов И. А., Никитина О. И. Метод Дельфи // В сборнике: Теория и практика технических, организационно-технологических и экономических решений Сборник научных трудов. 2015. С. 113-117.
Ковалев А. М. Методы принятия управленческих решений в системе менеджмента предприятия // В сборнике: ФОРМИРОВАНИЕ СРЕДЫ ДЛЯ ЛИЧНОСТНОГО И ОБЩЕСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ Сборник научных статей по материалам международной заочной научно-практической конференции. Москва, 2014. С. 19-23.
Мезенина Е. А., Чернова И. С. Применение метода Дельфи // В сборнике: ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ И ИНФРАСТРУКТУРНЫЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ РАЗЛИЧНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ г. Уфа, Республика Башкортостан, 2014. С. 121-124.
Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2012.
Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений. — М. : КноРус, 2011.
Ревенков А.В., Резчикова Е.В. Теория и практика решения технических задач: учеб. пособие. - М.: ФОРУМ, 2008.
Санжапов Б. Х., Копылов А. В., Копылов Д. А. Классификация методов оценки инновационного потенциала предприятия // Интернет-вестник ВолгГАСУ. Сер.: Строит. информатика. 2012. Вып. 7(21). – С. 22.
Сборник методов поиска новых идей и решений управления качеством / сост. В. В. Ефимов. – Ульяновск : УлГТУ, 2011.
Сидельников Ю.В. Системный анализ технологии экспертного прогнозирования. М.: Изд-во МАИ-ПРИНТ «МАИ», 2007.
Соколова С. А. Суть и использование метода Дельфи для анализа деятельности предприятия // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ Сборник научных трудов по материалам II Межрегиональной научно-практической конференции, посвященный дню менеджера. СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ. Ставрополь, 2015. С. 245-247.
Шевченко Т. Развитие в условиях неопределенности: прогнозирование и сценарный подход // Маркетинговые стратегии. – 2011. - № 1. – С. 12.
Сидельников Ю.В. Системный анализ технологии экспертного прогнозирования. М.: Изд-во МАИ-ПРИНТ «МАИ», 2007.
Соколова С. А. Суть и использование метода Дельфи для анализа деятельности предприятия // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ Сборник научных трудов по материалам II Межрегиональной научно-практической конференции, посвященный дню менеджера. СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ. Ставрополь, 2015. С. 245-247.
www.rbcdaily.ru // РБК ежедневная деловая газета Исследование РБК «Российский сетевой рынок общественного питания в 2015 году» (дата обращения 20.03.2016).

Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – С. 56. ↑
Сборник методов поиска новых идей и решений управления качеством / сост. В. В. Ефимов. – Ульяновск : УлГТУ, 2011. – С. 23. ↑
Игнатьев В. М., Чеботарева А. Ю. О методе экспертных оценок «Дельфи» // В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ Сборник статей Международной научно-практической конференции. г. Уфа, Республика Башкортостан, 2014. С. 32. ↑
Шевченко Т. Развитие в условиях неопределенности: прогнозирование и сценарный подход // Маркетинговые стратегии. – 2011. - № 1. – С. 12. ↑
Санжапов Б. Х., Копылов А. В., Копылов Д. А. Классификация методов оценки инновационного потенциала предприятия // Интернет-вестник ВолгГАСУ. Сер.: Строит. информатика. 2012. Вып. 7(21). – С. 22. ↑
Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – С. 56. ↑
Гапоненко Т. В. Управленческие решения: учебное пособие – Ростов н/Д: Феникс, 2010.- С. 34. ↑
Мезенина Е. А., Чернова И. С. Применение метода Дельфи // В сборнике: ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ И ИНФРАСТРУКТУРНЫЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ РАЗЛИЧНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ г. Уфа, Республика Башкортостан, 2014. С. 121-124. ↑
Гапоненко Т. В. Управленческие решения: учебное пособие – Ростов н/Д: Феникс, 2010. – С. 51. ↑
Илиева С. Метод Delphi. - Sofia, 2011. – С. 34. ↑
Ковалев А. М. Методы принятия управленческих решений в системе менеджмента предприятия // В сборнике: ФОРМИРОВАНИЕ СРЕДЫ ДЛЯ ЛИЧНОСТНОГО И ОБЩЕСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ Сборник научных статей по материалам международной заочной научно-практической конференции. Москва, 2014. С. 19-23. ↑
Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений. — М. : КноРус, 2011. — С. 80. ↑
Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений. — М. : КноРус, 2011. — С. 90. ↑
Ковалев А. М. Методы принятия управленческих решений в системе менеджмента предприятия // В сборнике: ФОРМИРОВАНИЕ СРЕДЫ ДЛЯ ЛИЧНОСТНОГО И ОБЩЕСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ Сборник научных статей по материалам международной заочной научно-практической конференции. Москва, 2014. С. 19-23. ↑
Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Плотникова Е. Н. Разработка управленческих решений. - М.: КноРус, 2010. - С. 102. ↑
Илиева С. Метод Delphi. - Sofia, 2011. – С. 36. ↑
Карманов И. А., Никитина О. И. Метод Дельфи // В сборнике: Теория и практика технических, организационно-технологических и экономических решений Сборник научных трудов. 2015. С. 113-117. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Плотникова Е. Н. Разработка управленческих решений. - М.: КноРус, 2010. – С. 81. ↑
Ковалев А. М. Методы принятия управленческих решений в системе менеджмента предприятия // В сборнике: ФОРМИРОВАНИЕ СРЕДЫ ДЛЯ ЛИЧНОСТНОГО И ОБЩЕСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ Сборник научных статей по материалам международной заочной научно-практической конференции. Москва, 2014. С. 19-23. ↑
Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – С. 56. ↑
Орлов А.И. Организационно-экономическое моделирование, теория принятия решений. - М.: Инфра-М, 2012. – С. 92. ↑
Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2012. – С. 71. ↑
Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие –Ростов н/Д: Феникс, 2010. – С. 114. ↑
Ревенков А.В., Резчикова Е.В. Теория и практика решения технических задач: учеб. пособие. - М.: ФОРУМ, 2008.- С. 102. ↑
Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2012. - 175 с. ↑
Ревенков А.В., Резчикова Е.В. Теория и практика решения технических задач: учеб. пособие. - М.: ФОРУМ, 2008.- С. 102. ↑
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - М.: КноРус, 2010. - 168с. ↑
Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. ↑
Санжапов Б. Х., Копылов А. В., Копылов Д. А. Классификация методов оценки инновационного потенциала предприятия // Интернет-вестник ВолгГАСУ. Сер.: Строит. информатика. 2012. Вып. 7(21). Режим доступа: www.vestnik.vgasu.ru. ↑
Шевченко Т. Развитие в условиях неопределенности: прогнозирование и сценарный подход // Маркетинговые стратегии. – 2011. - № 1. ↑
Сидельников Ю.В. Системный анализ технологии экспертного прогнозирования. М.: Изд-во МАИ-ПРИНТ «МАИ», 2007. ↑
Илиева С. Метод Delphi. - Sofia, 2011. – С. 38. ↑
Ковалев А. М. Методы принятия управленческих решений в системе менеджмента предприятия // В сборнике: ФОРМИРОВАНИЕ СРЕДЫ ДЛЯ ЛИЧНОСТНОГО И ОБЩЕСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ Сборник научных статей по материалам международной заочной научно-практической конференции. Москва, 2014. С. 19-23. ↑
Илиева С. Метод Delphi. Sofia, 2011. – С. 41. ↑
Ковалев А. М. Методы принятия управленческих решений в системе менеджмента предприятия // В сборнике: ФОРМИРОВАНИЕ СРЕДЫ ДЛЯ ЛИЧНОСТНОГО И ОБЩЕСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ Сборник научных статей по материалам международной заочной научно-практической конференции. Москва, 2014. С. 19-23. ↑
Илиева С. Метод Delphi. Sofia, 2011. – С. 43. ↑
Ковалев А. М. Методы принятия управленческих решений в системе менеджмента предприятия // В сборнике: ФОРМИРОВАНИЕ СРЕДЫ ДЛЯ ЛИЧНОСТНОГО И ОБЩЕСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ Сборник научных статей по материалам международной заочной научно-практической конференции. Москва, 2014. С. 19-23. ↑
Соколова С. А. Суть и использование метода Дельфи для анализа деятельности предприятия // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА И ЭКОНОМИКИ Сборник научных трудов по материалам II Межрегиональной научно-практической конференции, посвященный дню менеджера. СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ. Ставрополь, 2015. С. 245-247. ↑
Илиева С. Метод Delphi. Sofia, 2011. – С. 44. ↑
Ковалев А. М. Методы принятия управленческих решений в системе менеджмента предприятия // В сборнике: ФОРМИРОВАНИЕ СРЕДЫ ДЛЯ ЛИЧНОСТНОГО И ОБЩЕСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ Сборник научных статей по материалам международной заочной научно-практической конференции. Москва, 2014. С. 19-23. ↑
Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Плотникова Е. Н. Разработка управленческих решений. - М.: КноРус, 2010. – С. 112. ↑
Ковалев А. М. Методы принятия управленческих решений в системе менеджмента предприятия // В сборнике: ФОРМИРОВАНИЕ СРЕДЫ ДЛЯ ЛИЧНОСТНОГО И ОБЩЕСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ Сборник научных статей по материалам международной заочной научно-практической конференции. Москва, 2014. С. 19-23. ↑
Илиева С. Метод Delphi. Sofia, 2011. – С. 45. ↑
Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – С. 102. ↑
www.rbcdaily.ru // РБК ежедневная деловая газета Исследование РБК «Российский сетевой рынок общественного питания в 2015 году» (дата обращения 20.03.2016). ↑
Давыдович А. Р. Проблемы и перспективы развития социального питания в России // А. Р. Давыдович, А. В. Ткаченко, П. П. Чуваткин; М-во образования и науки РФ, ФГБОУ ВПО "Сочинский гос. ун-т". Сочи, 2011. ↑
Составлено по результатам обследования. ↑
Составлено по результатам обследования. ↑
Составлено по результатам обследования. ↑
Составлено по результатам обследования. ↑
Составлено по результатам обследования. ↑
Составлено по результатам обследования. ↑