Процессы приведения решений в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях, с динамическим развитием рынков, техники и технологий, сознания социума, а также различных моделей управления организацией, перед руководителями различного уровня (менеджерами), часто стоит выбор принятия решения. Зачастую, от правильности принятого решения зависит успех того или иного мероприятия и даже судьба целой организации - будет ли она успешно развиваться или нет.

Процесс принятия решений в управлении — систематизированный процесс. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации, и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с крупными денежными суммами. Что еще важнее, управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Целью принятия управленческих решений является обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Большинство решений, принимаемых менеджерами, или очевидны, или могут быть приняты просто на основании опыта и интуиции. Однако иногда возникают ситуации, когда, во-первых, вариантов решений несколько и, во-вторых, каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки. Иначе говоря, выбор не очевиден.

Целью настоящего исследования является провести анализ процесса принятия решений в организации, как системы. Для достижения поставленной цели необходимо будет решить ряд задач по классификации решений, которые вынуждены принимать руководители различных уровней в организации, а также изучить факторы, влияющие на принятие решений.

Сегодня, чтобы обеспечить высокую эффективность, конкурентоспособность и устойчивость фирмы, менеджерам важно научиться мыслить нестандартно, смело и одновременно обоснованно. Решительность и инициативность, помноженные на убедительность и доказательность - вот главные приоритеты в управлении начала XXI века.

Глава 1. Теоретические основы принятия решений в организации

1.1 Понятие и сущность решений в процессе управления

Процесс принятия решений - составная часть любой управленческой функции. При функционировании организации, движении ее к поставленным целям, на всех этапах процесса управления, возникает необходимость принятия решений, связанная со всеми участками и аспектами управленческой деятельности, и являющиеся ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Для понимания того, что же представляет собой процесс принятия решения, попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение представляет собой выбор альтернативы.

Процесс принятия решений (ППР) - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений даст схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 1).

Рис. 1. Процесс принятия управленческих решений

Для полного понимания, детально рассмотрим содержание каждой из основных процедур ППР:

1. Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2. Идентификации проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Говорят, что правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному из них проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

4. Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

5. Выбор альтернативы. Разработанные возможные варианты решения проблемы необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

7. Управление реализацией. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. [1]

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Менеджер должен быть озабочен не самим выбором альтернативы, а разрешением определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление.

[1] Горфинкел В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия/ Горфинкел В.Я., Швандар В.А. - М.: 2007. — 670 с.

1.2 Классификация решений в процессе управления

Управленческие решения весьма разнообразны по форме и содержанию. Они могут быть классифицированы по ряду признаков. По решаемым задачам различают информационные, организационные и оперативные управленческие решения. Информационные управленческие решения имеют целью оценить получаемую информацию. Они отвечают на вопрос: «Что здесь можно использовать?». Организационные управленческие решения призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: «Что нужно сделать?». Оперативные управленческие решения представляют собой действия и отвечают на вопрос: «Как действовать?».

В зависимости от степени охвата проблем управленческие решения подразделяются на общие и частные. Общие относятся ко всей управляемой системе, ко всем сторонам ее деятельности. Частные касаются, как правило, одной какой-либо проблемы, имеющей частное значение, или какой-то из сторон деятельности производственного участка.

В зависимости от целей можно выделить стратегические, тактические и оперативные управленческие решения. Стратегические (перспективные) управленческие решения определяют направления и пути развития управляемой системы на длительную перспективу. Тактические (среднесрочные) управленческие решения призваны обеспечить достижение частных целей, решение частных задач. Оперативные управленческие решения предусматривают немедленное вмешательство в процесс деятельности управляемой системы. Эти решения разрабатываются на основе текущей, оперативной информации о функционировании управляемой системы и ее элементов. Такие решения вызваны отклонениями функционирования управляемой системы от запланированного процесса деятельности, от решения ранее поставленных целей. Такие решения называют регулирующими или корректирующими.

По масштабам управленческие решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одного подразделения или конкретной стороны производственной деятельности.

В соответствии с временными рамками различают ретроспективные решения, последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущие, ориентированные на нужды настоящего времени.

В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения. Чем больше срок, на который принимается решение, тем более неопределенным будет его результат, а само решение - рискованным и наоборот.

По степени обязательности управленческие решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. В практической деятельности такое деление зависит от многих факторов: уровня принятия решения, сроков его действия, значимости для данного предприятия. Например, директивные решения чаще всего принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения. Рекомендательные решения обычно готовят совещательные органы - различного рода комитеты и комиссии. Исполнение таких решений желательно, но не обязательно, так как те, кого данные решения касаются, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Ориентирующими считаются прогнозные решения, которые намечают желательные перспективы развития данного предприятия.

По функциональному назначению можно рассматривать организационные, координирующие, регулирующие и контролирующие решения. Организационные управленческие решения, например, распределяют служебные обязанности между отдельными исполнителями. Примером координирующих управленческих решений может служить порядок распределения текущей работы среди исполнителей. Регулирующие управленческие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах. Контролирующие решения служат для оценки результатов тех или иных действий.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают детерминированные и вероятностные решения. Детерминированные управленческие решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ. Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Для обоснования таких решений часто применяются методы экспертных оценок, теория игр, мнение жюри, мозговой штурм и др.

По уровням управления выделяют управленческие решения территориальные, отраслевые, отдельных фирм, предприятий, органов, подразделений, отделений.

По сфере деятельности управленческие решения подразделяются на социальные, экономические, организационные, технические, технологические, экологические, правовые, и др.

По организации разработки управленческие решения можно подразделить на единоличные, коллегиальные, коллективные. Единоличные управленческие решения принимает менеджер без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. К таким решениям чаще всего относятся оперативные решения, предусматривающие быстрое вмешательство в деятельность управляемой системы. Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке этих решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области. Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.

По процедуре подготовки и принятия можно выделить стандартные и нестандартные управленческие решения. К стандартным (их еще называют программными или типовыми) относят управленческие решения, суть которых четко определена, процедура их принятия хорошо отработана, и выполнение характеризуется определенной периодичностью. Такие решения существенно упрощают процесс управления. Поэтому необходимо стремиться к максимально возможной стандартизации структуры приемов и процедур принятия и реализации управленческих решений. Нестандартные (проблемные, нетипичные) управленческие решения не могут быть заранее сформулированы и запланированы. Они появляются в процессе управления, когда возникают проблемы, не предусмотренные стандартными задачами и решениями, и определяются состоянием объекта управления, влиянием внешних и внутренних условий.

По содержанию различают следующие управленческие решения:

• научно-технические (внедрение поточной линии в сборочном цехе предприятия);
• экономические (разработка нового положения о премировании);
• организационные (создание отдела маркетинга).

По характеру можно отметить следующие управленческие решения:

• оперативно-распорядительные (принимаются на уровне производственного цеха или отдела предприятия);
• хозяйственно-руководящие (принимаются на уровне директора или его заместителей). [2]

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.

[2] Елизарова О.И. Организация производства и менеджмент: Учебное пособие/ Елизарова О.И. - М: МГУП, 2010.

1.3 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Зачастую их влияние невозможно представить в формализованном виде (например, психологические, типологические факторы), однако их нельзя сбрасывать со счетов.

Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями:

• Определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;
• Риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Безусловно, руководителю необходимо учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора принятия решения. Например, весьма интересна с этой точки зрения история менеджмента «Макдоналдса», связанная с рисковыми решениями по ассортименту, удачами и провалами. Так, американский предприниматель Рэй Крок, занимающийся франчайзингом торговых точек «Макдоналдса», не только усовершенствовал систему скоростного обслуживания (унифицировав ее и сделав более жесткой — каждый служащий выполнял только одну операцию, что в силу ограниченности меню было оправдано), но и рисковал в поисках решения по улучшению качества и изменения ассортимента блюд.К примеру, его фирма израсходовала более 3 млн долл. на секрет обжарки картофеля. Однако посетители спустя некоторое время опять начали жаловаться на однообразие меню. Рэй Крок все время находился в поисках «изюминок» меню. Он пытался включать в него разнообразные новшества: шоколадное пирожное с орехами и слоеный пирог с клубникой, кекс по 15 центов за кусок, богемские пирожки (которыми в детстве потчевала его мать), бутерброд с ломтиком сыра и кружком запеченного ананаса (специально для православных, католиков). Однако ничто не имело успеха. И вот наконец один из его первых франчайзеров - Джим Делигатти предложил ввести в меню двухэтажный гамбургер со специальным соусом и разнообразными добавками «Биг Мак». Эту идею Джим заимствовал в системе ресторанов «Биг Бой». Риск оправдался. Через пару месяцев «Биг Мак» увеличил объем продаж на 12 %.

Для объективности определения вероятности необходимо располагать полной и достоверной информацией. Для этой цели могут быть использованы как внешние источники (материалы докладов и отчетов правительства по вопросам экономики, демографии и т.д.), так и результаты анализа и информация, собранная своими силами. Очевидно, что релевантная (относящаяся к делу) достоверная информация повышает объективность при расчете рисков. Однако часто организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, тогда опираются на опыт руководства и его суждения о возможности свершения альтернатив с той или иной вероятностью;

• Неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа раз личных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции. Например, принятие закона об отмене льгот повлекло за собой не только активные социальные выступления («за» и «против»), но и неактивные экономические проявления (срочная печать проездных билетов для льготников некоторых регионов России). Непредсказуемость последствий принятия этого государственного решения была обусловлена множеством факторов. К их числу можно отнести: различия условий городской и сельской жизни, возрастной диапазон льготников, а следовательно, различия их интересов и возможностей, смену общественно-экономической формации как фактор наличия различных точек зрения с ориентацией на «до» и «после» перестройки и многое другое.

Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные ограничения. Как уже неоднократно отмечалось ранее, для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.

Возможны следующие варианты соотношения выгоды и затрат:

• выгоды от исполнения принятого решения превышают, либо практически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет смысл вкладывать средства в получение информации;
• до определенного момента расходы выгодны;
• выгоды превосходят затраты.

По определению Норберта Винера, информация - это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:

• подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план;
• предметная информация — формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;
• формальные статистические данные — получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.

При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации.

Возможны несколько вариантов структурирования информации, используемой при разработке управленческих решений:

• по природе условий принятия решений — детерминированные, случайные, неопределенные;
• по степени формализации решений — интуитивные, предметные, формальные данные;
• по признаку снятия неопределенности в знании об объекте;
• по степени достоверности — достоверные (знания, полученные из официальных источников), знания относительной достоверности (полученные из случайных источников), знания с возможным умышленным искажением информации.

Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.

Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались п выигрыше.

Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.

Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Учет других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа. [3]

Для принятия правильного управленческого решения руководитель должен осознавать все факторы, которые могут оказывать влияние на суть принимаемого решения.

[3] Л. И. Лукичёва, Д. Н. Егорычев, Ю. П. Анискина. Управленческие решения : учебник по специальности «Менеджмент организации» — 4-е изд., стер. — М.: Издательство «Омега-Л». — 383 с.: табл. — (Высшая школа менеджмента).. 2009

1.4 Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

- общий (угрожает предприятию как целому);

- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.2).

Рис. 2. Инструментарий снижения влияния риска

Эластичность - многофункциональность средств производства и персонала.

Стимулирование сотрудников - связь их интересов с риском.

Системы обеспечения - охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции.

Сокращение систем - дублирование ненадежных элементов.

Указатели ошибок - тревожная сигнализация перед отказом.

Быстрое отключение - нулевые схемы при критической ситуации.

Ограничение риска - выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита.

Перекладывание риска - на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство).

Обеспечение - договор о страховании.[4]

[4] Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: ТРТУ, 2003.

ГЛАВА 2. Аналитическая основа процесса принятия решений на примере ООО «Гермес»

2.1. Характеристика ООО «Гермес»

Миссия компании ООО «Гермес» - «Мы не просто продаём товар – мы обеспечиваем своевременную и качественную поставку оборудования для нужд нефтегазовых компаний на всей территории РФ».

Глобальная цель компании - Завоевание и удержание лидирующих позиций на рынке поставщиков качественного оборудования для нужд нефтегазовых компаний на территории РФ.

Компания ООО «Гермес» занимается поставкой широкого спектра оборудования (трубопроводной арматуры, стальных деталей трубопровода). Основным покупателем поставляемого ООО «Гермес» оборудования, является ПАО «НК «Роснефть».

Всю историю Компании можно разделить на два этапа:

1. Созданная в 2007 году двумя учредителями Компания, как и многие участники малого бизнеса того времени занималась перепродажей трубопроводной арматуры, стальных деталей трубопровода. На тот момент численность штата составляла 10 человек, и этот этап развития Компании в двух словах можно охарактеризовать как «дикий капитализм», когда продажи осуществлялись на региональном уровне, а качество предлагаемой продукции оставляло желать лучшего.

2. 2011 год стал определяющим для Компании. В данный период было достигнуто стратегическое соглашение с NEWAY VALVE (SUZHOU) CO., LTD - всемирно известным производителем трубопроводной арматуры, об эксклюзивном представительстве на территории Российской Федерации интересов последнего. На этом этапе было принято решение расширять географию рынка продаж, путем принятия участия в тендерах, проводимых ПАО «НК «Роснефть». Накопленный опыт продаж, позволит пройти аккредитацию в ПАО «НК «Роснефть» в качестве поставщика оборудования. Это было действительно рискованное, но, как оказалось судьбоносное решение.

3. Компания сегодня:

С 2011 года происходит качественный рывок в развитии Компании, прежде всего обусловленный такими факторами, как:

- геометрически-прогрессирующий спрос на трубопроводную арматуру и стальные детали трубопровода;

- признание торговой марки основного бренда Компании потребителями в масштабе РФ;

- привлечение грамотного наемного менеджмента, что, с одной стороны, позволило провести реструктуризацию Компании, расставить приоритеты развития, ввести плановую систему деятельности и упорядочить работу в целом, с другой - собственники смогли сосредоточить усилия на стратегических вопросах развития, а именно получение контрактов на поставку новых товарных групп, упорядочение отношений со стратегическими поставщиками, оптимизация ВЭД.

На данный момент Компания является одним из лидеров по объемам поставок оборудования для нужд ПАО «НК «Роснефть».

• 1. Описание структуры компании

Главой управляющей единицей ООО «Гермес» является генеральный директор. Генеральный директор принимает основные управленческие решения, ставит задачи подчиненным и следит за их выполнением, для максимального достижения поставленных целей.

Структурное деление в Копании производится в соответствии с выполняемыми функциями:

• Отдел продаж;
• Технический отдел;
• Отдел закупа;
• Финансовые службы ( бухгалтерский отдел, финансовый директор)
• Склад.

Бизнес-процесс Компании - от подготовки и подачи заявки на участие в тендерах, до непосредственной поставки Товара в адрес Покупателя, носит весьма сложный характер и требует слаженности и скоординированности между отделами. Для этого обмен информацией между отделами ведется по средствам корпоративного почтового сервиса. Так же в настоящее время активно внедряется управленческая база, которая помогает упорядочить информацию, необходимую для принятия решений на различных уровнях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей.

Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что "проблема - это плохо", так как гораздо важнее "хорошо выглядеть". Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т.д.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида деятельности). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• • • 1. Горфинкел В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия/ Горфинкел В.Я., Швандар В.А. - М.: 2007. — 670 с.
      2. Елизарова О.И. Организация производства и менеджмент: Учебное пособие/ Елизарова О.И. - М: МГУП, 2010.
      3. Л. И. Лукичёва, Д. Н. Егорычев, Ю. П. Анискина. Управленческие решения : учебник по специальности «Менеджмент организации» — 4-е изд., стер. — М.: Издательство «Омега-Л». — 383 с.: табл. — (Высшая школа менеджмента).. 2009.
      4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: ТРТУ, 2003.
      5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.: Гардарика, 2003.
      6. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие, – Мн.: Мисанта, 2003. - 624 стр.
      7. Лафта Дж.К. Управленческие решения. Учебное пособие – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002 – 304 стр.
      8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Даю, 2003.
      9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 – 271 стр.