Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях осуществления политических, экономических и административных реформ в России по укреплению вертикали власти, развитию инициативы на местах повышается потребность в повышении эффективности работы базиса всей системы — современного управления.

Решение возникающих управленческих проблем современной торговли всегда будет являться актуальной задачей как для федеральной, региональной и районной администраций, так и для членов местного сообщества. Все они заинтересованы в увеличении жизненного уровня и условий проживания населения, а также нацелены на успешное развитие торговых предприятий и организаций, осуществляющих свою деятельность на данной территории.

Эффективные решения - залог существования торгового предприятия. Они являются существенным элементам каждой из пяти функций управления. Поскольку управляющие среднего уровня обязаны, как правило, принимать решения, необходимые для успешной работы своих подразделений, то управляющий вскоре осознает значение решений и то, как трудно найти “правильное”.

Давайте сначала определим содержание управленческих решений. Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение - это “акт выработки окончательного понимания”. Применительно к управленческим решениям это означает “избрать определенный курс действий из возможных альтернатив”.

Человек, взрослея, не может не столкнутся на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность выбирать решения, это умение, развиваемое с опытом.

Детально процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений является частью каждодневной работы управляющего. Как говорит проф. Фрэнк Харрисон: “Принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, - эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги”.

Проф. Минцберга, определил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и осуществления решений. В области принятия решений Минцберг выделил 4-е рода руководителя - предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

Основным объектом представленной ниже работы является сотрудники ИП Назаров (Сеть магазинов фото товаров и фото услуг – «Коника»).

Предметом данной работы выступает система приятия решений предприятия и целенаправленная работа по её систематическому совершенствованию и развитию.

Основной целью данной работы является изучение процессов подготовки и принятия управленческих решений.

Основными задачами данной курсовой работы являются:

выявления понятия об современных моделях управленческих решений;
обоснование необходимости исследования системы управления как системы принятия решений;
приведение основных требований, предъявляемые к моделям управленческих решений;
исследование методологии управленческих решений;
анализ системы принятия решений в сети магазинов «Коника»;
совершенствование системы управления в сети магазинов «Коника»;
совершенствование технологии принятия управленческих решений в сети магазинов «Коника»;
принятие решений по конкретной проблеме.

В первой главе рассмотрены теоретические основы исследования управленческих решений на современном этапе. В частности, даны объект и субъект системы управления людьми.

Во второй главе поведены социологические исследования системы принятия решений в сети магазинов «Коника».

В третьей главе предложен ряд мероприятий по усовершенствованию технологии принятия и реализации управленческих решений в сети магазинов «Коника».

Теоретической и методологической базой исследования послужили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых и специалистов по теоретическим и практическим вопросам кадровой политики, становления и функционирования системы управления кадрами и оценки эффективности кадровой деятельности.

В качестве основных инструментов исследования использованы методы системно-структурного, системно-функционального, факторного и сравнительного анализов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Современные модели управленческих решений

Если при принятии управленческого решения всегда используют прогнозирование, то при использовании формальных методов прогнозирования используют прогнозные модели. При этом прогнозирование может рассматриваться как технологический процесс реорганизации ретроспективной информации об объекте и рыночной среде в вероятностную оценку желаемого результата деятельности объекта прогнозирования в будущем. При этом модели являются важнейшим инструментом прогнозирования. Как и к любому инструменту, используемому в технологическом процессе, к моделям предъявляются предопределенные требования. Получить инструмент желаемого качества можно при соблюдении определенных правил в процессе их образования. Для разработки этих правил полезно рассмотреть и изучить процесс разработки моделей, опыт, скопленный в процессе реального моделирования.

Модель - упрощенное представление объекта, используемое для прогнозирования возможных состояний объекта в будущем и(или) путей их достижения (5, c. 91).

В разных работах встречаются различные определения моделей и моделирования. Так, Р.А. Фатхутдинов дают следующее определение моделей:

Модель — условный образ объекта управления. Модели могут быть логическими, физическими, экономико-математическими (11, c. 158).

Моделирование логическое - обнаружение горизонтальных и вертикальных причинно-следственных связей между главными факторами, характеризующими экономические, управленческие, социальные или другие процессы, с целью воспроизведения процессов при прогнозировании, анализе и оценке параметров объектов.

Моделирование физическое — отображение объекта в несколько раз уменьшенных размерах с целью экспериментальной проверки параметров, процессов и взаимодействия элементов, экономии ресурсов и повышения качества управленческого решения (14, c. 471).

Моделирование экономико-математическое — отображение процессов математическими методами с целью экспериментальной проверки процессов, параметров и взаимодействия элементов объекта, экономии ресурсов и повышения качества и эффективности управленческого решения.

Согласно М Мескону «Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности» (16, c. 487).

При полном изучении крупных проблем, требующих решения, используются научные методы, такие как исследование операций, системный анализ. Их основу составляет математическое моделирование. Выше отмечалось, что сущность моделирования состоит в подборе математических алгоритмов, адекватно описывающих процессы, происходящие в действительности.

1.2. Основные требования, предъявляемые к моделям управленческих решений

Выше была описана технология создания моделей управленческих решений. В настоящем будут рассматриваться главные требования к самим моделям. Прежде чем использовать модели в процессе разработки управленческого решения, нужно проверить, отвечает ли она предъявляемым требованиям. К модели в теории управленческих решений предъявляют следующие требования:

1. Модель должна удовлетворять требованиям полноты, адаптивности, обеспечивать возможность включения достаточно широких изменений. Она должна позволять реализовывать те функции, которые присущи объекту управления фирмой. Кроме того, модель должна быть достаточно полной для обеспечения рассмотрения достаточно большого числа вариаций и требуемой точности моделирования.

2. Модель обязана быть достаточно абстрактной, чтобы допускать варьирование значительным числом переменных. Но в стремлении к абстрактности важно, чтобы не был утерян физический смысл и возможность оценки полученных решений и показателей.

3. Модель обязана удовлетворять требованиям и условиям, ограничивающим время решения задачи. При краткосрочном оперативном управлении возможное время решения определяется ритмом функционирования объекта при нештатных ситуациях. В случаях отсутствия одновременности с процессами внутри объекта возникает задача исключения чрезмерных затрат времени. Это особенно существенно при в цикле управления в реальном масштабе времени.

4. Модель обязана ориентироваться на реализацию с помощью существующих технических средств, то есть должна быть физически осуществима на уровне развития техники с учетом ограничения конкретного предприятия.

5. Модель обязана обеспечивать получение полезной информации об объекте управления в плане поставленной задачи исследования. В связи с тем, что в значительном большинстве случаев экономико-математические модели строятся с целью оптимизации моделируемых процессов, это требование можно понимать как требование оптимизации модели.

6. Модель должна строиться с использованием общепринятой терминологии.

7. Модель обязана предусматривать возможность проверки истинности соответствия ее оригиналу, то есть обеспечивать проверку адекватности - верификацию.

8. Модель обязана обладать свойством устойчивости по отношению к ошибкам в исходных данных (23, c. 189).

В противном случае, при несоответствии данных требований могут разрабатываться и организовываться управленческие решения с резким снижением результативности.

1.3. Проверка адекватности и верификация моделей

Для понижения затрат на диагностику проблем всегда существует соблазн использовать в процессе принятия решений более тривиальные модели. При этом бывает нужно проверить адекватность одной более простой модели к более многоаспектные модели (13, c. 198).

Для обеспечения точности и достоверности результатов необходима проверка адекватности или верификация модели. Верификация подвергается рассмотрению как часть управленческого решения.

Целью данной процедуры является установление идентичности в определенном смысле (по определенным качествам) модели и оригинала или двум моделям.

Оценка адекватности модели выполняется с использованием формальных статистических критериев, например статистической обследованием гипотез о принадлежности и оригинала, и модели к одному классу объектов. Однако такое обследование возможно при наличии надежных статистически оценок параметров как оригинала, так и модели. Если по каким-то причинам данные оценки отсутствуют и не могут быть получены, то с достаточной для практических целей точностью это делают сравнением некоторых свойств оригинала и модели. Вначале должна проверяться истинность реализуемых функций, затем истинность структуры, истинность достигаемых при этом значений параметров. Для этого необходимо помимо модели иметь функционирующий оригинал. То есть осуществлять так называемое сопровождающее моделирование (17, c. 192).

Верификация модели - определение функциональной полноты, точности и достоверности модели с использованием всей доступной информации в тех случаях, когда оценка адекватности по тем или иным причинам невозможна.

Наиболее часто используют следующие методы верификации.

Прямая верификация модели - верификация методом разработки модели того же объекта с использованием другого математического метода.

Косвенная верификация модели - верификация методом сопоставления результатов, полученных с использованием данной модели, с данными, полученными из иных источников.

Консеквентная верификация модели - верификация результатов моделирования методом аналитического или логического выведения прогноза из ранее полученных прогнозов.

Верификация модели оппонентом - верификация методом опровержения критических замечаний оппонента по прогнозу.

Верификация модели экспертом - верификация сопоставлением прогноза с мнением эксперта.

Инверсная верификация модели - верификация модели методом проверки адекватности прогнозной модели и объекта в ретроспективном периоде (26, c. 268).

При частичной целевой верификации может быть использовано следующее известное правило оценки непригодности модели и описания объекта: для проверки соответствия модели и объекта создают условные подмодели, эквивалентные полной модели в типовых для проектируемой системы ситуациях. Затем осуществляют сравнительное исследование подмодели и частной модели в этих ситуациях. Близость приобретенных результатов считается основанием для суждения о близости обеих моделей в остальных ситуациях. При структурной верификации должна производиться сопоставление структур без экспериментальной проверки и сопоставления в целом, эта процедура носит неформальный характер исследования (19, c. 114).

В целом верификация является достаточно творческой операцией. Она требует высокой математической культуры исполнителей. Расхода на верификацию увеличивают затраты на разработку моделей. Но если не произвести оценку адекватности и(или) верификацию моделей, то могут быть допущены серьезные ошибки. При этом ущерб в результате реализации неверного управленческого решения может превысить затраты времени и средств на верификацию в десятки и сотни раз.

1.4. Методология управленческих решений

Существует множество классификаций методов принятия решений, основанных на применении различных признаков.

Среди основных методов, составляющих методологию процесса разработки управленческих решений, следует особо выделить базовые группы (28, c. 265):

I. Экономико-математические методы.

1.1. Экономические методы.

1.1.1. Метод массового обслуживания. Основан на характеристике «поток работ - ресурсы», критерием может являться непрерывность и равномерность ресурсов.

1.1.2. Метод запасов: суть метода состоит в минимизации суммарных затрат на хранение материалов.

1.1.3. Метод замещения оборудования. Необходим для того, чтобы определять срок замены оборудования с учетом физического и морального износа при минимизации суммарных затрат на выполнение заданного объема работ.

1.2. Математические методы.

1.2.1. Метод анализа иерархий. Используется для оптимизации соподчиненные уровней управления в организации.

1.2.2. Метод теории ценности. Основан на использовании критерия максимальной полезности в рамках оценки результатов деятельности.

1.2.3. Метод теории нечетких множеств. Является основным в тех случаях, когда менеджер стремится максимизировать собственные аналитические способности в области принятия решений, которые слишком сложны для формального описания и анализа на компьютере.

2. Методы моделирования.

2.1. Методы, описывающие модели с помощью логических выражений.

2.2. Методы, описывающие модели графическими образами.

2.3. Методы, реализующие модели на компьютере.

3. Методы разработки решений в режиме «человек-машина». Основаны на многократном чередовании реализуемых человеком и выполняемых компьютером этапов, при этом осуществляется постепенная оптимизация решения с последовательным вводом факторов анализа, т. е. алгоритм решения устанавливается не заранее, а в процессе расчетов на компьютере.

4. Экспертные методы. Применяются при отсутствии норм и статистики, в условиях большой неопределенности при средне- и долгосрочном прогнозировании, в условиях дефицита времени, в экстремальных ситуациях. Например, метод экспертных оценок «Дельфи» - метод последовательного анкетирования мнений экспертов различных областей науки и техники. В эту группу также относят: метод коллективной генерации идей, метод эвристических экспертных оценок, метод программных экспертных оценок, метод экспертного суда.

5. Методы построения прогнозных графов, сценариев, древовидных решений - позволяют установить логическую последовательность событий, показать, как исходя из существующей ситуации может по этапам развертываться будущее состояние.

6. Матричный методы - методы прогнозирования, в которых задаются конечные цели и в процессе прогнозирования определяются пути и средства их достижения. Позволяют проводить сравнение различных направлений НИОКР по степени их важности, устанавливать взаимное влияние отдельных элементов.

7. Имитационные методы. Включают в себя имитацию профессиональной, коллективной деятельности: игровое проектирование, деловые игры, конкретные ситуации и их анализ, имитационные упражнения.

8. Аналитические методы,

8.1. Метод сравнения. Подразумевает оценку деятельности по отклонениям фактических (прогнозируемых) показателей от плановых (программных), выявляет причины и последствия.

8.2. Балансовый метод. Подразумевает анализ взаимосвязей между отдельными подсистемами (функциями) и обеспечение равновесия в системе.

8.3. Функционально-стоимостной метод. Подразумевает исследование операций, установление целесообразных функций, обеспечивающих повышение эффекта на единицу затрат в течение жизненного цикла проекта или продукции.

8.4. Метод элиминирования - приоритетное выделение одного фактора (его действия) на результирующие показатели производственно-хозяйственной деятельности при исключении других факторов.

8.5. Индексный метод. Рассматривает индексы как относительные показатели, которые применяются при исследовании сложных систем или явлений, отдельные элементы которых не поддаются измерениям.

8.6. Метод цепных подстановок - последовательная замена базисных значений факторов на фактические, что позволяет определить влияние каждого фактора на результат.

9. Методы SWOT-анализа - методы анализа сильных и слабых сторон организации, изучение среды, прогнозирование потенциальных угроз, разработка компенсационных мер, анализ стратегических и тактических возможностей, укрепление сильных сторон организации.

Знание основ методологии управленческих решений позволяет менеджеру в практической деятельности выбирать наиболее рациональные методы с целью комплексного анализа текущей ситуации и эффективных способов упреждения возникающих проблем (22, c. 161).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ИП НАЗАРОВ А.Г.

2.1. Организационно-правовая характеристика организации

В качестве основного объекта данной работы выступает предприятие розничной и мелко оптовой торговли, которое образовано в качестве частного предприятия, принадлежащего одному владельцу – Назарову А.Г. Предприятие действует на основании российского законодательства, различных нормативных и правовых документов, местных законодательных норм и нормативов, а также на основании внутренних нормативных документов и нормативных актов которые регулируют текущую оперативную деятельности нашего предприятия.

Наше предприятие организует свою деятельности на основании Устава предприятия, Свидетельства о государственной регистрации предпринимателя осуществляющего спою деятельность без образования юридического лица № 8085 выданного администрацией Орджоникидзевского района г. Уфа от 16 апреля 2000г., и Свидетельства о постановке на учёт в налоговом органе физического лица по месту жительства на территории Российской Федерации выданного в Государственной налоговой инспекции по Орджоникидзевскомы району № 5836.

В качестве основного предмета данной работы выступает изучение основных аспектов деятельности данного торгового предприятия на рынке фототоваров и фото услуг республике Башкортостан, организационные аспекты деятельности предприятия, анализ коммерческой деятельности данного частного предприятия и его методов торговли, а также изучение и анализ технологических особенностей и маркетинговых решений исследуемого предприятия.

ИП Назаров А.Г. создано в качестве предприятия принадлежащего одному владельцу, которое осуществляет свою деятельность без образования юридического лица.

Предприятие было образовано в 1999 году и на протяжении своей деятельности на рынке прошло несколько этапов в своей деятельности, в ходе которых менялись направления коммерческой деятельности, целевая направленности и ориентация, а также основные коммерческие аспекты деятельности данного предприятия.

Первоначально наше предприятие специализировалась на розничной торговле достаточно широким ассортиментом фото товаров потребительского назначения. По сути, это был начальный этап деятельности предприятия в ходе, которого происходило накопление капитала и ориентация управленческого персонала на рынке в отношении выбора наиболее перспективного и предпочитаемого направления деятельности и коммерческой направленности деятельности предприятия.

В ходе второго этапа коммерческой деятельности предприятие расширило свою деятельность за счёт оказания услуг по проявке плёнки и производству фотографий. Это объясняется, прежде всего, тем фактом, что в период с 2000 по 2001 гг. резко обострилась конкуренция на рынке среди розненных торговых предприятий с одной стороны, а с другой стороны большинство оптовых торговых предприятий чётко определили основные направления своей деятельности и стали специализироваться только на конкретной товарной группе. В результате этого они смогли с одной стороны значительно расширить спой ассортимент фототоваров, а с другой выросли в размерах, что значительно затруднили возможности нашего предприятия конкурировать ними на рынке.

Таким образом, наше предприятие по своему типу может быть отнесено к розничному предприятию, специализирующемуся на торговой деятельности по продаже фототоваров и оказанию фото услуг, которое осуществляет полный комплекс закупочно-сбытовых операций с переходом права собственности на товар.

В соответствии с этим основным направлением деятельности нашего предприятия и в соответствии с внутренними нормативными документами можно выделить следующие основные цели и задачи нашего предприятия:

Оценка потребностей и спроса со стороны потребителей на товары и услуги фирмы на рынке.

Осуществление деятельности, связанной с преобразованием производственного ассортимента в торговый.

Накопление и хранение товаров потребительского назначения для бесперебойной их поставки потребителям в соответствии с их запросами и потребностями.

Организация деятельности по доставке товаров потребителям и организация погрузочно-разгрузочных работ и транспортных операций.

Предоставление товарных кредитов покупателям, с которыми установлены долгосрочные партнёрские отношения.

Информирование и консультирование покупателей в процессе совершения ими выбора товаров и т.п.

2.2. Анализ перечня управленческих решений в магазинах «Коника»

Для того, чтобы изучить управленческие решения которые реализуются на предприятии необходимо провести опрос сотрудников данного предприятия. В опросе принимало участие 30 работников предприятия. Опрос проводился с 10.03.08 по 20.04.08. Результаты опороса приведены ниже.

На предприятии преимущественно работают женщины. Их доля составляет 80 % от персонала. В тоже время 20% мужчин в основном относятся в управленческому персоналу.

Рис 2.2. Ваш пол.

Положительной тенденцией на предприятии является то, что 33,3 % работников относятся к средней возрастной категории, которая является наиболее трудоспособной и квалифицированной. Возраст 33% сотрудников составляет до 30 лет.

Рис. 2.3. Ваш возраст.

Положительным моментов в работе предприятия является и то, что 66,6 % сотрудников имеют трудовой стаж от 2 до 10 лет и являются достаточно квалифицированным персоналом.

Рис. 2.4. Стаж работы.

Заслуживает внимания и тот факт, что в основном в опросе участвовали специалисты аппарата управления (40%) которые доминируют на предприятии и наиболее активно участвуют в подготовки управленческих решений. Значительная доля принадлежит руководителям среднего и низшего звена (26 и 13 % соответственно) в чьи обязанности входит детализация решений высшего звена для конкретных исполнителей

Рис. 2.5. Должность.

Основная доля опрошенных имеет высшее экономическое образование (60%) и хорошо знакомы с экономическими и математическими методами приятия управленческих решений. Особо следует подчеркнуть, что все опрошенные имеют высшее образование, и как минимум одно средне специальное.

Рис 2.6. Образование.

Как показали ответы на вопрос «Участвуете ли вы обычно в принятии решений» 73% постоянно участвуют в принятии тех или иных управленческих решений, и только 17 % респондентов или не принимают в этом участие, или принимают очень редко.

Рис. 2.7. Участвуете ли вы обычно в принятии решений.

Изучение вопросов 9,10,11 (Рис. 7,8,9) позволило сформировать перечень вопросов в различных функциональных областях, в принятии которых принимают участье респонденты.

Рис. 2.8. Какие решения в подсистеме «Маркетинг» вы обычно принимаете:

Рис. 2.9. Какие решения в подсистеме «Персонал» вы обычно принимаете:

Рис. 2.10. Какие решения в подсистеме «Производство» вы обычно принимаете:

Заслуживает внимание и то, что в постановке целей для предприятия принимают участие только 20% респондентов, в то время как в конкретизации решений принимают участие 83 % опрошенных.

Рис. 2.11. В каких процедурах, связанных с непосредственной управленческой деятельностью вы принимаете участие:

Рис. 2.12. В каких процедурах, связанных с непосредственной функциональной деятельностью вы принимаете участие

На ход принятия решений огромное влияние оказывают тип управленческого решения. При этом общие решения принимают 67% респондентов. Частные решения принимают 23% опрошенных (Рис 2.13).

Рис. 2.13. Степень охвата системы решений

По длительности действия решения принимаемые в организации обычно носят стратегический характер в 20% случаев, что типично для данной категории решений. В основном работники предприятия принимают тактические решения (80%) со сроком действия дл 1 года.

Рис. 2.14. Время действия решений.

При принятии решений работники обычно ориентируетесь на решения, основанное на суждениях в 43% случаев. Рациональные решения принимаются в 33%, а решения основанные на интуиции в 23%. Такая структура принятия решения является на мой взгляд оптимальной и наиболее действенной для предприятия.

Рис 2.15. При принятии решений вы обычно ориентируетесь на

Все решения которые принимаются в ИП Назаров можно разделить на программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения в области торгово- технологического процесса и обслуживания покупателей в ИП Назаров. По данным наблюдений в ИП Назаров, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, которые принимается в ИП Назаров, в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции. Эти решения в основном принимаются на нашем предприятии на уровне высшего руководства

К сожалению, в ЧП Назаров служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.

Практическое использование технологии принятия управленческого решения я хотел бы рассмотреть на примере сети торговых точек «Коника».

2.3. Система принятия решений в организации

В настоящее время с сети магазинов «Коника» применяется розничная торговля фототоварами и оказание фото услуг, основанных на методе торговли «через прилавок обслуживания».

В магазинах «Коника» оказывается ряд дополнительных услуг покупателям. Это осуществляется в рамках товарной политики, и могут быть разделены на три группы:

Услуги, оказываемые в процессе покупке:

консультации специалистов в магазине;
демонстрация функциональных особенностей новых моделей товаров;
продление часов торговли магазинов в праздничные и предпраздничные дни и т.п.

Услуги, осуществляемые в процессе послепродажного обслуживания:

обучение правилам пользования покупателей технически сложными товарами;
замена товаров в течении гарантийного срока,;
осуществление ремонта и технического обслуживания фотоаппаратов;
Бесплатная печать первой пленки, сделанной на новом фотоаппарате;
замена элементов питания и т.п.

Услуги, не связанные с продажей конкретных товаров:

организация мест стоянки автомобилей;
организация торговли различными элементами питания т.п.

Основная коммерческая работа предприятия сконцентрирована в центральном складе и осуществляется непрерывно и последовательно. Основными целями этой деятельности является обеспечение сбыта (оптового и розничного) производимыми фото услугами, а также коммерческая работа по снабжению розничной торговой сети необходимыми для них товарами.

Коммерческая деятельность предприятия осуществляется на всех уровнях управления и имеет четкую специализацию в зависимости от занимаемой должности.

Коммерческая работа по закупкам товаров и комплектующих на внешнем ранке осуществляется также генеральным директором. Он лично заключает все контракты на поставку товаров (в основном дорогие фотоаппараты) для розничной сети.

В этой деятельности генеральный директор прибегает к помощи бухгалтера и работников центрального склада, которые лично занимаются всей деятельностью по осуществлению текущих коммерческих операций (который занимается техническим оформлением сделки), осуществляет документооборот и осуществляет таможенное оформление поставляемых и закупаемых товаров.

Основой коммерческой работы нашего предприятия через оптовую и розничную сеть по сбыту продукции являются исследования товарного рынка. Изучение рынка способствует снижению коммерческого риска, связанного с принятием решения по производству продукции и выбору каналов продвижения товаров на рынок.

Схема принятия решений в коммерческом отделе нашего предприятия может быть рассмотрены на 4 уровнях.

Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. В основном эти решения касаются закупок товара по предварительным заказам, возобновления запасов товара в торговом зале ИП Назаров.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. В основном эти решения используются на уровне менеджеров по закупкам и товароведов, которые в ценовом диапазоне определяют направления поиска поставщиков по каждой товарной группе

Третий уровень - адаптационные решения. Эти решения принимает в основном руководство отдела ИП Назаров. К этим решениям могут быть отнесены вопросу связанные с нарушением работы отдела, изменением запросов покупателей, что вынуждает руководство предпринимать шаги по формированию нового ассортимента товаров и т.п.

ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ И РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

3.1. Принятие управленческого решения в условиях неопределённости спроса на фототехнику и фото услуги

При принятии решений в ситуации отсутствия информации о вероятности появления тех или иных событий используются критерии и правила: максимин – выбор альтернативы из всех худших значений; максимакс (максимум из максимума) – выбор альтернативных решений с лучшим значением; минимакс (минимизация сожалений по поводу упущенной прибыли) и правило Гурвица (правила оптимизма-пессимизма).

Изучим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на фототехнику и фото услуги. В условиях неопределённости директору рассматриваемого предприятия необходимо принять решение по выпуску в продажу новой фототехники и фото услуг из нескольких альтернатив.

Возможны следующие варианты решений:

а1: Продолжать реализовывать фототехнику и фото услуги, соответствующую по качеству и количеству прежним выпускам.

а2: Добиться снижения цены путём снижения издержек на данные товары изделие и увеличить объём оказания услуг продукции на 10%.

а3: Улучшать качество фототехники и фото услуг и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма услуг на 15%.

В таблице 3.1. приведены прогнозируемые показатели прибыли (в т.р. в день) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данную продукцию.

Таблица 3.1.

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий
а1	4000	7000	10000
а2	6000	8000	9500
а3	5000	9000	12000

Проведём выбор необходимое решение, используя критерии и правила принятия управленческих решений в условиях неопределённости.

По правилу максимин (критерий Ваальда) из данных альтернатив проведём выбор той, которая при самом неблагоприятном состоянии спроса имеет наибольшее значение дохода. С этой целью в каждой сточке матрицы фиксируем альтернативы с самым маленьким значением дохода, и из отмеченных минимальных выбираем максимальное. Результаты расчётов представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	4000	7000	10000	4000
а2	6000	8000	9500	6000*
а3	5000	9000	12000	5000

Максимумом минимальных значений является значение дохода для альтернативы а2. Следовательно, руководствуясь правилом Ваальда, следует принять вторую альтернативу решения.

В соответствии с правилом максимакс проводим выбор альтернатива с наивысшим достижимым значением дохода. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них. Данные расчётов представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	4000	7000	10000	10000
а2	6000	8000	9500	9500
а3	5000	9000	12000	12000*

Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу принятия решения.

В отличие от максимина минимакс (критерий Севиджа) сориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.

Расчёт минимакса совершается в четыре этапа:

разыскивает лучший результат каждой графы в отдельности;
определяется аномалия от лучшего результата каждой отдельной графы;
для каждой строчки матрицы сожалений находится максимальное значение;
выбирается решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Результат расчётов представлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4.

Альтернатива/Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	2000	2000	2000	2000
а2	0	1000	2500	2500
а3	1000	0	0	1000*

В данном случае следует выбрать третью альтернативу.

На основании правила Гурвица, которое называют также правилом оптимизма-пессимизма, наилучшую альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма α. Учитывая степень риска, целесообразно задавать α=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Расчётные данные представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5.

Альтернатива /Спрос	Низкий	Средний	Высокий	(1-0,3)miniП	0,3maxiП	(1-0,3)miniП +0,3maxiП
а1	4000	7000	10000	2800	3000	5800
а2	6000	8000	9500	4200	2850	7050
а3	5000	9000	12000	3500	3600	7100*

В соответствии с критерием Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при α=0,3. Самый большой значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3..

На основе проведённых расчётов директор предприятия «Коника» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее эффективной и выгодной в данных условиях. Следовательно, сети магазинов «Коника» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество фототехники и фото услуг и сервисного обслуживания при снижении объёма продаж на 15%.

3.2. Совершенствование действующей схемы принятия решений

Для того, чтобы значительно повысить эффективность функционирования предприятия, необходимо предпринять ряд шагов направленных на принятие ряда решений по наиболее актуальным проблем нашего предприятия. Для этого целесообразно воспользоваться технологией решения проблем которая состоит из раба последовательных этапов.

Постановка проблемы

1.1. Осознание возникновения новой ситуации

В последнее время на нашем предприятии выросло число недовольных клиентов, которых не устаревает качество выполненных фоторабот которые осуществляет наше предприятие.

Достаточно большое количество жалоб поступает на то, что в магазинах проявляют не те фотографии которые заказывают покупатели, или в ходе проявки происходит порча исходного материала.

1.2. Проявление проблемы

Даная проблема прежде всего связана с качеством выполняемых должностных обязанностей различными работниками нашего предприятия. Причём следует особо отметить что наблюдается снижение должностной дисциплины как среди торгового, так и среди производственного персонала. Сложившаяся тенденция может быть объяснена прежде всего тем, что в ходе выполнения работ происходит нарушение технологического прочеса изготовления фотографий, или должностные работники выполняют свои обязанности не надлежащим образом.

В работе торгового персонала причина неправильного приёма заказов на изготовления фотографий может быть объяснена следующими причинами:

1. Невнимательность.

2. небрежное отношение к своей работе.

3. Недостаточный уровень квалификации, что не позволяет им выполнять свои обязанности надлежащим образом.

1.3. Сбор необходимой информации

В настоящее время на предприятии работают девяносто восемь человек. Следует отметить, что большинство данных работников относятся к категории торгового персонала. На их долю приходится около 60 человек, которые работают в 17 торговых точках и магазинах, расположенных на территории города Уфы и в трех торговых точках, которые располагаются в Белорецке и Битске.

27 сотрудников предприятия являются работниками 5 специализированных лабораторий, которые осуществляют проявку пленки и печать фотографий.

Самый малочисленный по составу является категория обслуживающего персонала. Вместе с директором их общее число составляет 11 человек. В основном это сотрудники бухгалтерского отдела, центрального склада, а также технический персонал (экспедиторы, водители, грузчики и т. п.).

Следует отметить тот факт, что торговый персонал предприятия обладает сравнительно не высоким уровнем подготовки и квалификации. Это объясняется несколькими факторами.

Во-первых, 20 % торговых работников имеют специализированное торговое образование (11 % - средне-техническое образование, 6 % - средне- специальное образование, 3 % - высшее торговое образование). Общий процент торговых работников с высшим образованием составляет 15 % (в основном это руководящий персонал низшего звена.).

1.4. Описание конкретной ситуации

Как следует из собранной информации причина сложившейся ситуации кроется не столько в низкой квалификации работников, сколько низкой трудовой дисциплине которая выражается в невыполнении работниками своих прямых обязанностей.

В этих условиях особое значение приобретает изучение основных переменных факторов рамках которых будет приниматься решение.

2. Разработка вариантов решения

2.1. Определение стандартов и ограничений

Поскольку данное решение подпадает в рамки правового решения, с использованием методов организационно-распорядительного воздействия, то и ограничения должны носить соответствующий характер. Основными ограничениям в данном случае являются:

Решения должно быть социально приемлемо и не нарушать сложившуюся систему в коллективе.
Решения должно быть законно, с точки зрения трудового кодекса и не нарушать права работников.
Решения должно приниматься в рамках «Правового поля» и не нарушать права работников
Решения должно быть направлено на приведение трудовой дисциплины в соответствии с должностными обязанностями каждого работника.
Меры экономического наказания должны распространяться на не более 40 % от оклада работника.

2.2. Сбор информации касающейся ожидаемого результата

Для того чтобы решение было эффективным необходимо предусмотреть систему сбора информации о результатах его выполнения. Основными источниками информации в нашем случае должны стать:

Журнал регистрации предложений и пожеланий в которым регистрируются данные о жалобах покупателях в отношении как качества обслуживания, так и качество работ.
Еженедельные отчеты зав отделов и руководителей лабораторий о качестве работ торгового и производственного персонала.
Данные бухгалтерии о количестве брака и и денежных возвратов из касс в торговых залов.

2.3. Формулировка альтернативных решений

Для того чтобы охватить весь возможный сектор варианта решения данной проблемы, необходимо предложить как минимум 5 альтернатив.

Разработать дополнительные должностные обязанности, квалификационные требования и правила работы для каждой должности связанной с обслуживанием покупателей и изготовлением фотографий.
Ввести систему штрафных санкций (от 5 до 40%), которая будет применяться в зависимости от конкретного нарушения.
В случае неоднократного нарушения трудовой дисциплины использовать замечания выговоры и увольнения сотрудников.
Проводить систематические беседы с сотрудниками на предмет необходимости высокого качества обслуживания покупателей в деятельности магазина.
Организовать в магазинах «кружки качества», в которых будут обсуждаться вопросы, связанные с повышением качества услуг.

3. Выбор решения

3.1. Определить критерии выбора

Основными критериями выбора решения будут являться:

Экономический – решение должно дать быстрый экономический эффект, выражающиеся в снижении издержек.
Финансовый – на реализацию решения должно быть потрачено не более пяти тыс. рублей.
Психологический – решение должно учитывать менталитет отечественных работников.
Психологический – решение не должно вызывать бурный протест со стороны исполнителя.
Педагогический - решение должно носить воспитательный характер.
Этический – соответствие решения нормам морали.
Правовой – законность данного решения.

3.2. Выбор оптимального решения

На основании данных критериев приведем оценку каждой из пяти альтернатив, после чего сделаем окончательный выбор.

Таблица 3.4

Матрица выбора решений

Вариант	Название	Критерии
Вариант	Название	К1	К2	К3	К4	К5	К6	К7
1	Разработать дополнительные должностные обязанности		+	+	+	+		+
2	Ввести систему штрафных санкций (от 5 до 40%), которая будет применяться в зависимости от конкретного нарушения.	+	+	+		+		+
3	В случае неоднократного нарушения трудовой дисциплины использовать замечания выговоры и увольнения сотрудников.	+	+		+	+		+
4	Проводить систематические беседы с сотрудниками	+	+	+		+	+	+
5	Организовать в магазинах «кружки качества»		+		+		+	+

Таким образом три альтернативы набрали одинаковое количество баллов, поэтому данные решения должны быть реализованы в комплексе, что повысит эффективность каждого из отдельных решений.

3.3. Конкретизация решения

Для того чтобы решение было выполнено необходимо:

Обязать каждого из линейных руководителей в течении одного часа в неделю производить разбор, каждого случая брака или жалобы покупателей с выяснением причин и возможных действий по его недопущению.
Поручить работникам кадровых служб разработать должностные обязанности инструкции и правила работы для каждой должности, в организации уделив особое внимание при этом должностным обязанностям и ответственности работников.
Поручить зам директору и главному бухгалтеру разработать и утвердить систему штрафных санкций и поощрений работников за нарушение и достижение в работе.

Каждое из этих действий должно быть оформлено в виде приказа или распоряжения, с указанием конкретных сроков исполнения, лиц которым поручено выполнение данного решения и работников, которые будут контролировать его выполнение.

4. Организация выполнения

4.1. Планирование реализации решения

Данное решение должно быть реализовано в течении одного месяца, с момента его принятия.

В течение двух месяцев необходимо еженедельно отчитываться о ходе его выполнения и отслеживать динамику снижения брака и жалоб покупателей.

4.2. Организация работ в соответствии с планом

Основным должностным лицом, которому надлежит организовывать выполнение данного решения будет являться заместитель директора и начальник коммерческого отдела.

4.3. Координация работ

Все работы по выполнению данного решения будут координироваться заместителем директора, который будет привлекать к этой деятельности главного бухгалтера в функции которого будет входить финансовый контроль за ходом выполнения решений.

4.4. Мотивация персонала

Для того чтобы выполнить данное решение необходимо, разработать систему поощрения и наказаний, который будет стимулировать исполнителей. Эта система может иметь следующий вид (Табл. 3.5).

Таблица 3.5

Сравнительная оценка двух подходов к стимулированию торгового персонала магазинов «Коника»

№ п/п	Положительное стимулирование		Отрицательное стимулирование
№ п/п	показатель оценки	размер поощрения, руб.	показатель оценки	размер штрафа, руб.
1	Отсутствие претензий на качество обслуживания	200	Наличие претензий на качество обслуживания	800
2	Отсутствие нарушений правил торговли	200	Наличие нарушений правил торговли	600
3	Отсутствие нарушений правил внутреннего распорядка	100	Наличие нарушений правил внутреннего распорядка	500
4	Соответствующее санитарное состояние рабочего места	100	Брак в изготовление пленки и фотографии	20 за каждый случай
5	Соответствующий внешний вид	50	Несоответствующий внешний вид	50
	Базовые выплаты	650		1970
	Максимальный размер поощрения	50	Максимальный размер штрафа	1970 и более, в зависимости от количества брака
	Фактические выплаты при полном соблюдении установленных требований	650		20

4.5. Контроль хода реализации плана

Контроль за ходом выполнения решений должен быть возложен лично на директора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Модель - упрощенное представление объекта, используемое для прогнозирования возможных состояний объекта в будущем и(или) путей их достижения

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.

Для повышения качества и эффективности стратегических решений рекомендуется применять 20 научных подходов: системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий, деловой.

По результатам проведенной выше работы можно сделать ряд выводов:

1) ИП Назаров является одним из крупнейших торговых предприятий города, которое осуществляет различные направления оптовой и розничной торговой деятельности.

2) В магазине применяются прогрессивные методы продажи товаров (самообслуживание, продажи со свободным доступом к товарам). В магазине используются новейшие торговые оборудования и технологически чистые средства производства (компьютеризированные кассы, компьютерные терминалы, электронные системы обработки информации и контроля за движением товаров, электронные системы контроля за покупателями и т.п.)

Все это в совокупности позволяет обеспечить высокие товарообороты и высокую рентабельность осуществления основных торговых процессов.

3) Существенным недостатком коммерческой деятельности предприятия является отсутствие формальной лексики, философии и системы стратегических целей, а также конкурентных стратегий и стратегий роста.

4) Система управления предприятием осуществляется в рамках классической линейно – функциональной структуры, которая в принципе доказала свою целесообразность и позволяет руководству осуществлять в целом эффективное управление.

5) Деятельность большинства функциональных подразделений и должностей регулируется в рамках должностных погашений и должностных инструкций.

6) В системе управления персоналом предприятия основное внимание уделяется методам административно – распорядительного воздействия. Значительное внимание уделяется также и методам экономического характера, в то время как социально – психологические методы целенаправленно практически не применяются.

7) В магазине недостаточное внимание уделяется кадровому планированию работы с персоналом. По сути разрабатываются только оперативные планы, которые однако не носят системного характера и строятся на неполной информации. В совокупности это значительно снижает их эффективность.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аунапу Ф. Ф. Научные основы принятия решений в управлении производством. - М.: Экономика, 2014.
Бешелев С.Д., Пигалов Ф.Г. Экспертные оценки в принятии управленческих решений. – М.: Экономика,2017.
Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2016.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,2016.
Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 2000.
Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 2016.
Доусон Р. Уверенно принимать решения. /Пер. с анг.: -М.: ЮНИТИ, 2016.
Екатеринославский Ю. Ю. Управленческие ситуации (анализ и решения). - М.: Экономика, 2018.
Карданская Н. Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец. и направлениям. - М.: Рус. Деловая литература., 2018.- 288 с.
Кирюшин С.А. Разработка управленческого решения. Н. Новгород: НКИ, 2002.
Кхол Йозеф. Эффективность управленческих решений. /Пер. с чеш.: - М.: Прогресс, 2015.
Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 2017.
Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник / Ассоц. авт. и изд. «Тондем». - М.: ЭКМОС, 2008. - 246 с.
Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 2012.
Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 2017.
Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - 343 с.
Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2016.
Радугин А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А. А. Радугина. - М.: Центр, 2017. - 432.: ил.
Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2011.
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2000.
Русинов Ф. М., Разу М. Л. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу; Рос. экон. акад. имени Г. В. Плеханова. Гос ун-т управления. Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2000. - 502 с.
Тригубенко В. В. Исследование операций и управление. - М.: Знание, 2006.
Трухаев Р. И. Модели принятия решений в условиях неопределенности. - М.: Наука, 2001.
Уткин Э. А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2006.
Фадхатдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник для вузов. – М.: Бизнес школа «Интел синдез», 2008.
Цыгичко В. Н. Руководителю - о принятии решений. - М.: Инфра-М,2006.
Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 2008.
Шишкин А.К., Микрюков В. А., Дышкант И.Т. Учет, анализ и аудит па предприятии: Учеб. пособие для вузов. - М.: Аудит,ЮНИТИ, 2006. - 496с.
Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004.
Юкаев В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. М.: Издательский дом Дашков, 2007.

Приложение 1

Директор предприятия

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Отделение в Битске

Отделение в Белорецке

Отделение в Уфе

Центральный склад

Торговые точки (1 точка)

Торговые точки (2 точка) в которых работает по 5 человек

Торговые точки (17 точек) в которых работает по 2 - 5 человек

Фотолаборатория (5 человек)

4 фотолаборатории (3 -4 человека в каждой)

Линейные полномочная

Функциональные полномочия

Полномочия по снабжению и определению

ассортимента подразделения

Полномочия по определению товарной политики

Рис 2.1. Организационная схема управления предприятием