Процессы принятия решений в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современной экономической ситуации в России с усложнением хозяйственной практики и возрастанием конкуренции на большинстве рынков все более востребованным становится умение принимать менеджерами отечественных организаций эффективные управленческие решения.

Данные обстоятельства вызывают интерес к исследованию методологии процесса разработки управленческих решений. Изучение методологии разработки управленческих решений учеными и практиками должно проводиться сквозь призму настоящих экономических условий и требований с целью выявления актуальных методик и технологий. Только знание исторического опыта развития управления позволяет осознать структуру и специфику современного российского управления, усвоить необходимые умения и навыки современного менеджера. Одним из основных навыков является разработка решения.

Целью данной курсовой работы является выявление основных элементов методологии процесса разработки решений в современных условиях России.

Для достижения указанной цели курсовой работы поставлены следующие основные задачи:

• рассмотрение сущности управленческих решений и их видов;
• анализ алгоритма процесса разработки и принятия управленческих решений;
• изучение основных методов и приемов, используемых при разработке и принятии решений;
• выявление методов, востребованных в российских экономических реалиях и ближайшую перспективу развития страны.

Структура курсовой работы соответствует логике поставленных задач и включает, помимо введения, две главы, заключение и список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Истоки возникновения теории принятия решений

Поиск наилучшего решения занимал умы людей на протяжении многих веков. Еще Евклид описал способы построения наибольшего и наименьшего из отрезков, соединяющих данную точку с окружностью, и показал, как среди параллелограммов с заданным параметром найти параллелограмм максимальной площади. Принято считать, что прародительницей современной теории принятия решений является математическая наука.

Становление математических методов анализа и выработки хозяйственных решений как самостоятельной ветви математики произошло в XVIII веке. Во Франции Франсуа Кенэ предпринял одну из первых попыток экономико-математического моделирования механизма движения финансов. Он построил экономическую таблицу, рассматривающую экономику государства как единую систему. Кенэ применил идею кровообращения человека к кругообороту экономических отношений. К. Маркс, используя таблицы Кенэ, ввел алгебраические формулы и мечтал «вывести главные законы кризисов».

Конец XIX и начало XX века характеризуются значительной активизацией работ, развивающих математические методы решения экономических задач. Одной из первых задач, решенных на основе математического подхода, является «задача о землекопе», сформулированная Ф. Тейлором в 1885 г. По постановке этой задачи требовалось определить оптимальную разовую массу подбираемой земли, обеспечивающую максимум объема работ землекопа за день. Если землекоп за раз забирает много земли, то усталость его быстро нарастает. Если брать за раз мало земли, то падает общий объем работ.

В России в 1920-е годы С.Г. Струмилиным была сформулирована идея о составлении плана как результата решения оптимизационной задачи. Одновременно, В.А. Базаров, выделяя требования к плану, отмечал необходимость плавного изменения показателей, согласованность элементов системы, кратчайший путь к цели.

Становление современного математического аппарата оптимальных экономических решений началось в 1940-е годы благодаря первым работам Н. Винера, Р. Беллмана, С. Джонсона, Л. Канторовича. Задача линейного программирования впервые математически была сформулирована Л.В. Канторовичем в 1939 г. на примере задачи раскроя материалов для Ленинградского фанерного треста. В 1947 г. Дж. Данциг предложил универсальный алгоритм решения задач линейного программирования, названный им симплекс-методом. В 1941 г. Хичкок и независимо от него Купсман в 1947 г. Формулируют транспортную задачу, Стиглер в 1945 г. – задачу о диете. В 1952 г. было проведено первое успешное решение задачи линейного программирования на ЭВМ «Seac» в Национальном бюро стандартов США.^[1]

Начало разработок специфических экономико-математических моделей финансовых фирм связывают с работой Френсиса Эджуорта, опубликованной в 1988 г. Дальнейшее развитие этого направления реализуется по двум направлениям:

• разработка моделей на базе теории Марковица-Томина (теория управления портфелем);
• разработка моделей на базе традиционной неоклассической теории фирмы (на основе первых работ Дж.Р. Хикса).

Таким образом, мировой и отечественной наукой в XX веке разработана новая область знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений. В то же время, усложнение хозяйственной деятельности требуют ее дальнейшего развития и совершенствования.

Сущность и виды управленческих решений

Первичной функцией менеджмента, как считает Акио Морита, бывший председатель совета директоров и главный управляющий «Sony Corporation», является принятие решений. Решения нужны для приготовления гамбургеров в «McDonald’s», распределение большинства коек по отделениям в местной больнице, посадка и высадка пассажиров в аэропорту «Пулково». Незаметные на первый взгляд решения составляют часть почти любой деятельности в нашей жизни личной и профессиональной.

Из всех областей современного менеджмента научные методы были применены к принятию решений в большей мере, чем к чему-либо другому. Некоторые исследователи представляют себе принятие решений как рациональный, логический и полностью систематизированный процесс. Другие склонны к менее рациональному взгляду и рассматривают принятие решения скорее в поведенческих категориях. Но большинство исследователей согласны между собою в том, что принятие решений занимает немалую часть времени менеджеров, даже если они расходится во мнениях о том, единственная ли это у них функция. Практически многие полагают, что единственный «родовой» вид деятельности в профессии менеджера - принятие решений. Герберт А. Саймон называл принятие решения «сутью управленческой деятельности»^[2].

В специальной литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Необходимо отметить, что в экономической литературе понятие «решение» неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Авторы работ по менеджменту понятие «управленческое решение» формулируют как^[3]:

· продукт управленческого труда, организационная реакция на проблему;

· выбор определенного курса действий из возможных вариантов (альтернатив);

· выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

· выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Р.А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.^[4]

Представляется наиболее удачным и полным, в комплексе, учитывающем отдельные аспекты, следующее определение: управленческое решение – это творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на несколько типов.

С учетом стереотипности ситуаций и используемых методов, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. Около 90% решений принимаются по типичным ситуациям (связанные с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др.). Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (разработка новых технологий, формирование новой структуры).

Авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Первый уровень – рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень – селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень – адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями.

Четвертый уровень – инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Также, одной из оправданных представляется классификация А. И. Пригожина^[5]: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

1. жёстко обусловленные (детерминированные);
2. слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемые стандартизированные решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий.

В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции. Большое место среди факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 1950-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Принятие решения это особо важный вид деятельности всех менеджеров, но сами эти решения невозможно принимать с полной достоверностью, управленческие альтернативы почти всегда содержат неопределенность.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах специалисты, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Процесс разработки и принятия управленческого решения

Принято считать, что методология включает в себя методику и угол зрения, под которым проводится исследование и изучение той или иной проблемы. Методика - это совокупность способов, правил наиболее целесообразного выполнения какой-либо работы. Таким образом, методика разработки решения состоит из двух элементов:

• • последовательности выполнения задач при разработке решения;
  • способов и методов генерации и выбора вариантов решения.

Анализ специальной литературы^[6] позволяет выделить следующую общую схему процесса разработки управленческого решения:

• • 1. Внешнее воздействие;
    2. Внутреннее воздействие;
    3. Ситуация;
    4. Стратегия решения:

1. определение цели действия;
2. определение способа достижения цели;
3. выработка критериев выбора решений.

5. Оценка обстановки:

• 1. кадрового состава;
  2. состояние ресурсов;
  3. состояние техники;
  4. состояние технологии;
  5. эффективность;
  6. временной фактор.

6. Прогнозирование результатов;

7. Подготовительный этап:

• 1. определение места решения в управляющей подсистеме;
  2. установление функции управления, к которой относится решение;
  3. установление ступени управления, где будет приниматься решение;
  4. определение полномочий лица, принимающего решение;
  5. установление права лица принимать решение;
  6. определение границ решения.

8. Информационный цикл:

• • 1. поиск информации;
    2. сбор информации;
    3. обработка информации;
    4. анализ информации.

9. Уточнение прогноза результата;

10. Разработка экспертной рекомендации по элементам решения:

• • 1. выработка вариантов рекомендаций;
    2. сравнительный анализ рекомендаций;
    3. выбор рекомендаций.

11. Разработка решения:

• • • 1. разработка вариантов решения;
      2. оценка вариантов по установленному критерию;
      3. выбор решения.

12. Оформление решения:

• • • • 1. формула решения;
        2. документальное оформление;
        3. фиксация решения.

13. Постановка задач исполнителям:

что делать?;

кому делать?;

как делать?;

где делать?;

когда делать?;

с кем делать?;

последовательность выполнения задач.

14. Документальное оформление задач;

15. Организация выполнения решения:

пропаганда решения;

мобилизация коллектива;

координация;

оперативное регулирование.

16. Контроль.

Необходимо отметить, что не все указанные этапы и действия являются обязательными. Конкретный набор отдельных процедур и операций зависит от специфики ситуации, сложности возникающих проблем и задач, поставленных перед менеджером.

Но, как правило, абсолютно всегда в хозяйственной практике соблюдается следующая общая модель разработки решения:

1. Анализ и диагностика возникшей проблемы;
2. Выявление возможных вариантов решения;
3. Выбор наиболее оптимального варианта решения:
4. Реализация и контроль выбранного решения.

Успешное решение проблемы во многом зависит от организации его поиска, соблюдения ряда основополагающих принципов:

• • решения проблем должны быть сориентированы на позитивные конечные результаты, как в интересах фирмы, так и потребителей;
  • разработка решения не должна ограничиваться одним вариантом;
  • технология разработки должна включать использование количественных и качественных методов подготовки решений;
  • учет вероятностного характера наступления социально-экономических событий и элиминирование риска;
  • применение современной компьютерной техники;
  • использование целевого, комплексного и системного подходов для разработки экономически обоснованных решений;
  • гибкое использование наиболее рациональных организационных форм разработки решения: индивидуальные, групповые, коллективные, коллегиальные, целевые межфункциональные группы, матричные структуры и др.

Теория принятия решений ориентируется на разработку и поиск оптимальных результатов по достаточно сложным проблемам, со значительным количеством связей и зависимостей, ограничений и вариантов решений. Методологической базой разрешения подобных проблем выступает системный подход, предполагающий определенную логику действий.

В 1960-е годы наметился новый подход к постановке и решению задач управления, который получил название системного.^[7] Это произошло в результате изменения условий хозяйственной деятельности: увеличение масштабов и сложности управляемых систем, повышения требований к качеству управленческих решений, развития общей теории управления (кибернетики), возможности использования вычислительной техники.

Принципиальная особенность системного подхода состоит в рассмотрении объекта управления как сложной системы с многообразными внутрисистемными связями между ее отдельными элементами и внешними связями с другими системами. Достоинством системного подхода является возможность учета неопределенности поведения элементов и системы в целом, а также обеспечение согласованности множества целей при принятии решения, в частности, целей элементов подсистем с общими (например, целей завода и цехов, участков).

Эволюция управленческой мысли и деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки решений. В ряде стран они получили широкое распространение, в других являются основополагающими, например в Японии.

Известное патерналистское направление в развитии менеджмента связано также с различными формами привлечения трудящихся к процедуре принятия управленческих решений. Порой это проводится под лозунгами движения за самоуправление и носит различные названия: «хозяйственная демократия», «производственное самоуправление», «демократия на рабочем месте», «соучастие в производственном управлении» и т.п.

Кроме указанных исторических достижений в развитии методологии процесса разработки решений, необходимо отметить использование экспертных оценок. Экспертные оценки в той или иной форме использовались во все времена. Однако внимание к ним существенно возрастало по мере усложнения производственных технологий, следовательно, и процесса разработки решений. Официальным началом их становления и развития считают 50-е и 60-е годы XX века.^[8] К этому времени относится публикация первых работ, посвященных описанию и исследованию технологий экспертного оценивания. Современным руководителям важно знать сущность и назначение данного метода разработки решений, его достоинства, процедуру организации и проведения, типичные ошибки экспертных технологий и направления совершенствования.

Фатхутдинов Р.А.^[9] в современных российских условиях предлагает рассматривать методологию процесса разработки и реализации управленческого решения в рамках системы менеджмента как совокупности научных подходов, принципов и методов, а также целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем.

Методы и модели разработки управленческого решения

В настоящее время существует большое количество разнообразных методов, используемых в процессе разработки управленческого решения. Все эти методы условно могут быть сгруппированы по основным этапам процесса разработки и реализации решения:

1. Методы анализа и диагностики проблем. В данную группу могут быть включены метод сравнений, факторный анализ, методы количественного и качественного прогнозирования и моделирование. Моделирование заслуживает особого внимания, поскольку данный метод является наиболее важным при решении сложных проблем. Моделирование применяется при разработке очень сложных решений и представляет собой построение моделей или их системы исследуемого объекта для его изучения. Исследование моделей объектов позволяет уточнить свойства и характеристики изучаемого явления. Их использование дает возможность проводить эксперименты, которые нельзя осуществить непосредственно с самим исследуемым объектом.

Основное назначение модели заключается в возможности проведения экспериментов, анализа и изучения. В связи с этим к моделям предъявляются требования по глубине и времени.^[10] Следовательно, модель должна обладать необходимой глубиной описания, достаточной для решения актуальных проблем, связанных с объектом, и дополнительными ограничениями по времени, которое отводится для разработки решения.

При моделировании появляется широкая возможность для экспериментальной деятельности: можно менять параметры, условия, ограничения и выяснять, к каким конечным результатам это приводит. Многовариантные эксперименты с моделью позволяют найти ответ на главный вопрос – при каких условиях следует ожидать эффективного функционирования объекта с точки зрения его основных целей.

Кроме этого, при разработке стратегических управленческих решений рекомендуется выполнять следующие условия:

• применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
• обеспечение лиц принимающих решения полной и достоверной информацией;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• обеспечение многовариантности решения;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений.

По мнению, уже упоминавшегося, Фатхутдинова Р.А., при анализе и диагностике проблем, требующих стратегических решений, в настоящее время необходимо использовать SWOT-анализ.^[11]

Процедура SWOT-анализа (ССВУ-анализа) сводится к следующей последовательности действий:

1. Выявление текущей, реализуемой стратегии, которой следует организация.

2. Определение не более 7-8 ключевых изменений внешнего окружения (возможности и угрозы), действующие (в том числе, в будущем) на организацию.

3. Определение важнейших (в сумме не более 8) факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество (сильные стороны) и основные ограничения (слабые стороны) в разрезе ресурсов организации. В основу процесса отбора должна быть положена концепция ценности.

Также могут быть использованы оценки, полученные путем взаимной обработки результатов взаимной оценки подразделений организации.

4. Полученные результаты могут быть сведены в матрицу следующего вида (рис. 1.1).

			Возможности			Угрозы			Результат
			1	2	3….	1	2	3…..
									+	-
Сильные стороны		1
		2
		3
Слабые стороны		1
		2
		3
Результат	+
	-

Рис. 1.1. Матрица SWOT-анализа

Каждый фактор левого столбца рассматривается сквозь набор факторов окружающей среды (возможностей и угроз) и ему присваивается оценка «+», либо взвешенное значение «++», «+++» или «-, --, ---», либо «0» по следующим правилам:

1. «+» присваивается, если сочетание факторов приносит выгоду организации.

• • Сильная сторона может помочь организации использовать возможности, либо смягчить (нивелировать) угрозу.
  • Слабая сторона может быть скомпенсирована изменением внешнего окружения.

2. «-» присваивается, если сочетание факторов негативно скажется на деятельности организации.

• Сильная сторона может быть ослаблена (нивелирована) изменениями внешней среды.
• Слабая сторона может не дать организации воспользоваться возможностью, либо организация может быть еще больше ослаблена изменением внешней среды.

3.«0» ставится в отсутствии взаимовлияния.

Когда вся процедура закончится, будут получены данные для сопоставления текущей стратегии с изменениями окружения и выработки вариантов стратегических управленческих решений, которые в дальнейшем будут оцениваться по установленным критериям.

2. Методы выявления альтернатив (вариантов решений). Данная группа методов включает индивидуальные и групповые. Индивидуальные методы предполагают, что лицо, принимающее решение (далее ЛПР), самостоятельно выявляет возможные варианты решения, которые будут основаны на интуитивном или рациональном способах мышления.

Среди распространенных групповых методов можно назвать известные метод «мозговой атаки», метод номинальной групповой техники и метод Дельфы (экспертный метод).

3. Методы выбора альтернатив (вариантов решения). Как известно, среда принятия управленческого решения представляет собой окружающие условия, в которых функционирует и существует объект управления. Для принятия решений необходимо знать эти условия, то есть сущность явлений и событий, оказывающих влияние на разработку и принятие управленческих решений. Состояние знаний о внутренней среде и внешней среде может быть классифицировано как состояние определенности, риска и неопределенности. Отличие между этими состояниями среды заключается в различной информации, степени знаний ЛПР и условиях принятия решений. Таким образом, выбор варианта решения может происходить в следующих условиях:

1) Условия определенности – ЛПР может определить результат каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. В условиях определенности могут быть использованы предельный анализ, приростный анализ прибыли и линейное программирование и др.;

2) Условия риска – ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждой альтернативы. Менеджеры могут использовать в данных условиях такие инструменты, как платежная матрица (матрица решений) и «дерево решений».

Необходимо заметить, что «дерево решений» используют, когда необходимо принимать последовательный ряд решений. Этот метод графический, позволяет увязать точки принятия решения, возможные стратегии, их последствия с возможными факторами и условиями внешней среды.

Матрица решений (в некоторых источниках платежная матрица) в самом общем виде имеет следующий вид (см. табл. 1.1).^[12]

Таким образом, выбор варианта решения сводится к выбору альтернативы, характеризующейся максимальным значением среднего ожидаемого математического дохода, который определяется следующим образом:

E (А_i) = Σ (А_{i *} P_y) ⇒ max (1)

где E (А_i) – средний ожидаемый математический доход по конкретной альтернативе.

Таблица 1.1

Матрица решений

Варианты решения (Аi)	Состояние внешней среды (Yj)
	Y1	Y2	Y3	Y4
А1	a11	a12	a13	a14
А2	a21	a22	a23	a24
А3	a31	a32	a33	a34
А4	a41	a42	a43	a44
Py	P1	P2	P3	P4

Примечание: А_i – альтернативные варианты решения; Y_j – возможные состояния внешней среды (либо ключевого фактора внешней среды); P_y – вероятность наступления соответствующего состояния внешней среды; a_ij – результат реализации альтернативы при определенном состоянии внешней среды.

Также менеджеры могут воспользоваться при выборе вариантов решения несложной экспертной системой, предлагаемой Клепиковым В.А.^[13] (см. табл. 1.2).

Таблица 1.2

Форма экспертной оценки вариантов решений

№ п/п	Характеристика, фактор	Показатель весомости	Номер варианта решения					Интегральная оценка варианта решения
			1	2	3	4	…	1	2	3	4	…
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1 2 3 4 5
Всего:	-	1,0	-	-	-	-	-

3) Условия неопределенности – это такое состояние окружающей среды, когда каждая альтернатива может иметь несколько результатов и вероятность возникновения этих исходов неизвестна. Неопределенность среды принятия решения зависит от соотношения между количеством информации и ее достоверностью. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности, когда вероятности их возможных вариантов неизвестны, но существуют принципы подхода к оценке результатов действий (наиболее предпочтительная линия поведения ЛПР), обеспечивает использование следующих критериев^[14]:

1. Максиминный критерий Вальда. В соответствии с этим критерием, если требуется гарантия, чтобы выигрыш в любых условиях оказывался не меньше, чем наибольший из всех возможных в худших условиях (то есть линия поведения по принципу «рассчитывай на худшее»), оптимальным решение будет такое, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий. Этот критерий ориентирует ЛПР на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту альтернативу, для которой выигрыш максимален.
2. Минимаксный критерий Сэвиджа. В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, оптимальным будет такое решение, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным (то есть линия поведения «рассчитывай на лучшее).
3. Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица. Рекомендуется некое среднее решение между линиями поведения «рассчитывай на худшее» и «рассчитывай на лучшее».
4. Критерий Лапласа или Байеса. Согласно этому критерию, если вероятность состояния среды неизвестна, варианты условий должны приниматься как равные. В этом случае выбирается альтернатива, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа позволяет условия неопределенности сводить к условиям риска.

Данные критерии более всего подходят для долгосрочных управленческих решений.

4. Методы реализации решения. Эти методы могут быть разделены на методы планирования, методы организации и методы контроля.

К методам планирования относятся матрица распределения ответственности и сетевое моделирование. Матрица ответственности была предложена представителями классической (административной) школы менеджмента еще в середине ХХ века. Она может иметь множество вариаций, одна из них предложена на рис. 1.2.

Укрупненные функции управления компании	Ген. директор	Коммерческая служба	Фининсово- экономии-ческая служба	Служба маркетинга и проектов	Служба генерального директора	Служба инфраструктуры	Служба внешней структуры
	ГД	КС	ФЭС	СМП	СГД	СИ	СВС
1. Организация системы управления 1.1. Формирование и совершенствование структуры управления компании	!	МР	МР	МР	РПОХАКТ	МР	МР
1.2. Проектирование процессов управления (технология) и автоматизация	И	М	МС	М	ЯПОХАКТ	МТ	М
2.Управление персоналом 2.1. Комплектование и подготовка персонала	Я	МТ	МТ	МТ	ПОХАКТ	МТ	МТ
2.2. Формирование системы зарплаты и стимулирования труда	Я	М	М	М	ПОХАКТ	М	М
2.3. Организация и создание условий труда	ЯА	М	М	М	ПТК	ТОХ	Т

Рис. 2. Фрагмент матрицы разделения административных задач управления

Условные обозначения: ! – участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса, Р- участие в принятии коллегиального решения, Я – единоличное принятие решения, П – планирование выполнения задачи, О – организация выполнения задачи, А – активизация выполнения задачи, К – контроль выполнения задачи, М – подготовка материалов, необходимых для решения задачи, Т – выполнение задачи.

Сетевое моделирование стало впервые использоваться в 1970-х гг. в рамках управления проектами НАСА (США).^[15] Здесь следует отметить, что еще в конце 1930-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и так называемых циклограмм.^[16]

Результатом сетевого моделирования являются сетевые матрицы, пример которой приведен на рис. 1.3.

Сотрудники	Календарь
	28.08-01.09	04.09-08.09	11.09-15.09	18.09-22.09	25.09-29.09	02.10-06.10	09.10-13.10	16.10- 20.10
Руководитель проекта	Разработка бизнес-плана				Рассмотрение предложений
Финансовый директор			Подготовка предложений
Коммерческий директор			Подготовка предложений
Директор по маркетингу			Подготовка предложений
Директор по развитию			Подготовка предложений
Генеральный директор								Утверждение бизнес-плана

Рис. 1.3. Фрагмент сетевой матрицы

Методы организации включают различные информационные таблицы, а также инструменты воздействия и мотивации исполнителей выбранного управленческого решения.

Методы контроля предусматривают контроль по результатам и по срокам. ЛПР должен предусмотреть необходимые виды (предварительный, текущий, заключительный) и формы (письменный, устный) контроля.

Кроме выше обозначенных методов, особое место в российской хозяйственной практике в настоящее время занимают методы принятия инвестиционных решений. Это связано с тем, что в нашей стране в последнее время возрастает инвестиционная активность предприятий и повышаются риски, сопровождающие коммерческие проекты. Чем выше обоснованность применяемых в конкретной ситуации методов управления и качество управленческого решения, тем меньше коммерческий риск инвестора.

ГЛАВА 2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НАО «НЕСТ»

2.1. Краткая характеристика НАО «Нест»

В 1897 году в Санкт-Петербурге в доме 56/58 по Калашниковской (ныне Синопская) набережной был основан винный склад – будущий завод «Нест». Начало производства водки в Санкт-Петербурге связано с именем Петра Великого, при котором этот напиток производили в основном на винокурнях дворянских поместий. В начале прошлого века в Петербурге действовало уже свыше десяти частных и казенных водочных заводов.^[17]

Вехой для отрасли стал 1894 год, когда была установлена государственная водочная монополия, ужесточившая требования к технологическому процессу и оснащению предприятий современными ректификационными агрегатами и паровыми машинами. Всего в России было построено 353 винных склада, которые подчинялись Министерству финансов России. Под номером один в реестре значился склад на Калашниковской набережной.

Предприятие имело самое современное по тем временам оборудование, а в производстве напитков стало использовать наряду с новейшими технологиями лучшие традиции и достижения петербургских винокуров. Розлив водки производился в следующие емкости: 1/40 ведра, 1/20 ведра и 1/4 ведра. Только на этом складе имелась технология для выделки особого высшего сорта вина. Уже в первые годы к заводу пришел успех, он стал поставщиком императорского двора, его водка хорошо продавалась не только по стране, но и за рубежом.

Первый период внедрения средств механизации производственных процессов относится к периоду 1938 – 1941 годов, когда стали применять ленточные транспортеры для тары с продукцией и различные контейнеры.

В годы войны 1941-1945 гг. завод был полностью переключен на выпуск продукции для нужд фронта: вырабатывалась горючая смесь, белковые дрожжи, витамин «С» из хвои.

В 1946 году впервые в отрасли на заводе была сконструирована и изготовлена машина для мойки бутылок. В последующие годы (1948-1956) специалистами предприятия были разработаны и изготовлены автоматы для розлива продукции, контроля качества, наклейки этикеток и укладки бутылок в ящики. На основе такой технологической базы в 1960 году началась комплексная механизация и автоматизация всего производства водок с внедрением поточно-автоматизированных линий мойки, розлива и оформления изделий производительностью 15 тысяч бутылок в час.

Начиная с 1990 года происходит очередное обновление технологии и оборудования водочного производства. Для производства алкогольных напитков используются только спирты, изготовленные из лучших сортов хлебного зерна. Отработанные технологические режимы позволяют доводить спирт-сырец до высокой кондиции, удовлетворяющей самого строгого эксперта. Особый вкус водкам завода «Нест» придает ладожская вода, однако ее химический состав подвержен сезонным колебаниям: осенью и весной ее качество может ухудшаться, поэтому после изучения мирового рынка заводом была приобретена установка по очистке воды гамбургской фирмы POKEM. Теперь после очистки вода имеет идеальный солевой состав: удаляются соли тяжелых металлов, микрофлора, радионуклеиды, хлор. В процессе производства спиртоводочная смесь проходит тщательную фильтрацию на современном оборудовании с использованием березового древесного угля, кварцевого песка и уникальных природных минералов. Поэтому на выходе получается водка, полностью освобожденная от примесей, сивушных масел и т.д. – кристально чистая традиционная русская водка.

Оборудование предприятия и организация выпуска качественной продукции постоянно совершенствуются:

• внедрены линии по розливу водки в бутылки с винтовым горлом 0,5; 0,7; 0,75 литра фирмы ZEITZ, производительностью 24 тыс. бутылок в час, а также организованы участки для розлива изделий в бутылки емкостью 0,05 л., в фарфор, хрусталь, керамику;

• разработаны технологии и освоено изготовление новых сортов водок («Синопская», «Пятизвездная», «Петр Великий», «Дипломат» и др.);

• обновлен дизайн всей номенклатуры выпускаемых напитков;

• установлена и введена в действие система управления реализацией продукции на современном уровне маркетинга;

• завершен переход на розлив водок и ликеро-водочных напитков в одноразовую посуду с автоматической упаковкой и перевозкой готовой продукции на поддонах;

• после внедрения новой системы контроля качества одна и та же продукция выпускается и в экспортном оформлении, и для внутреннего рынка;

• проведена компьютеризация всех видов производства, рабочих мест, контроля, хранения и учета.

По своим производственным возможностям (выпуск свыше 100 млн бутылок продукции в год) завод – крупнейший производитель алкогольной продукции в России. НАО «Нест» вырабатывает свыше 25 наименований продукции, в том числе 6 наименований водок, 5 наименований горьких настоек, 3 – ликеров и свыше 10 наименований сладких изделий. Продукция завода неоднократно экспонировалась на международных выставках и ярмарках. Многие из наименований изделий удостоены золотых медалей и почетных дипломов.

Поставка водки на экспорт была возобновлена в 1949 году в количестве 3000 декалитров. В 1995 году объем экспорта составил около 400000 декалитров, то есть вырос более чем в сто раз. Самыми крупными импортерами продукции завода являются США, Канада, Англия, Германия, страны Скандинавии, Бразилия, Перу, Панама и др.

В то же время наметились негативные тенденции в деятельности компании и в 2008 г. руководство НАО «Нест» обратилось в арбитражный суд с просьбой о признании себя банкротом. Возможное банкротство старейшего петербургского завода не удивила участников рынка: за последние три года позиции «Неста» существенно ослабли, признают они. По данным Росстата, в 2005 году НАО «Нест» произвело 3,29 млн дал ликероводочной продукции, в 2006-м — уже 2,76 млн дал, а в 2007-м — всего 1,87 млн дал, что составляет 39,5% от уровня 2006 года.^[18]

Завод «Нест» некоторое время назад обзавелся резервной производственной площадкой в Красном Селе. Это было тем более важно, что участок на Синопской набережной и здание завода находились в собственности города. Таким образом, возникает вопрос о необходимости перевода производства в Красное село и принятии соответствующего решения.

2.2. Принятие решения о переводе производства

Решение о переводе производства с площадки на Синопской набережной в Красное село требует: во-первых, разработки сетевого графика; во-вторых, принятия решения о количестве персонала; в-третьих, экономического обоснования рациональности перевода производства.

Прежде всего, определим перечень работ, необходимых при переводе производства (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

Перечень работ

№ события	Наименование события	Предшествующие события
1	2	3
0	Начало работ	-
1	Заказан проект по переводу производства	-
2	Заключен договор на охрану объекта в Красном селе	-
3	Подобраны работники	-
4	Заключен договор о материальной ответственности	3
5	Подготовлен ассортимент продукции для производства в Красном селе	4
6	Проект по переводу производства готов	1
7	Проект по переводу производства утвержден генеральным директором	6
8	Проект по переводу производства передан на исполнение	7
9	Перевезены производственные мощности	8
10	Производственные мощности установлены	2,9
11	Производственная линия готова	10
12	Сырье и ресурсы закуплены и завезены	2,11
13	Производственная линия готова к запуску	12

Построим сетевой график на основе данных табл. 2.1. (см. рис. 2.1).

Рис. 2. 1. Сетевой график работ по переводу производства

Выбранное решение о переводе производства, как уже отмечалось выше, требует разработки и принятия соответствующих вспомогательных управленческих решений.

Одним из таких решений является управленческое решение в области персонала. Открытие производственной линии в красном селе, наряду с множеством организационных проблем, предполагает поиск, отбор и подготовку оптимального количества персонала, поскольку существенная часть рабочего персонала отказывается от работы в Красном селе. К моменту запуска производственной линии в Красном селе персонал должен быть готов к качественной работе. Это решение принимается в условиях риска, поскольку точно спрогнозировать величину спроса и соответственно объем производства, которые потребует качественной работы персонала, невозможно. В этих условиях можно использовать такой метод принятия решений в условиях риска как матрица решений.

Отдел маркетинга «Неста» провел дополнительные исследования, которые привели к следующим результатам: спрос составит 2000 (литров) с вероятностью 10%; 3000 – 50%; 4000 – 20%; 5000 – 20%. Соответственно для каждого состояния спроса требуется соответствующий объем производства и потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников, исходя из средней нормы выработки сотрудника (по опыту функционирования производственной линии на Синопской набережной): если производство составит 2000 литров – потребуется 50 сотрудников; 3000 – 70; 4000 – 90; 5000 – 120 человек. Средняя норма выработки – 3250 руб., а себестоимость продукции, где определенную часть занимает оплата труда – 1000 руб. Кроме этого, если компания не сможет удовлетворить спрос (обеспечить запросы дилеров и посредников), то она понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 250 руб. (на поддержание имиджа и возврат дилера). Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Матрица решений

Показатели		Состояние спроса
		2000	3000	4000	5000
Варианты решения	Нанять и обучить 50 сотрудников	4500000	4250000	4000000	3750000
	70 сотрудников	3500000	6750000	6500000	6250000
	90 сотрудников	2500000	5750000	9000000	8750000
	120 сотрудников	1500000	4750000	8000000	11250000
	Вероятность	0,1	0,5	0,2	0,2

Воспользовавшись формулой (1) рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:

Е1=4500000*0.1+4250000*0.5+4000000*0.2+3750000*0.2=4125000 руб.

Е2=6275000 руб.

Е3=6675000 руб.

Е4=6375000 руб.

Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение – нанять и обучить 90 сотрудников.

Следующий этап: определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi²) возведем в квадрат все элементы матрицы решений (в у.е.), в результате получим следующие данные (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Матрица решений

Показатели		Состояние спроса
		2000	3000	4000	5000
Варианты решения	Нанять и обучить 50 сотрудников	324	289	256	225
	70 сотрудников	196	729	676	625
	90 сотрудников	100	529	1296	1225
	120 сотрудников	36	361	1024	2025
	Вероятность	0,1	0,5	0,2	0,2

Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:

Е1=6827,5 руб.

Е2=16107,5 руб.

Е3=19467,5 руб.

Е4=19847,5 руб.

Средние квадратические отклонения дохода по решениям буду равны:

б 1=0,92

б 2=3,78

б 3=8,11

б 4=11,99

Коэффициенты вариации:

v 1=5,6%

v 2=15,1%

v 3=30,4%

v 4=47%.

Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 40000 руб. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.

Кроме этого, руководству компании необходимо помнить о том, что одним из следствий перевода производства может являться ухудшение качества выпускаемой продукции. Можно составить дерево параметров, где корневым элементом принимается ухудшение качества продукции (см. рис. 2.2).

Рабочие			Агрегаты				Ухудшение качества продукции
	Квалификация			Возраст
	Здоровье				Наладка
Внимание
		Марка	Контроль
Размеры		Поставщик			Режим
	Заготовка			Технология

Рис. 2.2. Дерево влияющих параметров на проблему качества

На основе данного дерева параметров у ответственных лиц через графический образ проблема просвечивает более явно, чего не дают цифровые образы ситуации.

Также, помимо принятия решения о количестве привлекаемого рабочего персонала и анализа проблем качества продукции, требуется экономическое обоснование перевода, которому посвящен следующий параграф курсовой работы.

2.3. Экономическое обоснование решения о переводе производства в Красное село

Принятие решения о переводе производства требует экономического обоснования его эффективности с учетом риска. Прежде всего, необходимо составить план доходов и расходов по данному решению. Первый этап – составление сметы капитальных затрат (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Смета капитальных затрат по модернизации объектов основных средств

Статьи расходов	Сумма, тыс.руб.
1.Стоимость расходов по модернизации здания; 2.Укомплектование здания необходимым оборудованием В том числе: а) стоимость дополнительного оборудования по ценам изготовителя; б) транспортно-заготовительные расходы; в) расходы по монтажу, наладке и пуску 3.Сметная стоимость автостоянки 4.Офисное оборудование 5.Сметная стоимость точек общественного питания и других услуг	35000 21750 15000 1750 5000 8000 2500 8000
ВСЕГО затрат	75250

Способ начисления амортизации – линейный;

Средневзвешенная норма амортизационных отчислений – 8,5%

Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб.

Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб.

Следующий этап – определение возможных рисков для предприятия в целом (а не только для производственной площадки в Красном селе) и методов их снижения (табл. 2.5). Результаты решения о переводе (проекта) рассчитаны на пять лет (табл. 2.6). При этом:

1. Коэффициент загрузки мощностей составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем производства ежегодно возрастает на 5%;

2. Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;

3. Ежегодный рост цен составляет 10%.

Таблица 2.5

Виды рисков и методы их снижения

Вид риска	Степень риска	Методы снижения риска
1	2	3
1.Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры	Неизбежный	1.Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически; 2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов
2.Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция	Допустимый	1.Использование методов судебной защиты; 2.Отслеживание конъюнктуры рынка; 3.Использование аппарата маркетинга
3.Инфляционные процессы	Допустимый	1.Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции
4.Форс-мажорные обстоятельства	Чрезмерный	1.Страхование имущества и клиентов
5.Финансовые риски	Неизбежный	1.Создание высокого финансово-кредитного потенциала

Таблица 2.6

Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта

Показатели	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	ВСЕГО
1	2	3	4	5	6	7
1.Объём реализованной продукции, тыс. руб. 2.Выручка от основной деятельности, тыс.руб. 3.Выручка от не основной деятельности, тыс.руб.	32850 105120 10512	34493 121410 12141	36217 140230 14023	38028 162000 16200	39930 187110 18711	181518 715870 71587
5.ИТОГО выручка от продаж	115632	133551	154253	178200	205821	787458

Рассчитаем величину основных статей затрат (см. табл. 2.7).

Таблица 2.7

Смета основных статей затрат

Статьи расходов	Годы реализации проекта
	1	2	3	4	5
1.Прямые материальные затраты; 2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда персонала; 3.Накладные расходы	3990 13860 30145	4390 15250 33160	4830 16870 36475	5310 18450 40120	5840 20290 44135
4.ИТОГО себестоимость	47995	52800	58175	63880	70265

Составим план доходов и расходов по проекту перевода производства, сведя все предыдущие расчеты в единую таблицу (см. табл. 2.8).

Таблица 2.8

План доходов и расходов по годам реализации проекта (тыс.руб.)

Показатели	Годы реализации проекта
	1	2	3	4	5
1.Выручка от продажи; 2.Себестоимость реализованной продукции; 3.Валовая прибыль; 4.Расходы на продажи; 5.Общие и административные расходы; 6.Прибыль от продажи; 7.Выплата процентов за пользование кредитом (16%); 8.Прибыль до налогообложения; 9.Налог на прибыль; 10.Чистая прибыль; 11.Выплата процентов за пользование кредитом по ставке; 12.Погашение основной суммы кредита; 13.Нераспределённая прибыль	115632 47995 67637 17149 10016 40472 4800 35672 8561 27111 2700 15000 9411	133551 52800 80751 18864 11018 50869 2400 48469 11633 36836 1350 15000 20486	154253 58175 96078 20750 12119 63209 - 63209 15170 48039 - - 48039	178200 63880 114320 22825 13331 78164 - 78164 18759 59405 - - 59405	205821 70265 135556 25108 14664 95784 - 95784 22988 72796 - - 72796

Теперь, имея, все необходимые данные мы можем учесть возможные риски при наших расчетах. Критический объём производства может быть рассчитан с использованием маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и переменными издержками. Расчёт показателей приведён в табл. 2.9.

Таблица 2.9

Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности

Показатели	Годы реализации проекта					Отклонение 5 года от 1 года
	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7
1.Выручка от продажи, тыс.руб.; 2.Пременные издержки, тыс.руб. 3.Маржинальный доход, тыс.руб.; 4.Удельный маржинальный доход; 5.Постоянные издержки, тыс.руб.; 6.Точка безубыточности, тыс.руб.; 7.Запас финансовой прочности, тыс.руб.	115632 47995 67637 0,585 27165 46441 +69191	133551 52800 80751 0,605 30983 51242 +82309	154253 58175 96078 0,623 32869 32771 +101482	178200 63880 114320 0,642 36156 56359 +121841	205821 70265 135556 0,659 39772 60338 +145433	+90189 +222270 +67919 +0,074 +12607 +13947 +76242

Таким образом, запас финансовой прочности решения (проекта) о переводе производства постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более чем вдвое.

Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений.

Еще один важный шаг – это определение нормы (ставки) дисконтирования, которую мы будем использовать при расчетах. Приемлемая норма доходности на капитал руководством НАО «Нест» установлена на уровне 12%. Но необходимо сделать поправку на риск, для решений подобного рода рекомендуется делать поправку на риск в размере 4%. Следовательно, при расчете используем норму (ставку) дисконтирования 16% (0,16).

Имеем:

NPV=24411+6396/(1+0,16)^/+35486+6396/(1+0,16)²+48039+6396/(1+0,16)³+59405+6396/(1+0,16)⁴+72796+6396/(1+0,16)⁵=30807/1,16+41882/1,346+54435/1,561+65801/1,811+79192/2,1-75250=26558+31116+34872+36334+37771-75250=+91341 тыс.руб.

Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0), даже с учетом возможного риска. При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет.

Следовательно, мы обосновали экономическую целесообразность принятия управленческого решения о переводе производства с Синопской набережной в Красное село.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии процесса разработки управленческого решения всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли. Начиная с Макса Вебера и по настоящее время, происходит наполнение и развитие методологии процесса разработки решения. Представители классической школы менеджмента определили порядок разделения административных задач при разработке управленческого решения. Советские ученые внесли свой вклад методами планирования и линейного программирования в развитие методологии. Особого внимания заслуживает кибернетический подход к разработке решений, известный как теория принятия решений. Очень интересен японский опыт групповых форм разработки решения. Усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Российские реформы и экономическое развитие последних лет также вызывают необходимость изучения зарубежного опыта, формирования современной отечественной методологической базы разработки управленческих решений.

Выполненная работа выявила основные методы разработки и выбора управленческих решений. Данные методы были применены к хозяйственной практике НАО «Нест» (были выбраны наиболее оптимальные варианты решения, обоснованы с экономической точки зрения), что доказало высокую степень применимости методологии принятия решений в современных условиях. В дальнейшем автор планирует продолжить исследования в данной области и расширить сферу научных изысканий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2015.

2. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: СпецЛит, 2017.

3. Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: Экономика, 2016.

4. Клепиков В.А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, №4, 2016. Стр. 85-89.

5. Коргова М.А., Борисова А.М. История менеджмента. – Ростов на Дону: СКАГС, 2017.

6. Кочемасова С.П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014.

7. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело,2013.

8. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014.

9. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2013.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2015.

11. Пригожин А.И. Технологии управления: социологический аспект. – СПб: Изд-во СПбШБ, 2016.

12. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методологические аспекты). – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015.

13. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015.

14. Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: Юнити, 2017.

15. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 2018.

16. http://www.dp.ru/

17. http://www.rosinvest.com/news/387634/1

1. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: СпецЛит, 2000. Стр. 135. ↑

2. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело, 1993. Стр. 52. ↑

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.; Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.; Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. и др. ↑

4. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. Стр. 14. ↑

5. Пригожин А.И. Технологии управления: социологический аспект. – СПб: Изд-во СПбШБ, 2006. Стр. 76. ↑

6. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 1999.; Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.; Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: Экономика, 1990 и др. ↑

7. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 1999. Стр. 95. ↑

8. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 1999. Стр. 115. ↑

9. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. Стр. 9. ↑

10. Менеджмент: учебник / Под ред. В. В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. Стр. 216. ↑

11. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. С. 188. ↑

12. Кочемасова С.П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.; Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: Юнити, 1997. ↑

13. Клепиков В.А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, №4, 2006. Стр. 87. ↑

14. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методологические аспекты). – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. Стр. 72. ↑

15. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. Стр. 17. ↑

16. Коргова М.А., Борисова А.М. История менеджмента. – Ростов на Дону: СКАГС, 2001. Стр. 74. ↑

17. http://www.dp.ru/ ↑

18. http://www.rosinvest.com/news/387634/1 ↑